INTRODUCCIN

Al empezar a leer a David Fischman, nos encontramos con una hermosa historia que quisiera compartir a manera de ilustracin sobre el tema en discusin. Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptacin y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. El haca sus mejores esfuerzos para ser un buen lder, pero nada le resultaba. Un da, se enter de que un gran maestro viva en las montaas y decidi visitarlo para pedirle Consejo. Le cont su historia y le pidi que lo ayudara a mejorar su liderazgo. Te dar un consejo, pero lo haremos a mi manera, respondi el sabio, Lo llev hacia una quebrada desde la que se poda ver un ro y le indic que se sentara a observarlo. El gobernador asinti, se acomod debajo de un rbol y observ el ro durante horas, sin entender por qu lo haca. Unas horas ms tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclam: Maestro, aconsjeme cmo ser un mejor lder. Observa el ro y aprende cmo se debe liderar, le indic el viejo. El mandatario volvi a sorprenderse con la indicacin, pero el maestro le asegur pacientemente que al final de su tarea entendera. Luego, lo condujo a una explanada donde junt unos troncos y prendi fuego. Esta vez, le pidi que se sentara a contemplar el fuego. Con expresin de resignacin en su rostro, el gobernador obedeci. Observ el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colm. Si lo que pretende es que me sienta ignorante, lo ha logrado, exclam indignado. Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras qu debo hacer para ser un mejor lder. El maestro dej ver en su rostro una pequea y sabia Sonrisa de compresin y respondi: Ahora que has visto al fuego, ya sabes cmo no liderar. Antes de que el gobernador pudiera responderle, continu: No debes gobernar como el fuego. Es imponente, despliega su energa e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce mucho ruido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que est a su alrededor, e inclusive se consume a s mismo. Nada queda de su obra, tan solo ceniza. El ro, en cambio, es silencioso, humilde; avanza en un sentido, decidido claramente a fusionarse con el mar. Es flexible y surca todos los obstculos en su camino; pero lo ms importante es que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades a desarrollarse y a crecer. Hijo mo, gobierna como el ro; deja de gobernar como el fuego y vers la diferencia. Esta historia tiene ms de dos mil aos de antigedad y describe a la perfeccin lo que se conoce actualmente como la teora ms efectiva de liderazgo: el liderazgo transformador.

1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1.1. Burns, 1978 El liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal forma que el lder y los seguidores se eleven mutuamente a altos niveles de motivacin y moralidad. Sus propsitos se fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo mutuo para lograr un propsito comn.

1.2. Bass, 1985 El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.

1.3. Bass, 1985 EL liderazgo transformacional busca que los miembros de la organizacin trasciendan su inters personal a favor de las metas del grupo, alterando y expandiendo su jerarqua de necesidades y deseos: inducir a un esfuerzo adicional, por incrementar claramente la confianza en el subordinado y por elevar el valor de los fines.

1.4. Yammarino y Bass, 1990 El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones emocionales de los subordinados como respuesta a su visin trascendente y subraya los procesos colectivos de motivacin tales como identificacin social. Lleva a los miembros del equipo a la Autorrealizacin. Adems, estos lderes se caracterizan por estimular intelectualmente al personal y por prestar atencin a las diferencias individuales entre las personas.

1.5. Rodriguez, 2003 El lder transformador no acepta el estado de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo, y a este fin, transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.

1.6. Fischman, 2005 El lder transformador busca el cambio constantemente desarrollando en los subordinados la capacidad de trascender a los niveles ms altos en cuanto a sus necesidades, logrando as la autorrealizacin de los mismos. Sus seguidores no actan por recompensas sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos. Son estimulados intelectualmente, se les asigna poder y sienten que su lder se preocupa por ellos.

1.7. Campoy, 2006 El lder transformador va ms all de las expectativas mediante resultados extraordinarios, haciendo trascender los intereses de los empleados. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no slo su desempeo. Adems, este tipo de liderazgo produce el llamado Efecto Domin, ya que contagia a la organizacin.

1.8. Hughes, 2007 El liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu quo apelando a los valores de los seguidores de un sentido de propsito ms elevado.

1.9. Palomo, 2008 El trmino transformacional est relacionado con el liderazgo que implica o conlleva la modificacin de la organizacin, donde lderes se sienten cmodos y relajados. Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados.

2. ENFOQUE SISTMICO DE LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 2.1. CARACTERSTICAS DEL LDER A pesar de que algunos acadmicos plantearon que las cualidades personales son la clave para el liderazgo Transformacional, debemos ir ms all, considerando aspectos como: su visin y valores, sus habilidades retoricas, su talento para construir un tipo particular de imagen en el corazn y la mente de sus seguidores y un estilo personalizado del liderazgo.

2.1.1. Visin Los lderes transformacionales estn inherentemente orientados hacia el futuro. Ellos ayudan a que un grupo se mueva de una posicin a otra. Perciben discrepancias fundamentales entre la manera del orden actual y ofrecen una visin imaginativa para solucionarlas. La visin no est limitada a grandes movimientos sociales; los lderes pueden utilizar la visin para ayudar a conducir el cambio organizacional y el desempeo en cualquier nivel y tipo de organizacin. Adems, Bennis y Nanus (1985), informaron que la visin que tiene el lder sobre el futuro es con frecuencia un esfuerzo de colaboracin; la parte genial del lder es su habilidad para sintetizar lo que en apariencia son cuestiones dispares y problemas, desarrollando una visin que pueda unir todas esas cuestiones. Por otro lado, debemos reconocer que los valores desempean un rol fundamental en la visin del lder y sirven como copases morales que alinean las acciones de los lderes y de los seguidores con las iniciativas del cambio. 2.1.2. Habilidades retricas Si bien es cierto los lderes cuenta con una visin clara, esto no es suficiente, ya que deben poseer la capacidad de compartir dicho sueo, elevando los niveles emocionales de los seguidores e inspirndolos a adoptar como suya esa visin. Para plantear las cuestiones y dejar claro sus puntos de vista, los lderes hacen uso excesivo de las metforas, analogas e historias en lugar de presentar un discurso abstracto y plano. Son eficaces en el uso de las tcnicas del discurso como la repeticin, el ritmo, el balance y la aliteracin, para fortalecer el impacto de su mensaje. 2.1.3. Imagen y construccin de la confianza Los lderes transformacionales construyen una imagen que en apariencia demuestra una autoconfianza indestructible, fortaleza de conviccin moral, un ejemplo personal y un autosacrificio. Los lderes se perciben como si contaran con informacin y habilidades poco usuales y actan de una manera consistente con su visin y sus valores. Dicho de otra forma, van construyendo la confianza al mostrar compromiso con las necesidades de los seguidores sobre el inters propio.

2.1.4. Liderazgo personalizado Los lderes transformacionales son fuertes, tienen lazos personales con los seguidores, incluso cuando el lder ocupa un rol organizacional formal. Son ms sensibles a los estados emocionales de los seguidores y a menudo tienden a ser muy expresivos a nivel no verbal. Esto es un punto a favor que va creando una personalidad magntica. No obstante, van dando autoridad a sus seguidores al construir la autoeficacia. Hacen esto al proporcionar tareas a los seguidores que les llevan a experiencias de xito cada vez ms grandes y a niveles elevados de confianza de s mismos, lo que motiva a los seguidores para que mejoren de manera continua sus habilidades y desarrollen un ambiente de expectativas elevadas y emociones positivas.

2.2. CARACTERSTICAS DEL SEGUIDOR Si tratramos de definir al lder transformacional en nicamente por las caractersticas que debera tener, sera demasiado fcil identificar a aquellos individuos con buena visin, habilidades retricas y manejo de impresiones y colocarlos en puestos de liderazgo. En realidad, el carisma es probablemente un rol de las acciones de los seguidores hacia un lder en lugar de hacia las caractersticas personales del lder. Si los seguidores no aceptan la visin del lder o no se vinculan con ste, entonces simplemente no ser percibido como tal. La definicin de carisma como una reaccin que los seguidores tienen hacia los lderes permite que dirijamos nuestra atencin a las cuatro caractersticas nicas de estas reacciones: 2.2.1. Identificacin con el lder y la visin Los seguidores establecen lazos con un lder porque ven la implementacin de la visin como una solucin para todos sus problemas. Los seguidores pueden estar insatisfechos intensamente con el statu quo pero no han tenido xito en el desarrollo de una solucin satisfactoria por s mismos. Ser como el lder o tener la aprobacin de ste es importante para los seguidores. Con lo que los efectos esta identificacin irn mucho ms all de lo que podra esperarse de unas relaciones contractuales o de intercambio tpicas en la mayor parte de los supervisores y subordinados.

2.2.2. Niveles emocionales elevados Los lderes transformacionales tienen la capacidad de agitar los sentimientos de los seguidores, y estos niveles emocionales elevados resultan en un mayor esfuerzo y desempeo. No obstante, existen diversos peligros con el incremento de los niveles emocionales en los seguidores. El lder debe asegurarse de que las emociones de los seguidores se canalicen hacia la iniciativa del cambio, de lo contrario los seguidores encontrarn otra salida para sus sentimientos y esfuerzos. 2.2.3. Subordinacin voluntaria al lder Los lderes transformacionales con frecuencia parecen envueltos en cualidades sobrehumanas. Como resultado los seguidores por lo general se someten natural y voluntariamente a la autoridad y superioridad aparente del lder. Los seguidores parecen suspender sus habilidades de pensamiento crtico; tienen pocas dudas si es que algunas acerca de las intenciones o habilidades del lder, lo correcto de la visin o una iniciativa del cambio, por las actitudes que necesitan asumir para poder lograr la visin. 2.2.4. Sentimientos de autoridad Los lderes transformacionales utilizan el Efecto Pigmalin: establecen expectativas superiores mientras que elevan la confianza de los seguidores al expresar confianza en sus habilidades y proporcionar motivacin y apoyo constante. Paradjicamente, los seguidores se sienten ms fuertes y poderosos y al mismo tiempo se subordinan voluntariamente ante el lder, los cuales tienen la capacidad de hacer que sus seguidores se sientan ms poderosos sin afectar o disminuir su estado propio. Estos sentimientos de atribucin de las facultades de decisin, cuando se combinan con niveles emocionales elevados y la visin del lder del futuro, con frecuencia resultan en incrementos en el desempeo organizacional, grupal o de equipo, o bien en un cambio social.

2.3. CARACTERSTICAS SITUACIONALES Es posible que los individuos que poseen las cualidades de los lderes transformacionales sean considerados nicamente as cuando confrontan ciertos tipos de situaciones. Tambin es posible que mientras ms favorable sea una situacin para el liderazgo, menos cualidades necesitarn los lderes antes de que sean considerados transformadores. Debido a que la situacin puede desempear un rol importante en la atribucin del carisma, resulta til revisar algunos de los Factores situacionales que se cree afectan a este tipo de liderazgo:

2.3.1. Crisis Quiz el factor situacional ms importante asociado con el liderazgo transformacional es la presencia o ausencia de una crisis. Los seguidores que estn satisfechos con el statu quo tienen escasas probabilidades de considerar la necesidad de un lder transformacional o siquiera estar dispuestos a dedicar un gran esfuerzo para cambiar fundamentalmente una organizacin o sociedad. Por otro lado, una crisis, con frecuencia genera hambre de carisma en los seguidores; quienes estn en bsqueda de un lder que alivie o resuelva la crisis. 2.3.2. Interdependencia de la tarea y redes sociales Puede ser ms fcil que los lderes sean considerados transformadores cuando las tareas desempeadas por los seguidores requieren de un alto nivel de interdependencia en lugar de un esfuerzo independiente. Por ejemplo, con la interdependencia de la tarea, en un equipo de desarrollo de software el cdigo de cada programador puede ser afectado por el cdigo desarrollado por los dems programadores. Sin embargo, un representante de ventas con un territorio definido quiz no se vea afectado por los esfuerzos de los dems representantes de venta del mismo equipo. Adems de la interdependencia en la tarea, las redes sociales tambin pueden afectar la atribucin del carisma. Las atribuciones del carisma se esparcen con mayor rapidez en las organizaciones que tienen redes sociales bien establecidas, donde todos conocen a los dems. 2.3.3. Otras caractersticas situacionales Algunas otras caractersticas situacionales pueden ayudar al surgimiento de un lder transformacional. Howell y Avolio (1993), descubrieron que aquellas organizaciones que fomentan la innovacin daban ms apoyo al liderazgo transformacional que aquellas menos comprometidas con la innovacin. Otro factor situacional que puede afectar el liderazgo es el outsourcing y el downsizing organizacional. En la mente de las personas, la reduccin ha destruido el contrato implcito entre el patrn y el empleado, y alojado a muchos trabajadores desilusionados con la vida corporativa. Ms an, de todas las variables situacionales que afectan al liderazgo, quiz la ms importante y la menos considerada es el tiempo. El liderazgo transformacional no sucede de la noche a la maana. A los lderes les toma tiempo desarrollar y articular su visin, incrementar los niveles emocionales de los seguidores, construir relaciones de confianza con estos mismos y dirigir y facultar a los seguidores para que satisfagan la visin. Es posible que una crisis reduzca la cantidad de tiempo mientras que las situaciones relativamente estables alargan el periodo necesario para que surja un liderazgo transformacional.

3. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: LAS 4 Ies 3.1. ESTIMULACIN INTELECTUAL El Lder transformador es intelectualmente brillante y profesionalmente competente. Conoce su oficio. Tiene la habilidad de ver un problema difcil bajo una nueva ptica y de hallar una solucin innovadora. Es capaz de ver un problema ante el cual los dems parecen estar ciegos. El lder transformador nene mucho de visionario. Adems, el lder transformador sabe transmitir su visin a sus seguidores. Es capaz de conseguir que stos tomen conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de unas metas y de marcarles un camino nuevo. Este proceso de transmisin de ideas requiere del lder transformador la capacidad de articularlas conceptualmente, de tal modo que resulten inteligibles y aplicables. Esto exige habilidad en el uso del lenguaje. El lder transformador es un maestro del lenguaje. Sabe expresarse en trminos asequibles a sus seguidores. Frecuentemente, recurre al uso de smbolos para expresar sus ideas. Esta capacidad es especialmente importante cuando la organizacin est en una encrucijada difcil. En estas circunstancias adquiere todo su valor la contribucin del lder transformador. Este lder es necesario en tiempos turbulentos, cuando el camino a seguir est lleno de incertidumbres, cuando las dificultades que se presentan parecen insalvables, cuando todo el mundo est confuso. Esta es la circunstancia propicia para que surja el lder transformador y marque el camino a seguir. 3.2. MOTIVACION INSPIRACIONAL Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables. De acuerdo a Bass (1987), "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo".

3.3. CONSIDERACIN INDIVIDUAL La consideracin hacia los seguidores es una de las dimensiones del liderazgo. Constituye uno de los ingredientes del liderazgo transformador. El adjetivo individualizada quiere indicar que la consideracin se centro en cada uno de sus seguidores. La consideracin individualizada Implica un inters genuino por el subordinado, por su desarrollo profesional y personal. Se manifiesta de modos muy diversos: Expresiones de elogio al subordinado por un trabajo bien hecho. Consultar con el subordinado sobre decisiones a tomar. Feedback constructivo al subordinado, mostrndole sus puntos fuertes y dbiles. Delegacin, asignando al subordinado proyectos especiales que le dan la oportunidad de aprender y de utilizar su talento. - Consejo al subordinado, tanto en el aspecto profesional, como en el personal. - Mentor, que orienta y protege al subordinado en su trayectoria en la organizacin. - Contacto estrecho, personal con el subordinado, mantenindolo bien informado. La consideracin individualizada, precisamente por dar a cada subordinado un trato diferente, encierra ciertos riesgos. Los ms prximos al lder llegan a formar una especie de crculo interior o camarilla, que tiende a ser visto con cierta suspicacia por los componentes del crculo exterior. La pertenencia al crculo interior encierra ventajas, pero tambin lleva aparejados ciertos costos: destino excesivamente ligado al del lder, mayores exigencias y sacrificios, etc. Estos riesgos pueden suavizarse si el lder cuida de no hacer demasiado ostentosas las diferencias y mantiene el contacto necesario con todos. En resumen, el lder debe ser justo en la consideracin prestada a sus seguidores. 3.4. INFLUENCIA IDEALIZADA El trmino carisma procede del griego y significa gracia. Es un trmino clave en la teologa cristiana. Max Weber lo introdujo en la sociologa para referirse al lder que por sus dotes personales ejerce un influjo profundo sobre sus seguidores. Los ingredientes de esto que llamamos carisma, Son los siguientes: 3.4.1. Confianza en s mismo El lder transformador tiene una recia confianza en s mismo y una alta imagen de s mismo. l cree en sus capacidades para resolver los problemas con que se enfrenta.

3.4.2. Determinacin El lder no tiene ms gua que s mismo. Acta con independencia de lo que piensen los dems, no se deja amilanar por las circunstancias ms difciles, saca fuerzas de flaqueza, se esfuerza por hacer posible lo que pareca imposible. 3.4.3. Conocimiento de los hombres El lder transformador lee los corazones de los hombres, conoce sus angustias, sus esperanzas, sus valores. Tiene mucho de psiclogo. Precisamente por esto sabe hasta dnde puede pedirles que se esfuercen. 3.4.4. Comunicador Sabe articular las aspiraciones de sus seguidores en un mensaje que los moviliza hacia una meta ambiciosa. El lder maneja hbilmente los resortes del lenguaje. Por esta razn, est siempre en escena y aprovecha cualquier oportunidad para repetir su mensaje. 3.4.5. Pigmalin En la mitologa griega, el escultor Pigmalin se enamora de la hermosa escultura de mujer que ha realizado y la diosa Afrodita, movida de la compasin, convierte la escultura en mujer. Inspirndose en este mito, George Bernard Shaw escribi la obra teatral del mismo ttulo, en la que el profesor Higgins se enamora de la hermosa florista a la que educa para ser una dama. De aqu procede el llamado efecto Pigmalin en psicologa, que se refiere al proceso por el que una persona con un rango superior un maestro, un profesor, un lder, en virtud de la confianza que deposita en las capacidades de sus alumnos, subordinados o seguidores, hace que stos se superen a s mismos para responder a dicha confianza. El lder transformador moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores. Despierta el orgullo de stos en s mismos, les impulsa a superarse, a ser mejores, a conseguir lo que pareca imposible. 3.4.6. Libre de conflictos internos Hay una especial frescura y espontaneidad en el lder transformador. No est envuelto en luchas psicolgicas personales que lo paralicen. No duda del valor de su misin ni de la viabilidad de su ejecucin. No teme sobresalir.

4. EL PROCESO DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR El proceso del liderazgo transformador se clarifica cuando lo analizamos a la luz de la teora de las expectativas. Efectivamente, el lder transformador moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores a la par que les transmite una nueva visin de la realidad. Este proceso afecta directamente a las valencias, esto es, a la atractividad que tienen para los seguidores los incentivos intrnsecos y extrnsecos que se siguen de su rendimiento. Al propio tiempo, el lder transformador, por la va de la confianza que deposito en las capacidades de la gente para alcanzar los objetivos, eleva sus expectativas. El resultado de todo este proceso es una mayor motivacin al servicio de los objetivos trazados por el lder. Este proceso aparece representado en el Anexo 01.

5. TEORA DEL LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin.

En el liderazgo de Rango Completo se incluyen 8 dimensiones:

Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace...

Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo...

Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo...

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para estos se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera...

Las otras cuatro dimensiones ya han sido tratadas anteriormente, por lo que veremos a manera de complemento, slo las frases que las representan:

Consideracin Individual. Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta empresa

Estmulo Intelectual. Qu piensa hacer frente a

Motivacin inspiracional. Espero su mejor esfuerzo

Influencia Idealizada. Si cree que es correcto, entonces

6. BIBLIOGRAFA

CAMPOY, D. (2006). Gestin Emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual. Editorial IDEASPROPIAS, Espaa. CASTRO, A. (1997). Teora y Evaluacin del Liderazgo. Editorial Paids, Buenos Aires. FISCHMAN, D. (2005). El lder Transformador I. Orbis Ventures S.A.C., Lima. FISCHMAN, D. (2005). El lder Transformador II. Orbis Ventures S.A.C., Lima. HUGHES, R., GINNETT, R. & GORDON, C., (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las lecciones de la experiencia. Editorial Mc-Graw Hill, Mxico D.F. GARCA, V. (1994). La educacin personalizada en el mundo del trabajo. Ediciones Rialp, Madrid. MARRINER, A. (2009). Gua de Gestin y direccin de enfermera. Octava Edicin. Editorial Elsevier, Barcelona. MARTINEZ, J. (1998). La imagen de las ONG del desarrollo. Editorial IEPALA, Madrid. NOGUERA, J. , PITARCH, D. & ESPARCIA, J. (2009). Gestin y promocin del desarrollo local. Publicaciones de la Universidad de Valencia, Espaa. PALOMO, M. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Editorial ESIC, Madrid. RODRIGUEZ, J. (2003). El Factor Humano en la Empresa. Ediciones Deusto, Barcelona.

ANEXO 01 EL PROCESO DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

RODRIGUEZ, J. (2003)

El lder transmite su visin a sus seguidores y los concientiza.

El lder moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores

Nivel de aspiracin esperado

El lder expresa confianza en sus seguidores

Percepcin del puesto

Incentivos intrnsecos

Expectativas

Instrumentalidad

Valencia

Esfuerzo

Rendimiento

Satisfaccin

Carisma Consideracin individualizada Estmulo intelectual

Habilidad

Incentivos extrnsecos

Nivel de equidad esperado