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Organiser la Contribution de lEntreprise au Dveloppement Durable

Octobre 2005

Avant-propos

AVANT-PROPOS
Il est devenu aujourdhui inconcevable de penser croissance de lactivit industrielle sans y associer la notion de Dveloppement durable : juste quilibre entre la viabilit conomique de lentreprise, le dveloppement social et le respect de lenvironnement. Dsormais, le Dveloppement durable fait partie intgrante des politiques des entreprises franaises et europennes car il est lexpression de leur responsabilit industrielle et sociale. Lappropriation de cette nouvelle fonction sest traduite par la cration de nouvelles structures ddies, louverture dun dialogue lchelle europenne et la cration dun rseau dentreprises mobilises pour grer au mieux laprs Kyoto 2012 . La tche vaste et difficile, procde dun apprentissage permanent dj porteur de progrs visibles. Il est utile de faire la synthse des mthodes employes, de les structurer, de les rendre cohrentes et de formuler des perspectives. Ce dossier est un rapport dtape pour certains, un guide pour dautres - tous la recherche dune meilleure contribution aux trois piliers du Dveloppement durable : la croissance, la protection de lenvironnement et notre responsabilit sociale. Jean-Yves GILET Prsident dEpE

Cre en 1992, lAssociation Franaise des Entreprises pour lEnvironnement, EpE, regroupe une quarantaine de grandes entreprises qui veulent mieux prendre en compte l'environnement dans leurs dcisions stratgiques et dans leur gestion courante, et progresser dans le sens du Dveloppement durable. Ses membres appartiennent des secteurs trs varis : acier, aluminium, automobile, chimie, ciment, nergie, gaz industriels, travaux publics, verre, mais aussi assurance, banque, services de transport, de traitement de leau ou des dchets. (pour en savoir plus : www.epe-asso.org)

Table des matires

Avant-propos .............................................................................................................................................................................................................2 Table des matires..................................................................................................................................................................................................3 Terminologie..............................................................................................................................................................................................................5 Introduction ...............................................................................................................................................................................................................6 CHAPITRE 1 : Le dialogue avec les parties prenantes ...................................................................................................................7
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Contexte : le dveloppement des relations avec les parties prenantes .........................................7 Qui sont les parties prenantes de lentreprise ?......................................................................................7 Que tirer du dialogue avec les parties prenantes de lentreprise ? ................................................8 Les diffrents types de dialogue ........................................................................................................................8 Quelles tches doit remplir la fonction Dveloppement durable en matire de dialogue avec les parties prenantes ?....................................................................................................11 1.6 Cls du succs du dialogue avec les parties prenantes ? ...................................................................12

CHAPITRE 2 : Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable


2.1 2.2 2.3
.....................................13

Phase 1 - Ralisation du diagnostic ..........................................................................................................13 Phase 2 - Dfinition de la politique de Dveloppement durable de lentreprise .............16 Cls du succs de la phase de diagnostic et de dfinition de la politique .............................18

CHAPITRE 3 : Le dploiement de la politique de dveloppement durable dans lentreprise....................19


3.1 3.2 3.3 3.4 De lcoute des parties prenantes au dploiement de la politique .............................................19 Phase 1 - Lancement de la dmarche de Dveloppement durable ...........................................19 Phase 2 - Mise en uvre oprationnelle de la politique de Dveloppement durable ..22 Cls du succs du dploiement de la politique .....................................................................................23

CHAPITRE 4 : Contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable


4.1 4.2 4.3 4.4
...........................................25

Objectifs .....................................................................................................................................................................25 Les outils de reporting ....................................................................................................................................25 Les indicateurs .......................................................................................................................................................26 Cls du succs du contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable ...27

Table des matires (suite)

CHAPITRE 5 : Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats .....................................................28


5.1 5.2 5.3 5.4 Importance du Dveloppement durable dans les processus dachats et questions poses par son intgration .....................................................................................................28 Bnfices attendus de lintgration du Dveloppement durable dans la fonction achats ..................................................................................................................................28 Mise en uvre du Dveloppement durable dans le processus dachat .................................29 Les outils au service des achats responsables ........................................................................................30

CHAPITRE 6 : Deuxieme exemple : Dveloppement durable et marketing


6.1
.........................................................33

Contexte et questions poses par lintgration du Dveloppement durable dans le marketing de lentreprise ...............................................................................................................33 6.2 Intgration du Dveloppement durable dans les processus marketing ....................................31

CHAPITRE 7 : Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable.....................................36


7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Avertissement .........................................................................................................................................................36 Transversalit et chelle de temps des enjeux de la fonction du Dveloppement durable ...........................................................................................................................36 Principales tches de la fonction du Dveloppement durable .....................................................36 Les savoir-faire souhaitables de la fonction Dveloppement durable .....................................38 Les facteurs dterminants de la structure de la fonction du Dveloppement durable .38 Quelques exemples dorganisation de la fonction du Dveloppement durable ...............39 Synthse dun sondage effectu auprs dentreprises sur leur organisation de la fonction du Dveloppement durable ...........................................................................................40

CONCLUSION..............................................................................................................42 Remerciements.......................................................................................................................................................................................................43

Terminologie
TERMINOLOGIE
Dans sa dfinition la plus rpandue, le Dveloppement durable est celui qui satisfait les besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures satisfaire les leurs . Il implique tous les acteurs de la socit, citoyens, consommateurs, Etat, ONG, et bien sr entreprises, pour ne citer queux. A lintrieur de lentreprise, le concept a reu des appellations multiples, surtout en langue anglaise : Sustainable development, Sustainability, Corporate social responsibility, Corporate citizenship, Triple bottom line, Accountability, etc. Leur nombre atteste la complexit du sujet et le flou de la pense. En franais, deux termes sont le plus souvent utiliss : Dveloppement durable et Responsabilit sociale (parfois qualifie de socitale) de lentreprise . Le choix nest pas ais. Le terme Dveloppement durable a lavantage de se rfrer au dveloppement, objectif essentiel de lentreprise, et de lui adjoindre le qualificatif de durable, qui implique un choix dans la faon de progresser, au demeurant profitable aussi bien la socit dans son ensemble qu lentreprise ; il a linconvnient dutiliser le mme terme pour la socit dans son ensemble et pour lentreprise : mais nest-ce pas prcisment lobjectif qualitatif poursuivi ? Le terme Responsabilit sociale (ou socitale) de lentreprise (RSE) a lavantage dtre ddi lentreprise ; il a linconvnient de ne pas se rfrer au dveloppement et de dissocier celui-ci de la responsabilit sociale ou socitale de lentreprise, par ailleurs indniable : cette responsabilit risquerait alors, par cette dissociation, dapparatre comme un simple garde-fou, alors quelle doit tre intgre au dveloppement de lentreprise et le rendre ainsi durable. Le choix du terme peut dpendre aussi de celui qui lemploie. Sous cet angle, il nest pas anormal ni illgitime que les ONG prfrent le terme responsabilit sociale , pour rappeler lentreprise sa responsabilit sociale. A linverse, il nest pas non plus anormal ni illgitime que beaucoup dentreprises utilisent plutt le terme de Dveloppement durable , pour marquer leur objectif de dveloppement et de participation au dveloppement, tous deux durables. EpE tant une association dentreprises, nous utiliserons le terme Dveloppement durable, sans mconnatre quil attribue aux entreprises une responsabilit sociale largie.

Introduction
INTRODUCTION
En regard de laccroissement et de la maturation des attentes de la socit civile, la dmarche de Dveloppement durable a connu, ces dernires annes, un dveloppement considrable dans son contenu comme dans sa forme ; afin de rpondre cette demande, les entreprises doivent sorganiser pour inscrire durablement cette dmarche dans leur dynamique de groupe. Les membres dEpE ont donc souhait runir un groupe de travail sur le thme de lOrganisation du Dveloppement durable en entreprise ; ce groupe sest retrouv sept fois entre novembre 2004 et avril 2005. Les sessions ont successivement abord les points suivants : Comment dialoguer avec les parties prenantes ? Comment en dduire un diagnostic de lentreprise, puis une politique de Dveloppement durable ? Comment dployer cette politique travers le groupe ? Comment en assurer un contrle et un reporting, dans une perspective damlioration continue ? Quels sont les impacts dune dmarche de Dveloppement durable sur la fonction Achats de lentreprise ? Sur la fonction Marketing ? Comment la fonction Dveloppement durable peut-elle tre structure pour mener bien cette dmarche ? La dmarche de Dveloppement durable est spcifique chaque entreprise, en fonction de lactivit, de limplantation, de lhistoire, des valeurs de celle-ci. Il ne peut y avoir en la matire dorganisation unique optimale ; aussi, les organisations ou processus prsents dans ce document nont pas valeur dexemples quil conviendrait dadopter et nont que la prtention dillustrer les changes du groupe de travail. Nous esprons que le lecteur considrera ce document avec le souci de pragmatisme et defficacit qui doivent caractriser une dmarche de Dveloppement durable. Nous souhaitons que les entreprises en train de parfaire leur organisation y trouvent quelques ides utiles et que celles qui ont dj dpass ce stade, en retirent quelques confirmations et considrent avec indulgence les efforts du groupe de travail pour dcrire un champ qui leur est dj connu.

Le groupe de travail sest appuy sur le cabinet PricewaterhouseCoopers et plus particulirement sur MM. Thierry RAES et Rmy BARBEAULT qui en ont assur lanimation. Nous les remercions vivement de leur collaboration.

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes

CHAPITRE 1 : Le dialogue avec les parties prenantes


1.1. Contexte : le dveloppement des relations avec les parties prenantes Dans un monde o linformation circule librement et o les revendications extrieures sorganisent, lentreprise ne peut plus saffranchir de la prise en compte de ses parties prenantes (stakeholders en anglais, littralement dtenteurs denjeux). Il sagit de tout groupe qui se considre comme affect, de prs ou de loin, par les activits de lentreprise, et qui, ce titre, souhaite y exercer son droit de regard. Jadis restreint principalement aux actionnaires et aux pouvoirs publics, le cercle des parties prenantes de lentreprise sest largi quasiment toutes les composantes de la socit civile. Le dialogue avec les parties prenantes est donc devenu un passage oblig pour assurer la lgitimit et lacceptabilit de lentreprise dans la socit. A ce titre, ce dialogue constitue le principal point dalimentation dune dmarche de Dveloppement durable, mene, comme tout systme de management, selon un processus damlioration continue (schma ci-dessous).

1.2. Qui sont les parties prenantes de lentreprise ? Le schma ci-dessous propose une liste des parties prenantes de lentreprise. Il doit tre adapt aux spcificits de chacune, en tenant principalement compte de son secteur dactivit.

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes

1.3. Que tirer du dialogue avec les parties prenantes de lentreprise ? Le dialogue avec les parties prenantes procure lentreprise les principaux bnfices suivants : Obtenir une meilleure acceptation des activits de lentreprise (license to operate) : les parties prenantes acceptent et trouvent lgitime une activit (implantation, produit, pratique, etc.) dautant plus naturellement quelles sont consultes par lentreprise. Rduire les incomprhensions : un dialogue adapt chacune des parties prenantes permet de saffranchir de dsaccords dus des incomprhensions. Amliorer la crdibilit des rsultats : le dialogue favorise la transparence et donc la confiance rciproque. Etendre le champ de connaissance des impacts de lactivit : lentreprise seule ne peut pas tout identifier et contrler. Anticiper et prvenir les crises : la perception des signaux faibles passe par un dialogue rgulier. Faciliter la gestion des crises : le dialogue men en dehors des priodes de crise facilite les relations et la communication en cas de crise (interlocuteurs connus, relations tablies, prsomption de confiance). 1.4. Les diffrents types de dialogue 1.4.1. La concertation locale Dfinition Lassociation Ore a dfini la concertation locale comme le Processus de dialogue entre lensemble des parties prenantes concernes par un projet damnagement local dans le but daboutir une dcision claire sur les enjeux conomiques, environnementaux et socitaux sous-tendus par ce projet .
Concertation locale et gestion de crise RHODIA Plusieurs enseignements significatifs ont t retirs des diffrentes crises qui ont d tre gres au sein du groupe RHODIA : 1)Etre salari ou riverain donne des droits : savoir, connatre et tre reconnu. Accepter leur lgitimit est une avance significative dans la relation avec les parties prenantes. 2)Le Dveloppement durable nest pas un exercice de communication mais une dmarche continue de dialogue avec les parties prenantes qui ne se limite pas la communication de crise : il est absolument ncessaire de dialoguer en dehors des priodes de crise et de le faire de la manire la plus ouverte. La rgularit et la sincrit de ce dialogue sont les ingrdients dune confiance qui facilitera la gestion de nouvelles crises. Dans la gestion de crise, la question se poser nest pas Que peuton dire aux parties prenantes ? , mais plutt Que ne peut-on pas communiquer ? . Ne pas communiquer ou mal communiquer est interprt par les parties prenantes comme cacher volontairement , avec les ractions en consquence. 3)La qualit dun dialogue ne peut sapprcier isolment de son contexte et lentreprise doit apprcier les changements (dmographiques, conomiques, lus locaux, monde associatif ) de son environnement local. Symtriquement il faut tenir compte des effets dune rotation trop frquente dans les quipes de lentreprise charges du dialogue avec les parties prenantes car la qualit du dialogue dpend de celle des relations entre ses acteurs et le temps est un facteur premier. 4)Limplication du Prsident dans la concertation locale avec les parties prenantes est un atout significatif, en cas de crise. Il faut en apprcier lopportunit et la forme au cas par cas. Pour RHODIA, lexcellence comportementale en matire de dialogue avec les parties prenantes fait partie intgrante du Dveloppement durable. Ngliger cette exigence revient pnaliser sa performance oprationnelle et augmenter ses risques.

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes Concertation locale chez Ciments CALCIA en vue de lexploitation dune parcelle supplmentaire Ciments CALCIA souhaite exploiter une parcelle supplmentaire, qui reprsente trente annes de rserve et permettra de continuer lexploitation dun site, mais qui se situe proximit dhabitations. Un processus de concertation locale est men, via des runions multipartites et des enqutes conduites par un facilitateur externe auprs des diffrentes parties prenantes. Ce dialogue aboutit une acceptation du projet par les riverains ; et de son ct, Ciments CALCIA sengage modifier son mode dexploitation afin de rduire les nuisances sonores et les missions de poussires de roche. Source : Vademecum de la concertation locale (http://www.oree.org/outils/collection_oree/vm/vademecum.html)

1.4.2.

La concertation institutionnelle Dfinition Dialogue avec les organisations institutionnelles ou les parties prenantes organises en tant que telles, et avec les pouvoirs publics. La norme AA1000, dveloppe par AccountAbility (UK), est un exemple de cadre dune dmarche de Dveloppement durable qui propose notamment des standards de dialogue adapts ce mode de concertation et qui permet de : guider les utilisateurs dans la mise en place dun processus d'implication systmatique de leurs parties prenantes, dfinir des indicateurs, des objectifs et des systmes de reporting garantissant un impact efficace sur les dcisions, les activits et la performance globale de lorganisation. La norme AA1000 propose dencadrer le dialogue selon les trois principes suivants : Materiality : le processus couvre-t-il tous les aspects permettant aux parties prenantes de juger de la performance de lorganisation en matire de Dveloppement durable ? Completeness : linformation est-elle suffisamment complte et exacte pour que lon puisse valuer et comprendre lensemble de la performance de lorganisation ? Responsiveness : lorganisation a-t-elle rpondu de manire cohrente et logique aux proccupations des parties prenantes et aux questions qui les intressent ?
Application de la norme AA1000 par BRITISH AMERICAN TOBACCO (BAT) BAT a mis en place des moyens pour permettre le dialogue avec les parties prenantes : BAT a organis six sessions de consultation avec des consommateurs du Royaume-Uni, par ge, sexe, groupe socio-professionnel, etc. En parallle, cinq dialogue meetings ont t organiss avec les parties prenantes : ONG, entreprises, partenaires commerciaux, gouvernement, organisations multilatrales. Ces runions ont rassembl plus de 70 personnes. Les sessions ont t prsides par le Institute of Business Ethics et animes par le MORI, une agence dtude de march. A noter que les documents produits la suite des sessions ont t contrls par un tiers externe. Les sessions ont permis de : recueillir les attentes des parties prenantes et consommateurs, identifier les zones dcarts entre ces attentes et les pratiques en cours chez BAT. Ces zones dcarts ont t reprises par chacune des fonctions concernes de lentreprise et les actions correspondantes renforces dans la politique de Dveloppement durable du groupe. Sources : Internet et rapport annuel 2004/2005 (www.bat.com/socialreport)

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes

1.4.3.

Le dialogue avec les parties prenantes directes Dfinition des parties prenantes directes : Ce sont celles qui bnficient directement de la cration de valeur de lentreprise et envers qui lentreprise a une responsabilit particulire.
Dialogue avec les parties prenantes directes chez CARREFOUR Des tudes de satisfaction sont ralises auprs des clients et des numros verts sont leur disposition. Les franchiss participent aux conventions annuelles. Une personne est en charge des PME et des relations avec lensemble des fournisseurs et un club des fournisseurs de logistique a t cr lattention des prestataires de service. Auprs des salaris, CARREFOUR a mis en place un baromtre interne, a men des enqutes, et a cr un organe de consultation afin dcouter les salaris dans toute lEurope. Enfin, les actionnaires du groupe font lobjet dun service ddi.

1.4.4.

Cas particulier du dialogue avec les organisations syndicales Prsentes par les syndicats lintrieur de lentreprise, soucieuses de sa prennit, source demplois et de rmunration, organises de faon parallle au plan international, national, rgional et local, les organisations syndicales occupent une place toute particulire sur lchiquier des parties prenantes. Le dialogue avec elles mrite de ce fait une attention soutenue (1).

1.4.5.

Les forums multi-parties prenantes Certains groupes organisent des journes de rencontre multi - parties prenantes, afin de recueillir et confronter leurs attentes.
Forum des parties prenantes de CARREFOUR Lors dune runion avec treize reprsentants de ses principales parties prenantes (agence de rating, ONG, syndicats, associations de consommateurs, reprsentants du gouvernement), CARREFOUR a recueilli leurs ractions et attentes vis--vis de son rapport de Dveloppement durable (Quels indicateurs attendus ? Quelles informations prioritaires ? etc.). Forum des parties prenantes de VEOLIA ENVIRONNEMENT Pour VEOLIA ENVIRONNEMENT, le dialogue avec les parties prenantes doit tre un change dides et de demandes, et non un simple exercice de questions des parties prenantes / rponses de lentreprise . Lobjectif est didentifier des efforts concerts entre les acteurs. En cette matire, VEOLIA ENVIRONNEMENT a notamment runi ses parties prenantes au cours dune journe en 2002 Londres. Les parties prenantes invites ont t slectionnes sur proposition dun cabinet de conseil externe local, qui a aussi anim la journe sur la base des rgles dites de Chatham House. Lorganisation et lanimation de la session par un organisme extrieur, assist dune ONG garante de lobjectivit du compte rendu, semblent tre des conditions importantes de la russite dun tel exercice. Lobjectif tait de rpondre toutes les questions des parties prenantes ; comme le temps tait limit pour cet exercice, VOLIA ny a rpondu que partiellement en sance, mais a complt ses rponses par crit sous dlai dun mois pour couvrir la centaine de questions formules.

(1) Nous envoyons le lecteur au rapport dEpE qui paratra trs prochainement

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes

1.4.6.

Les partenariats Certaines entreprises ont dvelopp des partenariats avec des ONG. Ces partenariats sont encadrs au plan des objectifs, des moyens et de la dure. Les points suivants doivent tre souligns : Afin de ne pas rduire le partenariat une opration de communication, les engagements et objectifs dfinis doivent tre prcis et significatifs pour les deux parties. Un partenariat tant le plus souvent limit dans le temps (trois cinq ans en gnral), les conditions de sortie ou de reconduction dun partenariat doivent tre envisages avant la signature, comme dans toute forme de contrat. Le partenariat ne doit pas plonger les deux parties dans une confiance mutuelle aveugle et complaisante : la fidlit ne doit pas empcher le contrle et lesprit critique.
Exemple du partenariat entre WWF et LAFARGE : Conservation Partnership En 2000, le groupe LAFARGE et le WWF ont conclu un partenariat pour cinq ans, afin de travailler sur des solutions managriales et mettre au point des indicateurs de performance et des objectifs chiffrs et dats, valus chaque anne, sur les enjeux suivants : renforcer la politique environnementale, rduire les missions de CO2, contribuer la restauration de la biodiversit et de lquilibre cologique des forts, lever les standards de lindustrie, favoriser les initiatives locales. Ce partenariat reprsente prs de 2% du montant investi par LAFARGE par an en matire denvironnement, ce qui ne prend pas en compte les investissements importants consentis par le groupe pour moderniser ses oprations et ses processus de production, dans le sens d'un respect toujours plus grand de l'environnement. Forts des rsultats accomplis dans ce cadre, en 2005, le groupe LAFARGE et le WWF ont renouvel leur partenariat pour trois ans, le champ du partenariat se voyant concentr sur les thmes suivants : la biodiversit, pour dvelopper un outil de suivi et d'amlioration de la biodiversit visant tre dploy dans les carrires de LAFARGE dans le monde, la construction durable, afin de promouvoir des solutions de construction auprs de l'ensemble de la chane de la construction, en dveloppant des concepts de construction exemplaires et prsentant des progrs cologiques incontestables, le changement climatique et la rduction des missions de CO2, avec une action particulirement soutenue dans les pays mergents, l'tude des polluants persistants pouvant exister dans les matires premires utilises ou dans les missions de cimenteries, afin le cas chant de limiter ces missions grce l'amlioration des processus de production.

1.5. Quelles tches doit remplir la fonction Dveloppement durable en matire de dialogue avec les parties prenantes ? Afin dalimenter la dmarche Dveloppement durable de lentreprise par un dialogue significatif et prenne avec ses parties prenantes, la fonction en charge du Dveloppement durable aura notamment les tches suivantes : identifier lensemble des parties prenantes, segmenter les parties prenantes, mettre en place les rseaux et les outils du dialogue, coordonner et animer lcoute des parties prenantes, en lien avec les autres directions, dgager les attentes et les enjeux cls des parties prenantes, mettre en place, si besoin, des partenariats avec les parties prenantes, organiser le retour dexprience et adapter les actions en consquence.

Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes

Le dpartement Dveloppement durable na pas pour autant vocation centraliser tout le dialogue avec les parties prenantes de lentreprise : chaque direction peut en prendre une part, en fonction de son domaine de comptences, des problmatiques traites et du type des parties prenantes, et bnficier pour cela dun support mthodologique et fonctionnel de la part du dpartement Dveloppement durable. Exemple de rpartition possible des parties prenantes par direction : direction des ressources humaines : salaris, direction environnement : ONG environnementales, associations de riverains, direction commerciale ou marketing : clients, direction des achats : fournisseurs, direction locale des sites de production, vente, logistique, etc. : riverains, direction financire : actionnaires, investisseurs.

1.6. Cls du succs du dialogue avec les parties prenantes ? Un tat desprit et lobsession du dialogue, fait de respect des interlocuteurs, de transparence et de pdagogie. Du temps, donc des moyens. Une volont de soutenir leffort (dpasser le ponctuel) et de sengager dans la dure, en dehors des priodes de crise. Une aptitude remettre lentreprise en question.

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable

CHAPITRE 2 : Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable


Le dialogue avec les parties prenantes, vu au chapitre prcdent, constitue sans doute le point dalimentation principal de la dmarche de Dveloppement durable. Cest en effet sur la base de ce dialogue que lentreprise pourra successivement : identifier les enjeux de Dveloppement durable significatifs pour elle (Quel est le primtre du Dveloppement durable sur lequel lentreprise a un impact ?), et raliser le diagnostic de lentreprise au regard de ces enjeux (Quelles sont ses forces et faiblesses vis--vis de ces enjeux de Dveloppement durable ?), sur la base de ce diagnostic, dterminer la politique de Dveloppement durable de lentreprise (Quelles sont les actions prioritaires pour rduire les zones de faiblesse et saisir les chances dexemplarit ?).

2.1. Phase 1 - Ralisation du diagnostic Le diagnostic se ralise en deux temps : en premier lieu, lentreprise doit dterminer les axes du diagnostic, cest--dire les enjeux pertinents de Dveloppement durable sur lesquels elle peut avoir un impact, favorable ou dfavorable, par son activit, ses produits, sa localisation, son type de clientle, etc., en second lieu, lentreprise doit se positionner sur ces axes en termes de forces et faiblesses. Ce diagnostic est aliment par : une consultation externe (dialogue avec les parties prenantes dcrit au chapitre prcdent, benchmark sectoriel, veille rglementaire, etc.), et une consultation interne (parties prenantes internes, en particulier principaux cadres et fonctions de lentreprise).

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable

2.1.1.

La consultation externe Objectifs : identifier les enjeux de Dveloppement durable pour lesquels les parties prenantes externes attendent une contribution de lentreprise, estimer la perception quont les parties prenantes de la performance de lentreprise vis--vis de ces enjeux, et donc les attentes suscites en regard, confronter les pratiques de lentreprise celles de son secteur dactivit. Moyens : dialoguer avec les parties prenantes et capter les signaux externes, assurer une veille rglementaire, se comparer aux autres acteurs du secteur.

2.1.2.

La consultation interne Objectifs : identifier les attentes des parties prenantes internes (syndicats, salaris) en matire de Dveloppement durable, identifier la perception que le management de lentreprise a du Dveloppement durable (interroger le Prsident de lentreprise et tout ou partie du comit de direction est une tape incontournable du diagnostic), recenser les bonnes ou mauvaises pratiques de lentreprise au sein des diffrents niveaux oprationnelles. Personnes ou groupes de personnes rencontrer parmi le management de lentreprise : direction gnrale, direction financire, direction juridique, direction marketing, direction ressources humaines, direction recherche et dveloppement, direction achats, direction industrielle, direction logistique, direction commerciale, direction de la communication / relations extrieures, etc. Exemples de questions poses lors dun entretien : Quelle est votre comprhension des valeurs de lentreprise ? Quelle est votre comprhension du concept de Dveloppement durable ? Quels sont les domaines du Dveloppement durable significatifs pour notre entreprise ? Pour votre dpartement ? Pour votre fonction ? Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise vis--vis de ces enjeux ? Quels sont les obstacles pour rduire ces faiblesses ? Quelles sont les forces et faiblesses de votre fonction, de votre dpartement relativement ces enjeux ? Quels sont les obstacles pour rduire ces faiblesses ? Quelles sont les pratiques du secteur ? Comment positionnez-vous lentreprise vis--vis des autres acteurs ? Afin denrichir la consultation, le porteur de la dmarche peut aussi se reporter la liste, propose dans le chapitre 3 (Le dploiement de la politique de Dveloppement durable), citant des enjeux et contributions possibles de chacune des fonctions de lentreprise.

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable Pour interroger les dirigeants de lentreprise, un exercice peut consister demander de hirarchiser des items parmi une liste propose denjeux de Dveloppement durable, en fonction de leur importance pour lentreprise. Lexemple qui suit est issu du secteur des produits de grande consommation. Les chiffres reprsentent le nombre de votes des membres du Comit de direction. Synthse des entretiens avec les dirigeants Importance pour lentreprise Haute Moyenne Faible Conditions de travail des employs 3 3 4 Harclement moral 1 2 7 Politique salariale 5 2 3 Discrimination 1 0 9 Rle des syndicats 9 1 0 Impacts environnementaux 8 2 0 Innovations technologiques en faveur de lenvironnement 6 1 3 Partenariat avec des ONG 1 1 8 Dlocalisation vers les pays de lEst 4 3 3 Arrt dun site de production 2 1 7 Investissement sur les nouvelles technologies 4 6 0 Sujets abords

2.1.3

Prsentation et interprtation du diagnostic Les lments issus des consultations internes et externes devront ensuite tre organiss et synthtiss afin de les exploiter et den tirer les actions correctives. Ce diagnostic peut adopter plusieurs reprsentations Exemple 1 : prsentation sous forme de rosace (exemple issu dune entreprise de produits de grande consommation)

La rosace met en lumire les points forts et faibles de lentreprise relativement aux diffrents enjeux de Dveloppement durable qui la concernent. Mais la rosace ne donne : ni limportance accorde par les parties prenantes aux diffrents enjeux, ni lurgence des amliorations entreprendre, ni la facilit/difficult faire progresser lentreprise relativement ces enjeux.

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable

Exemple 2 : prsentation du diagnostic sous forme de matrice du type FFOM (Forces / Faiblesses / Opportunits / Menaces)

Forces
- Dirigeant convaincu - Adhsion du personnel au concept de Dveloppement durable - Valeurs de lentreprise - Politique de gestion des ressources humaines

Faiblesses
- Politique environnementale - Mauvaise perception des parties prenantes - Systmes de reporting

Opportunits
- Profiter de la politique de Dveloppement durable pour renforcer limage de lentreprise auprs des futurs collaborateurs - Evolutions de la rglementation permettant de valoriser la dimension environnementale des produits

Menaces
- Lgislation de plus en plus dure vis--vis de lactivit - Mdiatisation des impacts nfastes de lactivit - Retard par rapport aux concurrents en matire de visibilit dans le champ du Dveloppement durable

2.2. Phase 2 - Dfinition de la politique de Dveloppement durable de lentreprise Une fois le diagnostic ralis, lentreprise doit hirarchiser les actions qui en dcoulent, en fonction de limportance de lenjeu pour lentreprise et de laccessibilit des solutions. Cette liste dactions ou de groupes dactions priorises constitue la politique de Dveloppement durable de lentreprise. Organiser le diagnostic entre diagnostic rel et diagnostic peru : diagnostic rel : donnant, le plus factuellement possible, les forces et faiblesses de lentreprise en matire de Dveloppement durable, diagnostic peru : donnant, pour un groupe homogne de parties prenantes, les forces et faiblesses telles que les peroit ce groupe. Cette distinction facilitera notamment lorganisation de la politique mettre en place (cf. paragraphe suivant) : actions oprationnelles de rduction des faiblesses internes pour rpondre au diagnostic rel et actions de communication pour rendre plus objective la perception externe de ces faiblesses et rpondre au diagnostic peru . Le graphique ci-aprs reprend cette approche sparant perception et ralit. Lentreprise considre devra amliorer ses pratiques internes en matire de gestion des ressources humaines, mais sefforcera aussi de rduire son dficit dimage sur le volet environnemental.

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable

Pour chacun de ces deux axes, la politique de Dveloppement durable pourrait comporter deux volets : Ntre mauvais nulle part : ce volet vise rduire les zones de vulnrabilit, cest une forme de gestion des risques. Etre excellent quelque part : lentreprise choisit un domaine o elle dveloppe une pratique innovante, allant au-del des standards du secteur ; cette dmarche saccompagnera dune communication spcifique de valorisation de cette pratique. Ntre mauvais nul part Etre excellent quelque part

Objectif 4 = Engagement

Politique
Objectif & Engagement

Ntre mauvais nulle part Dans un premier temps, travailler sur les faiblesses et les menaces de lentreprise : les actions seront donc principalement correctives.
Forces
- Dirigeant convaincu - Adhsion du personnel au concept de Dveloppement durable - Valeurs de lentreprise - Politique de gestion des ressources

Faiblesses
- Faible apprciation du dernier vnement interne mal vu par les employs - Politique environnementale - Mauvaise perception des parties

Opportunits
- Profiter de la politique RSE pour renforcer limage de lentreprise auprs des futurs collaborateurs - Evolutions de la rglementation pouvant crer un avantage comptitif

Menaces
- Lgislation de plus en plus dure vis--vis de lactivit - Impacts nfastes de lactivit mdiatiss - Retard par rapport aux concurrents en matire de visibilit RSE/DD

Appliqu la reprsentation en rosace, ce volet visera donc largir a minima la surface occupe.

Lexemple ci-contre met en vidence des difficults en matire de communication avec les parties prenantes (relation consommateur, reporting environnemental et systme de management environnemental).

Etre excellent quelque part Le choix dexceller sur un ou plusieurs sujets sera fait au regard des forces et des opportunits. Lobjectif de lentreprise est dtre reconnue comme une rfrence, de son secteur ou au-del, dans le domaine concern.

Forces
- Dirigeant convaincu - Adhsion du personnel au concept de Dveloppement durable - Valeurs de lentreprise - Politique de gestion des ressources

Faiblesses
- Faible apprciation du dernier vnement interne mal vu par les employs - Politique environnementale - Mauvaise perception des parties

Opportunits
- Profiter de la politique RSE pour renforcer limage de lentreprise auprs des futurs collaborateurs - Evolutions de la rglementation pouvant crer un avantage comptitif

Menaces
- Lgislation de plus en plus dure vis--vis de lactivit - Impacts nfastes de lactivit mdiatiss - Retard par rapport aux concurrents en matire de visibilit RSE/DD

Chapitre 2
Diagnostic et dfinition de la politique de Dveloppement durable

Sur la rosace, lobjectif serait donc davoir un ou des points remarquables :


Dans lexemple ci-contre, lentreprise compte dvelopper une expertise ou des pratiques innovantes en matire dco-conception de ses produits.

Hirarchisation des actions : matrice daide la dcision simplifie Ncessairement limite par ses capacits daction, lentreprise ne saurait exceller dans tous les domaines du Dveloppement durable. La hirarchisation des axes daction passe donc par lvaluation de la capacit se diffrencier et le degr de rponse aux attentes des parties prenantes concernes. Le schma suivant donne un exemple de reprsentation de cette dmarche :

Dans le cas de groupes multinationaux ou multi-activits, on segmentera cette approche par zone gographique ou par mtier pour la rendre exploitable. 2.3. Cls du succs de la phase de diagnostic et de dfinition de la politique La politique choisie doit tre en phase avec la culture et les valeurs de lentreprise. La politique de Dveloppement durable doit tre cohrente avec la stratgie de lentreprise ; le facteur dexcellence choisi doit tre intgr la stratgie globale de lentreprise. La vision peut tre globale ; en revanche, les engagements sont adapts en fonction des enjeux de chaque mtier ou enseigne au sein du groupe et de leur contribution possible ces enjeux. Le diagnostic doit tre partag par les responsables oprationnels de lentreprise. Les parties prenantes externes peuvent tre associes au choix de la politique de Dveloppement durable de lentreprise afin den faciliter lacceptation.

Chapitre 3
Le dploiement de la politique de Dveloppement durable

CHAPITRE 3 : Le dploiement de la politique de Dveloppement durable


3.1. De lcoute des parties prenantes au dploiement de la politique La mise en place dune politique de Dveloppement durable en entreprise peut sapparenter un projet ressortissant des mthodologies de gestion de projet connues. Mais dans le cas du Dveloppement durable, la difficult majeure rside dans la nouveaut du concept et dans le manque doutils existants. La dmarche Dveloppement durable nest parfois formalise que par une simple feuille dobjectifs ou dengagements valide par la direction gnrale, sur laquelle le porteur de la dmarche devra fonder le dploiement de la politique auprs de toutes les dimensions de lentreprise (mtiers, enseignes, services, etc.). Le dploiement et le pilotage peuvent sarticuler en deux phases : Phase 1 - Lancement de la dmarche : identifier les ressources, crer le rseau porteur du Dveloppement durable et dfinir les contributions de chacun la politique de Dveloppement durable de lentreprise Phase 2 - Mise en uvre oprationnelle : mettre en place les outils et former les acteurs et animer le rseau Les phases de pilotage et de reporting de la dmarche font lobjet du chapitre suivant.

Chapitre 3
Le dploiement de la politique de Dveloppement durable

3.2. Phase 1 : Lancement de la dmarche de Dveloppement durable Sassurer de la pleine adhsion de la direction gnrale Le rle de la direction gnrale dans le processus de dploiement est indispensable. Limpulsion personnelle du prsident donne le ton, montre le niveau dimportance de cette politique et constitue un facteur sine qua non de la bonne adhsion des acteurs.

Sassurer dun budget pour mener bien les actions La recherche du budget est initier ds le dbut du lancement de la dmarche, mais devra tre affine par la suite en fonction des actions dfinies avec les acteurs.

Identifier les acteurs de la dmarche (crer le rseau) En coordination avec la direction gnrale, le porteur du projet doit identifier ou crer les relais du Dveloppement durable au sein des diffrents mtiers, sites, pays, etc. de lentreprise et les informer de cette nouvelle responsabilit.

Adapter le niveau dinformation chaque acteur Le niveau dinformation transmettre aux acteurs identifis doit tre adapt au niveau initial de connaissance et dadhsion de chacun la politique de Dveloppement durable : Ces niveaux initiaux seront fonction du niveau hirarchique et du mtier de chacun : un membre des ressources humaines connatra probablement mieux les enjeux sociaux globaux quun oprationnel en production sur site Lobjectif sera donc de faire voluer tous les acteurs vers un niveau de connaissance et dadhsion adapt au bon fonctionnement de la dmarche

Adapter le contenu de linformation chaque acteur : dcliner la politique globale Dveloppement durable en contributions / objectifs de chaque fonction ou mtier En dialoguant avec ses interlocuteurs, le porteur du projet devra faire dcouvrir chacun les objectifs et contributions possibles la politique de Dveloppement durable de lentreprise. Le tableau suivant propose une liste non exhaustive de contributions possibles de chaque fonction la politique de Dveloppement durable de lentreprise :

Chapitre 3
Le dploiement de la politique de Dveloppement durable

Fonction

Types de contributions possibles cohrence entre stratgie dentreprise et politique de Dveloppement durable, critres utiliss lors de dveloppement de nouvelles activits ou de nouvelles implantations gographiques, bonnes pratiques de gouvernance de lentreprise (transparence, implication des parties prenantes internes et externes, organes de gouvernance). transparence des informations communiques, moyens financiers mis la disposition de la politique de Dveloppement durable, critres mis en oeuvre lors des oprations de fusions/acquisitions ou de financement dautres activits, provisions pour risques lis au Dveloppement durable (environnement, etc.). anticipation et gestion des pressions rglementaires, gestion des crises. rponses aux attentes du march en matire de Dveloppement durable, cohrence entre les produits et services dvelopps et les engagements de Dveloppement durable de lentreprise, cohrence entre le type de clientle vise et les engagements, thique des messages publicitaires (objectivit, place de la femme, non-incitation la surconsommation, etc.), thique des mdias utiliss pour la publicit (sponsoring slectif, rejet de certains programmes de tlvision, etc.). coute et dialogue social, mixit et diversit, lutte contre l'exclusion, scurit au travail, mobilit, dveloppement personnel, formation, objectivit des rmunrations, cohrences entre incitations financires des employs et engagements de Dveloppement durable de lentreprise, gestion des seniors, accs du personnel l'actionnariat. gestion de limage de lentreprise, transparence de la communication, bonnes pratiques de dialogue avec les parties prenantes, bonnes pratiques de gestion des crises (transparence, retours dexpriences). dveloppement de lco-conception, recours aux cobilans et aux analyses de cycles de vie des produits et services, amlioration de la durabilit des produits, prvention des impacts sanitaires des produits, pratiques thiques de la recherche (pas dexprimentation sur les animaux, suppression des produits favorisant la dpendance du consommateur, etc.). transparence des appels doffres, exigences vis--vis des fournisseurs (achats verts , situations sociales des principaux fournisseurs), accompagnement des fournisseurs dans leurs dmarches de Dveloppement durable. gestion des impacts environnementaux tout le long du process de production, rduction des consommations et gestion des ressources, rduction des dchets la source, traitement in fine, gestion des sous-traitants selon les mmes standards, relations avec les communauts au voisinage des sites. gestion des impacts environnementaux lis aux transports (CO2, nuisances), traabilit des produits. transparence des pratiques commerciales, mode de rmunration des commerciaux, recueil des attentes des clients en matire de Dveloppement durable, argumentaire des commerciaux.

Direction gnrale

Finances

Juridique

Marketing (*)

Ressources humaines

Communication, relations extrieures

Recherche et dveloppement

Achats (*)

Production Logistique (Supply Chain) Commercial


(force de vente, administration des ventes, service aprs-vente)

(*) Les liens entre la politique de Dveloppement durable et les fonctions Marketing et Achats font lobjet du chapitre n5

Chapitre 3
Le dploiement de la politique de Dveloppement durable

Pour un groupe multi-activits ou multi-pays, cette grille devra vraisemblablement tre adapte au contexte local ou la branche. Difficults rencontres : rsistances relationnelles et rsistances au changement Les difficults proviennent souvent des carts de comprhension des impratifs ou des enjeux entre le sige et les branches ou les sites. Le schma ci-dessous dcrit ces rsistances quil conviendra danticiper :

Approche gagnant-gagnant Afin de diminuer ces rsistances et de faciliter lappropriation de la dmarche par les entits oprationnelles de lentreprise, le porteur devra sassurer que ces entits mesurent les bnfices quelles tireront pour elles-mmes dune dmarche de Dveloppement durable engage par la direction centrale. Le porteur de la dmarche pourra notamment appuyer cette approche gagnant-gagnant sur les quatre types de bnfices suivants : Les bnfices oprationnels : la mise en place de bonnes pratiques en matire de Dveloppement durable est trs souvent porteuse de gains nergtiques, de qualit des produits, de rduction des dchets, damlioration de la scurit, de motivation des salaris, etc. Les bnfices d'image : les retombes associes une image "dentreprise thique et socitalement responsable" sont potentiellement trs fortes. Les bnfices de cohsion sociale : mobiliser efficacement les salaris et les partenaires sociaux pour la politique de Dveloppement durable contribue renforcer leur sentiment d'appartenance lentreprise et leur adhsion. Les bnfices de diminution du risque : par son accent mis sur le long terme, le Dveloppement durable permet de reprer des risques parfois sous-estims ou mconnus. Ils peuvent dautant mieux tre grs quils sont en loccurrence lointains.
Le dploiement du Dveloppement durable chez DANONE : Danone Way

DANONE a ralis un outil de dploiement du Dveloppement durable au sein des entits oprationnelles : Danone Way. Loutil se prsente sous la forme dune grille de maturit, accessible sur un Intranet et permettant chaque entit oprationnelle de sauto-valuer par rapport un standard groupe.

Chapitre 3
Le dploiement de la politique de Dveloppement durable

Elments cls : Dmarche en trois phases (phase pilote sur un chantillon de sites, phase de dploiement sur 90% des sites, phase de contrle et dvaluation des actions entreprises par les sites). Auto-valuation effectue par un nombre significatif de salaris sous la responsabilit des comits de direction des Busines Unit. R-valuation tous les trois ans. Difficults rencontres : dploiement dans soixante-dix filiales rparties dans le monde entier, disponibilit des contributeurs du fait de la pression du business court terme. Exemple de rsultats sur une Busines Unit : le volet environnemental du diagnostic de la Busines Unit considre a montr des faiblesses dans les domaines des consommations nergtiques pour le transport, et dans lco-conception des emballages. Un plan daction sur deux ans permettra de combler ce dficit.

Transport Optimisation (reducing environmental impact), and Integrated farming Application of packaging Eco-Guide, and Packaging/Product weight ratio tracking

3.3. Phase 2 : Mise en uvre oprationnelle de la politique de Dveloppement durable La formation La mise en uvre de la politique ncessite dans un premier temps de mettre en place des sessions de formation ayant pour objectif de faire agir les acteurs du Dveloppement durable. La formation est une des tapes cls du dploiement et contribue ladhsion des collaborateurs la dmarche. La formation peut sappuyer sur les outils suivants : kit de formation (livret, charte, code de conduite, etc.), sessions de formation (Hygine Scurit - Environnement, bonnes pratiques environnementales, gestion des dchets, etc.), base de connaissances (forum de discussion, fiches mthodologies, etc.), affichage en entreprise (comportement sur le lieu de travail, pratiques de rduction des consommations, etc.). Dans le cadre de certaines normalisations (ISO 9001 ou ISO 14001), la formation est obligatoire et fera lobjet dune vrification par lorganisme certificateur.
Formation et sensibilisation au Dveloppement durable chez EDF

L'implication du personnel tant un lment fondamental de la mise en oeuvre du Dveloppement durable, EDF a engag une action d'ampleur autour de trois axes : des actions de formation, un programme global de sensibilisation, une opration visant l'implication directe du personnel dans des projets mens sur des thmes issus de l'agenda 21 du groupe et mens en partenariat : " Les trophes du Dveloppement durable". Elments cls : Sensibilisation et formation de correspondants (700 formateurs relais) et sensibilisation directe de prs de 45 000 agents (prs de 50% de l'effectif France). Trophes du Dveloppement durable : plus de 2000 salaris au niveau de l'ensemble du groupe impliqus directement, prs de 500 projets prsents.

Lanimation du rseau Le porteur de la dmarche devra dfinir le mode danimation du rseau : Quelle frquence de rencontres ou dchanges ? Via quels canaux : rencontres, site intranet, confrences ? Sur quels objets dchange : indicateurs, bonnes pratiques, retours dexpriences ? 3.4. Cls du succs du dploiement de la politique Limplication personnelle du prsident ( the tone at the top : quelle place prend le Dveloppement durable dans les discours du prsident ? Sur quel ton ?). Lappui dun document fondateur lgitimant lexistence et le travail de la direction du Dveloppement durable ainsi que lensemble des engagements de Dveloppement durable pris par lentreprise. Les niveaux de connaissance et dadhsion des collaborateurs. Lappui des diffrentes fonctions de lentreprise pour relayer le dploiement de la politique (voir lexemple ci-aprs sur les fonctions achats et marketing). Une approche gagnant-gagnant permettant aux fonctions ou aux sites de mesurer les bnfices quils tireront pour eux-mmes dune dmarche de Dveloppement durable engage par la direction centrale.

Chapitre 4
Contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable

CHAPITRE 4 : Contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable


4.1. Objectifs La mise en place dun systme de contrle et de reporting a quatre objectifs principaux : mesurer les rsultats, ajuster les objectifs et modifier les feuilles de route du management et des sites, inciter et sanctionner, communiquer avec les parties prenantes externes (pour les entreprises cotes en Bourse, cet objectif est une obligation lgale, la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques leur imposant de communiquer leurs impacts environnementaux et socitaux). 4.2. Les outils de reporting Le tableau ci-dessous propose une liste davantages et dinconvnients de quatre types doutils de reporting.

Avantages

Inconvnients

Feuille Excel

Souplesse dutilisation Formation rapide Interface installe sur tous les postes Adaptation aux besoins de lentreprise et la taille de lorganisation Interface fiable dj en place Connaissance de loutil par quelques utilisateurs Intgration de tous les indicateurs Interface conviviale Facilit de consolidation

Consolidation des donnes difficile Outil peu convivial Peu daide la saisie Prennit du systme Evolution du systme Pas de retour dexprience Manque de souplesse pour recueillir les informations Dveloppement durable Capacit dvolution du systme Dpendance du fournisseur pour le dploiement Un outil de plus dans lentreprise

Dveloppement dune interface ddie Outils de consolidation financire Logiciels ddis

De plus en plus dentreprises ont aujourdhui recours aux logiciels ddis, les avantages lemportant sur les inconvnients possibles.

Chapitre 4
Contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable

4.3. Les indicateurs Le choix des indicateurs doit se faire ncessairement de faon croise afin de confronter les besoins du groupe et de chacune de ses filiales.

Avantages
Homognit des donnes Facilit de consolidation Centrage sur les besoins de reporting groupe Indicateurs adapts la ralit du terrain Acceptation du reporting

Inconvnients

Approche centralise

Risque de passer ct des besoins locaux en matire de pilotage

Approche dcentralise

Difficults de consolidation au niveau de la holding

Les indicateurs peuvent permettre dillustrer le dploiement de la dmarche (exemple : 28% des sites sont certifis ISO14001), les rsultats obtenus (exemple : rduction de 5% des missions de CO2) ou encore les efforts fournis (exemple : 760 heures de formation dans le cadre de la prvention des risques). Les rfrentiels utiles la dfinition dindicateurs : Le rfrentiel franais : la documentation AFNOR SD 21000 ; recommandations pour intgrer les objectifs de Dveloppement durable dans lentreprise. Les rfrentiels internationaux : La Global Reporting Initiative (GRI) : liste dindicateurs de gestion du Dveloppement durable, organiss en trois catgories (environnement, social, conomie). Le Pacte mondial (Global Compact) : contrat dadhsion mondial cr en juillet 2000 linitiative de lONU et rassemblant des entreprises, organisme des Nations Unies et socit civile autour de neuf principes relatifs aux droits de lhomme, aux normes du travail et l'environnement. Les principes de lOCDE : ensemble de recommandations en matire de gouvernance des entreprises. Les Objectifs du Millnaire : adopts en septembre 2000 lors dune runion des chefs dEtat et de gouvernements, ils fixent des objectifs concrets afin de faire progresser le dveloppement et rduire la pauvret dici 2015. Lanalyse des concurrents Ltude des rapports de Dveloppement durable dautres entreprises permettra denrichir le panel dindicateurs.

Chapitre 4
Contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable

SUEZ : Dploiement dun outil de reporting de la dmarche de Dveloppement durable

Le groupe Suez a dploy un outil de reporting environnemental (plateforme Internet mise en place par un prestataire extrieur) couvrant les activits de plusieurs milliers de sites, rpartis sur quatre branches et plusieurs centaines de filiales, afin de rpondre aux obligations de publication (loi NRE, loi SarbanesOxley). Elments cls : Dploiement en plusieurs tapes. Formalisation des procdures de reporting. Dtermination du primtre de consolidation des donnes. Identification des correspondants. Ergonomie de loutil de collecte.

4.4. Cls du succs du contrle et reporting de la politique de Dveloppement durable Choix dun outil adapt aux besoins (capacits de dploiement grande chelle, scurit des donnes, administration des droits daccs, etc.). Compromis entre les intrts du sige et les besoins des sites. Indicateurs lis aux objectifs affichs et aux actions engages, permettant donc de mesurer les efforts fournis. Capacit remettre en question le fonctionnement de lentreprise au regard des rsultats obtenus.

Chapitre 5
Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats

CHAPITRE 5 : Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats


5.1. Importance du Dveloppement durable dans les processus dachats et questions poses par son intgration Lintgration du Dveloppement durable dans les processus dachat est une composante primordiale dune dmarche de Dveloppement durable : Dans le secteur priv, la part des achats est parfois majoritaire dans les cots de production, notamment si lentreprise joue essentiellement un rle dassembleur. Les constructeurs automobiles estiment ainsi que le cot de revient dune voiture est constitu prs de 80% par les achats. Lintgration de critres environnementaux et sociaux dans la dmarche dachat est donc souvent un point majeur. De plus, lentreprise donneuse dordre doit donner lexemple en montrant quelle sest engage dans une dmarche de Dveloppement durable et quelle ne reporte pas tous les efforts de cette dmarche sur ses fournisseurs. Le souci du Dveloppement durable appliqu aux achats a un impact direct sur le fournisseur en raison des critres quil devra satisfaire pour obtenir le march. Ainsi, la mise en application des directives europennes relatives aux achats publics verts ou encore le code des marchs publics autorisant lintgration dlments environnementaux ou sociaux discriminatoires, devraient avoir un effet de levier significatif sur les fournisseurs privs des administrations publiques (les achats de ladministration franaise ont reprsent en 2003 environ 15% du PNB). Nanmoins, certains enjeux du Dveloppement durable et de la fonction achats peuvent apparatre comme contradictoires : Le Dveloppement durable et loptimisation conomique du poste achats sont-ils compatibles ? L'entreprise est-elle responsable des pratiques de ses fournisseurs ou de ses sous-traitants ? Lentreprise peut-elle rajouter des critres sociaux et environnementaux liminatoires dans le processus de slection de ses fournisseurs ? L'intgration des critres environnementaux ou sociaux risque-t-elle de rduire le panel de fournisseurs ou de nuire la qualit de leurs produits ou services ? 5.2. Bnfices attendus de lintgration du Dveloppement durable dans la fonction achats Amlioration de la performance environnementale et sociale de lactivit ou des produits et services de lentreprise Lintgration des fournisseurs dans la politique de Dveloppement durable de lentreprise ouvre la voie des optimisations plus globales. Rduction des cots de traitement des produits en fin de vie La rflexion sur la fin de vie des produits dbute en amont de la production. Aussi, les dmarches deco-conception passent par une rflexion importante en matire dachats. Rduction des risques de rputation La connaissance et lanticipation des risques relatifs aux produits et services achets permettent de rduire les zones dincertitude et les risques dimage lis aux produits et services finaux.

Chapitre 5
Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats

Transformation des relations avec les fournisseurs en partenariat dans la dure Inscrire un partenariat dans la dure permet dtablir une relation de confiance et dengager une dmarche damlioration continue, non seulement de la qualit et de la fiabilit des produits ou services du fournisseur, mais aussi de ses performances environnementales et sociales. Elvation des standards sociaux, notamment dans les pays mergents Une entreprise engage dans une dmarche de Dveloppement durable peut contribuer transmettre un modle social ses fournisseurs par lexemplarit quelle prsente et par les exigences quelle impose. 5.3. Mise en uvre du Dveloppement durable dans le processus dachat La mise oeuvre du Dveloppement durable dans les processus dachat passe par quatre phases principales : Phase 1 Sensibilisation de la fonction achats Prsentation des enjeux et des axes dactions possibles (une note de cadrage de la direction gnrale appuiera significativement le porteur de la dmarche). Adoption d'une dmarche de projet (Plan, Do, Check, Act) mene par la fonction achats elle-mme. Participation des rseaux d'changes d'informations, notamment afin dlargir le panel des fournisseurs et produits labelliss ou rfrencs comme responsables, verts , thiques, etc. Phase 2 Prparation de l'achat Identification des lments du produit ou du service par lesquels l'entreprise peut raliser un gain environnemental ou social. Analyse du march des fournisseurs et sous-traitants, habituels ou non : capacit rpondre aux exigences environnementales et sociales, valuation de l'effet d'chelle, etc. Phase 3 Ralisation de lachat Mise en place du cahier des charges (lentreprise peut sappuyer sur des rfrentiels norms types ISO, colabels, etc. pour fixer les premiers seuils dexigence). Publicit et mise en concurrence. Choix de l'offre rpondant au mieux aux exigences de lentreprise. Phase 4 Accompagnement des fournisseurs dans leur dmarche de Dveloppement durable Ralisation daudits de fournisseurs sur la base de critres de Dveloppement durable. Partage avec les fournisseurs des conclusions de laudit et des actions correctives mettre en place. Accompagnement des fournisseurs dans leur dmarche de progrs. Partage de bonnes pratiques de Dveloppement durable avec les fournisseurs de lentreprise.

Chapitre 5
Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats

Dveloppement durable et achats chez VINCI

Chez VINCI, les achats reprsentent 65% des cots. Le groupe a pris les dispositions suivantes : des clauses relatives au Dveloppement durable sont intgres aux appels doffres ; elles induisent une possibilit daudit pouvant conduire au drfrencement en cas de manquement avr, un intranet prsentant les critres et rgles dachats responsables est mis disposition des acheteurs, une nouvelle charte de relations avec les entreprises de travail temporaire a t labore, VINCI faisant de la scurit sa priorit, les responsables "Qualit, Scurit, Environnement" sont associs aux processus d'achats.

5.4. Les outils au service des achats responsables Un rfrentiel ou une norme permet lacheteur de sassurer que le fournisseur rpond un certain nombre de critres formaliss. Les normes Responsabilit environnementale : norme ISO 14001 (www.iso.org) La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amlioration continue de la performance environnementale par la matrise des impacts lis l'activit de l'entreprise. Elle permet de bien structurer la dmarche de mise en place d'un systme de management environnemental, d'en assurer la traabilit et d'y apporter la crdibilit dcoulant de la certification par un organisme extrieur accrdit. La norme ISO nest cependant pas la garantie que le fournisseur rpond aux attentes en matire dco-conception, de recyclage, etc. Responsabilit sociale : norme SA 8000 (www.cepaa.org) Cette norme, base sur les exigences de lOrganisation Internationale du Travail (OIT), spcifie les exigences de responsabilit sociale pour permettre une entreprise de : dvelopper, maintenir et appliquer des politiques et procdures lui permettant de grer les questions et problmes quelle peut contrler ou influencer, dmontrer aux parties intresses que les politiques sont conformes aux exigences de la norme. Les exigences de la norme sont universelles, quels que soient la situation gographique, le secteur industriel et la taille de lentreprise. Elles abordent les thmes suivants : travail des enfants, travail forc, hygine et scurit, libert syndicale et droit la ngociation collective, discrimination, pratiques disciplinaires, temps de travail, rmunration, systme de management. Le nombre relativement faible de fournisseurs certifis (572 sites dans le monde) apporte une certaine garantie davoir fait les meilleurs efforts pour trouver un fournisseur rpondant aux exigences minimum. Les labels Les labels sont galement une manire de savoir si le fournisseur a entrepris une dmarche environnementale et de sassurer que le produit achet rpond des exigences prcises et rendues publiques. Les labels europens les plus rpandus Ces labels sont connects les uns aux autres et se fondent sur les mmes critres. LEco-label europen (http://europa.eu.int/comm/environment/ecolabel/index_en.htm) LEco-label Blue Angel (http://www.blauer-engel.de)

Chapitre 5
Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats

LEco-label Millieukeur (http://www.milieukeur.nl) LEco-label Swan (http://www.ecolabel.no) Le label franais : le label NF-Environnement
(http://www.marque-nf.com/pages.asp?ref=professionnels_methodologoe_nfenvironnement)

Quelques documents de rfrence : Guide de lachat public co-responsable Achat de produits, publi par lADEME, le Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie (MINEFI) et le Ministre de lEcologie et du Dveloppement Durable (MEDD). Buying Green A handbook on environnemental public procurement, publi par la Commission Europenne. Administration co-responsable Enjeux & Actions, publi par le Ministre de la Fonction publique et de la Rforme de lEtat et le Ministre de lEnvironnement et du Dveloppement durable. Achats et Dveloppement durable - Enjeux, mthodologies et initiatives, publi par le Comit 21. " Environnement : Le Guide de la relation clients fournisseurs ", guide publi par lassociation Ore. O trouver des informations : Sur le site de l'ADEME et du MEDD : www.ecoresponsabilite.environnement.gouv.fr Sur le site de lADEME : www.ademe.fr Sur le site de lUE : www.europa.eu.int/comm/environment/gpp/ Sur le site du Ministre de lEnvironnement Belge : www.guidedesachatsdurables.be Sur le site du Comit 21 : www.comite21.org

Dveloppement durable et achats aux AGF

Les AGF, signataires du Pacte mondial, ont mis en place les outils suivants : un code de dontologie achats en vigueur depuis 2001 au sein de la direction achats, des clauses relatives au Dveloppement durable intgres aux contrats, une charte et un questionnaire relatifs l'engagement du fournisseur dans le Dveloppement durable et systmatiquement joints aux appels doffre. La charte et le questionnaire envoys au fournisseur permettent notamment aux AGF de situer ce fournisseur par rapport aux thmatiques suivantes : Pacte mondial. Notation par une agence spcialise. Rapport annuel / publication dun bilan Dveloppement durable. Code de conduite des affaires. Certification ISO 1400. Label ou eco-label. Engagements volontaires en faveur de lenvironnement. Ces lments sont pris en compte dans le choix final des prestataires, mais ne sont pas discriminatoires. Les AGF accompagnent leurs fournisseurs dans leur dmarche, notamment via des audits et un partage dexpertise et de bonnes pratiques. Les AGF ont engag lensemble des fournisseurs signer le Pacte mondial : cest dsormais le cas de cent quatre-vingts dentre eux.

Chapitre 5
Premier exemple : Dveloppement durable et fonction achats

Dveloppement durable et achats chez AIR FRANCE

Depuis septembre 2004, une Charte du Dveloppement Durable est annexe aux appels doffres dAIR FRANCE. Cette charte, labore par le service mthodes et dveloppement de la dlgation gnrale aux achats (achats centraliss et en partie dcentraliss dans les directions, avec environ 250 acheteurs), rpondait la demande, dune part, de la dlgation environnement d'tablir une charte des donneurs d'ordre et, dautre part, de la direction des ressources humaines dinclure des indicateurs sociaux dans les contrats. La charte Dveloppement durable des achats est plus large et reprend notamment les dix principes du Pacte mondial des Nations Unies que la compagnie a sign en avril 2003. Un prestataire qui ne la signerait pas devrait alors rpondre un questionnaire visant en expliquer les raisons. La compagnie sest donne une anne pour exprimenter auprs de ses fournisseurs cette charte, qui pour linstant nest pas coercitive. A lissue de cette priode, AIR FRANCE fera le point sur son utilisation, ralisera des ajustements si ncessaire et envisagera lintgration de critres de Dveloppement durable dans les audits qualit auprs des fournisseurs. Le Dveloppement durable est galement trait dans les autres phases du processus achats travers la clause sociale et thique (qui est intgre aux clauses contractuelles) et des questions sur les performances sociales et environnementales dans le questionnaire de rfrencement des fournisseurs.

Chapitre 6
Deuxieme exemple : Dveloppement durable et marketing

CHAPITRE 6 : Deuxieme exemple : Dveloppement durable et marketing


6.1. Contexte et questions poses par lintgration du Dveloppement durable dans le marketing de lentreprise Rappel de la dfinition du marketing : La stratgie marketing vise mettre en adquation loffre propose par lentreprise avec la demande du consommateur : en analysant le march prsent ou potentiel de loffre (produits, services), et en mettant en uvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas chant, de la stimuler ou de la susciter. Problmatique de la demande du consommateur : Le consommateur ne rejoint pas toujours le citoyen : la raison conomique ou le dsir de consommation efface le plus souvent les proccupations environnementales ou socitales ; et de nombreux exemples de produits verts ont conduit des checs commerciaux. Problmatique de loffre de lentreprise : Lentreprise peut-elle vendre de tout, notamment au regard de questions thiques ? Lentreprise peut-elle utiliser nimporte quel moyen pour vendre ? Lentreprise est-elle responsable du comportement de ses consommateurs ? Devrait-elle uniquement rpondre aux demandes du march, ou bien les orienter par le choix des produits et services quelle propose ? 6.2. Intgration du Dveloppement durable dans les processus marketing Les processus du marketing ont t scinds ci-aprs en quatre groupes, en essayant, pour chacun dentre eux, didentifier les points dimpacts de la politique de Dveloppement durable : analyse de march, laboration de la stratgie, gestion des quatre P (Price, Place, Promotion, Product), mise en uvre de la politique. Lanalyse de march
Processus marketing Mesurer la demande Surveiller l'environnement Analyser la consommation et les comportements Segmenter le march Choisir les cibles

Intgration du Dveloppement durable

Capter les signaux faibles et anticiper les tendances du march en matire de Dveloppement durable (rglementations relatives aux emballages, nouveaux modes de consommation, mdiatisation de telle ou telle problmatique, etc.) tre l'coute des parties prenantes (attendent-elles un engagement de l'entreprise sur tel ou tel sujet ?) Prendre en compte la dualit des comportements d'achat (motivation du consommateur et proccupations du citoyen / entreprise responsable) Analyser l'offre concurrente (que font les acteurs du secteur en matire de Dveloppement durable ?)

Analyser le march industriel et la concurrence

Chapitre 6
Deuxieme exemple : Dveloppement durable et marketing

Llaboration dune stratgie

w w

Processus marketing Se diffrencier et positionner son offre

Intgration du Dveloppement durable

Choisir un avantage comptitif ou un domaine dexcellence relevant du Dveloppement durable en fonction des spcificits de lentreprise Grer le cycle de vie environnemental des produits (ecoconception) et anticiper les impacts sociaux Identifier les tendances, vnements, volutions de la rglementation environnementale, lis au Dveloppement durable et pouvant avoir un impact sur les ventes ou le comportement des consommateurs

Participer l'laboration de nouveaux produits Grer le cycle de vie commercial du produit

La gestion des quatre P (Price, Place, Promotion, Product)


Processus marketing Grer la marque
Intgration du Dveloppement durable

Sassurer que la marque vhicule les valeurs de lentreprise en matire de Dveloppement durable et que lintroduction dun discours de Dveloppement durable ne nuit pas la marque Proposer au marketing des services allant dans le sens du Dveloppement durable (reprise des emballages, recyclage, etc.) ; rflchir aux services pouvant remplacer les produits (dmatrialisation) Sassurer que le message de Dveloppement durable passe tout au long de la chane de valeur Vrifier que le Dveloppement durable est prsent sa juste valeur dans la communication commerciale Eviter les vecteurs ou messages polmiques dans les publicits (femmes, enfants, vitesse, etc.) Grer les impacts environnementaux des activits marketing associes au produit La promotion des produits permet-elle au consommateur de faire un choix clair ?

Grer les services associs au produit

Choisir et animer un rseau de distribution Concevoir et mettre en oeuvre la communication commerciale Grer la publicit, la promotion des ventes et les relations publiques

Chapitre 6
Deuxieme exemple : Dveloppement durable et marketing

La mise en uvre de la politique

Processus marketing Organiser le dploiement

Intgration du Dveloppement durable

Sassurer que les informations relatives lutilisation, au conditionnement et au transport du produit dans une perspective Dveloppement durable sont bien disponibles

Mettre en place les actions marketing Evaluer les bnfices de lintgration du Dveloppement durable dans la dmarche marketing Evaluer les impacts Contrler et ajuster la politique choisie Contrler que les lments de Dveloppement durable ont t pris en compte dans la dmarche marketing

Intgration des comptences marketing dans la fonction Dveloppement durable En dehors de quelques cas isols, il apparat que peu de groupes prsentent des quipes de Dveloppement durable intgrant des comptences marketing ou des lments issus de la sphre marketing de lentreprise. Cette pratique permettrait pourtant de rapprocher Dveloppement durable et Marketing.
Dveloppement durable et marketing chez GAZ DE FRANCE

Constat : dilemme potentiel entre les objectifs de croissance et de rentabilit de l'entreprise, et un des enjeux cl du Dveloppement durable Mieux consommer l'nergie . Actions engages : fidliser les clients en intgrant des proccupations de Dveloppement durable dans les offres de vente de gaz, compenser la rduction des consommations par le dveloppement d'offres de service contribuant la matrise de la demande d'nergie et la diminution des missions de gaz effet de serre.

Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

CHAPITRE 7 : Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable


7.1. Avertissement Le choix dun modle dorganisation est totalement dpendant du profil et de la culture de chaque entreprise. Les pages qui suivent nont pour objectif que dexplorer les lments pouvant influencer cette organisation et non de dfinir LE modle idal. Par souci de simplicit, nous appellerons par dfaut fonction Dveloppement durable les diffrentes formes dorganisation que peuvent avoir les entits (missions, dlgations, etc.) en charge des enjeux de Dveloppement durable dans une entreprise. 7.2. Transversalit et chelle de temps des enjeux de la fonction du Dveloppement durable La triple dimension du Dveloppement durable illustre lampleur de la tche : prennit conomique, gestion environnementale et responsabilit socitale, le champ de laction est immense. Aussi, la fonction Dveloppement durable ne saurait poursuivre seule lensemble de la dmarche ; elle doit adopter un rle dimpulsion et de coordination des actions des autres directions de lentreprise. Cette transversalit confie la fonction Dveloppement durable un rle fonctionnel auprs des entits oprationnelles, limage dune direction des ressources humaines ou de linformatique, mais aussi un rle fonctionnel auprs des entits fonctionnelles. Cest en quelque sorte un rle fonctionnel au carr .

De plus, la nature mme des activits de la fonction Dveloppement durable porte principalement sur des enjeux long terme ou trs long terme, ce qui soulve des difficults pour convaincre de la ncessit du dploiement court terme de la dmarche. 7.3. Principales tches de la fonction du Dveloppement durable Les principales tches de la fonction reprennent les phases exposes dans les chapitres prcdents : A. Dialoguer avec les parties prenantes et identifier les enjeux de lentreprise Identifier lensemble des parties prenantes. Segmenter les parties prenantes. Dgager les attentes et les enjeux cls des parties prenantes. Mettre en place les rseaux et les outils de dialogue avec les parties prenantes. Promouvoir et organiser le dialogue des autres directions avec les parties prenantes. Mettre en place des partenariats avec les parties prenantes.

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Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

B. Dfinir une politique de Dveloppement durable pour rpondre ces attentes et ces enjeux Faire la synthse du dialogue avec les parties prenantes. Faire la synthse du dialogue avec les dirigeants et les membres de lentreprise. Analyser les pratiques des acteurs du secteur. Diagnostiquer lexistant de lentreprise (facteurs externes et internes), en distinguant le diagnostic rel du diagnostic peru . Dterminer les actions correctives qui permettent de ne plus avoir de zones de faiblesse ( ntre mauvais nulle part ). Identifier un ou des sujets dexcellence afin de sy distinguer ( tre excellent quelque part ). C. Dployer la politique de Dveloppement durable Cette tape de rpartition des engagements entre les sites ou entits du groupe ncessite dtre en mode projet et de sappuyer sur les autres directions de lentreprise. Dcliner la politique par entits, par mtiers ou par pays, en fonction de lorganisation de lentreprise : faire la liste des contributions possibles de chacun la politique de Dveloppement durable de lentreprise. Identifier les ressources et les outils du Dveloppement durable. Identifier un rseau de correspondants au sein des entits, mtiers ou pays et le fdrer. Dfinir un niveau de diffusion et dadhsion, actuel et futur. Dfinir avec les acteurs, leurs contributions possibles et leurs objectifs individuels ou collectifs. Dfinir les sanctions (positives ou ngatives). Former les acteurs du rseau la dmarche et aux outils. Dfinir le mode danimation du rseau (quelle frquence de rencontre ou dchanges ? Via quels canaux : rencontres, site intranet, confrences ? Sur quels sujets : indicateurs, bonnes pratiques, retours dexpriences ?). Faire interagir les acteurs. D. Contrler et rendre compte de la dmarche Dfinir des indicateurs de pilotage et de reporting. Les partager et les affiner avec le rseau. Choisir un outil de pilotage et de reporting. Mettre en place la collecte des donnes auprs du rseau et leur consolidation. Mesurer les performances et ajuster les objectifs. Inciter et sanctionner. Elaborer le rapport de Dveloppement durable (ou en coordonner llaboration, notamment en lien avec la direction de la communication). Diffuser les rsultats et communiquer les performances aux parties prenantes.

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Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

7.4. Les savoir-faire souhaitables de la fonction Dveloppement durable A. Connatre les mtiers, les entits, les pays de lentreprise et leurs enjeux Pour tre accepte et mtabolise par lentreprise, la dmarche de Dveloppement durable doit tre adapte chaque interlocuteur interne en fonction de son primtre daction, de ses spcificits locales, culturelles, professionnelles. Le business case du Dveloppement durable (contribution / bnfice) doit tre personnalis. B. Savoir convaincre des interlocuteurs internes de haut niveau La fonction Dveloppement durable doit souvent faire adhrer ses interlocuteurs sans bnficier dautorit hirarchique sur eux. C. Pouvoir changer le regard des parties prenantes sur lentreprise La capacit de communication de la fonction Dveloppement durable est un atout prpondrant. D. tre prt remettre en question des activits ou des pratiques de lentreprise La fonction Dveloppement durable doit pouvoir entendre des oppositions parfois virulentes aux activits de lentreprise, et y rpondre dans un esprit de dialogue. E. Etre force de proposition La remise en cause, par une dmarche de Dveloppement durable, de certaines activits de lentreprise doit tre associe la proposition de solutions alternatives innovantes (co-conception, services associs au produit, etc.). F. Savoir animer un rseau La fonction Dveloppement durable ne peut poursuivre seule la dmarche de Dveloppement durable : elle doit possder des capacits danimation dun rseau parfois complexe et pouvant atteindre plusieurs centaines de correspondants dans des zones gographiques et des configurations trs diversifies. 7.5. Les facteurs dterminants de la structure de la fonction du Dveloppement durable Les lments proposs ci-aprs pourront tre pris en compte afin de structurer au mieux la fonction Dveloppement durable en termes deffectifs, de rpartition de tches, de place au sein de lorganigramme de la socit, etc. A. Secteur dactivit et problmatiques cls du Dveloppement durable Enjeux cls du Dveloppement durable pour lactivit de lentreprise : types de produits ou services et nature des problmatiques associes. Activits Business to Business ou activits Business to Consumer (dans le premier cas, quelle population des consommateurs : enfants, personnes ges, etc.? population aise ? peu aise ?). B Organisation et maturit des parties prenantes avec lesquelles lentreprise doit dialoguer C. Mdiatisation des problmatiques de Dveloppement durable du secteur dactivit D. Densit de la rglementation environnementale et socitale concernant lactivit de lentreprise

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Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

E. Taille et localisation de lentreprise Effectif (il est cependant difficile, voire impossible, dtablir une corrlation entre leffectif total du groupe et le nombre de personnes dans la fonction Dveloppement durable). Rpartition gographique de lentreprise. F. Organisation et complexit de lentreprise Organisation centralise / dcentralise. Gestion par mtiers / branches / enseignes (mise en place dune politique adapte aux branches et aux pays). G. Histoire / culture / valeurs de lentreprise Par exemple, entreprise privatise par le pass, engagement historique du prsident, rsultat dune fusion, etc. H. Type capitalistique de lentreprise Groupe ct ou non (pression des actionnaires, loi NRE). 7.6. Quelques exemples dorganisation de la fonction du Dveloppement durable En fonction des dterminants proposs au paragraphe prcdent, chaque entreprise dveloppera sa propre organisation : centralise, dcentralise, directement rattache au prsident ou bien intgre dans une fonction existante (communication, environnement, ), etc. Les exemples qui suivent ne sont donc pas des organisations modles, adaptes toutes les entreprises.
La fonction Dveloppement durable au sein du groupe PINAULT PRINTEMPS REDOUTE (PPR)

PPR est un groupe dont la nature des activits et les enjeux relatifs au Dveloppement durable sont diffrents. Cest pourquoi le groupe a mis en place un rseau de responsables Dveloppement durable sous lautorit dune dlgation rattache la direction des ressources humaines. Lassociation SolidarCit fonctionne comme une fondation dentreprise au profit de lintgration et linsertion sociale et travail en direct avec les salaris.

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Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

Une organisation en direction fonctionnelle nest pas la seule manire de rpondre aux enjeux du Dveloppement durable. Certaines entreprises ont choisi des missions, voire comits, permettant dans ce dernier cas de rendre compte du caractre transversal de la fonction.
La fonction Dveloppement durable chez VINCI

La dlgation au Dveloppement durable est rattache au directeur des ressources humaines, de la communication et des synergies qui est galement membre du comit excutif. Lanimation de cette dlgation, compose de trois personnes au sige, est prise en charge par un comit Dveloppement durable compos de reprsentants des diffrentes entits du groupe, ainsi que d'un reprsentant de la direction financire et de la direction des ressources humaines (et, le cas chant, de la direction des achats), soit douze personnes environ. Le groupe tant trs dcentralis, le dploiement de la politique de Dveloppement durable par mtier est men entit par entit, chacun ayant mis en place son organisation sous forme de clubs ou de comits ad hoc (ex. vingt personnes chez VINCI Energies, quinze personnes chez COFIROUTE, ...) Le groupe compte ainsi environ cent cinquante correspondants Dveloppement durable rpartis dans lensemble des mtiers.

7.7. Synthse dun sondage effectu auprs dentreprise sur leur organisation de la fonction du Dveloppement durable Un questionnaire a t envoy lensemble des membres du groupe de rflexion ainsi quaux responsables Dveloppement durable de trente grands groupes franais. Les points suivants font la synthse des seize rponses reues : Quelle dnomination de la fonction Dveloppement durable ? Direction de lenvironnement et des relations territoriales Direction (ou dpartement ou dlgation) du dveloppement durable Direction environnement et dveloppement durable Total Quality and Environmental Management Mission comit de pilotage Dveloppement durable Dlgation la responsabilit dentreprise et au Dveloppement durable Pour deux des groupes interrogs, il nexiste pas dentit portant le nom de RSE ou Dveloppement durable : les quipes sont rattaches la direction des relations extrieures ou la direction financire. Quels sont les liens entre la fonction Dveloppement durable et les organes de direction de lentreprise ? Dans la plupart des cas, la fonction est directement rattache une direction fonctionnelle. De plus, la quasi-totalit des directions de Dveloppement durable participent au moins occasionnellement aux instances du type comit excutif, comit du directoire, etc. Le diagramme ci-contre montre que dans plus de la moiti des entreprises sollicites, le responsable de la fonction Dveloppement durable rencontre le prsident moins de cinq fois par an pour parler spcifiquement de la politique de Dveloppement durable de lentreprise.

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Structure et organisation de la fonction du Dveloppement durable

Quels sont les effectifs et les correspondants de la fonction Dveloppement durable ? A lexception de trois groupes, les effectifs de la fonction Dveloppement durable ne dpassent pas cinq personnes, quels que soient les effectifs totaux du sige ou du groupe. En revanche, les rseaux dploys par les directions Dveloppement durable sont de tailles diverses : la SNCF, VINCI, FRANCE TELECOM ou STMICROELECTRONICS ont par exemple des rseaux de cinquante personnes ou plus (entre vingt et vingt-cinq ETP), alors que trois entreprises ne disposent pas encore de rseaux formellement identifis. Quels sont les sujets traits par la fonction Dveloppement durable ? Lenvironnement, le reporting et les relations avec les parties prenantes sont les sujets traits directement ou indirectement par la quasi-totalit des entreprises interroges.

Existe-t-il un document officialisant la fonction dveloppement durable ? Sept entreprises disposent dune note du prsident ou du secrtaire gnral qui officialise lexistence de la fonction Dveloppement durable. Une entreprise possde une Charte de la fonction Dveloppement durable et huit nont aucun document officialisant cette direction. Le cas chant, labsence dune telle note est compense par un document publi formalisant la politique de Dveloppement durable (Rapport Dveloppement durable, Charte, etc.).

Conclusion
Organiser une dmarche structure de Dveloppement durable constitue un dfi rcent, voire nouveau, pour nombre dentreprises ; comment linitier, comment la faire vivre et la faire mtaboliser par les processus internes de lentreprise ? Les organisations et pratiques prsentes dans ce document permettent de mettre en vidence un certain nombre de facteurs cls de succs dune telle dmarche, notamment : dialogue permanent avec les parties prenantes, implication de la direction gnrale, implantation dun rseau de correspondants responsables dans les directions fonctionnelles ou oprationnelles et animation par une fonction Dveloppement durable centrale, dfinition des contributions possibles de chaque fonction la politique de Dveloppement durable de lentreprise, intgration la stratgie de lentreprise et ses politiques fonctionnelles, gestion suivant un processus en boucle de progrs continu. En prsentant ces facteurs de succs, ce document constitue un recueil auquel les lecteurs pourront se rfrer afin dlargir ou de confirmer leur rflexion sur lorganisation interne de leur groupe pour rpondre aux dfis du Dveloppement durable.

Remerciements
Le groupe de travail qui a produit ce rapport tait compos de : Prsident de la Commission Economie et Gestion du Dveloppement durable : M. Jean Pierre TARDIEU
Conseiller auprs du Prsident de VEOLIA ENVIRONNEMENT

Rapporteurs : et de :

Richard ARMAND et Sverin FISCHER (EpE), Thierry RAES et Rmy BARBEAULT (PWC) AGF Mme Liliane LAVILLE-TIMSIT
AGF Courtage Global - Responsable du Dveloppement pour les Risques dAtteinte lEnvironnement - Direction Technique et commerciale

AGF M. Mathias PATTEIN


Secrtariat Gnral - Dveloppement Durable

AIR FRANCE Mme Monique BACQUEROET-LORTIE


Responsable Dveloppement durable global

DANONE Mme Catherine THIBAUX


Directrice Danone Way et relations avec les agences de rating

EDF Mme Dominique GANIAGE


Dlgu Dveloppement durable - EDF

FRANCE TELECOM M. Luc PERROUIN


Directeur Dlgu l'environnement et au Dveloppement durable au Secrtariat Gnral de FRANCE TELECOM

FRANCE TELECOM Mme Ghislaine de SALINS


Chef de projet CSR Communication - Secrtariat gnral Dlgation la responsabilit d'entreprise et au dveloppement durable

FRANCE TELECOM Mme Pascale PATURLE


Chef de projet RSE, Consommation durable - Secrtariat gnral Dlgation la responsabilit d'entreprise et au dveloppement durable

GAZ DE FRANCE M. Luc DEMOULIN


Charg de mission dveloppement durable

PPR M. Thomas BUSUTTIL


Dlgu au Dveloppement durable

RENAULT M. Ziad DAGHER


Assistant charg de relations avec les Pouvoirs Publics

RHODIA M. Jacques KHELIFF


Directeur Dveloppement durable

SFR Mme Catherine MOULIN


Directrice des Programmes Sant et Environnement

SECHE ENVIRONNEMENT M. Didier GAUTHIER


Secrtaire Gnral

SUEZ Mme Malia BELKACEM


Charge de mission Dveloppement durable Direction des Affaires Internationales

SUEZ Mme Sophie MERTENS-STOBBAERT


Corporate Coodinator for Environment - Environnement et Innovation

VEOLIA ENVIRONNEMENT Mme Ghislaine HIERSO


Directrice des Relations Institutionnelles

VEOLIA ENVIRONNEMENT M. Jacques HAYWARD


Charg de Mission - Secrtariat Gnral

VINCI M. Christian CAYE


Dlgu au Dveloppement durable

Nous leur adressons nos vifs remerciements pour le temps quils y ont consacr, la qualit de leurs prsentations et de leurs changes, et le rapport qui en prsente ici la synthse.

Association Franaise des Entreprises pour l'Environnement 41, rue des Trois Fontanot - 92024 Nanterre cedex Tl : 01 55 69 13 33 - Fax : 01 55 69 13 30 E-mail : contact@epe-asso.org Site internet : www.epe-asso.org Association de la loi du 1er juillet 1901