Bedrijf in de informatiemaatschappij vlgns Prof D RIJSENBRIJ 1.

Inleiding
Voordat we over de informatievoorziening in een bedrijf kunnen spreken is het van belang een beeld te hebben van dat bedrijf zelf. In dit hoofdstuk geven we een korte beschrijving van verschillende aspecten van een bedrijf. We gaan in op de interne opbouw van het bedrijf, alsmede de omgeving waarin het bedrijf opereert. Daarbij zullen we aangeven wat de toepassingsmogelijkheden voor informatisering en automatisering zijn. Het is niet de bedoeling van dit hoofdstuk om een complete overzicht van bedrijfskunde te geven, daarvoor verwijzen we graag naar de genoemde literatuur. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u: Het bedrijf Voordat we op de omgeving van het bedrijf ingaan, gaan we eerst in op de interne aspecten van het bedrijf. Allereerst behandelen we de onderdelen van een bedrijf. Vervolgens vertellen we iets over de verschillende bedrijfsfuncties die we in een bedrijf kunnen onderscheiden. Daarna laten we zien hoe de bedrijfsfuncties worden uitgevoerd in processen en hoe het bedrijf kan zijn ingedeeld in afdelingen. Tenslotte geven we de valuechain als middel om de verschillende kosten-componenten bij de totstandkoming van een product te analyseren. Onderdelen van een bedrijf Volgens Mintzberg (in [Mintzberg, 1983]) kunnen we een bedrijf indelen in vijf basisonderdelen, zoals aangegeven in het onderstaande figuur. weten wat een bedrijf is, althans hoe een bedrijfsinformaticus een bedrijf dient te beschouwen; de verschillende aspecten van een bedrijf kunnen onderkennen, bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen; de partijen uit de omgeving van het bedrijf kunnen benoemen.

Als eerste hebben we de strategische top. De strategische top bestaat uit de

eigenaar of directie van een bedrijf. Het is de taak van de strategische top om het voortbestaan van het bedrijf te waarborgen. Hiervoor moeten zij een aantal dingen doen, namelijk het stellen van doelen, het ontwikkelen van het bedrijfsbeleid en het laten uitvoeren van dit beleid teneinde de doelstellingen te bereiken. We kunnen doelenstellingen op verschillende niveaus onderscheiden: o Strategische doelstellingen: deze doelenstelling geven globaal aan wat het bedrijf wil bereiken. Ze hebben een tijdshorizon van twee tot vijf jaar. Tactische doelstellingen: deze doelstellingen zijn een vertaling van de strategische doelstelling naar individuele bedrijfsresultaten. Ze hebben een tijdshorizon van n of twee jaar. Operationele doelstellingen: deze doelstellingen geven een concreet formuleerbare en toetsbaar resultaat dat binnen een gestelde termijn moet worden gerealiseerd. Ze hebben een tijdshorizon van enkele weken of maanden.

De strategische top zal zich vooral bezighouden met de het stellen van strategische en tactische doelen. Om deze doelstellingen te bereiken zal de top beleid ontwikkelen. Bij het ontwikkelen van beleid worden o.a. beslissingen genomen op de volgende gebieden: o o o o o o o o o Productassortiment Doelgroepen Groeirichting Vestigingsplaats Ondernemingsvorm Bedrijfsgrootte Investeren in en aantrekking van productiemiddelen Ruimtelijke indeling Samenwerking met andere bedrijven

Deze beslissingen hebben meestal betrekking op een langere periode en hebben betrekking op de gehele organisatie. Het middenkader bestaat uit al het leidinggevende personeel onder de strategische top dat zich in de lijn (deze term wordt later uitgelegd) van de organisatie bevindt, zoals teamleiders, afdelingschefs en divisie-directeuren. Het middenkader staat tussen de top en de rest van de organisatie. Naar boven hebben ze een uitvoerende taak en naar beneden een leidinggevende taak. De uitvoerende taak bestaat uit het vertalen van de plannen van de top naar operationele plannen. Daarnaast moeten zij problemen signaleren en deze f oplossen f overbrengen naar de top. De leidinggevende taak bestaat uit het organiseren van de werkzaamheden van anderen, het motiveren van anderen en het laten uitvoeren van werkzaamheden. Door de uitvoerende kern wordt het feitelijke werk uitgevoerd. Zij zijn degenen die de producten maken die het bedrijf verkoopt. Zij worden in hun

werkzaamheden gestuurd door de leidinggevende niveaus. De staf van specialisten doet specialistisch werk voor andere onderdelen van de organisatie. Het gaat daarbij om taken als planning, onderzoek en training. De ondersteunende diensten zijn dienstverlenende eenheden, zoals de kantine, de postkamer en de reproductie-afdeling. Er zijn auteurs (zoals Drucker in [Drucker, 1988]) die stellen dat het middenkader grotendeels zal verdwijnen onder invloed van informatietechnologie. De traditionele hirarchische structuur zou plaats maken voor teams van specialisten die hun eigen werk sturen en ondersteund worden door de technologie. Daardoor zou het aantal leidinggevenden verminderd kunnen worden. Deze trend is in ieder geval zichtbaar bij automatiseringsbedrijven waar de uitvoerende kern bestaat uit specialisten op verschillende terreinen die in tijdelijke teams worden samengevoegd voor het oplossen van problemen. Verschillende visies op een bedrijf In deze paragraaf zullen we de drie fundamenteel verschillende visies op een bedrijf uiteenzetten: bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen en organisatiestructuur. Bedrijfsfuncties We kunnen in elk bedrijf een aantal essentile bedrijfsfuncties onderscheiden. Een bedrijfsfunctie is een aspect van een bedrijf. We onderscheiden in de meeste bedrijven, in enigerlei vorm, in ieder geval een primaire functie, een logistieke functie, een financile functie, een personele functie en een informatievoorzieningsfunctie. De bedrijfsfuncties staan verticaal op de organisatieniveaus.

Als we bijvoorbeeld kijken naar de logistieke functie, die omvat de activiteiten op alle niveaus die te maken hebben met de doorstroom

van goederen, dus van het fysiek verplaatsen van goederen in een magazijn tot het nemen van beslissingen over bijvoorbeeld voorraadniveaus. Elk van deze functies wordt uitgevoerd door een aantal functionarissen. Afhankelijk van de gekozen organisatie-structuur kunnen deze functionarissen zich op n plek of op verschillende plekken in de organisaties bevinden. We komen hierop terug als we de organisatie-structuur bespreken. Bedrijfsprocessen De bedrijfsfuncties worden uitgevoerd door middel van bedrijfsprocessen. Een bedrijfsproces is een logisch gegroepeerde reeks activiteiten. Bedrijfsprocessen staan horizontaal op de organisatieniveaus, oftewel een proces speelt zich af op n organisatieniveau. In een bedrijf zijn verschillende soorten bedrijfsprocessen aan te wijzen: o Het primaire proces: tot het primaire proces behoren alle uitvoerende activiteiten die rechtstreeks verband houden met het tot stand komen van de te verkopen goederen en diensten en de feitelijke levering daarvan aan klanten. Deze processen dienen voor het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf. Ondersteunende processen: dit zijn processen die een hulpmiddel zijn voor het primaire proces. Zij houden geen direct verband met het maken of leveren van goederen, maar zijn wel noodzakelijk voor het functioneren van het bedrijf. Besturende processen: dit zijn de processen die het primaire proces en de ondersteunende processen sturen.

De relatie tussen deze processen is weergegeven in de onderstaande afbeelding.

Elk proces is op zijn beurt opgebouwd uit een aantal processtappen of bedrijfsactiviteiten. Een bedrijfsactiviteit wordt gekenmerkt door een input en een output. Als we bijvoorbeeld kijken naar het primaire proces van een productie-bedrijf dat we hieronder geschetst hebben, dan zien we dat de bedrijfsactiviteit assemblage onderdelen als input heeft en goederen als output.

Een voorbeeld van een ondersteunend proces is het verkopen van de goederen die het bedrijf produceert. In het volgende figuur is het verkoopproces geschetst.

Er zitten vaak relaties tussen de verschillende processen die in een bedrijf spelen. Zo kunnen er tussen de bovengenoemde processen op verschillende plaatsen relaties zitten. Als het bedrijf goederen produceert als er een order binnenkomt (het bedrijf hanteert dan een Assemble-to-Order tactiek) zal het productieproces in gang gezet moeten worden als er een order binnenkomt. Organisatie-structuur De structuur van het bedrijf is de opdeling van het bedrijf in organisatorische eenheden, bestaande uit een mensen en middelen. Deze eenheden kunnen permanent zijn, zoals divisies en afdelingen, maar de eenheden kunnen ook van tijdelijke aard zijn, zoals projectgroepen. Een projectgroep is een vaak toegepaste organisatievorm binnen de automatisering, we komen daar in hoofdstuk 10 nog uitgebreid op terug.
De opdeling van een bedrijf in afdelingen en divisies kan volgens een aantal criteria plaatsvinden: o o o o Indeling Indeling Indeling Indeling naar naar naar naar functies produkten, dus produktieprocessen markten geografische locaties

Een voorbeeld van een indeling naar functies is een bedrijf dat afdelingen heeft rond de functies inkoop, productie, marketing en verkoop en financin en administratie. Bij een indeling naar producten is er een afdeling gecreerd rond elke productgroep die het bedrijf produceert, zoals Philips met de divisies Lighting en Consumer Electronics. Een bedrijf dat is ingedeeld naar markten heeft afdeling gevormd rond de markten waarop het zich richt, zoals Cap Gemini met de divisies Industrie en Financile Instellingen. Tenslotte bij een indeling naar geografische locaties is een bedrijf opgedeeld in afdelingen rond de regios waarin het actief is. Overigens kunnen in n bedrijf verschillende manieren van opdeling gebruikt worden. Op het hoogste niveau kan een bedrijf bijvoorbeeld opgedeeld zijn in divisies naar regios, en op een lager niveau naar functies, zoals weergegeven in de volgende figuur.

Naast deze min of meer hirarchische geordende afdelingen bestaan ook afdelingen die horizontaal op deze hirarchie staan, namelijk stafafdelingen. Een stafafdeling verstrekt gevraagd en ongevraagd adviezen aan de lijnorganisatie, maar heeft geen bevoegdheden om de uitvoering van deze adviezen af te dwingen. In de onderstaande figuur staat een voorbeeld van een organogram met daarin stafafdelingen. De afdelingen bestaat uit een aantal kleinere eenheden, namelijk werkplekken. Een werkplek is de fysieke plaats binnen een bedrijf waar een medewerker zijn taken uitvoert.
Samenvatting

In het onderstaande figuur zijn de verschillende visies op een bedrijf samengevat weergegeven. Dit zijn de manieren waarop een bedrijfsinformaticus over een bedrijf zou moeten denken

Value-chain De opbouw van een bedrijf komt ook terug in de value-chain van Porter (zie [Porter, 1985]). De value-chain geeft aan uit welke onderdelen de kosten van een bedrijf zijn opgebouwd. In de volgende figuur is de value-chain getekend.

De horizontale balken in de figuur geven die aspecten van een bedrijf aan die niet specifiek zijn voor n product. We zouden kunnen zeggen dat dit de ondersteunende processen van het bedrijf zijn. De verticale balken vormen het proces dat specifiek is voor een product. In feite is dit het primaire proces. Besturing Bij het kijken naar de besturing van organisaties wordt vaak gebruik gemaakt van het besturingsparadigma van de Leeuw. Dit paradigma is weergegeven in de volgende figuur (bron [de Leeuw, 1982]).

De kern van deze figuur is dat bij de uitvoering van een proces er een bepaalde interactie is met de omgeving (input en output). Als we zeer globaal kijken naar een bedrijf, dan zien we dat een bedrijf bepaalde grondstoffen binnen krijgt, hier een aantal bewerkingen op uitvoert en de resulterende producten verkoopt aan de omgeving. Dit proces wordt bestuurd door een besturende instantie, in dit geval het management van het bedrijf, die het proces in de gaten houdt en bijstuurt als dat nodig is. Tenslotte is er ook interactie tussen de omgeving en het besturende orgaan, omdat het de omgeving is die bepaald welke producten gemaakt moeten worden, etc. We gaan verder in op de omgeving in de volgende paragraaf. De omgeving Een bedrijf bestaat niet gesoleerd, maar opereert in een complex krachtenveld dat omgeving heet. In deze omgeving bevinden zich onder andere de concurrenten, de leveranciers en de afnemers. In deze paragraag laten we een aantal van de elementen zien die spelen in de omgeving van het bedrijf. De bedrijfskolom Een onderdeel van de omgeving van het bedrijf is de bedrijfskolom. De bedrijfskolom bestaat uit alle partijen die betrokken zijn bij de fabricage en distributie van een product. In het onderstaande figuur is een uitgebreide bedrijfskolom weergegeven.

De bedrijven die op hetzelfde niveau van de bedrijfskolom actief zijn, noemen we een bedrijfstak. Dit zijn dus de bedrijven waaruit een bedrijf dat zich n niveau lager in de bedrijfskolom bevindt, kan kiezen om het product in te kopen. Het is mogelijk dat een bedrijf op meerdere niveaus in de bedrijfskolom actief is. Distributiekanaal Als we spreken over de weg die een product van een bedrijf naar de consument aflegt, hebben we het over het distributiekanaal van een product. In de volgende figuur is een eenvoudig distributiekanaal weergegeven van bier van een bierbouwer naar consumenten:

Een distributiekanaal is iets anders dan een bedrijfskolom. Een distributiekanaal is de weg die de producten van n bedrijf afleggen naar de consument, terwijl een bedrijfskolom alle partijen aangeeft die betrokken zijn bij het product. In principe voegt iedere schakel in het distributiekanaal iets toe aan het product. We spreken in dit verband dan ook wel van de value-added chain. Als een schakel te weinig toevoegt aan het product zal het uit het kanaal worden gedrukt. Dit kan gebeuren onder invloed van technologie. Als een luchtvaartmaatschappij bijvoorbeeld besluit om vliegtickets ook direct via het Internet aan consumenten te gaan verkopen, kan daardoor het reisbureau uit de bedrijfskolom gedrukt worden. Het reisbureau zal dan moeten proberen om extra waarde aan het vliegticket toe te voegen, bijvoorbeeld door het combineren van vliegtickets en de huur van accommodaties tot complete reizen. Aan de andere kant kan technologie er voor zorgen dat de verschillende schakels in de value-added chain juist naar elkaar toe groeien. Met een technologie als EDI kunnen opeenvolgende schakels in de value-added chain de bedrijfsprocessen optimaal op elkaar afstemmen. Daardoor lijkt het alsof er n bedrijfsproces ontstaat dat door meerdere organisaties loopt. We spreken dan ook van ketenintegratie. Zo kan bijvoorbeeld een supermarkt met EDI zijn verkoopproces aan het bestelproces van de groothandel koppelen. De barcode-scanners in de kassas registreren alle verkopen, die een aantal maal per dag automatisch via EDI aan de groothandel worden doorgeven. De groothandel zorgt dan dat de verkochte producten weer aangevuld worden. Concurrentie Er zijn een aantal factoren die de concurrentiepositie van een bedrijf kunnen benvloeden. In de volgende figuur staat zij schematisch aangegeven (bron [Porter, 1980]).

De macht van de leveranciers bepaalt de prijs die het bedrijf moet betalen voor de inkomende producten. Hoe groter de macht van de leveranciers, hoe hoger de prijs. Deze macht hangt onder andere af van het aantal mogelijke leveranciers waaruit het bedrijf kan kiezen en van de grootte van beide bedrijven. De afnemers benvloeden ook de concurrentie-positie van het bedrijf, omdat zij degenen zijn die het product moeten kopen. Daarvoor moeten zij het product dus prefereren boven de producten van concurrenten en bereid zijn er een bedrag voor te betalen. Daarnaast wordt de concurrentie-positie van het bedrijf benvloed door de reeds aanwezige concurrenten en de eventuele nieuwe concurrenten (potentile toetreders). Zij leveren vergelijkbare producten als het bedrijf en strijden dus om dezelfde afnemers. Naast concurrenten benvloeden ook substituten de concurrentie-positie van het bedrijf. Een substituut is een bedrijf dat een product levert dat verschilt van het product dat het bedrijf levert, maar in dezelfde behoefte kan voorzien. Als we bijvoorbeeld kijken naar de NS dan is Lovers Rail een concurrent, ze leveren immers dezelfde diensten, namelijk de verplaatsing van A naar B. Maar de autohandel is een substituut, zij leveren producten die in dezelfde behoefte kunnen voorzien, namelijk verplaatsing. Relatie tussen bedrijf en omgeving Om in deze dynamische wereld te overleven zal het management van het bedrijf continu "naar buiten" moeten kijken om te zien wat er in de omgeving gebeurt. De bevindingen zullen moeten worden omgezet in concrete plannen voor het bedrijf (naar binnen vertalen). Deze lemniscaatbeweging is afgebeeld in de volgende figuur.

We hebben in dit hoofdstuk gezien hoe een bedrijf opgebouwd is, welke plaats het in zijn omgeving inneemt en hoe het daarin opereert. In het volgende hoofdstuk laten we zien welke rol informatie en kennis daarbij spelen. Trends

Opkomst van virtuele bedrijven Opkomst van mobiel werkplekken Steeds hechtere intergratie over de valus-chain Lerende / levende organisaties Zelfsturende organisaties Cybercorps

Statements Een onderneming/bedrijf is in essentie een groep mensen met een gemeenschappelijke richting; de rest (grondstoffen/halffabrikaten, kapitaal, kennis/informatie, gebouwen en apparaten/machines) is slecht dcor, want alleen mensen hebben bewustzijn/creativiteit:

- de groep wordt bij elkaar gehouden door communicatie - het belangrijkste hulpmiddel is kennis - de belangrijkste ondersteuning bestaat uit infrastructuur en ICT. Bovengenoemde groep heeft dezelfde kenmerken als een individu in termen van zelfontplooiing.

Oefeningen Beschrijf de bedrijfsprocessen van uw bedrijf in relatie tot het bedrijfsdoel. Beschrijf de bedrijfsstrategie van uw bedrijf en de cruciale succesfactoren. Beschrijf het besturingsmodel van uw bedrijf en breng dit in relatie met het Mintzberg-model. Noem enkele K.P.I.'s. Beschrijf een werkplek in uw bedrijf. Beschrijf enkele werkstromen in uw bedrijf, tussen enkele typen werkplekken.

Vragen Wat is de essentie een bedrijf en hoe vertaald zich dat naar de essentie van uw bedrijf? Wat is het verschil tussen directie en management? Wat is het verschil van de staf van specialisten en de ondersteunende diensten? Wat is de ideale relatie tussen management en uitvoerend niveau? Waarom en hoe zou een bedrijfsinformaticus genteresseerd moeten zijn in het bedrijfsgebeuren? Wat is het verschil tussen een bedrijfskolom en een distributiekanaal?

Definities bedrijf Voor het gemak gebruiken we de term bedrijf voor ondernemingen, instellingen en andere organisaties, zowel commercile als niet-commercile. Hieronder wordt verstaan een zelfstandige groep van mensen en middelen waarmee, in een veranderende omgeving, resultaten worden bereikt die na een zeker tijdsbestek dienen te leiden tot een vooraf gesteld bedrijfsdoel. bedrijfsactiviteit

Een bedrijfsactiviteit is een activiteit die plaatsvindt in het kader van een bedrijfsfunctie. Een activiteit kenmerkt zich door een begin- en een eindmoment en heeft een concreet en controleerbaar resultaat. bedrijfsdoel Een bedrijfsdoel is (een deel van) dat wat een bedrijf probeert te bereiken. We onderscheiden bedrijfsdoelen op verschillende niveaus: strategische bedrijfsdoelen, tactische bedrijfsdoelen en operationele bedrijfsdoelen. bedrijfsfunctie Een bedrijfsfunctie is een permanent geheel van functionarissen, bedrijfsactiviteiten en middelen, ter realisatie van n of meer bedrijfsdoelen. Dit permanente karakter van de bedrijfsfunctie staat in tegenstelling tot de tijdelijkheid van de individuele bedrijfsactiviteiten. We onderscheiden primaire bedrijfsfuncties (gericht op externe organisaties, meestal door het leveren van producten en diensten), ondersteunende bedrijfsfuncties (ten dienste van de primaire bedrijfsfuncties) en besturende bedrijfsfuncties (beleidsvorming, planning en organisatie). Een voorbeeld van een mogelijke hirarchie van bedrijfsfuncties: primair: marktfunctie (reclamefunctie, verkoopfunctie), productfunctie (inkoopfunctie, productiefunctie, logistieke functie, waaronder opslag(magazijn)functie, distributiefunctie) ondersteunend: bedrijfsorganisatie[3]functie, waaronder personeelsfunctie, informatievoorzieningsfunctie besturend: bedrijfsbesturingsfunctie bestaande uit: strategische, tactische en operationele managementfunctie en de bedrijfsorganisatie[2]functie

bedrijfsgebied Een bedrijfsgebied is een verzameling bij elkaar horende bedrijfsfuncties. We onderscheiden primaire en ondersteunende bedrijfsgebieden. Een primaire bedrijfsgebied is een bedrijfsgebied dat rechtstreeks verband houdt met een van de primaire producten. Ondersteunende bedrijfsgebieden hebben dat niet, maar houden het stelsel van benodigde middelen in stand; bijvoorbeeld personeelszorg en informatievoorziening. bedrijfskolom De bedrijfskolom bestaat uit alle partijen die betrokken zijn bij de fabricage en distributie van een product. bedrijfsproces Er bestaan twee soorten bedrijfsprocessen, namelijk primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen. Het primaire bedrijfsproces is de verzameling bedrijfsactiviteiten die zorgt voor de feitelijke waardetoevoeging. Een ondersteunend bedrijfsproces is een verzameling bedrijfsactiviteiten die ondersteunend is voor het primaire proces.

bedrijfsstrategie De bedrijfsstrategie geeft aan hoe en met welke middelen een bedrijf het strategische bedrijfsdoel wil bereiken. Bijvoorbeeld: het kiezen voor bepaalde product/marktcombinaties en het doen van een bepaalde hoeveelheid onderzoek. In de tactische en operationele doelen wordt de bedrijfsstrategie verder uitgewerkt. bedrijfstak Een bedrijfstak wordt gevormd door alle bedrijven die op hetzelfde niveau van de bedrijfskolom actief zijn. distributiekanaal Een distributiekanaal is de weg die een product van een bedrijf naar de consument aflegt. markt We kunnen twee vormen van markten onderscheiden: o o concrete markt: een markt waarin producten of diensten geruild worden, of van eigenaar verwisselen abstracte markt: een groep mensen en bedrijven met wensen en behoeften die door bepaalde producten of diensten kunnen worden bevredigd

missie De missie van een bedrijf is een (vaak vage) uitspraak die het bestaan van het bedrijf rechtvaardigt en tot doel heeft om de medewerkers te stimuleren. Vaak is de missie niet meer dan een korte uitspraak, zoals de missie van het Amerikaanse NASA: "Man on the moon". operationeel bedrijfsdoel Een operationeel bedrijfsdoel is een bedrijfsdoel op operationeel niveau; het is een concreet formuleerbaar en toetsbaar resultaat dat binnen een gestelde termijn moet worden gerealiseerd. Tijdhorizon: enkele weken of maanden. De term organisatie heeft drie verschillende betekenissen: organisatie[1] Een organisatie is een groepering van mensen en middelen; bijvoorbeeld een onderneming, een instelling of ander bedrijf. In deze betekenis is organisatie min of meer synoniem met bedrijf. Voorbeeld in context: "Namens mijn organisatie bied ik u dit boek aan." organisatie[2] Organisatie is de activiteit of functie van het organiseren. In deze betekenis is organisatie dus een bezigheid. Voorbeeld in context: "De

heer XYZ is belast met de organisatie van de administratie." Met andere woorden: hij is belast met de administratieve organisatie. organisatie[3] Een organisatie is de wijze waarop het functioneren van een organisatie[1] in elkaar zit. Liefst is dit het resultaat van het organiseren[2], maar soms is een organisatie[3] historisch gegroeid zonder bewuste organisatie[2]activiteiten. In deze betekenis is organisatie dus een geheel van (geschreven of ongeschreven) regels. Voorbeeld in context: "In de firma ABC trof ik bij de inkoopafdeling een volstrekt ondoorzichtige organisatie aan." organigram Een organigram is een diagram dat een schematisch overzicht geeft van de structuur van de organisatie[3] van een bedrijf. strategisch bedrijfsdoel Het strategisch bedrijfsdoel is een bedrijfsdoel op strategisch niveau. Het is een globale uitspraak over dat wat het bedrijf wil bereiken. Het strategisch bedrijfsdoel geeft het doel van het bedrijf aan, afgeleid van de missie. Tijdhorizon: circa 5 jaar. tactisch bedrijfsdoel Een tactisch bedrijfsdoel is een bedrijfsdoel op tactisch niveau. De tactische doelen volgen uit de bedrijfsstrategie, en dienen bij te dragen aan het bereiken van het strategische bedrijfsdoel. In de tactische bedrijfsdoelen worden individuele toekomstige bedrijfsresultaten genoemd. Tijdhorizon: 1 2 jaar. werkplek Een werkplek is een plaats binnen een afdeling, waar onafhankelijk van de (toevallige) personele invulling een aantal taken moeten worden verricht. Literatuurverwijzingen [Drucker, 1988] P.F. Drucker. 1988. The coming of a new organization. Harvard Business Review. January-February 1988. pag. 45-53. [Keuning et al., 1993] D. Keuning en D.J. Eppink. 1993. Management en organisatie. Leiden. Stenfert Kroese. [de Leeuw, 1982] A.C.J. de Leeuw. 1982. Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering. Assen. Van Gorcum. [Mintzberg, 1983] Henry Mintzberg. 1983. Structure in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs. Prentice-Hall. [Porter, 1980] Michael E. Porter. 1980. Competitive Strategy: techniques for

analyzing industries and competitors. New York. The Free Press. [Porter, 1985] Michael E. Porter. 1985. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York. The Free Press

De informatievoorziening als (bedrijfs-)functie

Inleiding Informatie wordt steeds belangrijk voor bedrijven. Zonder informatievoorziening kunnen bedrijven niet meer functioneren. Het is daarom belangrijk dat de informatievoorzieningsfunctie voldoende aandacht van het management krijgt. In dit hoofdstuk laten we zien hoe de informatievoorzieningsfunctie is opgebouwd en hoe we de verantwoordelijkheden en taken hiervan binnen de organisatie kunnen plaatsen. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u begrijpen: wat de informatievoorzieningsfunctie is; wat de relatie is met de andere bedrijfsfuncties; hoe de taken en verantwoordelijkheden van de informatievoorzieningsfunctie over de organisatie verdeeld kunnen worden.

De informatievoorzieningsfunctie Zoals we in hoofdstuk 1 hebben gezien is de informatievoorzieningsfunctie van een bedrijf een bedrijfsfunctie als alle anderen. Dit betekent dat we ook in de informatievoorzieningsfunctie een strategisch, een tactisch, een operationeel en een uitvoerend niveau kunnen onderscheiden. In het onderstaande figuur staat aangegeven welke activiteiten bij deze verschillende niveaus horen.

Deze verantwoordelijkheden kunnen op verschillende manieren door een bedrijf worden

verspreid. In de volgende paragraaf zullen we hiervoor verschillende scenarios geven. Organisatorische invulling In [Koorevaar, 1992] wordt een algemeen beeld gegeven van het management van de informatievoorziening in een organisatie. Hierin staat beschreven dat het management van de informatievoorziening een integraal deel uitmaakt van de taken van het lijnmanagement. Daarnaast kunnen er op verschillende niveaus binnen de organisatie speciale (staf-)afdelingen bestaan die zich hier mee bezig houden. We zullen in deze paragraaf drie scenarios schetsen voor de distributie van taken en verantwoordelijkheden door de organisatie: Decentrale verdeling van taken en verantwoordelijkheden; Centrale verdeling van taken en verantwoordelijkheden; Centrale/decentrale verdeling van taken en verantwoordelijkheden.

In de volgende paragrafen zullen we deze verschillende scenarios bespreken. Decentrale verdeling Bij een decentrale verdeling ligt het zwaartepunt van de verantwoordelijkheden voor de informatievoorzieningsfunctie op decentraal niveau. Op centraal niveau worden slechts op beperkte schaal voorwaarden gesteld. De decentrale eenheden hebben een grote mate van vrijheid om zelf hun informatievoorziening in te richten. In het volgende figuur (naar [Koorevaar, 1992]) staat aangegeven hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn over de organisatie.

In deze figuur is er vanuit gegaan dat de uitvoerende taak ligt bij een centrale (staf)afdeling automatisering (of eventueel een externe IT-dienstverlener). De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt echter bij de decentrale eenheden, namelijk bij de stafafdeling decentrale informatiecordinatie die de verantwoordelijkheid heeft voor het operationeel niveau. Deze afdeling is echter ook verantwoordelijk voor een deel van het strategische en tactische gedeelte van de informatievoorzieningsfunctie. Centrale verdeling Het tweede scenario is een verregaande centrale concentratie van verantwoordelijkheden voor de informatievoorzieningsfunctie. Hierbij is slechts de operationele verantwoordelijkheid geplaatst bij de decentrale eenheden. De

beslissingen op strategisch en tactisch gebied worden centraal genomen. Dit is te zien in de volgende figuur.

In dit scenario gelden dezelfde opmerkingen over de uitvoerende verantwoordelijkheden, namelijk dat deze buiten de lijnorganisatie geplaatst zijn en eventueel door een externe IT-dienstverlener kunnen worden gedragen. Centrale/decentrale verdeling In het laatste scenario is er een balans gezocht tussen een centrale en een decentrale verdeling van verantwoordelijkheden. Dit heeft geresulteerd in een verdeling die te zien is in de volgende figuur.

We zien hierbij dat de strategische verantwoordelijkheden volledig centraal liggen, de tactische verantwoordelijkheden zowel centraal als decentraal liggen en de operationele verantwoordelijkheden volledig decentraal liggen. Ook in dit geval is het uitvoerende gedeelte gescheiden van de lijnorganisatie. Trends Door de steeds verder gaande infiltratie van informatietechnologie, wordt het steeds moeilijker en duurder om de informatievoorziening in zijn geheel adequaat te beheren en te onderhouden. Daarom hebben we, als bedrijfstak, een nieuw modewoord bedacht : TCO, oftewel Total Cost of Ownership. Het streven van de leiding over de informatievoorzieningsfunctie is dan ook Reduction of the Total Cost

of Ownership. Een synoniem hiervoor is Reduction of the Cost of Complexity. Omdat de informatievoorziening voor veel bedrijven te technisch of te weinig als bedrijfseigen wordt ervaren, zien we dat grote stukken van informatievoorzieningsfunctie worden uitbesteed, hiervoor zijn termen bedacht als "facilities management" en "outsourcing". Gezien het belang dat sommige bedrijven toeschrijven aan de informatievoorziening hebben ze een aparte functionaris op het hoogste niveau hier mee belast : CIO ( Chief Information Officer ). Deze functionaris rapporteert direct aan de CEO ( Chief Executive Officer ). Bij veel bedrijven is de eindverantwoordelijkheid voor de informatievoorzieningsfunctie echter ondergebracht bij de CFO ( Chief Financial Officer ). De opkomst van Internet doet bedrijven besluiten om steeds meer stukken van de informatievoorzieningsfunctie uit te besteden. In plaats van het zelf hebben van informatiesystemen, abonneren ze zich op informatieservices bij een "provider". In het ultieme geval hebben zij alleen een soort "stopcontacten" waar zij de werkstations, desktops inpluggen en met browsers kunnen zij deelnemen aan de informatievoorziening.

Statements Oefeningen Beschrijf de informatievoorzieningsfunctie van uw bedrijf.

Vragen Hoe belangrijk is de informatievoorzieningsfunctie ten opzichte van andere bedrijfsfuncties ? Wat is het essentile verschil tussen de informatievoorziening gezien als systeem en gezien als bedrijfsfunctie ? Waarom ligt een deel van het management van de informatievoorzieningsfunctie bij de lijnmanagers ? Wanneer verdelen we de taken en verantwoordelijkheden binnen de informatievoorzieningsfunctie centraal, en wanneer decentraal ? Wat zijn de voor- en nadelen van het uitbesteden van ( een deel van ) de informatievoorziening ?

Definities informatievoorziening De informatievoorziening van een bedrijf bestaat uit de informatievoorzieningsfunctie en het bijbehorende informatievoorzieningssysteem. informatievoorzieningsfunctie De informatievoorzieningsfunctie is de bedrijfsfunctie die de informatie voor de verschillende onderdelen van het bedrijf verzorgt. Het doel van de informatievoorzieningsfunctie is: het voorzien in informatie voor het besturen van het bedrijf; het beheersen van de bedrijfsprocessen en het verrichten van feitelijke handelingen in het bedrijf; het verzorgen van informatie om over de bovengenoemde zaken verantwoording af te leggen.

Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over dit onderwerp: [Koorevaar, 1992] P. Koorevaar. 1992. De informatiefunctie in de organisatie. In: Handboek BIK.

Informatie en kennis in het bedrijf

Inleiding Om goed te kunnen functioneren heeft een bedrijf informatie en kennis nodig. Het is belangrijk om eerst stil te staan bij het essentile verschil tussen gegevens, informatie en kennis. Niet iedereen in het bedrijf wil echter dezelfde informatie; de informatiebehoefte is sterk afhankelijk van de rol en de plek in de organisatie. Een bankmanager heeft bijvoorbeeld andere informatie nodig dan een baliemedewerker. De klant van de bank heeft weer een ander informatiebehoefte. Vervolgens geven we aan hoe het beschrijven van de administratieve organisatie gebruikt kan worden om de informatievoorziening vorm te geven. Tenslotte komen de verschillende kwaliteitsattributen van informatie aan bod. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u: het principile verschil tussen gegevens, informatie en kennis begrijpen; de rol van informatie en kennis in het bedrijf onder woorden kunnen brengen; de werkelijke informatiebehoefte kunnen vaststellen voor een bepaalde persoon in een bepaalde situatie; gevoel hebben voor de informatiestromen en communicatiepatronen in en rond een bedrijf; het belang van moderne AO begrijpen om de dynamiek van een bedrijf te kunnen vastleggen ten behoeve van een robuuste, flexibele, toekomstvaste infomatievoorziening; de kwaliteitsattributen van de informatie kennen.

Gegevens en informatie Gegevens en informatie zijn twee begrippen die veel met elkaar te maken hebben, maar niet hetzelfde betekenen. Het is nuttig om, voordat we vertellen hoe informatie in het bedrijf gebruikt wordt, het verschil tussen beide begrippen aan te geven. Een gegeven is in feite niet meer dan een waarneming, die eventueel vastgelegd is. Informatie bestaat uit gegevens die betekenis hebben voor de ontvanger. Informatie is van belang bij het nemen van beslissingen, zoals te zien is in het volgende besluitvormingsmodel (bron [Keuning, 1991]). Vervolgens hebben wij het begrip "kennis". "Kennis" helpt ons bij het interpreteren van de "informatie" ( feitenkennis ook wel declaratieve kennis ) en "kennis" helpt ons bij de beslissingen over wat wij met de onderhavige "informatie" kunnen / moeten doen ( procedurele kennis ). Naast de verdeling tussen declaratieve en procedurele kennis, hebben zien wij het onderscheid tussen algemene of generieke kennis ( b.v. kinderen zijn jonger dan hun ouders ) en domeinspecifieke kennis. Generieke kennis is voor de mens vaak triviaal maar een computer heeft het nodig om redelijk te kunnen redeneren.

Informatievoorziening in het bedrijf In een bedrijf moeten voortdurend beslissingen worden genomen. Om de beslissers in een bedrijf van informatie te voorzien om te beslissen, beschikt het bedrijf over een informatievoorziening. De informatievoorziening van een bedrijf is globaal gezegd de manier waarop het vastleggen en verstrekken van informatie in een bedrijf is ingericht. Deze informatie kan gebruikt worden door interne en externe belanghebbenden van het bedrijf. In de volgende figuur hebben we een aantal van de interne en externe belanghebbenden weergegeven.

Informatievoorziening en interne belanghebbenden De informatie binnen een bedrijf wordt gebruikt bij het nemen van beslissingen. We kunnen twee soorten beslissingen in een bedrijf onderkennen, namelijk beslissingen die betrekking hebben op de besturing van het bedrijf en beslissingen tijdens de uitvoerende werkzaamheden. Analoog daarmee kunnen we binnen een bedrijf twee soorten informatie onderscheiden. Ten eerste hebben we de informatie die gebruikt wordt voor het besturen van het bedrijf. Het deel van de informatievoorziening dat daar voor zorgt noemen we de bestuurlijke informatievoorziening. Ten tweede hebben we de informatie die een bedrijf registreert om zaken over klanten te onthouden. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan banken die van hun klanten bijhouden welk saldo zij hebben, op basis waarvan een bankemploy kan beslissen of een klant wel of geen geld mag opnemen. De informatie die een functionaris in een bedrijf nodig heeft om zijn werkzaamheden uit te voeren, noemen we de informatiebehoefte. De informatiebehoefte van een functionaris hangt af van de positie die hij of zij inneemt in de organisatie. De leidinggevenden in een bedrijf zullen een andere informatiebehoefte hebben dan de uitvoerende kern. Informatiebehoefte op verschillende niveaus

Zoals gezegd is een van de functies van informatie het ondersteunen van de besturing van het bedrijf. Het besturingsmodel (bron [???]) dat in het volgende figuur is gegeven, beschrijft globaal hoe de besturing van een bedrijf verloopt. Het besturend orgaan is het management van het bedrijf en het uitvoerend orgaan is de uitvoerende kern. Het management krijgt voortdurend informatie over de prestaties van de uitvoerende kern en vergelijkt deze met de opgestelde doelstellingen. Als er afwijkingen tussen de doelstellingen en de werkelijke prestaties zitten, worden de uitvoering bijgestuurd.

Zoals we in het vorige hoofdstuk hebben gezien, zijn er in het management van een organisatie verschillende lagen te onderscheiden. Deze verschillende niveaus zullen ook verschillende informatiebehoeften hebben. De managers op het laagste niveau zullen alleen genteresseerd zijn in de informatie over het team waaraan zij leiding geven. De managers op het hoogste niveau zullen informatie over alle afdelingen van het bedrijf moeten hebben. In de volgende tabel hebben we de relatie tussen het managementniveau en de verschillende aspecten van informatie tegen elkaar uitgezet. Aspect van de informatie Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau Zowel Vooral historische als toekomstgericht toekomstgerichte informatie Samengevatte informatie

Tijdsperspectief Vooral van de historisch informatie Mate van detail van de informatie

Gedetailleerde Zowel informatie gedetailleerde als samengevatte informatie Vooral interne bronnen Veel gebruik van dezelfde informatie Korte termijn Middellange termijn

Herkomst van de informatie Frequentie van gebruik

Zowel interne als Vooral externe externe bronnen bronnen Eenmalig en onregelmatig gebruik van informatie Lange termijn

Tijdshorizon van de beslissing

Omdat het voor het management onmogelijk is om aan alle factoren even veel aandacht te schenken, worden er aan de hand van de doelstellingen van het bedrijf een aantal factoren gekozen die cruciaal zijn voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Het management kan dan zijn aandacht op deze factoren richten. Factoren waarop het bedrijf moet presteren om succesvol te zijn, noemen we Critical Success Factors (CSFs). De tegenhanger van de CSF is de Critical Fail Factor (CFF), een factor die een bedreiging vormt voor het succes van het bedrijf. De informatiebehoefte op bestuurlijk niveau wordt meestal bepaald op basis van de doelstellingen van het bedrijf. Registratieve informatie Naast management informatie komen we in een bedrijf ook een andere soort informatie tegen, namelijk de informatie die een bedrijf registreert om zaken over klanten te onthouden. We zullen deze informatie registratieve informatie noemen, omdat het de informatie betreft die een bedrijf registreert. Dit soort informatie wordt voor bedrijven steeds belangrijker. Als we bijvoorbeeld kijken naar banken, dan zien we dat de geldstromen die door de bank gaan steeds meer informationeel en minder fysiek worden, oftewel: banken worden steeds meer informatiehandelaren. Met het ontstaan van de informatiemaatschappij zien we een toename van dit soort informatie intensieve bedrijven die bijna volledig bestaan van immaterile produkten. Registratieve informatie wordt voornamelijk door de uitvoerende kern van het bedrijf gebruikt. Hun informatiebehoefte bestaat uit de informatie die nodig is voor het uitvoeren van het primaire proces. Uit deze registratieve informatie kan management informatie geaggregeerd worden. Informatievoorziening en externe belanghebbenden Ook met externe belanghebbenden wisselt het bedrijf informatie uit. Met leveranciers en klanten wisselt het bedrijf informatie uit over bestellingen en leveringen. Daarnaast is een bedrijf verplicht om verslag te doen over de resultaten van het afgelopen jaar aan de fiscus en, bij een B.V. of N.V., ook aan de aandeelhouders. We spreken hierbij over externe verslaggeving en het betreft veelal financile informatie. Werkplekken binnen de informatievoorziening We kunnen de volgende essentieel verschillende werkplekken voor eindgebruikers binnen de informatievoorziening onderscheiden: Type werkplek Kenmerken

 Manager Materiedeskundige

Probleemgericht: gericht op het bepalen van de gewenste situatie en het signaleren van afwijkingen tussen huidige en gewenste situatie Procesgericht: gericht op het uitvoeren van transacties.

Administratief medewerker Secretaresse

Er zijn natuurlijk specifieke werkplekken voor de informatici die de informatievoorziening helpen bij de totstandkoming en instandhouding van de ( geautomatiseerde ) informatievoorziening. Administratieve organisatie Om te zorgen dat de juiste informatie beschikbaar is, worden de processen voor de informatievastlegging, informatieverwerking en informatievoorziening vastgelegd. Wij noemen dit de administratieve organisatie. Populair gezegd geeft de beschrijving van de administratieve organisatie antwoord op de volgende vraag: Wie doet wat, wanneer en op grond van welke informatie? De doelen van het vastleggen van de administratieve administratie zijn de volgende (bron [Esseling et al., 1989]): het verschaffen van inzicht in de administratieve processen het verschaffen van een basis voor de analyse en evaluatie van de administratieve processen de kennisoverdracht als overbrugging tussen personen en in de tijd

Bij het vastleggen van de administratieve organisatie wordt gekeken naar de volgende aspecten (naar [Esseling et al., 1989]): aard van de handelingen: welke handelingen worden onderkend en waarom? tijdselement: wanneer worden de handelingen uitgevoerd, hoe lang duren ze en in welke volgorde moeten ze worden uitgevoerd? documenten: welke documenten worden bij een handeling gebruikt? informatie: welke informatie is nodig voor de handelingen? geografische plaats: op welke locatie worden de handelingen uitgevoerd? organisatorische plaats: welke functionarissen voeren de handelingen uit, en welke bevoegdheden hebben zij? afdelingen en personen: welke afdelingen en personen zijn bij de handelingen betrokken en wat is hun samenhang? frequentie: hoe vaak komen de handelingen voor? techniek: met welke hulpmiddelen vinden de handelingen plaats?

Bij het analyseren van de administratieve processen wordt gekeken naar de kwaliteit van de informatie. Dit is het onderwerp van de volgende paragraaf.

Kwaliteit van informatie We kunnen aan informatie een aantal kwaliteitsattributen toekennen, die bepalend zijn voor de waarde ven de geproduceerde informatie voor het bedrijf. Over de kwaliteit van de informatie kunnen over het algemeen pas uitspraken worden gedaan wanneer men die informatie beschouwt vanuit de bedrijfsprocessen ( uitvoerende en besluitvormende ) die gebruik maken van die informatie. De rol die informatie voor het bedrijf speelt is bepalend voor alle kwaliteitseisen die men stelt. In [Delen et al., 1992] worden de volgende kwaliteitsattributen van informatie gegeven: Juistheid van de informatie: de juistheid van de informatie is de mate waarin de geproduceerde informatie een correcte weergave is van de informatiebehoefte van het bedrijf. Dit geeft aan of de juiste informatie geproduceerd wordt, als de juiste informatie wordt geregistreerd en we er van uit gaan dat ze juist verwerkt wordt. Volledigheid van de informatie: de volledigheid van de informatie is de mate waarin de geproduceerde informatie de informatiebehoefte van het bedrijf volledig dekt. Dit geeft aan of alle informatie geproduceerd wordt die bedrijf nodig heeft om te functioneren, als alle informatie wordt geregistreerd en we er van uit gaan dat ze juist verwerkt wordt. Actualiteit van de informatie: de actualiteit van de informatie is de mate waarin de informatie, op het moment dat zijn beschikbaar komt, nog overeenstemt met de werkelijkheid. Dit geeft aan of de informatie die geproduceerd wordt na verwerking de werkelijkheid nog weergeeft. De actualiteit kan worden uitgedrukt in de hoeveelheid tijd die de informatie ( gemiddeld ) achterloopt op de werkelijkheid. Nauwkeurigheid van de informatie: de nauwkeurigheid van de informatie is de mate van gedetailleerdheid waarmee de werkelijkheid door de geproduceerde informatie wordt afgebeeld, rekening houdend met het gebruiksdoel van de informatie. Dit geeft aan of de informatie gedetailleerd genoeg is om zijn gebruiksdoel te dienen. Controleerbaarheid van de informatie: de controleerbaarheid van de informatie is het gemak waarmee de juistheid en de volledigheid van de informatie (in het verloop van de tijd) gecontroleerd kunnen worden.

Daarnaast komt de controleerbaarheid van de informatie tot uiting in het gemak waarmee de verwerking van de gegevens gereconstrueerd kan worden. Aan de hand van deze attributen kunnen er uitspraken worden gedaan over de kwaliteit van de informatie die door het informatiesysteem wordt geleverd. Hoe dit informatiesysteem is opgebouwd zullen we in de volgende sectie zien. Trends Business Intelligence is een nieuw terrein van methoden, technieken en hulpmiddelen om zodanig met informatie en informatievoorziening om te gaan opdat de bestuurbaarheid van bedrijven wordt vergroot.

Statements Teveel informatie maakt het beslissingsproces mechanisch. Kennismanagement is de basis voor een levende, lerende organisatie. Innovaties en nieuwe technologien verschijnen in een steeds grotere snelheid. Het toepassen in een bepaald produkt, produktieproces of bedrijfssituatie om een

innovatieve verbetering te bewerkstelligen mag niet aan het toeval worden overgelaten. Het creren van de juiste condities hiervoor noodzaakt kennismanagement. Moderne AO dient niet om het bedrijf te bevriezen in vaste patronen, maar het bedrijf maximaal herconfigureerbaar te maken. Desnoods op dagbasis !

Oefeningen Beschrijf de organisatielagen van uw bedrijf en geef enkele informatiebehoeften in de respectievelijke lagen. Beschrijf de strategische doelstellingen van euwen bedrijf samen met enkele CSFs en de bijbehorende informatiebehoefte. Bepaal de werkelijk informatiebehoefte voor je studie of voor een van je hobby's.

Vragen Waarvoor dient informatie in essentie? Waarom heeft een bedrijf informatie nodig ? Welke informatie is nodig voor het voeren van directie en welke voor het managen? Waarom brengen we de administratieve organisatie in kaart? Wat is het verschil tussen de administratieve organisatie en de informatievoorziening? Voor wie is de kwaliteit van de informatie van belang?

Definities Informatievoorziening De informatievoorziening is de wijze waarop het vastleggen, verwerken en voorzien van informatie in een bedrijf is ingericht. Informatievoorzieningssysteem Het informatievoorzieningssysteem is het totale stelsel van bedrijfscomponenten die tezamen gestalte geven aan de infomatievoorziening van een bedrijf. Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over informatie en beslissen: [Davis et al., 1987] Davis G.B. en M.H. Olson. Management informatiesystemen. 1987. Schoonhoven. Academic Service. (de hoofdstukken 6, 7 en 8) [Keuning, 1989] Keuning, D. Bedrijfskunde. 1989. Leiden. Stenfert Kroese B.V. (de hoofdstukken 5 en 11) Voor meer informatie over de administratieve organisatie: [Esseling et al., 1989] Esseling, E.K.C. en H. van Nimwegen. Administratieve processen: aanpak en technieken t.b.v. vastlegging, analyse en ontwerp. Deventer. Kluwer. Voor meer informatie over kwaliteit van informatie: [Delen et al., 1992] Delen G.P.A.J., H.J. Kouwenhoven en D.B.B. Rijsenbrij.

Kwaliteit van produkten. 1992. Rijswijk. Cap Gemini Publishing. (blz. 14-16 en blz. 99-101)

Innovatie door informatietechnologie

Inleiding Tot nu toe hebben we gezien wat de rol is van het informatievoorzieningssysteem in een bedrijf en hoe deze tot stand komt en in stand gehouden wordt. Maar hoe kunnen we hierin (nieuwe) informatietechnologie toepassen? En hoe kunnen we informatietechnologie gebruiken bij de simultane transformatie van bedrijf en informatievoorzieningssysteem. We beginnen in hoofdstuk dertien met uit te leggen wat bedrijfstransformatie is en wat daar allemaal bij komt kijken. Vervolgens behandelen we in hoofdstuk veertien wat informatietechnologie is en hoe het gebruik van informatietechnologie zich ontwikkelt. Tenslotte geven we in hoofdstuk vijftien aan wat de rol van de bedrijfsinformaticus in dit geheel is.

Toepassing van automatisering / informatisering

Inleiding Tot nu toe hebben we alleen nog maar gesproken over bedrijven en informatie. Er is een aantal gebieden van het bedrijf waarop we kunnen automatiseren en/of informatiseren, om in de informatiebehoefte te voorzien. In dit hoofdstuk geven we deze gebieden, en geven we een globaal idee van de toepassingen die op die gebieden mogelijk zijn. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u begrijpen: wat het verschil tussen automatisering en informatisering is; op welke verschillende gebieden automatisering of informatisering mogelijk is; wat de redenen zijn voor automatisering/informatisering.

Informatisering en automatisering Hoewel ze vaak door elkaar gebruikt worden, zijn informatisering en automatisering twee verschillende zaken. Informatisering is de toepassing van informatietechnologie (in een bedrijf). In hoofdstuk 14 gaan we in op wat informatietechnologie is, voorlopig is het voldoende om te weten dat informatietechnologie te maken heeft met geoperationaliseerde technieken om met gegevens/informatie om te gaan. Automatisering is de mechanisatie van een serie handelingen. Hierbij wordt in de praktijk vaak informatietechnologie gebruikt, maar in principe is dit niet noodzakelijk behalve dan programmeertechnologie en hardware. Toepassingsgebieden voor automatisering/informatisering We kunnen een aantal gebieden voor de toepassing van informatisering/automatisering in een bedrijf onderscheiden. Deze gebieden zijn: Bedrijfsbesturing Communicatie met de omgeving Ondersteuning van bedrijfsprocessen ( werkstromen ) Ondersteuning van transactieverwerkende processen Ondersteuning van Groepswerk Administratie Persoonlijke ondersteuning Produktiemanagement Produkten Technisch/wetenschappelijke automatisering ( ten behoeve van research )

Bedrijfsbesturing Het toepassingsgebied "bedrijfsbesturing" heeft betrekking op het toepassen van informatietechnologie bij het besturen van een bedrijf. Het gaat hierbij om rapportage over de uitvoering, die als basis dient voor het

besturen/bijsturen van de bedrijfsprocessen. Dit is wat we in het vorige hoofdstuk management-informatie hebben genoemd. De toepassingen die in dit gebied voorkomen hebben tot doel om de grote hoeveelheid informatie die uit de bedrijfsprocessen komt inzichtelijk te maken voor het management.

Enkele begrippen die hier spelen : MIS Management Information System DSS Decision Support System EIS Executive Information System OLAP OnLine Analytical Processing system Datamining Communicatie met de omgeving Ook in de communicatie met de omgeving kan informatisering/automatisering worden toegepast. Communicatie met de omgeving kan zowel op een gestructureerde als op een ongestructureerde manier plaatsvinden. Toepassingen voor ongestructureerde communicatie zijn bijvoorbeeld de fax, de telefoon en de e-mail. Deze toepassingen stellen mensen die niet op hetzelfde moment op dezelfde plaats zijn, in staat te communiceren. Deze ongestructureerde communicatie vindt vaak ad hoc plaats. De communicatie met de omgeving kan ook op een gestructureerde manier vorm gegeven worden, bijvoorbeeld door toepassing van EDI voor het automatisch plaatsen en verwerken van bestellingen. Deze vormen van communicatie hebben ook invloed op de processen waarin ze gebruikt worden. Op het ogenblik zie je extranetten opkomen als alternatief voor EDI. Ondersteuning van bedrijfsprocessen ( werkstromen ) Het ordelijk en gestructureerd verlopen van bedrijfsprocessen/ werkstromen wordt steeds meer geregeld met of zelfs door programmatuur. Dit betreft de familie van Workflow Management Systemen Ondersteuning van transactieverwerkende processen

Het essentile van een transactie is dat deze in zijn geheel dient te worden uitgevoerd. Een transactie is pas klaar als alle onderdelen op de juiste wijze zijn voltooid. Mocht er om welke reden dan ook iets mis gaan bij het verwerken van een transactie, dan dient deze in zijn geheel te worden teruggedraaid. Een eenvoudig voorbeeld van een transactie in het pinnen van geld bij een gelduitgifte automaat. Er zijn produkten die softwarematig het management over een transactie ondersteunen, de zogenaamde "transactiemonitor". Roemrucht in de automatisering zijn veranderingen die worden aangebracht in administraties die met terugwerkende kracht dienen te worden uitgevoerd. Groepswerk Bij het toepassingsgebied groepswerk gaat het om toepassingen die ondersteuning bieden bij het werken van groepen ( binnen een bedrijf ). We kunnen daarbij de volgende toepassingen onderscheiden: o Messaging: het uitwisselen van berichten tussen personen. Messaging is vaak de basis voor andere toepassingen voor de ondersteuning van het werken van groepen. De meest bekende toepassing van messaging is e-mail. Workflow management: het ondersteunen van het op een gestructureerde manier samenwerken van een aantal personen. Workflow management toepassingen zorgen voor het op een gestructureerde manier verdelen van werk tussen de leden van de groep. Daarbij worden ze vaak toegepast bij het stroomlijnen van werkprocessen. Ze zijn ook een bron van informatie voor toepassingen voor bedrijfsbesturing, omdat ze gegevens over de bedrijfsprocessen opleveren. Vergaderen: het ondersteunen van groepen in overlegsituaties en bij het nemen van beslissingen. Hiertoe behoren toepassingen die mensen in staat stellen beter te communiceren, maar ook toepassingen die het mogelijk maken met mensen te communiceren onafhankelijk van tijd en plaats. Scheduling: het ondersteunen van het plannen van activiteiten van personen. Deze toepassingen helpen bij het inroosteren van personen en bij en het maken van afspraken tussen verschillende personen. Kennisbanken: het beschikbaar maken van kennis voor andere leden binnen een organisatie. Het delen van informatie.

Administratie De toepassingen op het gebied van administratie hebben te maken met het registreren, verwerken en beschikbaar stellen van gegevens. De voordelen voor het toepassen van informatietechnologie voor administratie zijn onder andere dat gegevens sneller en accurater verwerkt en dat er gemakkelijker op verschillende ingangen in gezocht kan worden. Centraal in dit toepassingsgebied is het DataBase Management System met al haar faciliteiten. Persoonlijke ondersteuning

Op dit toepassingsgebied komen we zaken tegen die mensen ondersteunen bij hun dagelijkse werk. Daarbij moet gedacht worden aan een tekstverwerker, een spreadsheet, een elektronische agenda, pakket om presentaties te maken, een elektronische kaartenbak, een browser etc. Deze toepassingen vormen de persoonlijke gereedschapskist voor de werknemer. De werkzaamheden waarbij deze toepassingen gebruikt worden zijn vaak niet erg gestructureerd, maar worden ad hoc uitgevoerd. Produktiemanagement Produktiemanagement behelst het proces om de totstandkoming van materile produkten te sturen/ondersteunen, het kan orden opgedeeld in drie lagen. Op het hoogste niveau zien we de logistieke planning. Logistieke planning is het vaststellen met de planning van de produktie, ofwel wanneer moet welke produktie-opdracht uitgevoerd worden. Op het volgende niveau onderscheiden we shop-floor control. Shop-floor control is het optimaal plannen van de uitvoering van n opdracht. Op het volgende niveau zien we SCADA (=supervisory control and data-acquisition). SCADA is het besturen van machines. Op het laagste niveau bevinden zich tenslotte de machines die het werk uitvoeren. Deze machines krijgen hun opdrachten van de SCADA-laag en sturen resultaten terug.

Produkten Ook in produkten is steeds vaker sprake van toepassing van informatietechnologie. Wasmachines en CV-ketels hebben bijvoorbeeld steeds meer embedded software in zich en worden daardoor steeds intelligenter. Door toepassing van informatietechnologie in deze produkten is het de bedoeling dat ze makkelijker te bedienen zijn en beter presteren. In feite hoort het hele gebied van de robots ook bij produktautomatisering, hoewel de robots meestal worden ingezet bij de produktieautomatisering. Technisch/Wetenschappelijke automatisering Dit is het automatiseringsgebied dat hoort in de research afdeling. Te denken

valt aan simulatie pakketten, optimalisatie programma's, oplossen van differentiaal vergelijkingen etc. maar ook produktontwikkeling ( CAD ) en produktieontwikkeling. Voordelen van informatisering/automatisering Het is bij het toepassen van informatisering/automatisering altijd belangrijk om te bedenken wat de voordelen zijn die men probeert te bereiken. Er zijn globaal drie redenen voor het toepassen van informatisering/automatisering: Verbetering van de efficintie: het toepassing van informatisering/automatisering kan de efficintie verhogen door kostenreductie en tijdsbesparing. Door toepassing hiervan kunnen werkzaamheden namelijk sneller en met minder menskracht worden uitgevoerd. Verhoging van de effectiviteit: door toepassing van informatisering/automatisering kan de accuratesse en betrouwbaarheid van de geautomatiseerde informatieverwerking verhoogd worden. Aan de ene kant kunnen we zeggen dat de computer zich vaak herhalende bewerkingen namelijk betrouwbaarder kan uitvoeren dan een mens dat kan. En aan de andere kant wordt door het mechaniseren van de informatieverwerkende processen de kans op afwijkingen kleiner. Bereiken van strategisch voordeel: het toepassen van informatisering/automatisering kan leiden tot strategisch voordeel. Een voorbeeld hiervan is het binden van de klanten aan het bedrijf door het toepassen informatietechnologie voor de communicatie tussen bedrijf en klant. De klant doet dan een lange termijn investering in de informatietechnologie en zal daardoor minder snel overstappen naar een concurrerent.

Trends Produktieautomatisering lijkt te behoren tot het industrile tijdsperk. We willen minder van het zelfde, produkten toegesneden op onze persoonlijke smaak. Daarom is al enige tijd geleden FPA ( flexibele produktie automatisering ) gentroduceerd : korte series.

Statements Bij de beslissing wel of niet automatiseren dient doorslaggevend te zijn of het onderhavige probleem creativiteit vereist of niet. Machines zijn sneller, beter en betrouwbaarder dan mensen als het gaat om niet-creatieve processen. Machines hebben geen humeur, geen vakbond/ondernemingsraad, geen wensen, geen dagdromen en geen last van aandachtsversnippering. Mensen zijn niet bedoeld om werkzaamheden te verrichten die machines ook kunnen doen. Oefeningen Verdeel de eenheid of het bedrijf waarin je werkt in bovengenoemde toepassingsgebieden. Maak een opsomming van geautomatiseerde hulpmiddelen/tools die je nodig hebt in je persoonlijke werkzaamheden.

Vragen

Waaruit bestaat de opbrengst van automatisering? En waaruit bestaat de opbrengst van informatisering? Wat zijn de nadelen van automatisering/informatisering? In welke van de toepassingsgebieden is sprake van automatisering en in welke gebieden van informatisering? Welke overeenkomsten zijn er tussen het besturen van machines en besturen van een groep mensen? En welke verschillen zijn er? Wat is het verschil tussen produktiebesturing en procesautomatisering?

Definities procesautomatisering Procesautomatisering is de automatisering van de (continue) fabricageprocessen ten behoeve van het fabriceren van een produkt, c.q. de bedrijfsprocessen voor het leveren van een dienst. Kenmerkend voor procesautomatisering is dat een systeem tijdens de uitvoering van het proces zowel registreert (via sensoren), als bijstuurt (via actoren). Bijvoorbeeld: de automatische besturing van chemische procesinstallaties, het begeleiden en besturen van een verkeersstroom. produktiebesturingsautomatisering Produktiebesturingsautomatisering is de automatisering en sturing van de produktie- en transportstappen in een (discreet) produktieproces. De zaken die bij productiebesturingsautomatisering een rol spelen zijn routing, voorraaden wachtrijproblematiek. Het kenmerk bij productiebesturingsautomatisering is dat het systeem niet autonoom werkt, maar onder besturing staat van mensen. Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over proces- en productiebesturingsautomatisering: [van den Beukel et al., 1993] van den Beukel J.W. en G. Matser. Produkten van de ontwikkeling van technische informatiesystemen. 1993. Utrecht. Cap Volmac. [van de Beukel et al., 1995] van den Beukel J.W., G. Matser, I. Velde en A.W. van Dulst. Het ontwikkelen van SCADA-systemen (op pakketbasis). 1995. Leidschendam. Lansa Publishing.

Structuur van de informatievoorziening

Inleiding In de vorige sectie hebben we gezien dat bedrijven informatie nodig hebben om te kunnen functioneren. Maar hoe zorgt een bedrijf dat informatie op de juiste plaats komt? Hiervoor heeft het bedrijf zgn. informatiesystemen ingericht. In hoofdstuk vier leggen we uit wat een informatiesysteem is en waaruit het bestaat. De middelen die ten dienste staan van de informatievoorziening noemen we het informatievoorzieningssysteem. In hoofdstuk vijf laten we zien hoe het informatievoorzieningssysteem is opgebouwd. En tenslotte leggen we in hoofdstuk zes uit dat de informatievoorzieningsfunctie van een bedrijf een bedrijfsfunctie is, net zoals de personeelsfunctie en de logistieke functie.

Informatiesystemen

Inleiding In de vorige sectie hebben we laten zien dat bedrijven informatie nodig hebben om te functioneren. Om in de informatiebehoefte van belanghebbenden te voorzien, hebben ze informatiesystemen in gebruik. Maar wat is een informatiesystemen eigenlijk, en hoe is dat opgebouwd? In dit hoofdstuk geven we een antwoord op deze moeilijke vragen, door een voorbeeld van een informatiesysteem uit te werken. Daarna vertellen we iets over de functies van informatiesystemen in het algemeen. Waarna een paragraaf volgt over de kwaliteit van informatiesystemen. We sluiten af met een beschouwing over de softwarematige opbouw van een informatiesysteem. Leerdoelen Na het bestuderen van dit hoofdstuk moet u begrijpen: wat een informatiesysteem is, mede in relatie tot de informatievoorziening; welke verschillende soorten functies we bij een informatiesysteem kunnen onderscheiden; welke onderdelen we aan een informatiesysteem kunnen onderscheiden; hoe we de kwaliteit van informatiesystemen kunnen uitdrukken; uit wat voor soort componenten een applicatie ( het geautomatiseerde deel van een informatiesysteemfunctie ) is opgebouwd.

Voorbeeld: Studentenadministratiesysteem In deze paragraaf gebruiken we als voorbeeld van een informatiesysteem een studentenadministratiesysteem. Een studentenadministratiesysteem helpt bij het bijhouden van de gegevens van studenten, betalingen van collegegeld en tentamenresultaten. We kunnen verschillende gebruikers van het systeem onderscheiden. De primaire gebruikers van het systeem zijn de medewerkers van de studentenadministratie, zij gebruiken het systeem om gegevens van studenten te beheren, rekeningen te sturen, betalingen bij te houden en studieresultaten naar de Informatie Beheer Groep te sturen. De studiesecretariaten van de faculteiten gebruiken het systeem om tentamenresultaten te beheren en jaarlijks een overzicht van de studieresultaten naar de studenten te sturen. Het bestuur van een faculteit gebruikt het systeem om tentamens te beoordelen. Om deze taken uit te voeren maken deze gebruikers gebruik van de applicaties die het systeem aanbiedt. Deze applicaties bieden de volgende functies, ook wel informatiesysteemfuncties genoemd, aan: inschrijven van een student; uitschrijven van een student; rekeningen voor collegegeld sturen; machtiging betaling collegegeld verwerken; betaling collegegeld verwerken; aanmaningen sturen; studieresultaten naar Informatie Beheer Groep sturen (voor tempobeurs); resultaten van een tentamen invoeren; jaarlijkse voortgangsrapportage sturen naar studenten;

rapportage van tentamenresultaten.

Ook de gegevensverzamelingen, die door deze applicaties gebruikt worden, rekenen we tot het informatiesysteem: studentengegevens; tentamenresultaten.

Naast deze ongrijpbare onderdelen bestaat het informatiesysteem ook uit een aantal fysieke onderdelen. De fysieke onderdelen van het systeem zijn de werkstations, de servers, het netwerk en de printers. Zij vormen de technische voorzieningen waarop het informatiesysteem draait. Tot nu toe hebben we alleen de geautomatiseerde onderdelen van het informatiesysteem genoemd, maar een informatiesysteem bestaat ook uit een handmatig deel. Dit zogenaamde handmatige deel van het studentenadministratiesysteem bestaat uit de volgende procedures: student laten afstuderen: de examencommissie controleert of een student het vereiste aantal studiepunten heeft gehaald en of de combinatie van gevolgde vakken recht geeft op een doctoraalexamen; tentamen beoordelen: het bestuur van de faculteit beoordeelt jaarlijks de tentamens, waarbij het zaken als het slagingspercentage en het gemiddelde cijfer van het tentamen worden bekeken.

Onderdelen van een informatiesysteem In het algemeen kan men zeggen dat een informatiesysteem bestaat uit: informatiesysteemfuncties; gegevensverzamelingen; technische voorzieningen; handmatige procedures.

De informatiesysteemfuncties kunnen op hun beurt ook weer bestaan uit een handmatig deel en een geautomatiseerd deel. Dat laatste wordt meestal aangeduid met "applicatie". De gehele informatievoorziening van een bedrijf bestaat uit een aantal van deze informatiesystemen. Deze informatiesystemen bestaan allemaal uit bovengenoemde onderdelen. We kunnen ons nu afvragen op basis waarvan een aantal informatiesysteemfuncties, gegevensverzamelingen, technische voorzieningen en handmatige procedures worden samengenomen tot een informatiesysteem. We zouden immers de hele informatievoorziening ook als n groot informatiesysteem kunnen zien, maar toch doen we dat niet. Als criterium voor deze opdeling hanteren wij het begrip "eigendom" of "eigenaar". Immers, als de gehele informatievoorziening uit n informatiesysteem zou bestaan, zou de top van het bedrijf de "eigenaar" van het systeem zijn. Zij staan echter te ver van de gebruikers van het systeem af om het informatiesysteem effectief te kunnen beheren (wat beheer precies inhoudt, wordt in hoofdstuk 8 uitgelegd). Echter, het eigendom van het informatiesysteem moet ook niet te laag gelegd worden. Ten eerste zou dan het aantal informatiesystemen te groot worden en daardoor de beheerskosten toenemen. Ten tweede loopt men op die manier de kans dat de eigenaar onvoldoende overzicht heeft van het grotere geheel waarvan het systeem deel uit maakt. Het eigendom van een informatiesysteem zou daarom op die plek in de organisatie gelegd moeten worden dat de eigenaar in staat is om juiste beslissingen over het systeem te nemen. Wat de juiste plek voor het eigendom van een informatiesysteem is, hangt van

de organisatie en het informatiesysteem af. Functies van informatiesystemen

Zoals we in de vorige paragraaf al zeiden, bestaat een informatiesysteem uit een aantal functies. We kunnen deze functies indelen in een aantal categorien. We hebben gekozen om dat te doen analoog met de toepassingsgebieden uit hoofdstuk 3. We zullen nu per toepassingsgebied aangeven welke functies we hierbinnen kunnen onderscheiden. Bedrijfsbesturing De onderdelen van informatiesystemen op dit gebied zijn de volgende: Management Information Systems (MIS): gericht op regelmatige rapportage Executive Information Systems (EIS): gericht op ad hoc rapportage Decision Support Systems (DSS): gericht op simulatie Workflow Management (WFM): gericht op de besturing van werkstromen

Communicatie met de omgeving Voor communicatie met de omgeving kunnen we twee soorten informatiesysteem functies onderscheiden: Electronic Data Interchange (EDI): gestructureerde communicatie met de omgeving Internet en e-mail: ongestructureerde communicatie met de omgeving

Groepswerk Zoals ook genoemd in het vorige hoofdstuk kunnen we voor ondersteuning van groepswerk functies op de volgende gebieden onderscheiden: Messaging Workflow management Electronisch vergaderen Scheduling Kennisbanken

Administratie Het voornaamste onderdeel van een informatiesysteem op het gebied van administratie is een transactieverwerkend systeem, of een transaction processing system (TPS). Productiemanagement Omdat er geen fysieke produkten betrokken zijn bij het gebied waarop dit informatiesysteem betrekking heeft, is dit niet relevant De laatste twee toepassingsgebieden (persoonlijke ondersteuning en producten) zijn niet relevant, omdat dit op zichzelf staande toepassingen betreft die geen onderdeel uitmaken van een groter geheel. Binnen n informatiesysteem komen we meestal meerdere van deze functies tegen. Zo kan een informatiesysteem een transactieverwerkend deel hebben dat zorgt dat de

gegevens in het systeem komen en een MIS-achtig deel dat rapporteert over deze gegevens. Kwaliteit van informatiesystemen We kunnen bij een informatiesysteem onderscheid maken tussen de functionaliteit van het systeem en de kwaliteit van het systeem. De functionaliteit van een systeem bestaat uit dat waarin het informatiesysteem de gebruiker ondersteunt. Alle bijvoeglijke naamwoorden of bijwoorden die daarbij gebruikt worden als snel, veilig, makkelijk en overzichtelijk zijn waarden van de kwaliteitsattributen die wij kunnen toekennen aan (de werking van) dat informatiesysteem. De kwaliteit van een systeem heeft twee dimensies, afhankelijk van de doelgroep. De eerste dimensie is de kwaliteit voor de beheerders van het systeem en de tweede de kwaliteit voor de ( eind- ) gebruikers van het systeem. De eerste dimensie wordt ook wel de statische productkwaliteit genoemd, omdat het in deze dimensie over de kwaliteit van een informatiesysteem in ruste gaat. De tweede dimensie wordt de dynamische productkwaliteit genoemd, omdat het in deze dimensie over de kwaliteit van het informatiesysteem in werking gaat. Als we naar een auto kijken dan heeft de statisch productkwaliteit te maken met het gemak waarmee de medewerkers van de garage de auto kunnen onderhouden. De dynamische productkwaliteit zou in dat geval betrekking hebben op zaken als de zuinigheid, de snelheid, de wegligging en de veiligheid. Statische productkwaliteit De statische produktkwaliteit heeft betrekking op wijzigingen van het systeem. We kunnen daarin de volgende attributen onderscheiden: Flexibiliteit: De flexibiliteit van een informatiesysteem is het gemak waarmee de gebruikers aanpassingen aan een systeem kunnen doen, zonder daarvoor de hulp van de automatiseringsafdeling nodig te hebben. Voor verzekeringsmaatschappijen kan het bijvoorbeeld van belang zijn dat de gebruikers nieuwe verzekeringsvormen in het systeem kunnen introduceren zonder dat de automatiseringsafdeling daar aanpassingen voor hoeft te doen. Onderhoudbaarheid: De onderhoudbaarheid van een informatiesysteem is het gemak waarmee het systeem aangepast kan worden. Men kan de onderhoudbaarheid uitdrukken in de moeite die nodig is om een aanpassing uit te voeren. We maken daarbij onderscheid in een aantal soorten aanpassingen. De eerst soort aanpassing is het verbeteren van fouten in het systeem (correctief onderhoud). De tweede soort aanpassing betreft het aanpassen van (een onderdeel van) een systeem aan wijzigingen in zijn omgeving (adaptief onderhoud). De derde soort aanpassing betreft het aanpassen van een systeem aan veranderde kwaliteitseisen van de gebruikers (perfectief onderhoud). De laatste soort aanpassing betreft het aanpassen van de functionaliteit van een systeem aan veranderde functionaliteitseisen van de gebruikers (onderhoud van de functionaliteit). Testbaarheid: De testbaarheid van een informatiesysteem is het gemak waarmee een systeem na een aanpassing getest kan worden. Dit attribuut is moeilijk in een getal uit te drukken. Portabiliteit: De portabiliteit van een informatiesysteem is het

gemak waarmee een systeem van de ene omgeving (apparatuur en systeemprogrammatuur) naar de andere kan worden overgebracht. Het is in dat geval vaak nodig dat het systeem aangepast moet worden aan de andere omgeving. Dit attribuut geeft aan wat het mag kosten om een systeem naar een andere omgeving over te brengen. Connectiviteit: De connectiviteit van een informatiesysteem is het gemak waarmee (delen van) systemen gekoppeld kunnen worden. Hierbij maken we onderscheid tussen externe en interne connectiviteit. Externe connectiviteit betreft het koppelen van een informatiesysteem aan andere informatiesystemen. Interne connectiviteit betreft het koppelen van deelsystemen van een informatiesysteem. Herbruikbaarheid: De herbruikbaarheid van een deel van een informatiesysteem is het gemak waarmee het in een ander informatiesysteem gebruikt kan worden. Geschiktheid van de infrastructuur: De geschiktheid van de infrastructuur geeft aan hoe goed het informatiesysteem aansluit op zijn infrastructuur. Dit kwaliteitsattribuut is een randvoorwaarde voor de totale van de kwaliteit van het informatiesysteem.

Dynamische produktkwaliteit De dynamische produktkwaliteit heeft betrekking op het gebruik van het informatiesysteem. We kunnen daarin de volgende attributen onderscheiden: Betrouwbaarheid: De betrouwbaarheid van een informatiesysteem bestaat uit een aantal onderdelen. Het eerste onderdeel is de zekerheid dat de aangeboden invoer tot de juiste transacties leidt (juistheid). Het tweede onderdeel is de zekerheid dat alle invoer precies n keer verwerkt wordt (volledigheid). Het derde onderdeel is de zekerheid dat de informatie snel genoeg verwerkt wordt om gebruikt te worden in de bedrijfsprocessen waarvoor de informatie bedoeld is (tijdigheid). Het laatste onderdeel is de zekerheid dat alleen de mensen die daarvoor bevoegd zijn het systeem kunnen gebruiken of aanpassen (geoorloofdheid). De totale betrouwbaarheid is het product van deze onderdelen. Continuteit: De continuteit van een informatiesysteem is de zekerheid dat het systeem operationeel is. Een belangrijke factor hiervoor is de kans dat de informatievoorziening vrij blijft van storingen (bedrijfszekerheid). Als er dan toch een storing voorkomt wordt deze of automatisch opvangen door het systeem (veerkracht), of is het nodig om de informatievoorziening te herstellen (herstelbaarheid). Bij ernstige storingen kan het nodig zijn om het systeem op een lager niveau te hervatten (degradatiemogelijkheid), of zelfs naar een andere locatie te verplaatsen (uitwijkmogelijkheid). Efficintie: De efficintie van een informatiesysteem is het gemak waarmee het systeem gegevens verwerkt en verstrekt. De efficintie wordt bepaald door de snelheid, de zuinigheid en de gebruiksvriendelijkheid van het systeem, maar ook door de mate waarin het systeem aansluit bij de handmatige procedures en de mate waarin de gebruikers in staat zijn om de handmatige procedures van het systeem uit te voeren. Effectiviteit: De effectiviteit van een informatiesysteem is de mate waarin het bijdraagt aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit wordt bepaald door een aantal factoren. De eerste factor is de mate waarin het informatiesysteem de bedrijfsfuncties ondersteunt

die in zijn definitie zijn aangegeven (dekkingsgraad van de bedrijfsfuncties). De tweede factor is de mate waarin het systeem beschikbaar is voor zijn gebruikers op het moment dat dat nodig is (beschikbaarheid). De derde factor is de mate waarin het informatiesysteem aansluit bij de cultuur en automatiseringsrijpheid van het bedrijf (bruikbaarheid). De vierde factor is de mate waarin het systeem de bedoelde ondersteuning biedt bij het vormen van beleid en het nemen van besluiten (ondersteuning van de besluitvorming). De laatste factor is de toename van de produktiviteit van de gebruikers (ondersteuning van de gebruikers). Softwarematige opbouw van een applicatie De tijd dat een applicatie ( software ) helemaal met de hand werd geschreven is grotendeels achter de rug, tenzij voor een zeer specifieke probleem. Omdat vele malen dezelfde software werd gemaakt, kwam men tot het idee om pakketsoftware te schrijven. Een pakket betreft een hoeveelheid functionaliteit die in veel bedrijven of situaties voorkomt. Voorbeeld zijn crediteurensysteem op de afdeling boekhouding, personeelsinformatiesysteem voor de afdeling Personeelszaken. Bekende pakketleveranciers die veelvuldig op Nederlandse bodem worden aangetroffen zijn BAAN, SAP, PeopleSoft, Oracle, J.D.Edwards. Deze leveranciers verkopen zogenaamde ERP pakketten. Hoewel wij op dit moment nog steeds zitten in de periode waarin veel pakketten worden gebruikt, dient zich alweer de volgende verbetering aan te weten : software componenten. Vaak zijn pakketten te groot, dat wil zeggen zij leveren veel te veel functionaliteit, of zij passen niet echt op de vigerende bedrijfssituatie. In dat laatst geval moet als nog additionele software worden geschreven. Een software component is een stukje software met een zeer beperkte enkelvoudige functionaliteit, te vergelijken met de LEGObouwstenen waarmee wij in onze jeugd hele bouwwerken hebben gemaakt. Net zoals we bij het technisch "lego" verschillende type componenten hebben om te zorgen dat wij op eenvoudige wijze een bouwwerk kunnen maken maar ook snel weer kunnen veranderen, onderkennen we bij software ( naar de indeling van Guus van der Stap << ref >> ) de volgende indeling:

Hierbij zijn de volgende overwegingen gebruikt: Maak een stringente scheiding tussen de buitenkant van de applicatie ( het interactiegedeelte ) en de binnenkant ( het probleemdomein ). De interface tussen beide delen wordt geregeld door taakmanagement-componenten. Voorts wordt een stringente scheiding aangebracht tussen componenten die qua functionaliteit dicht bij de technische infrastructuur liggen ( zij verbijzonderen als het ware de faciliteiten van de technische infrastructuur ), componenten waarin de business functionaliteit is gegoten en componenten die specifiek voor een bepaalde applicatie benodigd zijn. Deze laatste categorie vormt de brug naar de specifieke wensen van een bedrijf of een van haar gebruikers.

Een applicatie bestaat dan een verzameling van applicatie specifieke componenten en business specifieke en wellicht system utility-achtige componenten en frameworks. Voor een nadere illustratie zie in de figuur hieronder

Resum In dit hoofdstuk hanteren wij voor de hirarchische opbouw van de informatievoorziening de volgende begrippen : De informatievoorziening dat bedrijfsbreed ten dienst staat. Deze informatievoorziening bestaat uit een verzameling, wellicht samenhangende, informatiesystemen met elk een duidelijke eigenaar. Een informatiesysteem bestaat uit een handmatig deel en een aantal informatiesysteemfuncties. Een informatiesysteemfunctie bestaat uit een handmatig deel en een geautomatiseerd deel, hetgeen meestal wordt aangeduid met "applicatie". Een moderne applicatie bestaat uit een collectie van applicatie-specifieke componenten, business-specifieke componenten en/of frameworks en wellicht een of meerdere system-utility-achtige componenten en/of frameworks.

Trends De (web-) browser wordt de universele user interface. De toepassing van intelligente interfaces ( op basis van software agents ) De opkomst van service en component georinteerde informatiesystemen. Ontwerp criteria met betrekking tot communicatie, distributie topologie en schaalbaarheid worden steeds meer integraal meegenomen in de bepaling van de structuur van een informatiesysteem. De opkomst van coperatieve informatiesystemen die zich uitstrekken over meerder bedrijven ( juridisch verschillende entiteiten ) Er gaat een nieuwe functie ontstaan de component broker een intermediair tussen componentenmakers en componentengebruikers / -assembleurs.

Statements Informatiesystemen die een bepaalde complexiteitsgraad overschrijden gaan letterlijk en figuurlijk een eigen leven leiden ( denk aan de eerste generatie Russische schaakprogramma's ) Informatiesystemen die niet ( kunnen ) veranderen zijn dood. Een goed informatiesysteem heeft de kleur van een kameleon : adaptieve

informatiesystemen. Flexibiliteit is een kwestie van een weloverwogen keuze van "vrijheidsgraden". Evenals een aantal andere kwaliteitsaspecten is het een relatief begrip. Alleen onder architectuur ge/ver-bouwde informatiesystemen zijn "tijdloos". Een goede informatievoorziening wordt ontworpen en gebouwd als een organisch systeem.

Oefeningen Geef een beschrijving van het informatievoorzieningssysteem in een volledig handmatige (dus niet-geautomatiseerde) vorm. Geef voorbeelden van pakketten en faciliteiten die gebruikt worden in een bedrijf. Geef voorbeelden van een TPS, MIS en DSS. Waar worden in een bedrijf informatiesystemen ter ondersteuning van groepswerk gebruikt?

Vragen Volgens welk criterium groeperen we een aantal informatiesysteemfuncties tot n informatiesysteem? Welke verschillende gebruikers onderken je bij het studentenadministratiesysteem en wat is hun informatiebehoefte ? Wanneer gebruik je een decision support system en wanneer een management information system? Wat is de relatie tussen workflow en EDI? Voor wie is de statische productkwaliteit van een informatiesysteem van belang, en voor wie de dynamische productkwaliteit?

Definities decision support system (DSS) Een decision support system is een systeem dat de mogelijkheid biedt om met modellen bedrijfsscenarios op te stellen en what-if-vragen te simuleren. [vrij naar Bemelmans(1996)] electronic data interchange (EDI) Electronic data interchange is de elektronische uitwisseling van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van bij handelstransacties betrokken partijen. Omdat er gebruik gemaakt wordt van gestructureerde berichten zijn de ontvangende computers in staat om de ontvangen berichten zonder menselijke tussenkomst te verwerken (bron: Malestein en Taal [1994]). executive informationsystem (EIS) Een executive informationsystem is een tool om op ad hoc basis op hoog niveau door gegevensstructuren te wandelen. Op deze manier is het mogelijk om allerlei verschillende soorten gegevens tegen elkaar af te zetten om hiertussen verbanden te ontdekken (databrowsing). groupware Groupware is een verzamelnaam voor toepassingen die op enigerlei wijze groepsprocessen ondersteunen. Hierbij kan gedacht worden aan ongestructureerde toepassingen als e-mail en video-conferencing, maar ook aan gestructureerde toepassingen als workflowmanagement en group-scheduling. handmatige procedure

Een handmatige procedure is een (schriftelijk vastgelegde) volgorde van uit te voeren handelingen, neergelegd in procedurestappen. informatiesysteem Een informatiesysteem is een stelsel van informatiesysteemfuncties, systeemgebonden gegevens en eventueel systeemgebonden technische voorzieningen. Het doel ervan is: het verzamelen, vastleggen, verwerken, bewaren, transporteren en verstrekken van gegevens ten behoeve van het nemen van beslissingen (door mensen, programma's of apparatuur) op een afgebakend toepassingsgebied c.q. ten behoeve van een bepaald bedrijfsdoel. informatiesysteemfunctie Een informatiesysteemfunctie is een door mens of computer verrichte functie. Daarbij moet gelden dat de gebruiker de functie als n ervaart, volgens de criteria eenheid van plaats, eenheid van tijd en eenheid van handeling. management informationsystem (MIS) Een MIS is een informatiesysteemfunctie die periodiek rapporten genereert. De opbouw en het tijdstip van genereren van dit rapport staan vast. Een voorbeeld hiervan is het automatisch genereren van een overzicht van verkochte artikelen aan het einde van de dag. Om op ad hoc basis rapporten te genereren waarvan de opbouw naar eigen smaak ingericht kan worden, worden EIS-tools gebruikt. procedure Een procedure is een formeel en schriftelijk/elektronisch vastgelegde wijze van handelen. We kennen geautomatiseerde en handmatige procedures. procedurestap Een procedurestap is een uit n of meer handelingen bestaande stap binnen een handmatige procedure. workflow Workflow is de automatisering en besturing van bedrijfsprocessen. Daarbij zien we een bedrijfsproces als een verzameling activiteiten, die in een specifieke volgorde uitgevoerd worden door mens of machine. workflow-applicatie Een workflow-applicatie is een applicatie die de besturing van de stroom van gegevens tussen deze activiteiten verzorgt. Hierbij wordt gezorgd dat de juiste persoon de juiste gegevens krijgt. Tegelijk kan op deze manier de voortgang van activiteiten gemeten worden. Een voorbeeld is een hypotheek aanvraag, waarmee verschillende mensen op de aanvraagafdeling iets moeten doen, bijvoorbeeld het toetsen van de kredietwaardigheid, het beoordelen van het gezondheidsrisico. Een workflow-applicatie zorgt er dan voor dat deze mensen de benodigde gegevens krijgen om deze activiteiten uit te voeren, en zorgt er voor dat de resultaten van deze activiteiten bij elkaar gebracht worden, zodat er een factuur kan worden uitgebracht. Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over kwaliteit van informatiesystemen:

G.P.A.J. Delen, H.J. Kouwenhoven en D.B.B. Rijsenbrij, Kwaliteit van produkten, Rijswijk, Cap Gemini Publishing, tweede druk, 1992. (statische productkwaliteit blz. 31-53 en

dynamische productkwaliteit blz. 53-99) Voor meer informatie over groupware:

David Coleman en Raman Khanna, Groupware: technology and applications, Upper Saddle River, Prentice Hall PTR, 1995. Voor meer informatie over EDI:

Marille Malenstein en Frank Taal, Financial EDI: naast payment processing ook information services, Financile instellingen en strategische vernieuwing, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1994, blz. 167-180.

De opbouw van de informatievoorziening

Inleiding De middelen die ten dienste staan van de informatievoorziening, noemen we het informatievoorzieningssysteem. In dit hoofdstuk geven we aan hoe het informatievoorzieningssysteem is opgebouwd aan de hand van het vierlagenmodel van de informatievoorziening. We geven een beschrijving van zowel de vier afzonderlijke lagen, als van de relaties tussen deze verschillende lagen. Daarbij laten we zien wat de rol is van de infrastructuur van de informatievoorziening. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u begrijpen: uit welke lagen de informatievoorziening bestaat en wat daarin zit; welke belangengroepen er zijn rond die informatievoorziening en wat hun optiek is; op welke niveaus er handmatige handelingen kunnen voorkomen; wat de term infrastructureel betekent voor de informatievoorziening.

De gelaagde informatievoorziening Zoals we in het vorige hoofdstuk hebben laten zien, bestaat een informatiesysteem uit een aantal onderdelen. In onderstaand figuur is dat nogmaals schematisch weergegeven.

We kunnen deze onderdelen, in conceptuele zin, zien als op elkaar liggende lagen. Als we naar de informatievoorziening in zijn geheel kijken dan kunnen we dezelfde lagen onderscheiden. In het algemeen bestaat de informatievoorziening uit de volgende lagen: Technische structuur Gegevensstructuur Informatiesysteemfuncties

Werkorganisatie rond de informatievoorziening

In deze paragraaf zullen we elk van deze lagen in meer detail bespreken, waarbij we aangeven wat het begrip infrastructuur in deze lagen betekent. We zullen beginnen met te definiren wat we onder het begrip infrastructuur verstaan. Infrastructuur Infrastructuur kan worden omschreven als: Tot de infrastructuur rekenen we alle permanent aanwezige voorzieningen die als faciliteit dienen voor een bovenliggende laag. De kernwoorden in deze definitie zijn permanent en faciliteit. Het kenmerk van de infrastructuur is dat deze stabiel is. Het is daarom van belang dat de infrastructuur voldoende vrijheid laat voor de invulling van de bovenliggende lagen. We zien hierin dus ook weer de gelaagdheid terugkomen, het is dan echter wel van belang om aan te geven hoe de lagen hirarchisch geordend zijn. Het kenmerk van het facilitaire karakter van de infrastructuur is dat de onderdelen ervan door meerdere informatiesystemen gebruikt kunnen worden. We zouden dus ook kunnen zeggen dat de infrastructuur bestaat uit alle onderdelen van de informatievoorziening die door meerdere informatiesystemen gebruikt kunnen worden. In het vorige hoofdstuk gaven we reeds aan dat eigendom een belangrijk criterium is voor het onderscheiden van informatiesystemen. Met betrekking tot de infrastructuur kunnen we zeggen dat het eigendom van de infrastructuur bij de top van het bedrijf ligt. Het belang ervan overstijgt namelijk het belang van de eigenaren van de afzonderlijke informatiesystemen. Daarnaast heeft de infrastructuur invloed op de mogelijkheden van een bedrijf op strategisch niveau. Een slecht ontworpen infrastructuur beperkt een bedrijf namelijk in zijn mogelijkheden om te veranderen. Technische structuur De technische structuur van de informatievoorziening bestaat uit: o o o Apparatuur (bijvoorbeeld computers, randapparatuur en opslagmedia) Datacommunicatiemiddelen (bijvoorbeeld netwerkkabels en protocollen en middleware) Systeemprogrammatuur (bijvoorbeeld besturingssystemen en database-management systemen)

In deze laag is het principe van infrastructuur duidelijk aanwezig. Volgens onze definitie van infrastructuur bestaat de technische infrastructuur van een onderneming uit alle permanent aanwezige technische voorzieningen die door meerdere informatiesystemen gebruikt worden. Het grootste gedeelte van de technische structuur is infrastructureel, omdat de meeste technische voorzieningen voor meerdere informatiesystemen gebruikt worden. Vaak is slechts een klein gedeelte van de technische voorzieningen specifiek voor n systeem, zoals barcode-lezers. In het volgende figuur is de technische

infrastructuur schematisch aangegeven.

Gegevensstructuur De gegevensstructuur van de een informatiesysteem bestaat uit de gegevens en de opslagstructuren van deze gegevens. De gegevens vormen vaak het middelpunt van verschillende informatiesystemen. Dit deel van de gegevensstructuren is dan ook infrastructureel. In het volgende figuur is te zien hoe de gegevensstructuren in de informatievoorziening staan.

Zoals in deze figuur te zien is, zijn toepassingen zoals MIS, DSS en EIS gegroepeerd rond de gegevensinfrastructuur. We zien hierin ook de aparte plaats van het data-warehouse. Het data-warehouse wordt gevuld vanuit de operationele gegevensbestanden en kan vervolgens met DSS- en EIStoepassingen benaderd worden. Een data-warehouse bevat een eenduidige serie afbeeldingen (snapshots) van de operationele gegevens die niet gewijzigd kunnen worden. In het onderstaande figuur is schematisch aangegeven hoe de relatie tussen de technische infrastructuur, gegevensinfrastructuur en de informatiesystemen is.

Informatiesysteemfuncties De informatiesysteemfuncties zijn de functies die in het kader van een informatiesysteem worden uitgevoerd. Deze kunnen zowel geautomatiseerd als handmatig worden uitgevoerd. We kunnen binnen de informatiesysteemfuncties ook een infrastructureel deel onderscheiden. We spreken hierbij vaak over services die door meerdere informatiesystemen gebruikt worden. Deze services verrichten een vooraf duidelijk gedefinieerde functie waarop een informatiesysteem kan inhaken. In het onderstaande figuur staat dit schematisch weergegeven.

Het begrip services speelt ook een rol bij het client/server principe, zoals te zien is in paragraaf 4. Werkorganisatie rond de informatievoorziening Tot de werkorganisatie rond de informatievoorziening rekenen we de volgende partijen: o o o gebruikers; beheerorganisatie; exploitatiepersoneel.

De gebruikers van de informatievoorziening kunnen we in twee groepen indelen, directe en indirecte gebruikers. In het volgende figuur staat

aangegeven hoe deze zich tot elkaar verhouden.

Directe gebruikers communiceren direct met het systeem, terwijl indirecte gebruikers via anderen met het systeem communiceren. In hoofdstuk 8 zullen we verder ingaan op de rol van de beheerorganisatie. Het client/server principe In de vorige paragraaf noemden we in het kader van de informatiesysteemfuncties het begrip client/server. Client/server is een informatiesysteemarchitectuur-principe waarbij een informatiesysteem is opgedeeld in een aantal afzonderlijke onderdelen die transparant samenwerken. In het volgende figuur is te zien wat de rol van middleware hierbij is. Middleware zorgt voor het transport van verzoeken van de client naar de server en van antwoorden weer terug.

Bij 3-tier client/server-applicaties wordt een applicatie opgedeeld in drie lagen: Presentatie Toepassingslogica Data-management

Deze lagen kunnen op verschillende manieren over de client- en de server-machines worden verdeeld. In het volgende model van de Gartner group kunnen we zien welke varianten mogelijk zijn.

We kunnen dus verschillende soorten onderkennen, van volledige standalone centrale toepassingen die volledig op de server draaien tot volledige decentrale toepassingen die helemaal op clients draaien. Welke variant gekozen wordt hangt af van de benodigde performance en de gewenste beveiliging. Het vierlagenmodel Zoals genoemd in paragraaf drie kunnen we de informatievoorziening schematisch indelen in vier lagen, zoals te zien is in de volgende figuur.

We zien in deze figuur dat een deel van de informatievoorziening systeemgebonden is en een deel infrastructureel. In de onderste lagen is het infrastructurele gedeelte groter en in de bovenste lagen het systeemgebonden gedeelte. Onder de technische structuur zien we nog de fysieke voorzieningen, waartoe bijvoorbeeld de kamers behoren waarin de apparatuur staat opgesteld. Deze voorzieningen maken geen expliciet deel uit van de

informatievoorziening, maar zijn er wel op van invloed. In het kader van de beveiliging van een informatiesysteem kan het bijvoorbeeld nodig zijn dat apparatuur wordt neergezet op een plaats waar niet-geautoriseerde personen niet kunnen komen. Aan de bovenkant van het model zien we de bedrijfsorganisatie. De werkorganisatie rond de informatievoorziening en de het handmatige deel van de informatiesysteemfuncties maken deel uit van deze bedrijfsorganisatie. In het volgende hoofdstuk laten we zien hoe deze werkorganisatie door de bedrijfsorganisatie verspreid kan worden. In het volgende figuur hebben we het vierlagenmodel toegepast op het World Wide Web.

Trends Statements Oefeningen Beschrijf de technische structuurlaag van uw bedrijf. Beschrijf de gegevensstructuurlaag van uw bedrijf en de doelgroepen van deze gegevens. Beschrijf de informatiesysteemfunctielaag van uw bedrijf. Beschrijf de werkorganisatie rond de informatievoorziening van uw bedrijf; Wie of wat is de baas over de infrastructuur bij uw bedrijf.

Vragen Waarom streven we naar een vergroting van het infrastructurele deel van de informatievoorziening? Wat is de relatie tussen de begrippen Client/Server en infrastructuur? Beschrijf de voor- en nadelen van centrale en decentrale gegevensopslag. Waarom zijn de gegevens in een data-warehouse onveranderbaar? Noem voor- en nadelen van intelligente vraagtalen.

Definities applicatie Een applicatie is het geautomatiseerde gedeelte van een informatiesysteem. Een applicatie bestaat uit: de applicatiegebonden gegevens en de (fysieke) opslagstructuren waarin deze gegevens zijn ingebed, en de geautomatiseerde informatiesysteemfuncties; deze bestaan uit applicatieprogrammatuur die meestal draait op de technische infrastructuur;

bij technische informatiesystemen komen echter ook informatiesysteemfuncties voor in de vorm van speciale apparatuur, vaak met gentegreerde programmatuur (embedded software). Een informatiesysteem kan bestaan uit meerdere applicaties. We hebben het hier over de softwarematige kant van een informatiesysteem. bedrijfsgegevens De bedrijfsgegevens vormen de inhoud van de gegevensverzamelingen die door meerdere informatiesystemen gebruikt worden. Bedrijfsgegevens maken dus deel uit van de gegevensinfrastructuur, en moeten daarom worden beheerd op een hoger bedrijfsniveau dan dat van de individuele informatiesystemen. besturingssysteem Een besturingssysteem is een verzameling programmas die uitvoering van andere programmas regelt. Daarbij moet gedacht worden aan het toewijzen van geheugen aan programmas en het besturen van invoer en uitvoer. Daarnaast bevat het besturingssysteem voorzieningen voor het beheer van bestanden, ondersteuning voor het gemeenschappelijk gebruik van randapparatuur en eventueel faciliteiten voor bescherming en beveiliging. database Een database is een verzameling records, waarvan consistentie en integriteit door een database-managementsysteem bewaakt worden. Dikwijls bevat een database gegevens die door meerdere systemen worden gebruikt; in zo'n geval behoort de database tot de gegevensinfrastructuur. Dit is echter niet noodzakelijkerwijs het geval; in sommige situaties behoort een database tot systeemgebonden gegevens. gegevensinfrastructuur De gegevensinfrastructuur is een infrastructuur die bestaat uit de totaliteit van gegevensstructuren die door meerdere informatiesystemen binnen een bedrijf gemeenschappelijk worden gebruikt. Hiertoe rekenen we zowel de feitelijke gegevens als de (fysieke) opslagstructuren die eraan ten grondslag liggen. Omdat de gegevens in de gegevensinfrastructuur beschikbaar moeten zijn op meer dan n plaats in het bedrijf, zullen ze doorgaans worden ondergebracht op gegevensdragers van een computersysteem (opslagmedia). infrastructuur Alle permanent aanwezige voorzieningen die als faciliteit dienen voor een bovenliggende laag. snapshot Een snapshot is een moment-opname van een operationele gegevensverzameling, die op een aparte plaats kan worden opgeslagen (bijvoorbeeld een data-warehouse). Zo kunnen de gegevens gebruikt worden voor verdere bewerking, zonder dat de performance van de operationele databases daardoor aangetast wordt. systeemprogrammatuur Systeemprogrammatuur is fundamentele, ondersteunende programmatuur die wordt gerekend tot de technische infrastructuur van een informatievoorzieningssysteem. Systeemprogrammatuur omvat onder meer besturingssystemen, programmatuur voor beveiliging tegen ongemachtigde toegang tot gegevens en programma's, compilers,

transactiemonitoren, database-managementsystemen, vierde-generatiepakketten. technische infrastructuur De technische infrastructuur van een informatievoorzieningssysteem is de technische structuur, voor zover deze gemeenschappelijk is voor meerdere informatiesystemen. De technische infrastructuur is een stelsel van technische voorzieningen met als doel: het ondersteunen van het functioneren van verscheidene applicaties en (meestal ook) een gegevensinfrastructuur. technische structuur Technische structuur is een stelsel van technische voorzieningen met als doel: het ondersteunen van het functioneren van n of meer informatiesystemen inclusief de bijbehorende gegevensstructuren. Tot technische structuur behoort onder meer: computerapparatuur, randapparatuur, opslagmedia en datacommunicatiemiddelen, aangevuld met systeemprogrammatuur. Technische structuur wordt onderverdeeld in een gedeelte dat voor meer dan n systeem wordt aangelegd (de technische infrastructuur), en de eventuele gedeelten voor de afzonderlijke systemen (systeemgebonden technische structuur). Literatuurverwijzingen Voor een verdere beschrijving van de technische structuur: [Tanenbaum, 1990] A.S. Tanenbaum. 1990. Structured Computer Organization. Prentice Hall. [Tanenbaum, 1996a] A.S. Tanenbaum. 1996. Computer Networks. Prentice Hall. [Tanenbaum, 1996b] A.S. Tanenbaum. 1996. Operating Systems: Design and Implementation. Prentice Hall. Voor een verdere beschrijving van de gegevensstructuur: [Date, 1995] C.J. Date. 1995. An introduction to data base systems. Addison-Wesley.

Bedrijfstransformatie

Inleiding Bedrijven zijn als biologische organismen, ze worden geboren, ze groeien, ze worden volwassen en ze worden oud. Net als mensen heeft de gezondheid van bedrijven voortdurend aandacht nodig. Ze moeten zich voortdurend aanpassen aan hun omgeving om niet door anderen uit de markt gedrukt te worden. Bedrijfstransformatie is een methode om bedrijven in hun ontwikkeling te stimuleren. In dit hoofdstuk staat centraal wat er allemaal bij bedrijfstransformatie komt kijken. We doen dit aan de hand van een framework voor bedrijfstransformatie dat beschreven staat in [Gouillart et al., 1995]. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u begrijpen: Wat bedrijfstransformatie inhoudt. Wat het effect is van transformatie langs de vier dimensies.

Bedrijfstransformatie langs vier dimensies In deze snel veranderende wereld is het voor succesvolle bedrijven niet langer mogelijk om op de lauweren te rusten. Continu moeten ze alert zijn op veranderingen in de wereld om hen heen. Tot enkele jaren geleden beperkten bedrijven zich voornamelijk tot het herstructureren van de bedrijfsprocessen. Tegenwoordig ziet men in dat er meer nodig is om concurrerend te blijven of worden. Prahalad en Hamel (in [Hamel et al., 1994]) hebben dat in het volgende schema uitgedrukt.

Gouillart en Kelly hebben in [Gouillart et al., 1995] een algemeen framework gegeven voor bedrijfstransformatie. Zij onderkennen daarin de dimensies die in het volgende schema

staan gegeven. Deze dimensies moeten niet als opeenvolgende gezien worden, aan alle dimensies tegelijkertijd aandacht worden geschonken.

De dimensie reframing heeft te maken met het loslaten van bestaande denkpatronen en het creren van een nieuw beeld van wat het bedrijf is en doet. De dimensie restructering richt zich op het op een andere manier inrichten van de organisatie en de werkprocessen. De dimensie revitalization heeft te maken met het groeien van de organisatie door het zoeken naar nieuwe vormen van bedrijvigheid. De dimensie renewal tenslotte, helpt de organisatie om nieuwe competenties te ontwikkelen die de organisatie ook in de toekomst concurrerend te houden. In de volgende paragraaf behandelen we de vier dimensies uitgebreider. Als we nu kijken naar de drie stromen van Prahalad en Hamel dan zien we dat de eerste stroom valt binnen de dimensie restructuring, de tweede binnen de dimensies restructuring en renewal en de derde binnen reframing en revitalization. De dimensies afzonderlijk De vier genoemde dimensies zijn op hun beurt opgebouwd uit telkens drie chromosomen. We zullen in deze paragraaf deze chromosomen behandelen. Reframing Van nature houden mensen niet van veranderingen, dus om een organisatie in beweging te krijgen moet moeite gedaan worden. De activiteiten die daarbij horen kunnen we in drie categorien indelen. De eerste heeft de titel Achieving mobilization en heeft als doel om de organisatie en de mensen er in, te prepareren voor veranderingen. In andere literatuur wordt dit proces ook wel aangeduid met de term "unfreezing", hetgeen duidelijk weergeeft wat hier de bedoeling is. De volgende categorie is Create the vision. Dit heeft te maken met het schetsen van een beeld van de toekomst van het bedrijf. Het geeft een ieder in de organisatie een gemeenschappelijk doel waar naar men kan streven. De laatste categorie is Build the measures. Hierbij gaat het om een aantal zaken. Ten eerste om duidelijk te krijgen op welke gebieden het bedrijf moet scoren om de doelen te halen. Daarnaast verschaffen de metingen de mensen in de organisatie inzicht over de (wan)prestaties van het bedrijf t.o.v. andere bedrijven. Deze metingen kunnen

gebruikt worden bij het opstellen van nieuwe doelstellingen. Vaak wordt voor het meten de term K.P.I gebruikt, dat wil zeggen "kritieke performance indicator". Deze laatste categorie wordt in sommige vakliteratuur ten onrechte aangeduid met de term "freezing", maar het is geenszins de bedoeling om van het ene gewoontepatroon in het andere gewoontepatroon te vervallen. K.P.I.'s ( key performance indicator ) dienen voor houvast niet voor een nieuwe vorm van conditionering ! Restructuring Om de binnen reframing gestelde doelen te bereiken, moet alles binnen een bedrijf dezelfde kant op gericht zijn. Dat is het belangrijkste doel van restructuring, het zorgen dat de verschillende aspecten van het bedrijf op n lijn gebracht worden. De activiteiten die daarvoor uitgevoerd moeten worden, kunnen wederom worden ingedeeld in drie categorien. De eerste categorie is Constructing an economic model. Hierbij gaat het om de alignment van het financile model van het bedrijf met zijn doelen. Het financile model geeft de structuur van de geldstromen binnen het bedrijf. De tweede categorie is Configuring the physical infrastructure. Dit houdt in dat de topmanager operationele doelen stelt voor afstemming binnen het bedrijf en tussen het bedrijf en andere bedrijven. Het gaat hierbij om het geven van een soort raamwerk dat op een lager niveau concreet ingevuld kan worden. De laatste categorie is Redesigning the work architecture. In deze categorie gaat het om het herinrichten van de bedrijfsprocessen. Dit is wat vaak Business Process Redesign (BPR) wordt genoemd. We kunnen verschillende ambitie-niveaus van restructering onderscheiden.

In de eerste fase gaat het alleen om het verbeteren van bepaalde aspecten van het bedrijf. In de tweede staat innovatie centraal, waarbij BPR zich voornamelijk richt op het anders inrichten van bedrijfsprocessen en Business Process Innovation (BPI) op het innovatie van deze processen. In de laatste fase wordt het hele bedrijf op zijn kop gezet en worden alle aspecten van

het bedrijf aangepakt. Revitalization Revitalizing is de derde stroom in het plaatje van Prahalad en Hamel. Het heeft als doel om nieuwe dingen te creren, hetzij nieuwe producten of diensten, hetzij nieuwe vormen van bedrijvigheid. De drie categorien die we hierbij kunnen onderkennen zijn de volgende. Als eerste categorie hebben we Achieving market focus. Het gaat er hierbij om dat een bedrijf kritisch naar zich zelf kijkt door de ogen van klanten. Alleen op die manier kan men bepalen welke toegevoegde waarde het bedrijf heeft voor klanten. De tweede categorie is Inventing new businesses. De kern hier is het ontdekken van nieuwe zaken door het combineren van de competenties die binnen en/of buiten het bedrijf aanwezig zijn. De competenties buiten het bedrijf kunnen aangesproken worden door het aangaan van samenwerkingsverbanden met bedrijven of overnames van andere bedrijven. De laatste categorie is Changing the rules through information technology. In deze categorie staat de toepassing van informatietechnologie centraal. Het gaat hierbij breed scala van toepassingen van informatietechnologie, van het versnellen van bedrijfsprocessen tot het creren van kennisnetwerken binnen bedrijven. Renewal De laatste dimensie is tevens de moeilijkste, want het gaat hierbij om de geest van het bedrijf en de mensen die er in werken. Deze geest is zeer moeilijk te veranderen. De eerste categorie die bij deze dimensie hoort is Developing the reward system. Dit betekent dat het bedrijf moet zoeken naar een beloningsstructuur die in lijn is met de doelen van het bedrijf. Op die manier kunnen de doelen van medewerkers en bedrijf op elkaar afgestemd worden. De tweede categorie is Building individual learning. Hierbij gaat het om het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers. In plaats van mensen te zien als machines die tegen een bepaalde betaling een aantal taken doen, gaat men mensen zien als individuen met een oneindig potentieel, die door de juiste training veel mogelijkheden hebben. De laatste categorie is Developing the organization. Hierbij gaat het om het verder ontwikkelen van de organisatie. De organisatie leeft in een wereld met continue verandering. Het moet zich voortdurend aan deze veranderingen aanpassen, dit is het doel van de laatste categorie. In de onderstaande afbeelding zijn alle dimensies en categorien samengevat.

Trends Statements Oefeningen Noem enkele zaken in uw bedrijf die aan "reframing" toezijn en geef aan waarom. Noem een bedrijfsproces of een afdeling in uw bedrijf dat aan "restructuring" toe is en geef aan waarom. Hoe zou in uw bedrijf een vorm van "revitilization" kunnen worden toegepast. Geef enkele mogelijkheden tot "renewal" in uw bedrijf. In welk kwadrant zou u in uw bedrijf beginnen ?

Vragen Wat gebeurt er als n of meer aspecten van het bedrijfstransformatie-proces te weinig aandacht krijgt of krijgen ? Wat is het vesrcshil tussen een CSF en een KPI ? Waarin is bedrijfstransformatie meer dan BPR ( business process redesign ).

Definities transformatie Een transformatie is een doelbewuste verandering. Literatuurverwijzingen [Gouillart et al., 1995] Francis J. Gouillart en James N. Kelly. 1995. Transforming the organization. McGraw Hill. [Hamel et al., 1994] Gary Hamel en C.K. Prahalad. 1994. Competing for the future. Harvard Business School Press.

de informatiemaatschappij

Inleiding De snelle infiltratie van informatie- & communicatie technologien in het bedrijfsgebeuren en de samenleving veroorzaakt een radicale transformatie naar een andersoortige maatschappij, soms wel aangeduid met de term "informatiemaatschappij". Een maatschappij waar het samenbindend element bestaat uit informatieprodukten, informatiediensten en communicatie. Een aantal uitvindingen in het verleden hebben de maatschappij ingrijpend veranderd. Een voorbeeld daarvan is de uitvinding van het schrift met in het verlengde daarvan de boekdrukkunst en het fotokopieerapparaat. Een andere uitvinding met grote impact is de stoommachine aan het begin van de vorige eeuw. Deze heeft een effect op de maatschappij gehad dat veel verder gaat dan het mogelijk maken van mechanische bewegingen. De meest recente ontwikkeling die grote invloed uitoefent op de maatschappij, is de uitvinding van de microprocessor. Al hoewel de microprocessor in eerste instantie niets anders was dan een snelle rekenaar, oefent de toepassing ervan invloed uit op elk aspect van de maatschappij. Als we het hebben over de gevolgen die dit heeft op de samenleving, gebruiken we de term informatierevolutie. In dit inleidende hoofdstuk zullen we een aantal ontwikkelingen noemen die plaatsvinden onder invloed van de informatierevolutie. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet je: begrijpen wat de essentie is van een informatiemaatschappij ( het verschil tussen "hebben" en "weten" en het verschil tussen "geven" en "nemen" ); bekend zijn met de begrippen "materieel produkt" en "immaterieel produkt" met de fysieke ( waar is het ), juridische ( van wie is het ) en economische ( wat kost het ) consequenties; een eigen idee hebben over de impact van informatie en communicatie is op bedrijfsgebeuren en samenleving ( sociale ordening ); een beeld hebben over de veranderende relatie tussen werkgever en werknemer; gevoel hebben voor de noodzaak van persoonlijk informatie management; inzien dat "orde, discipline en maat" ( enkele bekende Platonische deugden ) de sleutel zijn tot een evenwichtige informatiemaatschappij.

De ontwikkeling van de maatschappij Sinds haar ontstaan heeft de maatschappij een aantal fasen doorlopen. Deze staan in onderstaand figuur (bron [Tofler, 1980]) afgebeeld.

In het begin van zijn bestaan leefde de mensheid van de jacht. Men moest jagen om in zijn eigen levenbehoefte ( of die van de groep ) te voorzien. Er was sprake van een tamelijk ongecompliceerde jagersmaatschappij : als je honger hebt, trek je er op uit. In de loop der tijden kwam daar verandering in doordat de mens op georganiseerde wijze aan landbouw en veeteelt ging doen. We spreken vanaf dat moment van een agrarische maatschappij. De uitvinding van het schrift wordt noodzakelijk omdat we zaken moeten gaan regelen. Dit duiden wij aan met de "administratieve revolutie" ofwel de eerste golf van Tofler. De ontdekking van de stoommachine aan het einde van de 18e eeuw luidde het begin van een nieuwe golf in, die bekend staat als de industrile revolutie. Wij beginnen met het mechaniseren van menselijk arbeid. Industrile revolutie De stoommachine had in eerste instantie drie toepassing, namelijk stoomtreinen, stoomschepen en fabrieken. Stoomtreinen en stoomschepen zorgde voor vervoer dat sneller en goedkoper was, dan wat tot die tijd mogelijk was. In fabrieken werd de stoommachine in eerste instantie ingezet voor het mechaniseren van productieprocessen. Dit leidde tot het ontstaan van de eerste fabrieken waar machinaal goederen werden vervaardigd. Deze fabrieken konden sneller en op grotere schaal produceren dan tot dan toe mogelijk was. Dit betekende dat er organisaties ontstonden die groter en complexer waren, dan wat men tot die tijd gewend was. Pas aan het einde van de 19e eeuw kwam de toegenomen capaciteit van de fabrieken tot zijn recht, omdat toen het spoorwegnet werd uitgebreid. Het werd voor bedrijven toen mogelijk om hun producten over een veel groter gebied te distribueren. De spoorwegen heeft onze mobiliteit danig vergroot. De mechanisatie die een onderdeel is van de industrile revolutie heeft grote veranderingen getoond in de werkgelegenheid met de bijbehorende sociale en psychologische onrust. De informatierevolutie

Op dit moment zitten we midden in de derde golf van de maatschappelijke evolutie, namelijk de informatierevolutie. Deze revolutie werd genitieerd door de ontdekking van de microprocessor, in de jaren 60 en is pas echt opgang gekomen in 1995. Zoals we in de inleiding al zagen wordt de term informatierevolutie gebruikt voor alle gevolgen die de ontwikkeling van de microprocessor heeft op de samenleving. We kunnen een parallel trekken tussen de industrile revolutie en de informatierevolutie. In de onderstaande figuur hebben we een aantal concepten van de industrile en de informatierevolutie naast elkaar gezet.

Ook in het proces kunnen we parallellen herkennen. In de industrile revolutie werd de stoommachine in eerste instantie gebruikt om bestaande processen te versnellen. Pas toen de stoomtrein en het spoorwegnet ingezet werden om de producten te vervoeren, werd de grootste productiveitswinst geboekt. Ook de computer werd in eerste instantie toegepast voor het versnellen van processen. Nu zien we dat door integratie van verschillende technologien hele nieuwe vormen van bedrijvigheid ontstaan (zoals bijvoorbeeld electronic commerce). Het grootste verschil tussen de beide revoluties is dat in de industrile revolutie de nadruk lag op de productie van materile producten en in de informatierevolutie de nadruk ligt op immaterile producten. Materile producten zijn producten die fysiek en tastbaar zijn. Immaterile producten zijn producten die niet tastbaar zijn en in feite bestaan uit gegevens. In het onderstaande figuur zien we de productieprocessen van beide weergegeven.

Het voordeel van immaterile producten boven materile producten is dat er in principe een onbeperkte hoeveelheid grondstof voor aanwezig is. Daarnaast kunnen immaterile producten vrijwel onbeperkt gekopieerd

worden. Hierin zit ook een groot nadeel, omdat hierdoor de beschikbare hoeveelheid gegevens exponentieel toeneemt. De gevolgen hiervan zijn nu al zichtbaar in de vorm van de mensen die leiden aan informatie-stress, als gevolg van een te grote hoeveelheid gegevens die zij op zich af zien komen. In het onderstaande figuur zien we hoe de hoeveelheid beschikbare vastgelegde gegevens zich in de tijd heeft ontwikkeld. Belangrijke gebeurtenissen hiervoor zijn de uitvinding van het schrift, de boekdrukkunst en het fotokopieer apparaat geweest.

We zien nu dat onder invloed van de informatierevolutie de hoeveelheid beschikbare vastgelegde gegevens verder stijgt ( emails ). Met het gebruik van informatietechnologie zou gestreefd moeten worden naar het inzichtelijk maken van deze toenemende hoeveelheid gegevens, zodat er beter in gezocht kan worden ( information retrieval en datamining technologie ). Anders neemt de hoeveelheid gegevens wel toe, maar neemt de waarde van de beschikbare gegevens steeds verder af. Zoals de ontwikkeling van de fysieke infrastructuur (spoorwegen en snelwegen) in de industrile revolutie tot een enorme productiviteitsvergroting heeft geleid, is ook de verwachting dat de ontwikkeling van de wereldwijde informatie snelweg een nieuwe impuls aan de informatierevolutie zal geven. Deze infrastructuur begint nu reeds vorm te krijgen door de ontwikkeling van het Internet. Of dit ook de uiteindelijke vorm van de informatie snelweg zal zijn, zal de toekomst moeten leren. Nieuwe vormen van bedrijvigheid De verwachting is dat informatietechnologie de traditionele verdeling van bedrijven in back-office en front-office zal veranderen. In de back-office van een bedrijf vinden de productieprocessen plaats en in de front-office worden de diensten en goederen verkocht. Traditioneel worden de werkzaamheden in de back-office op een beperkt aantal plaatsen uitgevoerd, omdat voor de fabricage van materile producten vaak (dure) machines nodig zijn. Voor immaterile producten is dat meestal niet het geval. De verwerking hiervan kan

dan ook over veel meer plaatsen worden verdeeld. Dat zal waarschijnlijk zelf zo ver gaan dat werknemers thuis, via de informatie snelweg verbonden aan het bedrijf, hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. We spreken dan van de home-office. De front-office is nu vaak beperkt tot speciale plaatsen, waar de consument naar toe moet voor het afnemen van diensten en goederen. Onder invloed van de informatie snelweg zal deze steeds dichter bij de consumenten gebracht worden. We spreken dan van de extended-office. In onderstaand figuur zien we beide ontwikkelingen vorm gegeven. Omdat bedrijven door deze ontwikkeling een steeds minder concrete vorm hebben, worden deze bedrijven virtueel genoemd. Een andere ontwikkeling is het feit dat bedrijven steeds vaker met elkaar gaan samenwerken. De verwachting is dat samenwerking belangrijker zal worden dan concurrentie. Door de opkomst van de wereldwijde informatie snelweg wordt het voor bedrijven gemakkelijker om met elkaar communiceren ( via extranetten ), waardoor de samenwerking tussen bedrijven verder gestimuleerd wordt.

Werken in de informatiemaatschappij De opkomst van de informatiemaatschappij heeft ook invloed op de manier waarop mensen werken. In deze paragraaf zullen we een aantal van deze ontwikkelingen noemen. Trends in de werkgelegenheid In onderstaand figuur is de ontwikkeling in de werkgelegenheid van de

afgelopen 150 jaar te zien.

Door verregaande schaalvergroting en mechanisatie in de agrarische sector zien we dat de werkgelegenheid in deze sector steeds verder terugloopt. Deze trend zal zich waarschijnlijk ook de komende jaren doorzetten. In de industrie zien we tot 1945 toename van de werkgelegenheid. Deze stijging is geheel te danken aan de industrile revolutie. Na 1945 zien we dat de werkgelegenheid in deze sector echter afneemt, door de opkomst van massaproductie en verregaande mechanisatie van productieprocessen. De dienstverlening heeft sinds halverwege de vorige eeuw een voortdurende toename doorgemaakt. We zien dat op dit moment verreweg het grootste gedeelte van de beroepbevolking in de dienstverlening werkzaam is. Dit zijn degenen die zich bezighouden met de productie van immaterile producten. De trend die in de figuur zichtbaar is, is dat het aantal mensen dat zich bezig houdt met de productie van materile producten afneemt en het aantal mensen dat zich bezig houdt met immaterile producten toeneemt. De digitale nomade Zoals in paragraaf 4 reeds werd aangestipt, zullen bedrijven een steeds minder vaste vorm krijgen. Aan de ene kant zien we de ontwikkeling van de back-office in de home-office, waardoor de werknemer niet meer op een vaste plaats zijn werk hoeft te doen. Aan de andere kant de ontwikkeling van de extended-office, waardoor het bedrijf naar de klant toegroeit. Deze ontwikkeling is ook te zien in het onderstaande figuur.

In plaats van van 9 tot 5 in een kantoorpand door te brengen, zal de digital nomad zijn eigen tijd in kunnen delen. Hij zal daarbij moeiteloos kunnen wisselen tussen zijn rol van werknemer en consument. Automatisering en het menselijk welzijn De vraag rijst of de automatisering dan wel de toepassing van informatie- & communicatietechnologie de mens meer geluk brengt, meer harmonie in zijn leven schenkt. Is het binnengaan van het informatietijdperk een stap omhoog op de ladder van menselijke ontwikkeling of stappen we juist naar beneden ? Door de grootscheepse toepassing van CAD programmatuur ( computer aided design ) bij woningbouw-architecten is het mogelijk om veel sneller tekeningen te maken en te corrigeren. Dus kan je veel meer offertes indienen om een opdracht binnen te halen. Maar omdat iedereen dergelijke hulpmiddelen gebruikt, is de kans dat een offerte wordt gehonoreerd een stuk kleiner geworden. De computer zorgt dus dat wij harder werken, zonder hogere marge. Net zoals bijna elke uitvinding is ICT dan wel haar toepassing een volledig neutrale aangelegenheid. Het is de attitude van haar gebruikers die een uitvinding als het dynamiet nuttig ( voor het aanleggen van tunnels door de bergen ) dan wel schadelijk maakt ( voor het uit de weg ruimen van tegenstaanders ). Het is daarom van groot belang dat de informaticus een nieuw mensbeeld krijgt, een beeld van de mens die in harmonie leeft in het informatietijdperk. Trends Opkomst van nieuwe ( virtuele ) samenwerkingsvormen. Einde van een vaste relatie tussen werkgever en werknemer ( contact arbeid ). Flex plek. Distant learning.

Statements Voor de fysieke wereld hebben de Japanners het concept JIT voor de logistiek van grondstoffen / halffabrikaten gentroduceerd. Om niet overvoerd te worden met onnodige gegevens/informatie zouden wij het begrip JIT moeten gaan toepassen op

het vergaren van gegevens/informatie. Er zijn drie categorien informatie : "nodige informatie", "niet-nodige" informatie, "nog-niet-nodige" informatie. De laatste is de meest verstikkende ! Noch juridisch noch economische weten we op dit moment hoe wij met immaterile produkten moeten omgaan.

Oefeningen Probeer geen informatie op te bergen die je niet nodig hebt ( duur van de oefening : levenslang ). Bepaal voor een bepaalde situatie je werkelijke informatiebehoefte.

Vragen Geef het onderlinge belang van de productiemiddelen: natuur ( grond / grondstoffen ), arbeid, kapitaal en informatie / kennis in het informatietijdperk. Hoe ziet de wereldwijde digitale snelweg er voor jou uit? Vorm jezelf een beeld van de sociale impact van de 7 x 24 uurs economie. Hoe denk jij om te gaan met de groeiende hoeveelheid gegevens? Wat zijn de gevolgen van de informatierevolutie voor een informaticus? Hoe zullen de concurrentieverhoudingen liggen tussen virtuele bedrijven ? Als ons werk uiteindelijk wordt overgenomen door robots ( voor de fysieke zaken ), software agents ( voor de regelklussen ) en kunstmatige intelligentie ( voor het denkwerk ), wat blijft er dan nog over voor de mens in dit ondermaanse ?

Definities Literatuurverwijzingen Dit hoofdstuk is voor een groot deel gebaseerd op : H. Goedvolk ( 1995 ); Vision, De Wereld van Morgen : Hoofdstuk 1. (onder "vraag & aanbod" de optie "marktvisie" kiezen). Alvin Toffler ( 1980 ) The third wave. Morrow. New York. Daan Rijsenbrij ( 1993 ) Automatisering : Vloek of zegen ?, Inaugurele oratie, Lansa Publishing, ISBN 90-71996-83-2 Nicholas Negroponte ( 1995 ) Being digital, Vintage books, ISBN 0-679-43919-6 Esther Dyson ( 1997 ) Release 2.0, Contact, ISBN 90-254-2275-6

De toekomstige informatici

Inleiding Tot nu toe hebben we gezien hoe het informatiesysteem ontwikkeld en in stand gehouden wordt, het bedrijf getransformeerd kan worden en wat informatietechnologie is. In dit hoofdstuk laten we zien hoe deze zaken met elkaar in verband staan. Daarnaast laten we zien welke essentieel verschillende beroepsprofielen we in de informatica kunnen herkennen, welke ontwikkelingen wij hierin verwachten en wat volgens ons de rol is van de bedrijfsinformaticus is. Wij besluiten dit hoofdstuk met de vraag of alle mogelijkheden die de automatisering gebracht heeft wel zo positief zijn. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet u: de relatie kennen tussen bedrijfstransformatie, informatievoorziening en informatietechnologie een idee hebben over de richting waarin de software industrie zich ontwikkelt een idee hebben over wat een bedrijfsinformaticus is een mening hebben over de wenselijkheid van automatisering

Relatie tussen bedrijftransformatie, IV en IT In sectie 2 en 3 hebben we de informatievoorziening en de taakvelden daaromheen beschreven, in hoofdstuk 12 bedrijfstransformatie en in hoofdstuk 13 informatietechnologie. In onderstaande figuur hebben we aangegeven hoe deze drie werelden met elkaar in verband staan.

Kern in deze figuur is dat zowel het bedrijf als zijn informatievoorzieningssysteem worden benvloed door de beschikbare informatietechnologie. We moeten daarom streven naar een simultane transformatie van zowel het bedrijf als zijn informatievoorzieningssysteem.

Voorwaarden hiervoor zijn architectuur, die de flexibiliteit van de informatiesystemen verzorgt, bedrijfsmodellering om de bedrijfsprocessen snel aan te kunnen passen en kennismanagement om inzicht te hebben in de beschikbare kennis binnen het bedrijf. Zoals al eerder gezegd (in hoofdstuk 9) vormt architectuur de schakel tussen het willen en het kunnen. In het volgende figuur is aangegeven hoe de bedrijfsstrategie, de bedrijfsinrichting, de informatiestrategie en de inrichting van de informatievoorziening gerelateerd zijn.

De bedrijfsstrategie geeft aan wat we willen. Deze strategie wordt beperkt door de bedrijfsinrichting en de informatiestrategie: zij bepalen wat we kunnen. Deze twee aspecten worden op hun beurt beperkt door de inrichting van de informatievoorziening, deze is het meest rigide. Architectuur is een middel om de inrichting van de informatievoorziening zodanig vorm te geven dat het met de andere aspecten kan meebewegen. Profielen in de informatica Er kunnen zeven essentieel verschillende profielen onderscheiden worden voor mensen die werkzaam zijn in de informatica: ICT-specialist ontwikkelaar (van informatiesystemen en infrastructuren) architect (van de informatievoorziening) beheerder business-consultant (over toepassing van automatisering en informatisering) projectmanager EDP-auditor

Elk profiel vraagt om specifieke kennis en vaardigheden. De verschillende profielen vragen bovendien om verschillende eigenschappen en persoonlijkheidskarakteristieken. Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende profielen, om aan te geven wat ze inhouden.

ICT-specialist De ICT-specialist is expert op een bepaald gebied van de ICT. Vanuit die expertise kan hij anderen adviseren. Zo adviseert hij onder andere de ontwikkelaar over de implementatie van een technologie, en de business-consultant en de gebruiker over de toepasbaarheid van een technologie op dat gebied. Dit impliceert dat hij kennis moet hebben van zowel de technische mogelijkheden als de bedrijfskundige implicaties van de technologie. Bij de ontwikkeling van toepassingen op basis van nieuwe of onvoldoende bekende technologie kan een team van ICT-specialisten worden ingezet. Deze teams opereren op een andere wijze dan standaard ontwikkelteams, omdat de uitkomst van zulke projecten vaak vooraf onbekend is. De ICT-specialist vindt het leuk om te werken met nieuwe en onbekende ICT. Voorbeelden zijn specialisten op gebieden als: multimedia, CAD/CAM, neurale netwerken, expertsystemen, databases, computers, netwerken, operating systems, ontwikkeltools, ontwikkelmethoden. Ontwikkelaar Het werkgebied van de ontwikkelaar is het ontwikkelen en onderhouden van informatiesystemen en infrastructuren. Er kunnen grofweg drie verschillende taken binnen dit gebied worden onderscheiden, namelijk beschrijven, bouwen en invoeren. Degenen die werkzaam zijn in het deelgebied beschrijven, stellen in samenspraak met de gebruikers de eisen op waaraan het te ontwikkelen informatiesysteem moet voldoen. Bouwen bestaat uit het ontwerpen en feitelijk realiseren van de systemen, volgens de eisen die tijdens het beschrijven zijn opgesteld. Het invoeren tenslotte is het operationeel maken van de ontwikkelde informatiesysteem in het doeldomein. In vergelijking met de projecten die door team van ICT-specialisten worden uitgevoerd, zijn de projecten waarin de ontwikkelaar deelneemt grotendeels routinematig. Bij het ontwikkelen van informatiesystemen ligt de grootste nadruk op het efficint uitvoeren van het ontwikkelproces. Bij het ontwikkelen van infrastructuren ligt de nadruk op de duurzaamheid van het resultaat. De ontwikkelaar wordt ondersteund door tools die hem een deel van het werk uit handen nemen. De ontwikkelaar is gericht op het realiseren van werkende oplossingen. Architect De architect vormt de brug tussen de opdrachtgever, bedrijfskundigen en gebruikers enerzijds en de ontwikkelaars anderzijds. Hij luistert naar de opdrachtgever, de bedrijfskundigen en de verschillende groepen van gebruikers en komt vervolgens tot een model van (een deel van) de informatievoorziening. Aan de opdrachtgever, de bedrijfskundigen en de gebruikers weet hij dit model zo te brengen dat zij het begrijpen en zich er iets bij kunnen voorstellen. Aan de ontwikkelaars geeft dit model voldoende houvast om aan de slag te gaan. Daarnaast krijgen zij van de architect ook bepaalde principes, normen en richtlijnen die bij de bouw in acht genomen moeten worden. De architect zelf richt zich op de kwaliteit van het uiteindelijke product; hij blijft betrokken bij het proces om deze kwaliteit in de gaten te houden. Er bestaan architecten op drie niveaus, namelijk de informatie-architect, de informatiesysteemarchitect en de architect van de technische infrastructuur. De informatiearchitect ontwikkelt een model van de gehele informatievoorziening. De informatiesysteemarchitect houdt zich bezig met het ontwikkelen van modellen van de individuele informatiesystemen. De architect van de technische infrastructuur ontwikkelt een model voor de technische infrastructuur. In al deze modellen zitten in meer of mindere mate de drie aspecten van architectuur, namelijk bouwstijl (bruikbaarheid van de constructie), bouwkunde (duurzaamheid van de constructie) en constructieleer (realiseerbaarheid van de constructie). Bij de modellen van de informatie-architect ligt de nadruk op de bruikbaarheid, en in mindere mate op de

duurzaamheid en de realiseerbaarheid. Bij de modellen van de architect van de technische infrastructuur ligt de nadruk op juist meer de duurzaamheid en realiseerbaarheid. En bij de informatiesysteemarchitect is de nadruk gelijkmatiger over de drie aspecten verdeeld. De houding van de architect is gericht op het ontwerpen. Voor het ontwerpen van oplossingen maakt hij gebruik van zijn analytisch vermogen en zijn creativiteit. Hij kan daarbij putten uit een verzameling stijl, bouwkundige, en constructie principes, normen en richtlijnen. Beheerder De primaire taak van de beheerder is het in de lucht houden van het geautomatiseerde informatiesystemen. Er zijn verschillende vormen van beheer. En vorm is het optimaal beheer van de technische infrastructuur. Hierbij kunnen we twee groepen mensen onderscheiden: de groep mensen die zich bezig houdt met het ter beschikking stellen van faciliteiten en de groep mensen die zich bezig houdt met de juiste werking van de faciliteiten. Hierbij hoort ook het beheer van de bijbehorende processen, procedures en documenten. De groep mensen die zich met deze vorm van beheer bezighoudt, heeft over het algemeen geen direct contact met de gebruikers. Een andere vorm van beheer is het wijzigingen-/probleembeheer, voor het beheren van probleemmeldingen en het aansturen van aanpassingen aan de informatiesystemen. Deze aanpassingen vinden plaats in overleg met de gebruikers. Een derde vorm van beheer is de helpdesk-functie, voor het ontvangen en oplossen van vragen en problemen van gebruikers. Deze groep beheerders heeft wel direct contact met gebruikers. Een vierde vorm van beheer is het maken van afspraken met de gebruikers over het niveau van de te leveren diensten, het service level management. De houding van de beheerder is vooral servicegericht, hij moet er voor zorgen dat anderen goed kunnen werken. Business-consultant Een business-consultant is gespecialiseerd op een bepaald business-domein. Dit domein kan zowel een bepaald marktsegment zijn als een bepaald bedrijfsaspect zoals HRM of logistiek. Vanuit zijn kennis op dit gebied helpt hij klanten bij complexe vraagstukken op het gebied van diens bedrijfsvoering en automatisering/informatisering. Helpen betekent hier niet alleen dat hij een advies geeft, maar ook dat hij helpt bij de uitvoering van dat advies. De opdrachtgever is meestal het management van de onderneming. De business-consultant adviseert derhalve omtrent gewenste veranderingen in processen (BPR (=Business Process Redesign) en innovatie) en begeleidt deze veranderingen. Hierbij maakt hij integraal gebruik van HRM- en ICT-middelen en richt deze op de bedrijfsdoelstellingen. Voor vragen op het gebied van bepaalde ICT gaat hij te rade bij een ICT-specialist. Over het algemeen is de business-consultant extravert en heeft hij uitstekende mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden. Hij houdt rekening met zijn gesprekspartner en let daarbij op zaken als cultuur, normen en waarden en attitude. Projectmanager De projectmanager is verantwoordelijk voor het besturen van het project-proces. Zijn taak is er voor te zorgen dat de uitkomst van het project overeenkomt met hetgeen afgesproken is met de opdrachtgever. Tijdens het project maakt hij de opdrachtgever voortdurend duidelijk wat het project zal gaan opleveren. Dit doet hij om te zorgen dat het beeld dat hij heeft van de gemaakte afspraken overeenkomt met het beeld dat de opdrachtgever heeft van de gemaakte afspraken (verwachtingsmanagement). Daarnaast wordt het op die manier direct duidelijk als de verwachting van de klant wijzigt, zodat er dan eventueel additionele afspraken gemaakt kunnen worden. Hij streeft naar een eindsituatie waarbij de opdrachtgever en de opdrachtnemer beiden tevreden zijn met het

resultaat. Hij zorgt ervoor dat zijn projectteam de juiste kant op blijft gaan door ze te motiveren en te sturen. Daarnaast probeert hij de omstandigheden die het succesvol afronden van het project in de weg staan op te heffen bijvoorbeeld door het oplossen van conflicten. Over het algemeen heeft de projectmanager uitstekende sociale vaardigheden. EDP-auditor De EDP-auditor beoordeelt een onderdeel van de informatievoorziening. Dit kan op alle gebieden van de informatievoorziening zijn zoals bijvoorbeeld de informatiesystemen, de organisatie van de informatievoorziening, de technische infrastructuur en ontwikkelprojecten. Om zijn taak goed uit te voeren moet hij inzicht hebben in het vakgebied van het onderdeel dat hij audit. Hij moet daarin voldoende inzicht hebben om snel aan te voelen waar de bottlenecks zitten en daar vervolgens verder op in te gaan. Hij voert zijn audit uit met een duidelijk doel, dat hij niet uit het oog verliest. Zijn conclusie geeft hij op zon manier dat het een handvat tot verbetering biedt. Een EDP-auditor is doortastend en standvastig, hij laat zich niet gemakkelijk overdonderen, maar blijft doorgaan tot alles duidelijk voor hem is. Als hij ergens niet voldoende kennis over bezit, roept hij de hulp in van een expert, in plaats van zich op onzeker terrein te begeven. Core competences In de volgende schema is een aanzet gegeven voor de core competences die bij de verschillende profielen horen. Deze competences zijn ingedeeld in kennis en in vaardigheden.

Zwaartepunt van de core competences

Kennis
ICT-specialist ICT-kennis diepgaande kennis van een bepaalde (moderne) ICT, zoals: - multimedia - neurale netwerken - Internet (deze kennis is zowel praktisch als theoretisch) automatiseringskennis (kennis van het ontwikkelen en instandhouden van informatiesystemen) voldoende kennis om ICT toe te kunnen passen ontwikkelmethoden en techniekenontwikkeltools modelleringstools en workbenchesvoldoende kennis van ontwikkel- en beheermethoden om te kunnen bepalen of een ontwerp haalbaar is en beheerbaar is beheermethodenbeheertools inzicht in de mogelijkheden en onmogelijkheden van automatisering voldoende kennis van ontwikkelmethoden, technieken en -tools om de voor- en nadelen af te wegenprojectmanagementtools en -technieken afhankelijk van het audit-domein, kennis van ontwikkeling, beheer of verwerking Ontwikkelaar voldoende praktische kennis van verschillende soorten ICT om ze te kunnen toepassen (deze kennis is praktisch, breed en vrij diep) Architect kennis van de mogelijkheden en onmogelijkheden van ICT en overzicht over beschikbare ICT (deze kennis is vooral theoretisch, breed en oppervlakkig) Beheerder de beheerder die dicht bij de gebruiker zit, heeft een bredere kennis van ICT, de beheerder die dicht bij de apparaten zit, heeft diepgaande kennis van bepaalde ICT (deze kennis is vooral praktisch) Business-consultant kennis van de mogelijkheden en onmogelijkheden van ICT (deze kennis is vooral theoretisch, breed en oppervlakkig) Projectmanager afhankelijk van het niveau van de projectleider, hoe hoger het niveau, hoe minder diepgaand en hoe breder de ICT-kennis is (deze kennis is vooral praktisch) EDP-auditor afhankelijk van auditdomein kennis van de werking van programmatuur en apparatuur (deze kennis is vooral breed, theoretisch en oppervlakkig)

algemene bedrijfskundige kennis (beleid, sturing en inrichting)

inzicht in de toegevoegde waarde van bepaalde ICT in verschillende soorten processen

voldoende kennis om te zorgen dat een ontwikkelde oplossing in de bedrijfssituatie past

inzicht in bedrijfsprocessen en bedrijfsorganisatiesinzicht in de relatie tussen de informatievoorziening en de organisatie

de beheerder die afspraken maakt met de gebruiker moet inzicht hebben in de opbouw van de organisatie en het belang van bepaalde processen

inzicht in bedrijfsbeleid en bedrijfsprocessen en de relatie tussen die tweeinzicht in de relatie tussen de informatievoorziening en de organisatie/HRM, en de wederzijdse benvloeding tussen deze twee

voldoende kennis om project te leiden, zoals: - arbeids-, en contractenrecht - organisatorische omgevingsfactoren - financile zaken

kennis van de administratieve organisatiekennis van financieeleconomische aspecten van bedrijfsbesturing

materiekennis

voldoende kennis van de materie om technologische alternatieven te kunnen bedenken en ontwikkelen

voldoende kennis van de materie om te kunnen communiceren met gebruikers

kennis van een bepaald toepassingsdomein, b.v.: - banken - industrie kennis van (referentie-) modellen die in dat domein gebruikt worden

de beheerder die in aanraking komt met gebruikers moet voldoende kennis van de materie hebben om met de gebruikers te kunnen communiceren

diepgaande kennis van een bepaald: - vakgebied (b.v. HRM, logistiek, financin) - marktsegment (b.v. banken, industrie, overheid)

voldoende kennis van de materie om te communiceren met de klantvoldoende kennis om het belang van projecten in te schatten

globale kennis van de materie met betrekking tot het audit-domein, om te beoordelen of de informatievoorziening aansluit bij het type bedrijf

Vaardigheden
ICT-specialist uitvoerende vaardigheden - adviseren - implementeren Ontwikkelaar - modelleren - ontwerpen - programmeren - installeren - invoeren Architect - modelleren - ontwerpen - adviseren - onderhandelen Beheerder - prioriteiten stellen - adviseren - onderhandelen Business-consultant - adviseren en mobiliseren - commercieel gevoel - aansturen van mensen (bij de klant) - onderhandelen Projectmanager - plannen - auditing - onderhandelen - projecten inrichten - besluitvaardigheid EDP-auditor - auditing

bestuurlijke vaardigheden

- regisseren van specialistische ICTprojecten - management van klantverwachtingen

- management van klantverwachtingen - zelfmanagement

- management van klantverwachtingen

- het cordineren van aanpassingen in de informatievoorziening

- leiding geven aan een team van consultants - management van klantverwachtingen - inhoudelijk en procesmatig kunnen sturen

- team-building - inspireren/motiveren - leiding geven - vergaderen - conflicthantering

- eventueel leiding geven aan een team van auditors

communicatieve vaardigheden

mondeling: - uitleggen - interviewen gebruikers - constructief communiceren met medeteamleden

mondeling: - interviewen gebruikers - constructief communiceren met mede-teamleden schriftelijk: - rapporteren - documenteren

mondeling: - interviewen gebruikers - presenteren - faciliterend optreden - constructief communiceren met mede-teamleden schriftelijk: - rapporteren

mondeling: - luisteren naar gebruikers schriftelijk: - rapporteren - documenteren

mondeling: - interviewen gebruikers - presenteren - mobiliserend optreden - communiceren met gebruikers/management - constructief communiceren met mede-teamleden schriftelijk: - rapporteren non-verbaal:

mondeling: - constructief communiceren met teamleden - communiceren met projectomgeving schriftelijk: - rapporteren

mondeling: - interviewen van mensen schriftelijk: - rapporteren

- in staat zijn houding aan te passen aan de situatie sociale vaardigheden werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren - gevoel voor verhoudingen werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren omgaan met mensen: - klantgericht handelen werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren gevoel voor cultuur, attitude, normen en waarden en gedrag van anderen gevoel voor cultuur, attitude, normen en waarden en gedrag van anderen werken in teamverband: - geven en ontvangen van kritiek - in staat het eigen gedrag aan te passen aan anderen - samen werken naar gemeenschappelijk resultaat - anderen motiveren

Vernieuwde vaardigheden in de software industrie De grote veranderingen in het functioneren van het bedrijfsgebeuren en de maatschappij, mede veroorzaakt door de snelle vorderingen in de ICT, zullen een grote impact hebben op de benodigde skills van de informatici en hun onderlinge rollenpatroon. In de mainstream van de software industrie zullen wij vier belangrijke clusters van deskundigheden zien uitkristalliseren: o o o o architecten; ICT-experts; solution-builders; beheerders,

daarnaast o o o en o programme managers. business consultants; technolgy consultants; auditors,

Hoewel een aantal van deze deskundigheden nu reeds lijkt te bestaan, zal de inhoud van het takenpakket van die betreffende deskundigheden in de loop van de tijd nog drastisch aan verandering onderhevig zijn. De architect stelt een architectuur vast voor een te bouwen, uit te breiden dan wel te renoveren gedeelte van de informatie-infrastructuur. Op basis van de eisen van het bedrijf kiest hij een aantal geigende architecturale principes en verbijzondert deze vervolgens naar de vigerende situatie met toevoeging van een gepaste dosis gezonde creativiteit. De ICT-experts werken hoofdzakelijk in/vanuit de back office van de software aannemer. Dit zijn specialisten op het gebied van de technische infrastructuur, de datainfrastructuur, bouwers van software componenten en frameworks en experts op het gebied van "testing & tuning" van softwaresystemen. Daarnaast zal in de back office middels een brokerage functie een verzameling ingekochte software componenten van derden op de plank liggen. De solution-builders vormen de intermediair tussen de gebruikers en de ICT experts. Samen met de toekomstige gebruikers verkennen zij de mogelijkheden die informatiesystemen en ICT kunnen hebben op bedrijfsprocessen en takenpakketten. Enerzijds hebben zij een grote dosis aan soft skills in het luisteren, formuleren en verwoorden wat de gebruiker in essentie nodig heeft: inventarisatie van het willen. Anderzijds begrijpen zij wat de mogelijkheden zijn van de liggende infrastructuren en welke halffabrikaten er in de back office aanwezig zijn: het kunnen. Aan hen de taak om het willen en kunnen zoveel mogelijk tot elkaar te brengen (delta-analyse) en voor het resterende hiaat een specifieke oplossing te assembleren met de halffabrikaten uit de back office.

De beheerders zullen de gemaakte informatie-infrastructuur op actieve wijze dienen te beheren en te laten evolueren. We moeten hier gaan denken aan "beheer op afstand" en het inzetten van push technologie (web casting) om de informatievoorziening evolutionair te doen groeien in afstemming met de bedrijfsbehoefte. Uiteindelijk ligt bij de beheerder de taak om te zorgen dat die informatie-infrastructuur op inspirerende wijze het bedrijfsgebeuren en de taakuitoefening van de individuele medewerkers optimaal ondersteunt. Dit impliceert dat vanuit exploitatie en beheer eisen worden gesteld aan de toe te passen architectuur voor de informatie-infrastructuur. Vernieuwd rollenpatroon Op een gegeven moment wordt in een bedrijf of bedrijfsonderdeel geconstateerd dat de bedrijfsactiviteiten niet meer echt goed worden ondersteund door de vigerende informatievoorziening en dat diezelfde informatievoorziening de knellende factor is bij innovaties in het productassortiment dan wel in het concipiren van nieuwe vormen van dienstverlening. Dan wordt er een architect of een team van architecten ontboden. Er wordt een nieuwe architectuur vastgesteld die beter past bij de vorm van management, de wijze van onderlinge samenwerking, de wijze waarop met klanten en leveranciers wordt omgegaan etc. etc. Een architectuur is een coherente verzameling van principes (vertaald in regels en richtlijnen) en standaarden en meta-modellen volgens welke de informatievoorziening is gestructureerd en vormgegeven. Een bruikbare architectuur van de informatievoorziening is een afgeleide van de architectuur van het bedrijfsgebeuren. De architectuur van de informatievoorziening bestaat uit een architectuur van de organisatie rond de informatievoorziening, de architectuur van de informatiesystemen, de architectuur van de gegevensinfrastructuur en de architectuur van de technische infrastructuur. Vervolgens komen er solutionbuilders die met web enabled tools de door de gebruiker gewenste functionaliteit komen vormgeven. Omdat ze met de web enabled tools kunnen "zien" welke componenten, frameworks en templates er in de "back office" van de automatiseringsafdeling aanwezig zijn, kunnen zij versneld de gewenste applicatie assembleren, wellicht in de vorm van een werkend prototype. Deze "systeemontwikkelaar van de toekomst" heeft drie soorten kennis/vaardigheden: methodische kennis van een gegeneraliseerd takenmodel, soft skills en hard skills. Met een gegeneraliseerd takenmodel bedoelen we een combinatie van de lineaire systeemontwikkeling van nu en iteratieve systeemontwikkeling met componentachtige invullingen. Elke onnodige rigiditeit is daaruit verdwenen. Soft skills is het hele scala van technieken en vaardigheden waarmee op een menselijke wijze kan worden gecommuniceerd met de toekomstige gebruiker over zijn werkelijke behoefte. Hard skills is de handigheid om met tools als een PC database pakket, een spreadsheet, een browser, een visualisatiepakket etc. etc. om te gaan. Het is zeer belangrijk dat soft skills en hard skills in evenwicht zijn, anders krijgen we of "mooipraters" of "vakidioten". Als de applicatie in de perceptie van de klant/gebruiker klaar is, wordt deze opgestuurd naar de "back office". Daar wordt bijvoorbeeld het PC database pakket vervangen door een echt database management systeem, de applicatie wordt grondig getest en wordt getuned. Ofwel de performance wordt afgesteld op het toekomstige gebruiksprofiel. We zullen een consequente scheiding zien tussen front office en back office. Alleen dan kunnen wij komen tot een veel grotere professionalisering van het ontwikkelen van

informatiesystemen.

Consultant versus architect Een architect kiest regels volgens welke een informatievoorziening dient te worden gestructureerd. Een business consultant geeft adviezen over de mogelijkheden van ICT en de informatievoorziening voor het bedrijfsgebeuren en de verbetering daarvan, gezien vanuit de business behoefte. Een technology consultant geeft adviezen over de mogelijkheden van ICT voor de verbetering van het bedrijfsgebeuren en de informatievoorziening, gezien vanuit de ICT mogelijkheden. Laten wij als voorbeeld kennismanagement nemen. De architect kiest de kennisarchitectuur. De business consultant adviseert over de vulling hiervan (de best practices, cases e.d.). Voorts kan hij adviezen geven over de inzet van extranetten voor een betere communicatie met klanten en leveranciers. De technolgy consultant adviseert over de benodigde ICT om kennismanagement efficint, effectief, betrouwbaar en continue te laten verlopen (de intxxnet technologien, de browser, de search engine de beveiligingsfilosofie e.d.). Auditing Enerzijds zien we dat software in hoog tempo bijna elk proces, elke dienst en elk product binnendringt, anderzijds krijgt die software een steeds grotere mate van complexiteit. Om deze software te kunnen beheersen moeten wij naar zelf testende software die op laag niveau een grote mate van bestuurlijke/regelende autonomie bezit. Daarenboven zal de discipline van auditing op het totale terrein van de informatie-infrastructuur met nieuwe methoden, technieken en tools te worden geprofessionaliseerd. Programme manager Het managen van de totstandkoming van (delen van) de informatie-infrastructuur zal een radicaal andere vorm krijgen. De solution builders zullen hun proces managen via een facilitator die middels een groot aantal interactieve workshops tussen informatici, bedrijfskundigen en materiedeskundigen zal zorgen dat het proces de goede kant op loopt binnen de daarvoor gestelde time-box / budget-box.

In de back office worden componenten en frameworks gebouwd op bestelling in zeer kleine projecten. Ook het vaststellen/bijstellen van een geigende architectuur zal slechts een beperkt project zijn. De grootste management klus is te zorgen dat al deze kleine zwak-gekoppelde projectjes tot het beoogde resultaat leiden dat is vastgesteld in de benefit case: dit noemen wij programme management. Door een actief beheer waarbij middels push-technologie de infrastructuren en de informatiesystemen continue worden verrijkt, blijft de informatievoorziening nauw aangesloten bij het bedrijfsgebeuren. Een groot automatiseringsproject, in de toekomst, is een teken dat wij even hebben zitten slapen, dat wij op een bepaald moment in de tijd de boot even hebben gemist. Toekomstige ontwikkelingen Om deze nieuwe werkverdeling te bereiken zullen er vele nieuwe methoden, technieken, tools en vaardigheden moeten worden ontwikkeld. Het streven is erop gericht om applicatieontwikkeling te verkorten van 9 maanden naar 9 weken en wellicht zelfs 9 dagen. De oplossing wordt gezocht in de richting van het assembleren van oplossingen onder architectuur met behulp van componenten in ultra korte ontwikkelcycli. Hierbij gaan we ervan uit dat de juist infrastructuren reeds aanwezig zijn dan wel reeds zijn aangepast. Dit realiseren dan wel aanpassen van de infrastructuren kan worden vergeleken met het bouwrijp maken van een kavel grond in de fysieke wereld. Vervolgens kan met behulp van halffabrikaten (kozijnen, betonplaten, verwarmingsinstallatie) het casco worden geassembleerd volgens de aanwijzingen van de architect. Tenslotte kan in nauw overleg met de toekomstige bewoners het huis worden afgebouwd met keukenblokken, sanitair en tegeltjes. De bedrijfsinformaticus Over wat een bedrijfsinformaticus is bestaan verschillende meningen. Zo zijn er mensen die vinden dat iedereen die zich met de informatievoorziening binnen een bedrijfscontext bezig houden, een bedrijfsinformaticus is. Anderen vinden dat een bedrijfsinformaticus degene is die zich bezighoudt met het inrichten en beheren van het informatiegebruik. Kortom, er bestaat geen eenduidig beeld. Het is echter wel relevant om hier een beeld van te hebben, om een beeld te kunnen geven van de studie bedrijfsinformatica. Naar ons idee is een bedrijfinformaticus degene die zich richt op het afstemmen van de informatievoorziening op de bedrijfsvoering. Hij verandert daarbij niets aan de bedrijfsinrichting, maar richt zich op het zodanig inrichten van de informatievoorziening dat deze aansluit bij de bedrijfsprocessen. Het is daarom nuttig dat hij een kennis heeft van de beschikbare ICT en weet wat de mogelijkheden en onmogelijkheden hiervan zijn. Verder moet hij inzicht hebben in het bedrijfsgebeuren en hoe de relatie is met de informatievoorziening. Zijn vaardigheden richten zich vooral op het luisteren naar gebruikers en het vertalen van hun eisen naar modellen. Daarop zou de studie Bedrijfsinformatica dan ook afgestemd moeten zijn.

Tot besluit We hebben in de afgelopen vijftien hoofdstukken een beeld gegeven van het vakgebied Bedrijfsinformatica. Daarbij zijn de vele mogelijkheden van automatisering aan de orde gekomen. Automatisering kan echter ook kanten hebben die minder positief zijn, zoals een te ver doorgevoerde mechanisering die leidt tot een afname van de menselijke creativiteit. Daarom willen we u aan het eind van deze syllabus nog de volgende vraag voorleggen: Automatisering: Vloek of zegen? Trends en statements Vragen Welke rollen passen bij de bedrijfsinformaticus? Is automatisering een vloek of een zegen?

Literatuurverwijzingen Dit hoofdstuk is grotendeels gebaseerd op een notitie van prof. dr. D.B.B. Rijsenbrij. Voor meer informatie kunt u de volgende rapporten raadplegen: o o o o Taakgroep Infocus 2000: Eindrapportage Infocus 2000, september 1995. VRI-Werkgroep Omschrijving Vakgebied RI: Eindrapport, juni 1996. Overlegcommissie verkenningen (OCV), Geen toekomst zonder informatica, juni 1996. Nederland Genootschap voor Informatica, Functies in de bestuurlijke informatica, 1993

Informatietechnologie

Inleiding Nieuwe informatietechnologien volgen elkaar in hoog tempo op, maar het is te riskant voor een bedrijf om direct met elke nieuwe technologie mee te gaan. Maar hoe bepaalt een bedrijf of hij een technologie wel of niet gaat gebruiken? We laten in dit hoofdstuk een aantal voorbeelden van informatietechnologie zien en hoe het gebruik van informatietechnologie in het bedrijf zich ontwikkelt.

Daarnaast geven we aan wat de relatie is tussen bedrijfstransformatie, informatievoorzieningssysteem en informatietechnologie. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp wordt verwacht dat u weet: Wat het begrip "informatietechnologie" omvat Welke stadia het gebruik van informatietechnologie doormaakt. Wat de relatie is tussen bedrijf, informatievoorzieningssysteem, en informatietechnologie. Wat de relatie is tussen bedrijfstransformatie, informatievoorzieningssysteem en de ontwikkeling van het gebruik van informatietechnologie.

Informatietechnologie (IT) Om een goed begrip van IT en de toepassing van IT te krijgen, laten we eerst de begrippen techniek, technologie en toepassing van technologie de revue passeren. Een techniek geeft aan hoe iets gedaan kan worden, het is de vaardigheid om een handeling te verrichten. Volgens [Bemelmans] wordt onder technologie verstaan de beschikbare technische faciliteiten, alsmede de kennis en kunde om met die faciliteiten om te gaan. Bij geavanceerde technieken gaat praktische kennis (know how) vaak samen met wetenschappelijk inzicht (know why). In dat geval is er sprake van technologie. Toepassing van technologie is een bepaalde ondersteunende functie die de technologie/techniek heeft in een bepaald gebied. Er is dus sprake van technologie bijvoorbeeld als je de kennis en kunde van hoe maak ik een object wat kan vliegen, combineert tot het daadwerkelijk bouwen van een vliegtuig. Om een vliegtuig te kunnen bouwen dat ook daadwerkelijk kan vliegen moet je verstand hebben van bijvoorbeeld arodynamica (kennis) en ook nog een vliegtuig kunnen bouwen (kunde). Nogmaals, er is dus sprake van toepassing van technologie als er vanuit een technologie, bijvoorbeeld de vliegtuigtechnologie, wordt aangegeven welke functie van deze technologie vervuld moet worden; bijvoorbeeld het vervaardigen van een vliegtuig.

Het begrip informatietechnologie tenslotte is de technologie die als hulpmiddel dient om de techniek van het verzamelen, vastleggen, verwerken, bewerken, bewaren, representeren en transporteren van gegevens uit te voeren. [volgens Kerkhof]. Het management van een organisatie raakt steeds meer bewust van het feit dat het toepassen van IT steeds belangrijker wordt. Tegenwoordig is er echter een enorm aanbod van IT, waardoor managers vaak door de bomen het bos niet meer zien (zie onderstaand figuur).

Ook het tempo waarin IT zich ontwikkelt, maakt het een organisatie niet gemakkelijker bepaalde keuzen te maken. Zoals u heeft kunnen lezen in het hoofdstuk over informatiebeleid, formuleert het management van een organisatie een strategie waarin staat welke doelen worden nagestreefd. Om deze doelen te realiseren moet gekeken worden hoe de bedrijfsvoering ingericht moet worden. Duidelijk moet zijn welke bedrijfsprocessen veranderd moeten worden om het doel te realiseren en met welke middelen dit gedaan kan worden. IT kan n van deze middelen zijn. Door het toepassen van IT kan een veranderingseffect bereikt worden. Wel moet beseft worden dat IT nooit de volledige oplossing is, andere aspecten moeten ook aandacht krijgen om realisatie van het doel te bereiken, zoals: Commercile aspecten Organisatiestructuur Personele invulling Administratieve organisatie Financin

Evolutiestadia in technologiegebruik

Voor bedrijven betekenen IT en de ontwikkeling ervan een continue leerproces. Voortdurend bieden de IT-leveranciers nieuwe mogelijkheden aan, waar bedrijven gebruik van kunnen maken. In feite maakt het gebruik van IT eenzelfde evolutie door als het gebruik van elke andere nieuwe technologie. Dit leerproces heeft zes stadia: ontkenning, verkenning, vervanging, integratie, transformatie en transparantie; zie onderstaand figuur:

Voorbeelden van nieuwe technologien, die deze stadia reeds hebben doorlopen, zijn de telefoon en de auto. Na een stadium van ontkenning en verkenning gaat een organisatie over tot serieuze afweging of een technologie voor haar van nut kan zijn. Luidt het antwoord positief, dan volgt het vervangingsstadium. Men laat bestaande delen van de bedrijfsvoering voortaan uitvoeren door of met behulp van de nieuwe technologie. Hiermee beoogt men meestal gesoleerde bedrijfsprocessen efficinter en sneller uit te voeren, echter zonder ze wezenlijk te veranderen. In het integratiestadium worden de gesoleerde toepassingen van de technologie tot een samenhangende infrastructuur samengevoegd. De bedrijfsvoering verloopt daardoor niet alleen goedkoper maar ook beter en effectiever. Dat de kosten voor de baten uitgaan, is in dit stadium een aanvaard uitgangspunt. Men verandert in dit stadium de bedrijfsprocessen en de technologie wel elk apart, maar niet echt in onderlinge samenhang. Dit beperkt de toepassingsmogelijkheden. Het blijft dan ook de vraag of na de kosten voldoende baten komen.
In het stadium van de transformatie verlopen bedrijfsprocessen geheel anders dan voorheen.

Vaak beoogt men daarmee een groter rendement te bereiken. De nieuwe technologie draagt ertoe bij dat de bedrijfsprocessen gaan verlopen in een andere vorm of op andere locaties, of voor een deel zelfs komen te vervallen. Deze transformatie gaat vaak gepaard met een extern gerichte blik. Men maakt bij de beslissingen tot transformatie afwegingen op basis van kansen en risicos en houdt zich bezig met de concurrentiepositie van het bedrijf in zijn omgeving. De technologie kan leiden tot nieuwe producten of diensten en aanleiding zijn het netwerk van relaties met klanten en leveranciers anders in te richten. De groeiende interactie tussen de technologie en de bedrijfsprocessen heeft ook intensivering van de interactie tussen mens en de technologie tot gevolg. De technologie wordt voor de mensen

steeds eenvoudiger in het gebruik. De PC is daarvan een goed voorbeeld. Bovendien begrijpen de mensen steeds beter hoe ze de technologie kunnen benutten in allerlei toepassingen. De mensen gaan de technologie als iets normaals ervaren. Ze hoeven niet van alles van de technologie te weten om ermee te kunnen werken. Het gebruik verloopt transparant. De mensen worstelen niet meer met de technologie, maar zij werken er gewoon mee net zoals dat nu het geval is met de telefoon en de auto. We onderkennen twee belangrijke omslagpunten waar niet elke nieuwe technologie doorheen komt. Het eerste is dat van de erkenning, van de bewezen toepasbaarheid. Bedrijven en particulieren gaan de technologie op grote schaal toepassen. Het tweede omslagpunt is dat van de merkbare invloed. De technologie wordt zodanig toegepast dat dit merkbare veranderingen tot gevolg heeft: veranderingen in manieren van zaken doen, maar ook in het sociale verkeer.
Het leerproces voor nieuwe IT

Ook het gebruik van IT maakt een evolutie door. De weg naar het volwassen omgaan met IT is een leerproces op zich. Uiteraard zijn er binnen de IT ontwikkelingen geweest die niet verder kwamen dan het stadium van verkenning. We constateren dat de conventionele centrale computersystemen en de PC het eerste omslagpunt zijn gepasseerd. In toenemende mate passeren zij ook het tweede omslagpunt. De rol van IT in bedrijven zal door de nog steeds aanhoudende stroom van technologische vernieuwingen in de komende jaren aanhoudend en ingrijpend blijven veranderen. Momenteel speelt bijvoorbeeld de overgang naar wereldwijde computernetwerken, multimedia, workflow management, documentaire informatiesystemen, objectgeorinteerde technologie en kennistechnologie. Bedrijven moeten voor al deze nieuwe technologien het leerproces doorlopen. Veel bedrijven verkeren in de gewenningsfase of zijn begonnen met de eerste gesoleerde toepassingen van deze nieuwe technologien. Als we het bovengenoemde IT-leerproces in het perspectief plaatsen van de netwerksystemen, zien we dat bedrijven vier ontwikkelstadia doorlopen, die als volgt samenhangen met de laatste vier stadia in het leerproces (zie onderstaand figuur): Toepassen van de afzonderlijke technologien in specifieke bedrijfssituaties (eilandautomatisering). Integreren van nieuwe en bestaande IT in een netwerksysteem. Dit dient als IT-platform voor de interne organisatie of voor externe interorganisaties. Transformeren van de bedrijfsprocessen met behulp van toepassingen op dit IT-platform. Transparantie van de toepassingen en het IT-platform, waarbij beide een normaal en gemakkelijk middel worden voor de mensen in het bedrijf.

ad 1.

Uit bovenstaand figuur blijkt, dat in dit eerste stadium men ervaring op doet met een bepaalde vorm van nieuwe IT. Na een gewenningsfase gaat men over tot afzonderlijke toepassing in specifieke bedrijfssituaties. Er is sprake van 'eilandautomatisering' aangezien de nieuwe toepassingen doorgaans los staan van elkaar en van bestaande toepassingen. Vaak hebben de nieuwe toepassingen ook hun eigen IT-infrastructuur, zoals aparte computers die niet gekoppeld zijn aan elkaar of aan de bestaande IT-infrastructuur. Meestal is de automatisering in dit stadium voornamelijk gericht op verhoging van de efficintie, met name van het routinematige werk. De geautomatiseerde toepassing neemt dat werk over, waarbij de bedrijfsprocessen doorgaans niet wezenlijk veranderen. Actuele voorbeelden zijn: een documentair informatiesysteem voor het oplossen van een archiefprobleem, workflowmanagement voor een efficinter verloop van enkele administratieve processen, of een kennissysteem voor de beoordeling van verzekeringsaanvragen. ad 2.

Uit bovenstaand figuur blijkt dat het kenmerk van dit tweede stadium de integratie van diverse nieuwe en bestaande infrastructuur tot n computernetwerk is, waardoor integratie van de toepassingen mogelijk is. Het integratiestadium is een complexe zaak, omdat de nieuwe technologien met elkaar en met de reeds aanwezige IT gentegreerd moeten worden in n netwerksysteem. Hiervoor is het nodig dat er n algemene architectuur komt, waarbinnen toepassingen en infrastructuur op elkaar zijn afgestemd. Zo ontstaat een IT-platform dat makkelijk is uit te breiden met nieuwe toepassingen en nieuwe apparatuur. De effectiviteit van de IT wordt daardoor verhoogd, waarbij een verscheidenheid aan computersystemen en toepassingen als een gentegreerd geheel moet gaan functioneren. Aan de verschillende informatiesystemen worden nu eisen gesteld ten aanzien van aansluitbaarheid en integreerbaarheid. Dat gaat vaak gepaard met verdergaande aanpassing en omvorming van bestaande apparatuur en programmatuur. In deze fase ligt de nadruk nog sterk op de integratie van de technologie en het komen tot een algemene architectuur voor het IT-platform. De nadruk ligt nog niet zozeer op verandering van de bedrijfsprocessen met behulp van de toepassingen. De IT en de bedrijfsprocessen leiden ieder nog min of meer een eigen leven. ad 3.

Een grote stap vooruit wordt gezet wanneer het bedrijf zijn bedrijfsvoering juist wel structureel en grondig gaat aanpassen met behulp van IT. Met name netwerksystemen met coperatieve toepassingen, specifiek gericht op de samenwerking tussen mensen in bedrijven, bieden tal van mogelijkheden voor transformatie van het bedrijf. De stap wordt mogelijk als de integratie van IT ver genoeg gevorderd is, zie bovenstaand figuur. De bedrijfsprocessen worden als geheel op basis van netwerksystemen getransformeerd en op elkaar afgestemd, dwars door het hele bedrijf heen, zo mogelijk tot en met de toepassingen bij de leveranciers en afnemers. Transformatie is een middel om het bedrijf strategisch te versterken. Het netwerksysteem wordt in dit stadium een coperatief systeem, dat de samenwerking van mensen in een bedrijf en in een interorganisatie van bedrijven ondersteunt. Deze coperatieve toepassingen hebben dan ook een grote reikwijdte, beduidend groter dan die uit het integratiestadium. ad 4.

Met de groeiende interactie tussen de technologie en de bedrijfsprocessen wordt ook de interactie tussen de mens en IT intensiever. IT wordt voor de mens steeds meer een alledaags verschijnsel. IT is in dit stadium zo toegankelijk en toepasbaar geworden, dat het geen belemmeringen meer met zich meebrengt. Beschikbaarheid van IT beschouwt men als heel gewoon, terwijl men bij het gebruik ervan niet het gevoel heeft zich aan te moeten passen aan de technologie. IT is transparant geworden. Zie ook bovenstaand figuur.

Ontwikkelingen in de IT In deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk beschrijven wij u een aantal voor de hand liggende ontwikkelingen in de IT. Zo maakt de ontwikkeling van de interfaces naar een steeds meer op de menselijke zintuigen en motoriek afgestemde mens-computerinteractie het steeds eenvoudiger met computers te werken. De formele zakelijke toepassingen, die een gerichte expertise van de gebruiker vereisen, ontwikkelen zich tot toepassingen, die het informeel en formeel werken van alle medewerkers ondersteunen. Interactieve multimediadocumenten maken gegevensvormen mogelijk die voor iedere consument toegankelijk zijn. Virtual reality zal realistisch aandoende elektronische objecten opleveren, waar iedereen mee kan werken. Zie ook onderstaand figuur.

Tegelijkertijd groeit het bereik van de toepassingen. In bedrijven maken op dit moment de conventionele terminalnetwerken met een centrale computer plaats voor interne netwerken bestaande uit werkstations voor de medewerkers en ondersteunende computers. Ook ontstaan externe netwerken tussen de computersystemen van bedrijven. Een volgende fase vormt de elektronische snelweg die in de nabije toekomst bedrijven en particulieren zal verbinden. Mensen zullen thuis beschikken over een thuissysteem in de vorm van een netwerk dat allerlei apparatuur in huis verbindt. In de toekomst zal het netwerk voor de gebruikers volledig transparant worden. Iedereen kan, zonder zich om het netwerk te bekommeren, door middel van de uitgebreide gebruiksinterface van zijn computer werkelijkheden die zich op andere plaatsen en andere tijden afspelen, laten weergeven. Van gegevens via documenten naar realistische objecten De mogelijkheden de werkelijkheid weer te geven door middel van gegevens in de vorm van alfanumerieke velden zijn te beperkt. Deze gegevensvorm bestaat slechts uit 26 letters, 10 cijfers en enkele speciale tekens. Daarmee is het alleen mogelijk een bepaald soort formele gegevens, zoals kenmerken, korte omschrijvingen en getallen vast te leggen en over te dragen. Het grootste deel van de gegevens die op dit moment in de computersystemen van bedrijven zijn vastgelegd, bestaat uit (een binaire codering van) deze alfanumerieke gegevens, met alle beperkingen van dien. De huidige trend om toepassingen objectgeorinteerd te ontwikkelen zal doorzetten. In de komende jaren zullen elektronische gegevens in de vorm van alfanumerieke velden worden omgevormd naar elektronische objecten zoals teksten, tekeningen en beelden. In deze objecten worden zowel de inhoud (de gegevens) van een object als het gedrag (de programmatuur) van het object bijeengehouden en in binaire code vastgelegd. Het gedrag omvat de functies voor onder meer het weergeven van de inhoud van het object op schermen, het bewerken van het object door de gebruiker en het opslaan van het object in een database. Deze objecten hebben

door hun wijze van presenteren een veel hogere realiteitswaarde.

De toename in realiteitswaarde hangt mede samen met de ontwikkeling van de gebruiksinterfaces van computersystemen. De terminals van centrale systemen en ook de eerste generaties PCs zijn voorzien van een Character User Interface (CUI) waarop presentatie van een beperkt aantal alfanumerieke velden of eenvoudige tekst mogelijk is. Inmiddels is de Graphical User Interface (GUI) populair, vooral omdat nu veel PC-bezitters gebruik maken van Microsoft Windows. Via deze GUI krijgt de gebruiker opgemaakte tekst, tekeningen, stilstaand beeld en geluid gepresenteerd. Sinds de introductie van multimedia beginnen gebruikers hun PC uit te breiden met interfaces voor de presentatie van bewegend beeld (video) en stereogeluid en voor het bewerken en synthetiseren van beeld en geluid. De GUI wordt zo uitgebreid tot een Multimedia User Interface (MUI). Multimedia is een verzamelnaam voor de technologie die zich bezighoudt met de gentegreerde verwerking en presentatie van alle vormen van elektronische gegevens zoals tekst, beeld en geluid. Multimedia werkt met elektronische documenten die al deze vormen van elektronische objecten kunnen bevatten. Multimediadocumenten bieden dan ook veel meer mogelijkheden dan de gangbare alfanumerieke gegevens, omdat ze naast teksten en tekeningen ook geluid en stilstaand en zelfs bewegend beeld in combinatie kunnen bevatten. Dit sluit uiteraard veel beter aan op het zien en het horen van mensen. Dit maakt multimediadocumenten heel geschikt voor het overdragen van kennis. De overgang naar multimedia heeft ook gevolgen voor de interactie tussen gebruiker en computer. Bij de conventionele toepassingen met een CUI bepaalt de toepassing welke alfanumerieke velden op het scherm komen en wat de gebruiker mag invullen. De gebruiker krijgt maar in beperkte mate de mogelijkheid de volgorde van de benodigde schermen zelf te bepalen. De GUI en vooral de MUI geven de gebruiker op dit vlak meer vrijheid. De toepassing is een elektronisch document met daarin elektronische objecten zoals teksten en tekeningen. De gebruiker neemt deze documenten in gebruik en kan de objecten die erin staan bewerken. De gebruiker krijgt daarbij niet alleen meer interactiemogelijkheden, maar ook meer vrijheid zelf de volgorde van zijn werk te bepalen. De realiteitswaarde van elektronische objecten kan op termijn nog verder worden verrijkt. De informatietechnologie die dit mogelijk maakt heet virtual reality. Virtual reality richt zich op realistische elektronische objecten die de gebruiker een bepaalde situatie zo reel mogelijk laten beleven. Deze situatie kan kunstmatig gecreerd zijn of op een andere plaats of tijd zijn opgenomen dan de plaats of de tijd van weergave. Op termijn streeft men naar het realiseren van de Human User Interface (HUI). Dat is een interface die zeer nauw aansluit bij de menselijke zintuigen en motoriek. Daarmee zal de gebruiker nauwelijks een andere werkelijkheid ervaren dan die welke de computer via de interface(s) aanbiedt. Het gezichtsvermogen en het gehoor vragen daarbij om een realistische driedimensionale weergave van beeld en geluid. De tast-, warmte-, evenwichts- en bewegingszin vragen simulatie van beweging, druk en warmte. Ook de aansluiting van de computer op de menselijke motoriek zal daarvoor aanzienlijk moeten worden verbeterd. De huidige toetsenborden en muizen zijn daarvoor ontoereikend. Voorts kan aan simulatie van reuk en smaak worden gedacht. Zie onderstaand figuur voor een

overzicht van deze ontwikkelingen in gebruikersinterfaces.

Virtual reality spreekt sterk tot de verbeelding. Het kent een aantal belangrijke toepassingsmogelijkheden. Mensen kunnen met die techniek op afstand met elkaar communiceren alsof ze een persoonlijk gesprek hebben en bij elkaar aan tafel zitten. Operators kunnen op afstand processen volgen alsof ze er zelf bij staan. Gebeurtenissen in de werkelijkheid kunnen achteraf levensecht worden nagebootst. Ook kunnen ze vooraf levensecht worden gesimuleerd. Het is verder mogelijk werkelijkheden weer te geven die voor onze eigen zintuigen onzichtbaar, onhoorbaar of ontastbaar zijn. Denk aan infrarood- of rntgenfotos. Speciale apparatuur kan zulke werkelijkheden wel waarnemen en registreren. Een dergelijke verborgen werkelijkheid noemen we een hyperrealiteit. Ook kan virtual reality een belangrijke bijdrage leveren aan het succesvol doormaken van leerprocessen. Mensen leren het beste door dingen zelf als ervaring door te maken. Helaas is dat zelf ervaren in de dagelijkse realiteit niet altijd zonder gevaar. Met behulp van virtual reality kunnen mensen zonder fysiek gevaar ervaringen opdoen door ze zelf schijnbaar mee te maken. Dit is bijvoorbeeld al het geval bij vluchtsimulatoren. Groei van gegevens en kennis Multimedia en virtual reality bieden een enorme uitbreiding van mogelijkheden. De rijkdom aan elektronische gegevens overtreft die van alle oudere vormen van gegevensvastlegging. Multimedia en virtual reality versterken daarmee een reeds langer bestaande trend: de groei van de hoeveelheid vastgelegde gegevens waarover wij kunnen beschikken.

In de evolutie van de mensheid zorgt de uitvinding van het schrift voor de eerste groei van de beschikbare vastgelegde gegevens. De uitvinding van de boekdrukkunst, rond 1440, zorgt voor verdere groei. De verbeterde verspreiding van informatie via boeken vergroot de kennis van de mensen. Steeds meer mensen gaan zelf nieuwe kennis opbouwen en in boekvorm verspreiden. Die groeiende wetenschappelijke en technische kennis leidt in de vorige eeuw tot de industrile revolutie. Deze industrile revolutie draagt op haar beurt bij tot een verdere versnelling van de verspreiding van informatie en de groei van kennis. Vooral in de afgelopen 150 jaar zien we het
roeitempo van de beschikbare gegevens steeds sneller toenemen. De informatierevolutie zal dit groeitempo opnieuw versterken. En dat terwijl velen het huidige tempo niet meer of met veel moeite kunnen bijhouden. Misschien valt het mee, wanneer we in aanmerking nemen, dat de representatie van vastgelegde gegevens door middel van virtual reality technologie een grotere realiteitswaarde zal hebben. Onze kennis over en inzicht in situaties, zoals de werking van processen en organisaties, wordt vergroot door een meer realistische weergave ervan. We zullen IT ook moeten gebruiken voor het ordenen van en selecteren uit

de grote hoeveelheden gegevens waarover we kunnen beschikken. Het aanbod zal veel groter zijn dan we kunnen overzien. Veel opgeslagen gegevens zijn nu al nauwelijks toegankelijk en daarmee feitelijk onbruikbaar geworden. IT helpt ook gegevens op velerlei gebieden beter met elkaar te associren. Dit is eenuitstekend hulpmiddel, zowel om nieuwe kennis te ontdekken en aan te leren als om bestaande onjuiste kennis te ontdekken en af te leren. Van formeel naar informeel en creatief Door de hiervoor beschreven ontwikkelingen zal het karakter van zakelijke computertoepassingen sterk veranderen. De huidige toepassingen van bedrijven hebben een uitgesproken formeel karakter. De gegevens zijn voornamelijk alfanumerieke velden en de processen zijn formeel voorgeschreven in de vorm van programmas. De gangbare ontwikkelmethoden versterken dat formele karakter, door te streven naar bewijsbaar goede programmas en naar consistentie van de gegevens in databases. Deze werkwijze geeft aan de informatica een rationeel en mechanistisch karakter. Nieuwe ontwikkelingen in de IT brengen hierin verandering. Door multimedia kunnen naast gestructureerde gegevens ook ongestructureerde gegevens worden opgeslagen, toegankelijk gemaakt en op speelse wijze aan elkaar gerelateerd. Hierdoor kan de mens minder formeel en meer intutief gaan werken. De komende jaren zullen er naast specifieke bedrijfsgebonden maatwerktoepassingen steeds meer generieke toepassingen komen. Zij zullen de informele en creatieve werkzaamheden gaan ondersteunen. Maatwerktoepassingen ondersteunen medewerkers bij het uitvoeren van specifieke taken, terwijl generieke toepassingen medewerkers ondersteunen bij algemene vormen van werken en samenwerken. Voorbeelden van generieke toepassingen zijn tekstverwerkers, tekenpakketten en software voor electronic mail en teleconferencing. De nieuwe toepassingen ondersteunen niet alleen de routinematige bedrijfsprocessen. De huidige formele toepassingen zijn vaak gericht op automatisering van routinewerk, waarbij de computer de medewerker vervangt. Nieuwe toepassingen zijn veel meer gericht op ondersteuning van formele en informele werkzaamheden, op onderlinge samenwerking van medewerkers en op creatief werk, zoals het ontwerpen van een nieuw product. De nieuwe toepassingen zijn niet zozeer bedoeld om mensen te vervangen en de efficiency te vergroten, maar vooral om de mensen meer mogelijkheden te geven hun werkzaamheden creatief en effectief uit te voeren. Van programma naar object/component De gangbare wijze van ontwikkelen van software gaat ingrijpend veranderen. Het instructie-voorinstructie schrijven van programmas gaat verdwijnen. Door toepassing van de objectgeorinteerde werkwijze zal software in de toekomst niet meer bestaan uit complete pakketten of uit maatwerksystemen, maar uit losse generieke en specifieke softwarebouwstenen die we objecten of componenten noemen. Deze objecten laten zich op allerlei manieren kopiren, modificeren en combineren tot complete toepassingen. Leveranciers zullen in de toekomst pakketsoftware in de vorm van losse bouwstenen aanbieden. De gebruiker koopt niet langer n groot pakket voor tekstverwerking, zoals het huidige Microsoft Word of WordPerfect, met daarin bijvoorbeeld een tekenpakket en gereedschappen voor opmaak van de tekst. Nee, de gebruiker kiest zelf de benodigde generieke objecten (teksten, tekeningen) die hij in zijn elektronische documenten wil gebruiken. Hij koopt de losse onderdelen en gereedschappen voor functies zoals tekstverwerking, tekenen, en pagina-opmaak. Hij stelt zelf daarmee zijn eigen pakket samen. Een gebruiker die veel tekent, koopt extra tekengereedschappen en een gebruiker die in diverse talen werkt, koopt extra gereedschappen voor vertalen en spellingcontrole. Er zullen in toenemende mate specifieke software-objecten als bouwstenen te koop zijn waaruit

de ontwikkelaar de maatwerksoftware in een specifieke branche samenstelt. Denk bijvoorbeeld aan elektronische objecten die bij uitstek geschikt zijn voor specifieke toepassingsgebieden zoals financile instellingen, administratieve organisaties of procesbesturing in de industrie. Programmeren wordt een taak van de softwarefabrieken, die de software leveren voor de specifieke en generieke objecten. In plaats van programmeren gaat de ontwikkelaar of misschien de gebruiker zelf maatwerktoepassingen samenstellen uit objecten. Wanneer bepaalde objecten ontbreken, bestelt men een nieuwe component bij de softwarefabriek. De generieke objecten ondersteunen de algemeen voorkomende werkzaamheden, zoals tekstverwerking, electronic mail en teleconferencing. Door combinatie van specifieke en generieke objecten worden toepassingen samengesteld met een gemengd formeel en informeel karakter. Slechts een enkel specifiek object in deze samenstelling zal exclusief gemaakt moeten worden ten behoeve van die toepassing. Het gevolg is, dat computersystemen in de toekomst minder structuur en meer infrastructuur bevatten dan de huidige centrale systemen. Niet alleen de infrastructuur aan apparatuur, netwerken en basissoftware is veel uitgebreider; ook de toepassingssoftware bestaat in de toekomst voor het grootste deel uit een verzameling van generieke software(bouwstenen) die de algemene werkzaamheden ondersteunt. Slechts voor een beperkt deel bestaat de toepassingssoftware uit gestructureerde bedrijfsspecifieke software(bouwstenen). Daardoor zal het tempo waarmee toepassingen worden ontwikkeld en aangepast, sterk toenemen. Tot voor kort namen de mogelijkheden van de apparatuur sneller toe dan die van de software. Deze nieuwe componentsgewijze werkwijze neemt een belangrijke rem op de verdere groei van de toepassingen weg. Trends Door de snelle veranderingen in de informatietechnologie en het in hoog tempo uitbrengen van nieuwere en betere mogelijkheden door leveranciers, zie je bij de klantorganisaties een zekere moeheid / weerstand optreden voor verandering ( wij wachten de volgende release wel af ). Statements Het toepassen van informatietechnologie is niet het uitproberen van allerlei informatietechnologietjes en het klakkeloos volgen van iedere nieuwe hype. Het toepassen van informatietechnologie is geen doel op zich en mag niet plaatsvinden zonder aandacht voor de verandering van de business en de menselijke organisatie.

Oefeningen Voer een "technologie" scan uit op uw bedrijf.

Vragen Noem een aantal informatietechnologien in verschillende stadia van de leerweg. Beschrijf het essentile verschil tussen de stadia "(eiland)automatisering" en "informatisering". Beschrijf het essentile verschil tussen de stadia "transformatie" en "transparantie". Beschrijf volgens de ontwikkelstadia van informatie technologie de acceptatie van de PC. Beschrijf volgens de ontwikkelstadia van informatie technologie de verwachte acceptatie van VR. Welke informatietechnologie-trends zijn nu belangrijk voor bedrijven? Welke informatietechnologie-trends zijn belangrijk voor de samenleving? Noem enkele redenen van de matige toepassing van informatietechnologie in het bedrijfsleven.

Wanneer in de ontwikkelstadia van informatietechnologie slaat de technology-push om in een demand-pull? Welke informatietechnologie-trends zijn belangrijk voor werknemers in uw bedrijf? Het is duidelijk dat voor werknemers van een software bureau andere trends belangrijk zijn dan voor werknemers van een speelgoed fabriek. Welke informatietechnologie-trends zijn belangrijk voor informatica-studenten en universiteiten? Wat is de relatie tussen informatietechnologie enerzijds en de informatievoorziening en het bedrijfsgebeuren anderzijds? Geef enkele voorbeelden van basis - informatietechnologien en samengestelde informatie - technologien.

Definities Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over dit onderwerp: Drs. J.G. Goedvolk, Vision de wereld van morgen, H.J. Gels en A.W. Abcouwer, Informatiebeleid, Schoonhoven, Academic Service, 1996

Relatie opdrachtgever / opdrachtnemer

Inleiding We bevinden ons in een tijd van snel veranderende organisaties. Dit veroorzaakt ook veel veranderingen in de informatiesystemen die binnen deze organisaties gebruikt worden. Voor de gebruikers van deze systemen is het van belang dat deze aanpassingen zo snel en zo efficint mogelijk worden uitgevoerd. Deze aanpassingen worden vaak door professionele externe organisaties uitgevoerd. Het gevolg hiervan is intensieve samenwerking tussen de opdrachtgever en -nemer totdat de opdracht is afgerond. In dit hoofdstuk laten we zien hoe dit proces verloopt en gestructureerd kan worden. Let wel dat we "nieuwbouw" ook als een aanpassing van de informatievoorziening beschouwen Leerdoelen Na het bestuderen van dit hoofdstuk wordt verwacht dat u weet: Uit welke fasen een aanpassing aan de informatievoorziening bestaat. Wat een leveringenplan is, en waarvoor het dient.

Opdrachtmanagement en projectmanagement De relatie tussen een opdrachtgever en opdrachtnemer begint normaal gesproken op het moment dat de opdrachtgever een verzoek doet aan n of meerdere aanbieders om een dienst of product te leveren. Nadat dit allereerste contact heeft plaatsgevonden, stellen de aanbieders offertes op, waaruit door de opdrachtgever een keuze wordt gemaakt. Een offerte beschrijft hoe de aanbieder de opdracht uit zou willen voeren, zowel op het technische vlak als het organisatorische vlak. Als beide partijen besluiten om met elkaar in zee te gaan, wordt er een contract gesloten waarin de opdracht wordt vastgelegd. Vanaf dat moment begint de opdrachtnemer aan het uitvoeren van de opdracht. Dit gebeurt meestal in projectvorm en zoals u al in hoofdstuk 10 kunt lezen, speelt projectmanagement daar een cruciale rol in. Het ligt voor de hand, dat na oplevering van de gewenste producten en diensten, de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer beindigd is, maar dat is niet juist. Met het opleveren van het product is de opdracht nog niet netjes afgesloten. Hiervoor is nog een aantal administratieve transacties nodig waarbij wordt vastgesteld of alle technische, management- en financile aspecten van het contract juist zijn afgewikkeld. Ook zou u kunnen denken aan een klanttevredenheidsonderzoek dat de opdrachtnemer uitvoert. Ofwel : het einde van het project betekent nog niet het einde van de opdracht. De gehele levenscyclus vanaf het verkrijgen van de opdracht tot aan het juist afronden ervan, wordt opdrachtmanagement genoemd. Uit onderstaande figuur blijken het onderscheid en de samenhang tussen opdrachtmanagement en projectmanagement.

Communicatieproblemen Het contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer blijft niet beperkt tot het tekenen van een contract. Ook tijdens het uitvoeren van de opdracht zal er veelvuldig contact zijn. In de praktijk blijken er tussen opdrachtnemers en opdrachtgevers regelmatig communicatieproblemen op te treden. Soms valt dat beide partijen tijdens het uitvoeren van de opdracht niet eens op, maar is de opdrachtgever na oplevering ontevreden over dat wat hij gekregen heeft. Ondanks een maandenlange samenwerking blijkt vaak dat het resultaat niet helemaal overeenkomt met de eisen en verwachtingen die de opdrachtgever had toen hij het contract ondertekende. Om deze communicatieproblemen, veroorzaakt door het feit dat opdrachtnemers en opdrachtgevers vaak elkaars taal niet spreken, op te lossen heeft de Europese Commissie is in het begin van de jaren 90 een verzameling van richtlijnen opgesteld. Hierin is de contractuele opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie bij uitbestedingen van aanpassingen aan informatiesystemen beschreven. Deze verzameling van richtlijnen is opgesteld vanuit een aantal primaire doelstellingen (uit Euromethod [Euromethod, Deventer, 1995]): Het vergroten van de vergelijkbaarheid van producten die worden opgeleverd bij de verschillende in Europa gebruikte ontwikkelmethoden voor informatiesystemen. Het verbeteren van de relatie tussen klanten en leveranciers van informatiesystemen, (waarbij met name aandacht wordt besteed aan contractonderhandelingen bij uitbesteding). Het bieden van handvaten bij de planning en inrichting van het project, waardoor projecten beter toe te spitsen zijn op de voor hen geldende specifieke omstandigheden.

Als deze doelstellingen worden gehaald, dan levert dat grote voordelen op voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. In feite spreken de opdrachtgever en de opdrachtnemer dan dezelfde taal. Fasen in een opdracht Binnen een opdracht zijn, zoals uit onderstaande figuur blijkt, drie belangrijke processen te onderkennen:

Het tenderproces, waarin de eisen aan het (toekomstige) informatiesysteem worden beschreven, en het proces dat systeem te realiseren wordt gedefinieerd en aan een opdrachtnemer worden uitbesteed. Het productieproces, waarin de feitelijke productie van de op te leveren producten en diensten plaatsvindt en de gewenste organisatorische veranderingen bij de opdrachtgever ten behoeve van de inbedding van een aangepast systeem in de organisatie wordt bereikt. Het voltooiingsproces, waarin de opdracht technisch en commercieel wordt afgerond.

Als een contract is gesloten, bevinden het informatiesysteem en de beschikbare documentatie zich in een bepaalde toestand. Dit wordt de begintoestand genoemd : het is de start van de uitvoeringsfase van het project. Het resultaat van het aanpassingsproces noemen we de eindtoestand van de uitvoeringsfase van het project. Uiteraard kunnen er verscheidene aanpassingen bij n informatiesysteem plaatsvinden, ieder met een bepaalde begin- en eindtoestand. De opdrachtgever kan iedere opdracht aan een andere opdrachtnemer uitbesteden, dit kan zelfs parallel. Het tenderproces

Uitgangspunt voor het tenderproces is dat het voor de opdrachtgever helder is wat hij eigenlijk met de aanpassing wil bereiken en dat de beslissing genomen is om uitvoering van die aanpassing aan een opdrachtnemer uit te besteden. Tijdens het tenderproces is er een viertal momenten waarop er in ieder geval contact plaats vindt tussen opdrachtgever en de aanbieder, deze momenten worden transacties genoemd, omdat er op deze momenten producten en/of diensten worden opgeleverd door de opdrachtgever en/of de aanbieder. De offerte-aanvraag wordt gestart nadat de klantorganisatie besloten heeft dat de informatiesystemen aangepast dienen te worden. De opdrachtgever moet bij het voorbereiden van de offerteaanvraag een cruciale beslissing nemen, namelijk of het te bereiken doel in n enkele aanpassing zal worden bereikt, of in een reeks van

aanpassingen. De vraag bij hierbij is: "is het risico dat het project onbeheersbaar zal blijken te zijn reel?". Om eventuele risicos bij een beoogde aanpassing te analyseren en voor de aanbieders inzichtelijk te maken, moet de opdrachtgever een extra document opleveren, dat een beschrijving biedt van de situatie en de aanpassing aan het informatiesysteem. Tevens dient de opdrachtgever zelf een voorlopig leveringenplan op te leveren, waarop de aanbieders hun offertes kunnen baseren. Verderop in dit hoofdstuk kunt u lezen wat wij onder een leveringenplan verstaan. In een offerte, wordt een voorstel voor de technische uitvoering door de aanbieder aan de opdrachtgever opgeleverd. In dit voorstel worden de volgende zaken door de aanbieder behandeld: Begrip van de situatie bij de opdrachtgever. Producten die samen oplossingen voorstellen. Voorstellen voor veranderingen in de organisatie van de opdrachtgever die nodig zijn voor succesvolle invoering van het systeem. Een aantal beslispunten in de productie- en voltooiingsprocessen. Voorstellen voor de producten die bij ieder van de beslispunten moeten worden opgeleverd om een goed besluit te kunnen nemen. De offerteaanvraag van de klantorganisatie, bevat altijd een sluitingsdatum voor de ontvangst van de offerte. Deze datum correspondeert met de start van de offerte-evaluatie. De interne evaluatie leidt tot de beslissing welk voorstel voor de technische uitvoering gekozen wordt. Meer gedetailleerd zal de opdrachtgever in de leveranciersselectie in ieder geval drie activiteiten uitvoeren, namelijk het samenstellen van een offerte-evaluatieteam, het herbeoordelen van de probleemsituatie en de eindtoestand naar aanleiding van de ontvangen offertes, en het beoordelen van de geschiktheid van de voorstellen voor technische uitvoering. Een contracttoewijzing wordt gekenmerkt door onderhandelingen tussen de opdrachtgever en de gekozen opdrachtnemer over de uiteindelijke vorm van de technische inhoud en wordt afgesloten met het formeel ondertekenen van het contract of met het terugtrekken van n van beide partijen uit het contractproces.

Het productieproces

In het productieproces levert de opdrachtnemer een aantal producten op. Dit

kunnen inhoudelijke producten (het systeemontwerp, het systeem zelf, handleidingen), of leveringen van bestuurlijke informatie zijn (bijvoorbeeld plannen en rapportages). In beide gevallen vindt een beoordeling van de producten door de opdrachtgever plaats. Verder kan onder omstandigheden ook contractwijziging van toepassing zijn. Een beoordeling van inhoudelijke producten komt normaal gesproken een aantal keren voor in het productieproces. Hierbij beslist de opdrachtnemer of de leveringen conform de eisen in het contract zijn en of ze klaar zijn voor levering aan de opdrachtgever. De volgende activiteiten worden bij bovengenoemd proces uitgevoerd: Beoordelen van de producten door de opdrachtnemer, voordat ze aan de opdrachtgever geleverd worden. Leveren aan de opdrachtgever. Het beschikbaar stellen van middelen om de leveringen te beoordelen door de opdrachtgever. Validatie van de leveringen. Beslissen: oftewel de leveringen goedkeuren, accepteren, een deel van het werk van de eindleveringen over laten doen, de leveringen afwijzen en een contractwijziging starten. Correctie van leveringen door de opdrachtnemer, indien de opdrachtgever de leveringen niet heeft goedgekeurd. Acceptatie van correcties door de opdrachtgever.

de beoordeling van bestuurlijke producten is onder meer gericht op rapportage aan het management, beoordeling van projectrisicos, beoordeling van haalbaarheid en kwaliteit van en voorstellen voor risicooplossing, herplanning en middelentoewijzing. Zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer is het doel de haalbaarheid van de opdracht te verzekeren door risicos bloot te leggen en preventieve acties te definiren. Bij een contractwijziging worden veranderingen op de inhoud van het contract gedentificeerd en doorgevoerd. Het voltooiingsproces

Het voltooiingsproces kent twee transacties, namelijk de beoordeling van eindleveringen en de contractvoltooiing. Tijdens de beoordeling van eindleveringen ontvangt en beoordeelt de opdrachtgever de leveringen die tezamen de afgesproken eindtoestand vormen. Alle producten die in het contract overeengekomen zijn, moeten in hun uiteindelijke ontwikkel- en kwaliteitstoestand zijn. Dit begint met de beoordeling door de opdrachtnemer zelf of de eindleveringen overeenkomen met de eisen uit het contract en daarmee klaar zijn voor levering aan de klant. Vervolgens vindt de daadwerkelijke levering plaats van de leveringen

door de leverancier. De opdrachtgever evalueert vervolgens de beschrijvingen of voert een acceptatietest van de systemen uit. Contractvoltooiing is een administratieve transactie, waarbij wordt vastgesteld of de opdracht naar bevrediging voltooid is. Contractvoltooiing vindt plaats door de opdrachtgever en de opdrachtnemer gezamenlijk. Het bevat de activiteiten die nodig zijn om alle technische, management- en financile aspecten van de opdracht af te wikkelen. Relaties op contractniveau en projectniveau

Zoals u kunt zien in bovenstaand figuur worden er in een opdracht twee niveaus van relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onderscheiden, namelijk een relatie op contractniveau en een relatie op projectniveau. Het contractniveau betreft de belangrijkste beslissingen die de opdrachtgever moet nemen, de transacties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en de strategie die men kiest voor een succesvolle uitvoering van het project. Op projectniveau liggen een aantal werkvelden, waarover op contractniveau afspraken moeten worden gemaakt: o Informatiesysteemontwikkeling: alle activiteiten gericht op de ontwikkeling van de producten en diensten in die gezamenlijk de aanpassing in het informatiesysteem vormen. Kwaliteitsborging: alle activiteiten die nodig zijn om het vertrouwen te bereiken dat een product of dienst aan zijn kwaliteitseisen voldoet. Configuratiemanagement: van de diverse onderdelen die samen de eindoplossing vormen, dienen versie- en status netjes beheerd te worden, om ervoor te zorgen dat de eindoplossing inderdaad samen is gesteld uit de juiste onderdelen. Alle activiteiten die in dit kader worden uitgevoerd worden gezamenlijk configuratiemanagement genoemd.

o o

In zowel de organisatie van de opdrachtgever als de organisatie van de opdrachtnemer worden twee sleutelrollen onderscheiden die relevant zijn bij iedere formeel contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit zijn de contract- en de projectautoriteit. o o Contractautoriteit: de persoon of de groep van personen die de macht heeft om beslissingen te nemen met betrekking tot een specifiek contract Projectautoriteit: een persoon of een groep van personen die bij open issues in een specifiek project beslissingen kan nemen

Vanuit de klantorganisatie, de overheid of een andere externe partij, worden voorwaarden aan de aanpassingen in de informatiesystemen gesteld. Denk hierbij aan regelgeving door de overheid of standaards binnen de bedrijfstak. De

autoriteiten zullen vaak ondersteuning van hun achterban nodig hebben om alle aspecten van de leveringen van producten of bestuurlijke informatie te goed te kunnen beoordelen. We onderscheiden daarbij de extra rollen van organisatieautoriteit en van operationele experts. Organisatie-autoriteiten zijn betrokken vanuit de organisatie die vanuit een strategisch oogpunt eisen en beperkingen stellen aan de systemen, bijvoorbeeld het financile management of de juridische staf. Operationele experts geven adviezen vanuit hun kennis van het vak. Het leveringenplan Zoals bijvoorbeeld in Euromethod ([Euromethod, 1995]) te zien is, onderscheiden we drie categorien leveringen, namelijk doeldomeinleveringen (dit zijn inhoudelijke leveringen, zoals genoemd in paragraaf 5.2), projectdomeinleveringen (dit zijn leveringen van producten voor de besturing van het project, zoals genoemd in paragraaf 5.2) en het leveringenplan, zie onderstaand figuur voor een overzicht.

Doeldomeinleveringen zijn leveringen aan de opdrachtgever, die direct met het informatiesysteem zelf te maken hebben. Doeldomeinleveringen zijn te verdelen in operationele delen van het informatiesysteem en beschrijvingen van het informatiesysteem. Er zijn drie manieren om informatiesystemen te beschrijven: Een beschrijving van eisen: definieert een essentile voorwaarde waaraan het informatiesysteem moet voldoen. Een specificatie: geeft een duidelijke en precieze beschrijving van een informatiesysteem met het doel het informatiesysteem te ontwikkelen of te valideren. Een prototype: is een operationeel proefmodel dat helpt bij het evalueren van een IS-specificatie of bij het beter begrijpen of het vaststellen van eisen. Een prototype geeft een beter beeld van het systeem dan een specificatie.

Projectdomeinleveringen zijn leveringen die ondersteuning bieden bij het nemen van beslissingen. Ze verschaffen de opdrachtgever inzicht in de richting en de voortgang van

het interne productieproces van de opdrachtnemer. Er zijn twee typen projectdomeinleveringen: Projectplannen: de eisen aan het interne productieproces van een project worden in projectplannen gedefinieerd, om te verzekeren dat de doelen van een opdracht bereikt worden. Daarnaast is een projectplan een middel om de noodzakelijk kwaliteit van de doeldomeinleveringen te bepalen. Projectrapporten: documenteren hoe de projectplannen waargemaakt zijn en dus in hoeverre aan de planningscriteria is tegemoet gekomen.

Projectplannen en projectrapporten worden verder verdeeld naar drie werkvelden: ontwikkelplannen en -rapporten kwaliteitsplannen en -rapporten, configuratiemanagementplannen en -rapporten.

Tenslotte onderkennen we het projectstatus- rapport. Dit rapport beschrijft de toestand van het project in relatie tot het leveringenplan. Het rapport ondersteunt de beoordeling van projectrisicos en de verbeteracties die nodig zijn om in deze situatie het projectplan toch succesvol uit te kunnen voeren. Naast doeldomeinleveringen en projectdomeinleveringen is er nog een derde categorie van leveringen, namelijk het leveringenplan zelf. Het leveringenplan wordt onafhankelijk van de specifieke systeemontwikkelmethode van de opdrachtnemer opgesteld. In de volgende paragraaf bekijken we het leveringenplan in wat meer detail. Het opstellen van een leveringenplan Het opstellen van een leveringenplan kent drie belangrijke activiteiten, namelijk het beoordelen van de probleemsituatie, het vaststellen van een strategie en het definiren van beslispunten. Deze activiteiten zullen hier onder in nader detail worden besproken. Zie ook onderstaande figuur.

Het waarderen van de probleemsituatie Bij het beoordelen van de probleemsituatie vindt een aantal activiteiten plaats:

Vastleggen van het de begin- en eindtoestand van het systeem. Hierop gaan we verderop dieper in. Het beoordelen van de probleemsituatie aan de hand van een lijst van situatiefactoren. Situatiefactoren zijn eigenschappen van een situatie die gebruikt kunnen worden om de meest geschikte strategie te bepalen en om risicos te voorspellen. Denk bijvoorbeeld aan zaken als onervarenheid van het projectteam of snelle veranderingen in de omgeving. Het identificeren van risicos, in het bijzonder het identificeren van cruciale risicos. Cruciale risicos zijn risicos met een grote kans van optreden die een bijzonder nadelige uitwerking hebben op de opdracht.

Om tot een vastlegging van de begin- en eindtoestand van het systeem te komen, moeten een aantal activiteiten worden uitgevoerd, die in de praktijk vaak parallel zullen plaatsvinden. Voor het definiren van de begintoestand is het in ieder geval nodig om vast te stellen of de bestaande documentatie voldoende is om de probleemsituatie te begrijpen Verder moet bekeken worden of het nodig is het (toekomstige) informatiesysteem te decomponeren. Het opdelen van het informatiesysteem in deelsystemen vermindert namelijk de complexiteit van het bouwen ervan. Dit betekent dat bepaald moet worden wat er aan documentatie over het huidige informatiesysteem relevant is voor deze opdracht, en wat daar volgens de specifieke systeemontwikkelingsmethode mee moet gebeuren en aan toegevoegd dient te worden om de eindtoestand te beschrijven. Denk hierbij aan de volgende zaken handleidingen en werkinstructies te converteren gegevens conversieprogrammatuur testprogrammatuur de interfaces die nodig zijn tussen de al in gebruik zijnde delen van het informatiesysteem en de te installeren nieuwe delen. systeemdocumentatie die nodig is om het informatiesysteem te kunnen onderhouden en te kunnen uitbreiden (ontwerpen, technische gegevens)

Het is na deze stap voor beide partijen duidelijk waar ze staan, waar ze naar toe moeten, en welke gevaren ze onderweg tegen kunnen komen. Het vaststellen van een strategie Om te zorgen dat de eindsituatie bereikt wordt, dient er een geschikte strategie te worden bepaald waarin aan een aantal zaken aandacht wordt geschonken: Belangrijk is het opstellen van een geschikte aanpak voor ontwikkeling en projectbeheersing. Als de situatie en de risicos bekend zijn, is het mogelijk om de strategie hiervan af te leiden. Er bestaan heuristieken die aangeven welke aanpak in welke situatie het meest succesvol is. Ook is het mogelijk om te proberen de startsituatie te verbeteren. Er wordt dan gekeken welke factoren het realisatietraject kunnen verstoren. Deze worden dan al aangepakt voor de ontwikkeling van het systeem begint. Hierbij is het wel nodig dat ook tijdens de ontwikkeling de risicos periodiek beoordeeld en aangepakt worden.

Een ontwikkelaanpak is een combinatie van een installatie-aanpak, een bouwaanpak en een beschrijvingsaanpak. In hoofdstuk 9 gaan we hier dieper op in, maar denk bijvoorbeeld aan een evolutionaire aanpak vs. een Big Bang aanpak. Er bestaan heuristieken voor de keuze van een ontwikkelaanpak. Deze hebben vaak de vorm: "wanneer situatiefactor x

leidt tot onzekerheid en/of complexiteit, kies dan strategieoptie y". Projectbeheersing is de verzameling processen gericht op het bijhouden van de voortgang van het project ten opzichte van de projectplannen. Projectbeheersing kan worden uitgesplitst naar de drie werkvelden: Systeemontwikkeling, kwaliteitsborging en configuratiemanagement: Ontwikkelbeheersing: het management dat nodig is om de projecttaken te beheersen die uitgevoerd worden in het werkveld Systeemontwikkeling. Deze vorm van beheersing heeft als doel dat het afgesproken werk ook gedaan zal worden. Kwaliteitsbeheersing: de technieken en activiteiten die ingezet worden om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Deze vorm van beheersing heeft als doel ervoor te zorgen dat het uitgevoerde werk ook goed wordt uitgevoerd. Configuratiebeheersing: een element uit het werkveld configuratiemanagement, dat bestaat uit het evalueren en cordineren, het goed- of afkeuren en het implementeren van veranderingen aan configuratie-items. Deze vorm van beheersing heeft als doel dat het werk op de juiste (versies van) componenten wordt uitgevoerd. Voor ieder van de drie projectbeheersingsaspecten kunnen dan de volgende strategie-opties worden ingevuld: Frequentie: frequent en zelden. Formaliteit: formeel en informeel. Klantverantwoordelijkheid.

Het is na deze stap voor beide partijen duidelijk op wat voor wijze ze van het beginpunt naar het eindpunt willen gaan. Het definiren van beslispunten

Zoals bovenstaand plaatje laat zien, is het belangrijk om voorafgaand aan het opstellen van het leveringenplan te beslissen wanneer er welke beslissingen genomen moeten worden en wanneer er welke leveringen worden uitgewisseld tussen de opdrachtnemer en de opdrachtgever. Op deze manier ontstaat er duidelijkheid voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer wie, wanneer, waar voor verantwoordelijk is. Zonder deze expliciete beslispunten wordt het voor de opdrachtgever onmogelijk om zijn misschien steeds veranderende eisen over het eindproduct duidelijk te

maken aan de opdrachtnemer. Tegelijkertijd is het voor de opdrachtnemer moeilijker na te gaan of de opdrachtgever met het eindproduct tevreden zal zijn. Bij het definiren van beslispunten zijn twee activiteiten van belang: het definiren van een bepaalde volgorde van beslispunten het definiren van leveringsprofielen bij beslissingen (dat wil zeggen: wat moet er bekend zijn om de beslissing te kunnen nemen?)

Tijdens de opdracht kunnen verscheidene typen beslissingen genomen worden. In n beslispunt kunnen verschillende beslissingen van verschillende typen worden genomen. Als basisregel bij het vaststellen van de benodigde leveringen voor een beslissing geldt, dat de leveringen de juiste informatie moeten bevatten om de beslissing te kunnen nemen, maar niet meer dan dat: te veel informatie kost geld. Er zijn twee beslissingstypen. Inhoudelijke beslissingen over het systeem zelf, en beslissingen over de voortgang van de opdracht. Na deze stap is het voor beide partijen duidelijk wanneer welke leveringen (van inhoudelijke en bestuurlijke producten) opgeleverd worden zodat een zinvol besluitvormingsproces mogelijk is. Het daadwerkelijk opstellen van een leveringenplan Zoals in het begin van deze paragraaf werd vermeld, kent het opstellen van een leveringenplan drie belangrijke activiteiten, namelijk het beoordelen van de probleemsituatie, het vaststellen van een strategie en het definiren van beslispunten. Deze drie activiteiten zijn hierboven afzonderlijk beschreven en op basis hiervan kan het plan daadwerkelijk worden opgesteld. Belangrijke randvoorwaarden hierbij zijn nog : o o o de kwaliteit van de probleemsituatiebeschrijving moet voldoende zijn. de strategie moet toepasbaar zijn de beslispunten moeten toepasbaar zijn

Het is van groot belang, dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer in staat zijn om precieze afspraken over inhoud, niveaus van detail, kwaliteitstoestand en begrenzing van een levering te maken. Gedurende het tenderproces vindt de definitie plaats van het gewenste resultaat van de opdracht en van de verder benodigde transacties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de productie- en voltooiingsprocessen. Gedurende het productieproces worden de gedefinieerde leveringen geproduceerd. De stuurgroep In de vorige paragrafen is duidelijk geworden, hoe het communicatieproces tussen opdrachtgever en opdrachtnemer gestructureerd kan worden. In deze paragraaf laten wij u zien, welke rollen bij dat communicatieproces aanwezig zijn.

Uit bovenstaand plaatje komen de volgende rollen naar voren: de de de de en rol van de rol van de rol van de rol van de de rol van accountmanager. contractmanager projectmanager klantvertegenwoordiger de stuurgroep

De accountmanager is de persoon die namens de potentile opdrachtnemer de opdracht probeert binnen te halen, die de opdrachtgever heeft uitgezet. Vanaf het moment dat het contract daadwerkelijk getekend gaat worden, speelt de accountmanager in feite geen rol meer. Vanaf dat moment is de contractmanager verantwoordelijk voor het bewaken van het project waarin de opdracht wordt uitgevoerd. De contractmanager kijkt eenvoudig gezegd of de projectmanager, die namens de opdrachtnemer belast is met uitvoering van de opdracht, zich aan de afspraken houdt, zoals die in het contract zijn vastgelegd. Bij niet al te grote projecten is het ook de contractmanager die in een overleg met de klantvertegenwoordiger de voortgang bespreekt van het project. Als het project groter van omvang is, is het vaak de klant die een stuurgroep in het leven roept. De stuurgroep die bestaat uit de klantvertegenwoordiger(s) en de projectmanager(s) en de contractmanager(s), heeft een taak die bestaat uit een initirende, cordinerende, signalerende en bijsturende rol ten aanzien van het project. De stuurgroep is een forum, dat op het hoogste niveau de linking pin vormt met de organisatie van de opdrachtgever, zie onderstaand figuur.

De samenstelling van een goede stuurgroep kenmerkt zich door: voldoende bevoegdheid om alle noodzakelijke beslissingen zonder vertraging te kunnen nemen. een beperkte omvang: alleen personen die belang hebben bij het project zijn opgenomen, dit verhoogt de doelgerichtheid. een zo breed mogelijk draagvlak voor de acceptatie van het project en het resultaat binnen de organisatie, tijdens en na afloop van het project.

Opdrachttypen

Zoals u uit bovenstaand figuur kunt aflezen, onderscheiden we verschillende opdrachttypen. Assistentie wil zeggen dat een opdrachtgever een externe vakman inhuurt om mee te werken aan een opdracht binnen zijn organisatie. Deze vakman is niet inhoudelijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de gekozen oplossing, maar kan hooguit een signaal afgeven indien hij meent dat de oplossing niet gerealiseerd kan worden. Expertise wil zeggen dat er van de ingehuurde mankracht verwacht wordt dat zij kan adviseren over de meest geschikte oplossing. De expert heeft wel een inhoudelijke verantwoordelijkheid m.b.t. de kwaliteit van de oplossing, maar is niet verantwoordelijk voor de

uitvoering van het project dat deze oplossing gaat realiseren. De expert kan hooguit een signaal afgeven als naar zijn mening het project de oplossing niet zal realiseren. Als een opdracht conform specificatie wordt opgeleverd, vraagt de opdrachtgever de opdrachtnemer eigenlijk een systeem te bouwen dat aan vooraf opgestelde specificaties voldoet. Vraagt de opdrachtgever daarentegen om fitness for use, dan vraagt de opdrachtgever naast het bouwen conform specificaties ook om invoering van het gebouwde systeem. Tenslotte is er ook nog de mogelijkheid om een opdracht volgens fitness for purpose uit te laten voeren. Bij dit laatste opdrachttype licht de nadruk niet zozeer op het systeem zelf, maar meer op het realiseren van het doel dat de klant wil bereiken. Trends Het blijkt dat de opdrachtgevers steeds mondiger worden ten opzichte van vroeger. Vroeger kon je het je als opdrachtnemer nog permitteren om zonder al te veel inspraak van de klant een systeem te bouwen. Tegenwoordig is dat niet meer mogelijk en ook zeer onverstandig om dat wel te doen, klanten blijken vaak erg goed te weten wat ze willen. De verantwoordelijkheden van opdrachten verschuiven steeds meer naar de grenzen : Er wordt ofwel alleen assistentie gevraagd ter aanvulling op de eigen automatiseringsafdeling ofwel volledig uitbesteed. Als de eindtoestand bij de offerteaanvraag nog niet voldoende beschreven is wordt er steeds minder in het wilde weg gebouwd en steeds vaker een apart "scoping" project uitgevoerd om de eindtoestand te bepalen. Door schade en schande is men wijzer geworden.

Statements De meeste projecten mislukken nog steeds in de contractfase; het verkeerde wordt afgesproken. Opdrachtgevers dragen ook verantwoordelijkheid voor het project. Klanten die denken altijd koning te moet zijn komen van een koude kermis als ze hun verantwoordelijkheden ontlopen. Softwarehuizen die hun klanten niet op hun verantwoordelijkheden wijzen zijn nut schuldig maar wel medeplichtig aan het falen van het project. Softwarehuizen die geen verantwoordelijkheid willen dragen voor realisatie van hun adviezen verraden daarmee hun gebrek aan vakmanschap. De belangrijkste kiem van het mislukken van automatiseringsprojecten ligt in de contractfase. De tweede "misdadiger" is slecht projectmanagement. De projectleider staat voor het belang van het project en dient daarom de inherente belangentegenstelling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te overstijgen. Over het algemeen is het tarief voor vakbekwame automatiseringsdeskundigen veel te laag. Dure ( = goed opgeleide ) automatiseringsdeskundigen zijn vaak goedkoper ( meer doeltreffend en doelmatig ) dan goedkope ( = zwak geschoolde ) automatiseringsdeskundigen. De echte core competence en de concurrentiekracht van een opdrachtnemer in de software industrie ligt in het selecteren van de beste mensen en deze op de juiste manier opleiden en coachen.

Oefeningen Welke voorbeelden van risicos in het tenderproces, waardoor het productieproces niet kan worden gepland, kunt u noemen? Geen enkele opdrachtnemer reageert op de offerte-aanvraag omdat de leveranciers de opdracht onhaalbaar of financieel te riskant vinden. De kosten vermeld in de offertes zijn erg hoog, omdat de leveranciers veel onvoorziene kosten hebben moeten inbouwen om de geschatte financile risicos af te dekken. Het productieproces zal geen succes worden omdat de informatiesysteemaanpassing onhaalbaar bleek. De kosten van de informatiesysteemaanpassing zullen onbeheersbaar blijken te zijn.

Vragen Waarom zit de accountmanager niet in de stuurgroep? Welke (kwaliteits)voorwaarden kunnen aan de opdrachtgever gesteld worden? Projecten kennen risicos. Wat is het projectrisico voor de opdrachtgever en wat is het projectrisico voor de opdrachtnemer? Waarom wordt er onderscheid gemaakt tussen de contract- en projectautoriteit?

Definities accountmanager De accountmanager is degene die namens de aanbieder probeert een contract met een opdrachtgever af te sluiten. beslispunt Een beslispunt is een punt in de tijd waar de klant, eventueel samen met de leverancier, beslissingen neemt over de opdracht. Een beslispunt wordt gekarakteriseerd door de transacties die plaatsvinden, de leveringen die worden uitgewisseld, de beslissingen die genomen worden en de rollen die bij die beslissingen betrokken zijn. contractmanager De contractmanager is de persoon aan de kant van de opdrachtnemer, die verantwoordelijk is voor een afgesloten contract, en daarover contact met de opdrachtgever onderhoudt. leveringenplan Een leveringenplan definieert de beslispunten en transacties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hierin staan de begintoestand en de eindtoestand van een aanpassing aan de informatievoorziening beschreven, alsmede de gekozen strategie voor de aanpassing. Daarnaast bevat het leveringenplan een lijst met leveringen en bijbehorende beslispunten, samen met tijdschemas wanneer deze plaatsvinden. stuurgroep Een stuurgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de opdrachtgever en opdrachtnemer en ze verzorgt de cordinatie van de projectgroepen die onder haar verantwoordelijkheid opereren. transactie Een transactie wordt gezien als de uitwisseling van producten tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer om een bepaald doel te bereiken.

Literatuurverwijzingen Voor meer informatie over de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: Denis Verhoef en Victor van Swede, Euromethod, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, eerste druk, 1995.

Informatiebeleid, -planning en -architectuur

Inleiding Als een bedrijf meerdere informatiesystemen heeft, is het verstandig dat de directie / het management uitspraken doet over de wijze waarop daarmee omgegaan moet worden. Dit noemen we informatiebeleid. Daarnaast wordt met behulp van architectuur een model van (een deel van) het informatievoorzieningssysteem ontwikkeld, om er meer structuur in aan te brengen. Om de benodigde aanpassingen aan het informatievoorzieningssysteem in goede banen te leiden wordt gebruik gemaakt van informatieplanning. In dit hoofdstuk geven we aan wat informatiebeleid is, en hoe het wordt ontwikkeld. Daarnaast leggen we uit wat informatieplanning is en hoe we het toe kunnen passen. Vervolgens leggen we uit wat architectuur is, en hoe architectuur is opgebouwd. Tenslotte geven we aan wat de relatie tussen informatiebeleid, informatieplanning en architectuur is. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp wordt verwacht dat u weet: Waarom informatiebeleid ontwikkeld wordt. Welke strategien bestaan voor informatieplanning. Wat architectuur is. Wat de relatie tussen informatiebeleid, informatieplanning en architectuur is.

Informatiebeleid [A.H.Bos, 1983] heeft ooit gezegd: "Iedereen betrekt in zijn of haar beslissingen en handelen min of meer bewust maatstaven en uitgangspunten naar eigen voorkeur. Deze voorkeur wordt ontleend aan idealen en principes, aan ideen en opvattingen. Zij geeft duurzaamheid, samenhang en ondergrond aan onze wijze van zijn". Dit laatste is tevens de functie van beleid. Maar wat verstaan we nu eigenlijk onder beleid? De betekenis van beleid volgens het woordenboek is: de manier waarom we onderweg willen zijn. Meestal gebruiken we binnen organisaties echter een bredere opvatting van beleid, namelijk: De missie of de toekomstvisie. De strategie, de weg waarlangs wordt voortgegaan. Het doel waarnaar we onderweg willen zijn. Interne voorschriften, procedures of reglementen.

Impliciet en expliciet beleid Er zijn verschillende verschijningsvormen van beleid, zoals duidelijk wordt uit de volgende twee figuren.

Enerzijds onderkennen we impliciet, ofwel feitelijk gevolgd beleid. Impliciet beleid ontstaat doordat er vanuit de omgeving van de organisatie of door het functioneren van de organisatie zelf voorvallen optreden die problemen veroorzaken. Doordat deze problemen zich voordoen worden er vraagtekens geplaatst bij de bedrijfsvoering. Ieder gezond bedrijf zal vervolgens deze vraagtekens willen wegnemen en zal met oplossingen komen om de gerezen problemen op te kunnen lossen. Deze oplossingen leiden weer tot een bepaalde manier van handelen bij de medewerkers van de desbetreffende organisatie. Deze specifieke manier van handelen tenslotte zien we als impliciet beleid voor het functioneren van het bedrijf.

Anderzijds onderkennen we ook expliciet, ofwel gezegd of geschreven beleid. Expliciet beleid ontstaat doordat de organisatie haar eigen functioneren kritisch bekijkt en nadrukkelijk de markt onderzoekt op behoeften, trends en dergelijke. Deze input wordt vervolgens gebundeld tot een samenhangende bedrijfsvoering, welke richting en sturing geeft aan een expliciet beleid. Normaal wordt een expliciet beleid vastgelegd voor ca. 3 jaar. Na afloop van zon periode wordt er weer een nieuw beleid opgesteld. Het expliciete beleid

beschrijft zo als het ware de lange termijn visie van de organisatie. Beide vormen van beleid kunnen naast elkaar bestaan, varirend van volkomen los van elkaar tot elkaar volkomen overlappend. Werkende organisaties zonder beleid bestaan niet. Uit elke handeling en beslissing spreekt beleid. Er bestaan wel organisaties zonder expliciet beleid. In die gevallen kan het impliciete beleid uit de bestaande praktijken en uit notities binnen de organisatie worden afgeleid en zo achteraf bewust worden gemaakt. In een bewust oordeels- en keuzeproces kan vervolgens worden bepaald of dat beleid moet worden voortgezet of aangepast. Impliciet beleid kan natuurlijk niet worden gecontroleerd. Toch is impliciet beleid niet bij voorbaat beter of slechter dan expliciet beleid. Vooraf bedacht beleid is inhoudelijk ook niet bij voorbaat beter dan achteraf geconstateerd beleid. Explicitering van beleid zal dus niet in alle, maar wel in veel organisaties zinvol zijn. Ontwikkelen van informatiebeleid Hoe komen we tot bedrijfsbeleid, en hoe ontwikkelen we daaruit informatiebeleid? We zullen deze vraag proberen te beantwoorden aan de hand van onderstaand figuur.

Tijdens de beleidsbepaling wordt bedrijfsbeleid zowel verticaal als horizontaal per bedrijfsonderdeel belicht en uitgewerkt. Op verticaal niveau is het bedrijfsbeleid gericht op core business, markten en producten. Op horizontaal niveau is het bedrijfsbeleid gericht op ondersteuning, infrastructuur en besturing. Uit bovenstaand figuur komt dit onderscheid naar voren. Vanuit de omgeving ontstaan kansen en bedreigingen voor de organisatie. Vanuit het bedrijf zelf komen door een sterkte-zwakte-analyse sterke en zwakke punten naar voren. De kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten samen leveren strategische aandachtspunten op voor de organisatie. Om deze strategische aandachtspunten vervolgens te kunnen realiseren wordt op top-niveau binnen de organisatie een bedrijfsbeleid opgesteld. Omdat informatietechnologie voor veel organisaties een grote invloed heeft op het functioneren van deze organisaties, ontwikkelen veel organisaties naast een algemeen bedrijfsbeleid een meer specifiek informatiebeleid. Het informatiebeleid is voor die organisaties in feite een integraal onderdeel van

het bedrijfsbeleid dat uitspraken doet over: Hoe om te gaan met bedrijfsgegevens. Hoe om te gaan met informatiesystemen. Hoe om te gaan met informatietechnologie. Hoe om te gaan met de werkorganisatie rond de informatievoorziening. Hoe om te gaan met de inzet van middelen t.a.v. de informatievoorziening.

Bij de ontwikkeling van informatiebeleid komen we tot: Doelen en keuzen hoe om te gaan met bovengenoemde vijf punten. Randvoorwaarden die gesteld worden aan het realiseren van het informatiebeleid.

Er zijn diverse redenen denkbaar voor een organisatie om een expliciet informatiebeleid op te stellen. Een externe reden kan zijn dat een informatiebeleid de concurrentiekracht doet toenemen; IT als enabler. Een interne reden kan zijn dat informatiebeleid de efficintie van bedrijfsprocessen doet toenemen. Informatieplanning In deze paragraaf zullen we de samenhang tussen de ontwikkeling van informatiebeleid enerzijds en de informatieplanning anderzijds belichten. Het is belangrijk om de volgende punten te constateren: De relatie tussen de bepaling van informatiebeleid enerzijds en het werken aan informatieplanning anderzijds wordt sterk benvloed door situationele en organisatie-specifieke factoren. Vorming van informatiebeleid vindt continue plaats, terwijl informatieplanning een periodieke, projectmatige managementactiviteit is.

Wat verstaan we nu eigenlijk onder een informatieplan? We geven u de volgende definitie: een informatieplan is een actieplan dat beschrijft hoe op een samenhangende manier van de huidige situatie naar een, door het informatiebeleid, bepaalde eindsituatie gekomen kan worden. Zojuist is al genoemd dat informatieplanning een periodieke projectmatige activiteit is, maar wanneer ontwikkelen we nu zon informatieplan? In het algemeen ontwikkelen organisaties een informatieplan als er vanuit de bedrijfsvoering de noodzaak bestaat, de informatievoorziening op een samenhangende en gestructureerde manier in te richten. In onderstaand figuur wordt u de opbouw van een informatieplanning getoond.

Op tactisch niveau worden zowel de huidige als de gewenste situatie in kaart gebracht. Vanuit het algemene bedrijfsmodel ontwikkelt men een bedrijfsinformatiemodel. Vervolgens worden achtereenvolgens de bestaande informatievoorziening en de ideale informatievoorziening in kaart gebracht. Uit deze twee samen wordt een haalbaar geachte informatiearchitectuur gecombineerd. Het informatieplan dat nu ontstaan is, biedt vervolgens een handvat hoe de projecten uitgevoerd moeten worden op operationeel niveau om deze gewenste haalbare situatie ook daadwerkelijk te realiseren. De informatieplanning wordt vervolgens opgedeeld in een aantal fasen, zie onderstaand figuur.

In de praktijk blijkt dat methoden voor het planmatig ontwikkelen van stelsels informatiesystemen die doeltreffend en doelmatig met elkaar samenwerken, kunnen worden verdeeld in integreer-nu en integreer-later benaderingen. Een van de meest voorkomende methoden van een integreer-nu benadering noemen we de blauwdrukbenadering. De informatieplanningsaanpak bij de blauwdrukbenadering werkt op de volgende manier (zie ook onderstaand figuur). Formuleer een informatiebeleid, in overeenstemming met het algemene beleid van de organisatie, waarin een streefrichting wordt aangegeven en kaders en kwaliteitseisen worden gesteld.

Maak een globale beschrijving van de gewenste eindsituatie: de informatiearchitectuur. Werk de globale beschrijving van de gewenste situatie uit tot een zodanig detailniveau, dat het mogelijk is projecten te definiren waarvan zeker is dat ze, na uitvoering, samen de gewenste situatie zullen realiseren. Definieer de uit te voeren projecten, en zet ze in een planning. Voer de projecten uit. Evalueer, ga terug naar stap 1 en stel bij.

Een groot deel van de projecten die nodig zijn om de gewenste situatie te realiseren zal gericht zijn op het bouwen van informatiesystemen. De zekerheid dat de verschillende informatiesystemen en de bijbehorende organisatie zullen voldoen aan de wensen en goed op elkaar zullen aansluiten, wordt in deze benadering verkregen door het in detail uittekenen van de gewenste situatie wat betreft de aspecten: processen, gegevens, systemen en organisatie, plus hun onderlinge relatie. Deze gedetailleerde beschrijving heeft het karakter van een blauwdruk. Een van de meest voorkomende methoden van een integreer-later benadering noemen we de bestemmingsplanbenadering. De informatieplanningsaanpak bij de bestemmingsplanbenadering werkt anders dan de aanpak bij de blauwdrukbenadering, namelijk op de volgende manier (zie ook onderstaand figuur). Formuleer een informatiebeleid, in overeenstemming met het algemene beleid van de organisatie, dat bestaat uit: o Het bestemmingsplan, ofwel een globale schets van de gewenste structuur van bedrijfsprocessen, gegevensbanken en toepassingssystemen, de technische infrastructuur en organisatie. o Prioriteiten en randvoorwaarden die gelden bij het realiseren van het bestemmingsplan. Maak een informatieplan dat voor de komende twee jaar de stappen aanduidt die gezet zullen worden om het bestemmingsplan te realiseren. Daarbij moet voor elke stap gelden dat zij: o In korte tijd leidt tot een concrete verbetering van de huidige situatie. o De gewenste eindsituatie dichterbij brengt. o Resultaat oplevert dat kan dienen als uitgangspunt voor volgende stappen

Maak projectplannen voor de op korte termijn uit te voeren stappen uit het informatieplan. Deze bevatten een gedetailleerde uitwerking van het te realiseren product en de daartoe uit te voeren activiteiten. Realiseer stapsgewijs het bestemmingsplan, d.m.v. gelijktijdige, continue, snel verlopende cycli van planuitvoering, leren en profiteren van de resultaten, bijstellen en/of formuleren van nieuwe plannen, zowel op het niveau van de projectplannen, als op het niveau van het informatieplan en het informatiebeleid.

Elke terugkoppelingslus in bovenstaand figuur is op te vatten als de synthese van een topdown en een bottom-up lijn die met elkaar in evenwicht zijn. De bestemmingsplanbenadering kan wat dit betreft getypeerd worden als een syntheseaanpak. De snel verlopende cycli van plannen maken, uitvoeren, evalueren en bijstellen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau, maken de directe sturing mogelijk die nodig is bij een proces van zoeken en leren. Met name voor organisaties die verkeren in een turbulente omgeving is de flexibiliteit en adaptiviteit die hierdoor verkregen wordt van groot belang. Tenslotte willen we u in deze paragraaf duidelijk maken wat de positionering is van het informatieplan t.o.v. andere plannen en het in de vorige paragraaf behandelde beleid. Uit onderstaand figuur blijkt nogmaals dat het informatieplan voortbouwt op het informatiebeleid, wat een verbijzondering is van het overkoepelend beleid. Het informatieplan biedt vervolgens een handvat voor allerlei projecten die binnen de organisatie uitgevoerd worden.

Informatiearchitectuur In de praktijk is gebleken dat de juiste infrastructuren, ontwerpen onder architectuur, applicaties en beleid bepalend kunnen zijn voor het succes van een organisatie. Daarom denkt de IT-wereld zeer nadrukkelijk in deze termen. Infrastructuur is een term voor de veelal minder zichtbare, vanzelfsprekende basisvoorzieningen van een bouwwerk. Een applicatie is niet generiek maar specifiek, want het is een gedeelte van een informatiesysteem dat door een toepassingsgebied bepaald is. Beleid is reeds behandeld in het begin van dit hoodstuk en in deze paragraaf behandelen we het begrip architectuur van de informatievoorziening. Wat verstaan we onder architectuur? We beginnen met een definitie: architectuur beschrijft de denkbeelden die we gebruiken bij de bouw en ontwerp van een constructie. De architectuur van een informatievoorzieningssysteem bepaalt daarom: De innerlijke structuur van de constructie. De stijl zoals de gebruiker die ervaart ("look & feel").

In feite is een architectuur dus een ( coherente ) verzameling van principes, regels, standaards en richtlijnen. De architectuur wordt aan de ene kant bepaald door de wensen die de organisatie heeft voor een informatiesysteem en aan de andere kant begrensd door de mogelijkheden die de aanwezige technologie biedt. In onderstaand figuur wordt dit nog eens verduidelijkt.

Architectuur kent een drietal aspecten (zie ook onderstaand figuur), namelijk Bouwstijl: bepaalt de vormgeving. De gebruiker meet stijlkenmerken af aan de bruikbaarheid van een systeem. Bouwkunde: geeft principes voor de structuur. De manager meet bouwkundeaspecten af aan de duurzaamheid van het systeem. Constructieleer: geeft realisatievoorschriften. De bouwer meet constructieleer aspecten af aan de haalbaarheid en maakbaarheid van het systeem.

Een goede architect ontwikkelt een nieuw systeem op zon manier dat er niet slechts harmonie is tussen stijl, kunde en constructieprincipes, maar dat er ook sprake is van een uitgekiende balans van vaardigheden van de personen die het nieuwe systeem moeten bouwen, gebruiken en managen. Daarnaast is het belangrijk om te onderkennen dat een architectuur niet statisch is. Architectuur dient te worden onderhouden. Ook is het belangrijk om te constateren dat we verschillende niveaus onder architectuur kunnen ontwikkelen, bijvoorbeeld:

Architectuur is een middel, het is geen doel. Architectuur geeft integraal invulling aan een aantal belangrijke kwaliteitsattributen, zowel actueel als tegen de achtergrond van een lange termijnvisie. Daardoor is architectuur een hulpmiddel bij het bepalen van de juiste balans tussen stabiliteit en flexibiliteit van de informatievoorziening. De toepassing van de juiste architectuur borgt zodoende de toekomstvastheid van automatiseringsoplossingen. De architectuur van de informatievoorziening staat in relatie met bedrijfsbeleid, informatiebeleid en het beleid over de toe te passen informatietechnologien. Een onderneming die korte termijn successen nastreeft zal eerder een architectuur nodig hebben die wegwerpoplossingen toestaat dan een architectuur die primair gericht is op stabiliteit en continuteit. Gezien deze centrale rol van de architectuur van de informatievoorziening, is het een cruciaal hulpmiddel voor de verbetering van de concurrentiepositie. Dit maakt dat architectuur de zorg / verantwoordelijkheid van het topmanagement hoort te zijn. Architectuur is als het ware een raamwerk, het is de kapstok voor veranderen, waarmee orde wordt geschapen en discipline bij de systeemontwikkeling wordt ondersteund. Hierdoor wordt de "time-to-market" van informatiesystemen verkleind, respectievelijk de kosten om informatiesystemen te assembleren verlaagd. Kortom architectuur kan een meer industrile vorm van software-ontwikkeling mogelijk maken. De relatie tussen informatiebeleid, -planning en architectuur Tenslotte willen we in dit hoofdstuk nog even kort de relatie tussen informatiebeleid, informatieplanning en architectuur aanstippen. Onderstaand figuur laat zien dat de huidige architectuur de vorm van de informatievoorziening bepaalt in de huidige/oude situatie. Tegelijkertijd bepaalt de nieuwe of gewenste architectuur de vorm van de informatievoorziening in de nieuwe/gewenste situatie. Het informatiebeleid is het beleid dat bepaalt dat we van de huidige/oude situatie willen migreren naar een nieuwe/gewenste situatie. En de informatieplanning tenslotte zorgt er voor dat deze wens tot vernieuwing ook daadwerkelijk haalbaar kan zijn doordat het de projecten definieert hoe van de oude situatie over te gaan in een nieuwe situatie.

In onderstaand figuur ziet u tenslotte nogmaals de relatie tussen beleid, architectuur, planning en uitvoering, maar dan vanuit een ander gezichtspunt.

Informatiebeleid dat op strategisch niveau wordt bepaald afhankelijk van de informatiearchitectuur, leidt tot een informatieplanning op tactisch niveau. Deze informatieplanning maakt het mogelijk bijvoorbeeld systeemontwikkeling uit te voeren op operationeel niveau, onder invloed van de architectuur die op tactisch niveau is ontstaan door samenwerking van strategisch en tactisch management. Trends We zien steeds meer dat architectuur een sleutelrol speelt bij het vraagstuk van de "alignment" tussen het bedrijfsgebeuren en de informatievoorziening. Architectuur is daarom een absolute voorwaarde voor "concurrent transformation".

Statements Het ontwikkelen van informatiebeleid is meer dan het opbergen van een bedrijf in een "workbench"/repository".

Informatiebeleid wordt vaak geconcipieerd door automatiseerders ( met programmeurs mentaliteit ), die te snel in geautomatiseerde oplossingen denken dan wel het installeren van pakket software. Veel beleidsonderzoek strandt in te grote diepgang en / of te grote omvang. Een organisatie floreert door initiatief, spontaniteit en informele informatieuitwisseling, dus leg niet meer vast dan strikt noodzakelijk. Vastleggen heeft als doel om aansluitbaarheid en integreerbaarheid te garanderen, dus leg niet eerder vast dan strikt noodzakelijk.

Oefeningen Beschrijf het bedrijfsbeleid van uw organisatie. Noem enkele beleidsrealisatierichtlijnen voor elk van de lagen uit het vier-lagenmodel van het informatievoorzieningssysteem in uw organisatie. Beschrijf een informatieplan van een afdeling in uw organisatie.

Vragen Waarom is informatieplanning nodig? Waarom worden de activiteiten informatiebeleid, informatieplanning en architectuur gescheiden? Wat wordt bedoeld met het onderscheid tussen impliciet en expliciet beleid? Welke strategien voor beleid zijn er en wanneer pas je die toe? Wat is een SWOT-analyse en welke relatie heeft dat met het informatiebeleid?

Definities bedrijfsmodel Het bedrijfsmodel is een model dat een bedrijf in grote lijnen weergeeft. Het geeft aan wat het bedrijf probeert te bereiken, hoe het daartoe is georganiseerd en wat daarvoor nodig is. bedrijfsinformatiemodel Het bedrijfsinformatiemodel is een voorstelling die: de conceptuele structuur van de wenselijke informatievoorziening van een bedrijf uitbeeldt, in samenhang met de daartoe te realiseren informatiesystemen en gegevensinfrastructuur, en die de aard en de structuur van de informatie weergeeft die nodig is voor het functioneren van de bedrijfsfuncties,

rekening houdend met de prioriteiten en aandachtsgebieden die het bedrijfsbeleid voorschrijft. In een bedrijfsinformatiemodel wordt gemodelleerd wat aan informatievoorziening nodig is voor een goede bedrijfsvoering; daartoe worden gegevensklassen, bedrijfsfuncties, informatiesystemen en (automatiserings)projecten genventariseerd, en gerelateerd aan elkaar en aan de objecten uit het bedrijfsmodel. beleidsrealisatierichtlijnen Beleidsrealisatierichtlijnen zijn randvoorwaarden die vanuit het informatiebeleid worden gesteld aan de wijze waarop het realiseren van het informatiebeleid (de overgang van de bestaande naar de gewenste informatievoorzieningssituatie) moet worden uitgevoerd. Literatuurverwijzingen

H.J. Gels en A.W. Abcouwer, Informatiebeleid, Schoonhoven, Academic Service, 1996. A.H.Bos, Beleid tussen bla-bla en tam-tam, in Bedrijfsvoering, juli-augustus 1983

Kwaliteitszorg / -management

Inleiding In dit hoofdstuk belichten we het begrip "kwaliteit" in de automatisering. We laten daarbij zien wat kwaliteitszorg is en wat de plaats van een kwaliteitssysteem daarin is. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp wordt verwacht dat u weet: Waar en hoe kwaliteit een rol speelt in de totstandkoming en instandhouding van de informatievoorziening. Wat een kwaliteitssysteem is. Waaruit een kwaliteitssysteem is opgebouwd.

Kwaliteit Kwaliteit is een veel gebruikt begrip. Maar wat bedoelen we nu eigenlijk met kwaliteit? In de praktijk blijkt dat ieder individu met kwaliteit iets anders bedoelt. Het blijkt dat het begrip kwaliteit een abstract begrip is. Onderstaande figuren geven een tweetal beelden weer zoals kwaliteit vaak wordt opgevat.

Zoeken naar evenwicht

Ieder individu beleeft kwaliteit op een andere manier. In onderstaand figuur proberen wij u

duidelijk te maken hoe dat komt. Stel u wilt een huis laten bouwen door een architect. U heeft dan een bepaald beeld voor ogen hoe u dat huis ziet; dit noemen we ook wel uw referentiekader. Tijdens een onbewust proces creert u bepaalde verwachtingen die u later in uw gedachten omzet in eisen. Met uw eisen op zak begint de architect aan de bouw van uw huis. En nu komt het begrip kwaliteitsbeleving om de hoek kijken. Vanaf het moment dat u uw huis te zien krijgt, bent u al of niet tevreden over de kwaliteit afhankelijk van het feit of het al dan niet aan uw verwachtingen voldoet.

Zoals ook uit onderstaande figuur blijkt, is het de kunst om niet te weinig maar ook beslist niet te veel kwaliteit te leveren. Beter dan goed bestaat eigenlijk niet !

Ook al is dan kwaliteit een abstract begrip dat door ieder individu anders wordt uitgelegd, toch willen we u nu de volgende officile definitie niet ontnemen. Volgens [ISO 8402] is kwaliteit: Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften. Je begrijp dat vooral die laatste toevoeging, "vanzelfsprekende behoeften", voer voor juristen is. Kwaliteit binnen de informatievoorziening Om een nogal persoonlijk, abstract begrip als kwaliteit handen en voeten te geven is

opsplitsing van dat begrip kwaliteit wenselijk en biedt tevens een kwestie van perspectief. Zo kan de informatievoorziening vanuit verschillende invalshoeken beschouwd worden. Zoals uit onderstaande figuur blijkt, onderscheiden we vier dimensies: Procesdimensie: de ontwikkeling van het informatiesysteem door deskundigen samen met de gebruiker. Statische dimensie: de intrinsieke eigenschappen van het informatiesysteem en de documentatie, gezien vanuit het standpunt van de ontwikkelaar en van de toekomstige beheerder. Dynamische dimensie: het functioneren van het systeem, gezien vanuit het standpunt van de gebruiker. Informatiedimensie: de informatie die door het systeem als uitvoer wordt geproduceerd.

Voor een nadere positionering van het begrip kwaliteit wordt hieronder weergegeven hoe de informatievoorziening zich in relatie tot het primaire proces verhoudt ?

Uit het figuur blijkt dat in het proces van informatiesysteemontwikkeling proceskwaliteit nodig is om het afgesproken informatiesysteem te leveren. Het informatiesysteem zal op zijn beurt op kwalitatief verantwoorde wijze als onderdeel van de informatievoorziening informatie leveren die nodig is voor het primaire bedrijfsproces of voor het proces van besluitvorming. In termen van kwaliteitseisen zien we dus een viertal kwaliteitsdragers waarop deze eisen betrekking hebben: De informatiesysteemontwikkeling (oftewel de proceskwaliteit) Het informatiesysteem in ruste (dit wordt ook wel statische kwaliteit genoemd) Het informatiesysteem als onderdeel van de informatievoorziening (dit worden ook wel dynamische kwaliteit genoemd) De informatie die wordt geleverd door het informatiesysteem (oftewel de kwaliteit van de informatie zelve )

We hebben nu al een aantal keer de vier kwaliteitsdimensies laten vallen. Het is van belang deze dimensies concreter te maken door de dimensies op te splitsten in 21 kwaliteitsaspecten en deze kwaliteitsaspecten verder op te splitsten in kwaliteitsattributen en kwaliteitssubattributen. In de volgende subparagrafen zal nader in detail worden ingegaan op de vier kwaliteitsdimensies. Proceskwaliteit De kwaliteit van het ontwikkelproces wordt zowel bepaald door de kwaliteit van de ontwikkelaars als door de inbreng vanuit de organisatie van de opdrachtgever. De dimensie proceskwaliteit kan gesplitst worden in een achttal kwaliteitsattributen, namelijk: Kwaliteitsvoorwaarden vooraf bij de ontwikkelaar en bij de opdrachtgever/gebruiker: denk bijvoorbeeld aan vakbekwame medewerkers en methoden voor systeemontwikkeling en projectmanagement. Kwaliteitscontrole door de ontwikkelaar en door de opdrachtgever/gebruiker: er moet een systeem beschikbaar zijn om bovenstaande kwaliteitsvoorwaarden te toetsen. Continuteit van de ontwikkelaar en van de opdrachtgever/gebruiker: denk aan beschikbaarheid van sleutelposities zoals de projectleider, de kwaliteitsfunctionaris etcetera. Volledigheid van de dienstverlening door de ontwikkelaar en door de opdrachtgever/gebruiker: denk hierbij aan het aandeel van de diensten die de ontwikkelaar/opdrachtgever kan aanbieden in vergelijking met het totale pakket dat nodig is om een informatiesysteem te kunnen ontwikkelen, invoeren en beheren. Uitbesteding door de ontwikkelaar of de opdrachtgever/gebruiker aan derden. Kwaliteit van de besluitvorming van de gebruikersorganisatie. Beschikbaarheid van de juiste vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie. Bevoegdheden van de vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie

Uit dit achttal kwaliteitsattributen blijkt, dat kwaliteit zowel een zaak van de opdrachtgever als de opdrachtnemer is. Statische productkwaliteit We onderscheiden de volgende statische productkwaliteitattributen in volgorde van ingrijpendheid van de aanpassing: Flexibiliteit van het informatiesysteem: de mate waarin de gebruiker zelf uitbreidingen op het informatiesysteem kan aanbrengen, zonder dat de programmatuur wordt aangepast.

Onderhoudbaarheid van het informatiesysteem: het gemak waarmee correctief en preventief onderhoud kan worden gepleegd op het informatiesysteem. Testbaarheid van het informatiesysteem: het gemak en de snelheid waarmee de functionaliteit en het prestatieniveau van het systeem getest kan worden. Portabiliteit van het informatiesysteem: het gemak waarmee het systeem kan worden overgebracht van het ene platform naar een andere. Externe en interne connectiviteit: het gemak waarmee een koppeling met andere informatiesystemen tot stand kan worden gebracht versus de mate waarin de diverse onderdelen van het informatiesysteem op elkaar aansluiten. Herbruikbaarheid: de mate waarin delen van het informatiesysteem opnieuw gebruikt kunnen worden voor de ontwikkeling van andere toepassingen. Geschiktheid infrastructuur: de geschiktheid van de apparatuur, het netwerk, de systeemsoftware en het DBMS voor de betreffende toepassing en de mate waarin deze infrastructuurelementen op elkaar aansluiten.

Dynamische productkwaliteit We onderscheiden de volgende dynamische productkwaliteitattributen volgens een indeling van het NIVRA (Nederlands Instituut van Register Accountants): Betrouwbaarheid van de informatievoorziening: volgens [NIVRA, 82] de redelijke zekerheid dat de verwerking van de gegevens juist, volledig, geoorloofd en tijdig geschiedt. Continuteit van de informatievoorziening: volgens [NIVRA, 82] de redelijke zekerheid dat de gegevensverwerking ongestoord voortgang zal kunnen vinden, dat wil zeggen ook na ernstige storingen binnen redelijke termijn kan worden hervat. Efficintie van het informatiesysteem: het gemak waarmee het systeem de informatie verstrekt (ongeacht de vraag hoe relevant die informatie is). Effectiviteit van de informatievoorziening: de mate waarin de informatievoorziening bijdraagt aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen, die in het informatiebeleid onderkend en geselecteerd zijn.

Zoals uit de beschrijving van een aantal aspecten blijkt, staan veel kwaliteitsaspecten op gespannen voet met elkaar en met de kosten van de totstandkoming en instandhouding van de informatievoorziening. Zo betekent het voor de dynamische kwaliteitsattributen bijvoorbeeld dat als men de betrouwbaarheid van het systeem wil verhogen, dat dit vaak ten koste gaat van de efficiency van het systeem, als de kosten voor het systeem gelijk moeten blijven. De moraal van deze opmerking is dat de opdrachtnemer samen met de opdrachtgever de wensen ten aanzien van alle kwaliteitsaspecten zorgvuldig en bewust tegen elkaar en tegen de kosten en de tijd moet afwegen. Per attribuut moet worden bepaald hoeveel kwaliteit nodig en tevens voldoende is vanuit het gebruiksdoel van de informatievoorziening. Kwaliteit van de informatie De formele kwaliteitsaspecten van de informatie kunnen vrij eenvoudig en direct bepaald worden en de accountantswereld heeft hiermee dan ook al veel ervaring. De kwaliteitsnormen voor de informatie zijn in feite de bron voor de overeenkomstige dynamische aspecten van het informatiesysteem, met name de betrouwbaarheid en de efficintie. Juistheid van de informatie: de mate waarin de geproduceerde informatie een waarheidsgetrouwe afbeelding van de werkelijkheid vormt. Volledigheid van de informatie: de mate waarin de geproduceerde informatie een volledige afbeelding van de werkelijkheid vormt.

Actualiteit van de informatie: de mate waarin de informatie de werkelijkheid weergeeft zoals die is op het moment dat de informatie wordt geproduceerd. Nauwkeurigheid van de informatie: de mate van gedetailleerdheid van de informatie. Controleerbaarheid van de informatie: het gemak waarmee de juistheid en volledigheid van de informatie (in het verloop van de tijd) gecontroleerd kunnen worden.

Kwaliteitszorg In de vorige paragrafen hebben we een beeld gegeven welke kwaliteitsdimensies er zoal zijn en wat we onder kwaliteit verstaan. In deze paragraaf laten we zien dat het belangrijk is om kwaliteit te borgen en te managen. Het managen van kwaliteit kunt u samenvatten in het begrip kwaliteitszorg. Onderstaand figuur laat u zien wat wij onder kwaliteitszorg verstaan:

Kwaliteitszorg heeft drie kenmerken: Klantgerichte kwaliteit: een belangrijk doel van kwaliteitszorg in commercile dienstverlening is het vergroten van de klanttevredenheid. Kwaliteit wordt bepaald door mensen: de totale kwaliteit wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de samenwerking tussen mensen in de organisatie. Kwaliteitszorg is een continue proces: kwaliteitszorg is een proces gericht op voortdurende verbetering van de concurrentiepositie van de eigen organisatie.

Samengevat onderkennen we dus de volgende drie elementen van kwaliteitszorg, zie onderstaand figuur:

De essentie van kwaliteitszorg wordt weergegeven in de uitdrukking: "kwaliteit is zeggen wat je doet, en doen wat je zegt!". Om kwaliteit in een organisatie te waarborgen is een systematische aanpak nodig, ondersteund door een kwaliteitssysteem. Zon kwaliteitssysteem omvat een aantal aspecten die in beginsel alle belangrijk zijn en die alle aan de orde moeten komen bij de inrichting van het systeem. Er is ook een serie internationaal aanvaarde normen waarin de essentile eisen voor een compleet kwaliteitssysteem zijn vastgelegd, de ISO 9000 normen [zie FENIT, 96] In de volgende paragraaf gaan we verder in op de onderdelen van een kwaliteitssysteem. Kwaliteitssysteem We beginnen deze paragraaf met de internationaal geaccepteerde definitie van een kwaliteitssysteem, [volgens ISO 8402]: Een kwaliteitssysteem bestaat uit de organisatorisch structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen die nodig zijn voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. Een kwaliteitssysteem beschrijft dus in feite wie waar op welk moment voor verantwoordelijk is en hoe alle taken uitgevoerd dienen te worden, opdat er een vooraf bepaalde kwaliteit bereikt kan worden. Het devies van een kwaliteitssysteem is dan ook:

Een kwaliteitssysteem kan gevisualiseerd worden als een systeem bestaande uit een drietal blokken, zie onderstaand figuur.

Een blok getiteld kwaliteitsvoorwaarden duidt die zaken aan die onontbeerlijk zijn voor het leveren van kwaliteit. Dat zijn regels, voorschriften, methoden, technieken, hulpmiddelen, organisatiestructuur, taakbeschrijvingen enzovoorts. Om kwaliteit te kunnen uitdrukken is een kwaliteitsmetriek nodig. De vakbekwaamheid (persoonlijke kwaliteit) van de uitvoerders vormt de meest cruciale schakel in het gehele kwaliteitsgebeuren. Een blok getiteld onafhankelijke controle bevat audit-instrumenten om te kunnen controleren of datgene wat op kwaliteitsgebied wordt afgesproken, ook werkelijk zal worden gerealiseerd. Het projectspecifieke kwaliteitssysteem tenslotte is het kwaliteitssysteem dat is toegesneden naar een specifieke opdracht.

Met behulp van bovenstaand figuur kunnen wij zien dat bij de start van een project vaak minimaal twee kwaliteitssystemen aanwezig zijn. Het kwaliteitssysteem van de klant en het kwaliteitssysteem van de leverancier. In het ideale geval voldoen beide kwaliteitssystemen

tenminste aan ISO 9001 en zijn ze wellicht gecertificeerd. Een projectspecifiek kwaliteitssysteem is dat kwaliteitssysteem dat de kwaliteitsspelregels beschrijft waaronder het project dient te verlopen. In onderstaand figuur wordt getoond hoe de kwaliteit in een project wordt geregeld. Tijdens de offerte wordt een risicobepaling gedaan om te kijken of het project uitvoerbaar is. Dit is een onderdeel van het opdrachtmanagement. Tijdens de projectvoorbereiding wordt een kwaliteitsplan gemaakt, waarin onder andere alle verificatie- en validatieactiviteiten worden beschreven die tijdens de projectuitvoering dienen te worden toegepast. Het opstellen van een kwaliteitsplan en de uitvoering daarvan zijn de verantwoordelijkheid van de projectmanager. De hoeveelheid en de zwaarte van kwaliteitscontrolerende acties is afhankelijk van het risico. Het kwaliteitsplan vormt een onderdeel van het projectplan dat de vertaling is van de kwaliteitszorg naar het project. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider te zorgen dat zijn project een externe audit kan doorstaan. Vanuit de functie van het opdrachtmanagement wordt tenslotte een audit-plan opgesteld, waarin wordt aangegeven welke audits als onderdeel van het opdrachtmanagement dienen te worden uitgevoerd en op welk tijdstip.

Deze paragraaf besluitend, willen we u nog de opbouw van een kwaliteitssysteem en de hirarchie van kwaliteitsdocumenten laten zien. De opbouw van een kwaliteitssysteem, zoals u in onderstaand figuur kunt zien, bestaat uit vijf lagen, namelijk: Het kwaliteitsbeleid: wat is de doelstelling van kwaliteitszorg binnen uw organisatie? De kwaliteitsorganisatie: hoe wordt kwaliteit ingebed in de organisatie? De algemene procedures: kwaliteitsprocedures die algemeen toepasbaar zijn De specifieke procedures: kwaliteitsprocedures die meer specifiek toepasbaar zijn De werkinstructies, checklists, richtlijnen, voorbeelden enzovoort: de procedures opgedeeld in activiteiten; hoe bereiken we kwaliteit in onze dagelijkse werkzaamheden?

De hirarchie van kwaliteitsdocumenten heeft een nauwe relatie met de opbouw van een kwaliteitssysteem, zoals blijkt uit onderstaand figuur. Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsorganisatie worden beide vastgelegd in een kwaliteitshandboek. De algemene en specifieke procedures van een kwaliteitssysteem worden vastgelegd in kwaliteitssysteemprocedures en de werkinstructies, voorbeelden, checklists enzovoort worden vastgelegd in overige dagelijks te gebruiken kwaliteitsdocumenten.

Auditing Het devies van een kwaliteitssysteem was: zeg wat je doet, doe wat je gezegd hebt en toon dat ook aan. Kortom kwaliteit moet continue gecontroleerd worden en aantoonbaar zijn. Het doen van zulke kwaliteitscontroles heeft een aantal verschillende redenen die zowel intern als extern zijn gericht, namelijk: Identificeren, beperken en voorkomen van problemen. Motivatie: als er een hogere kwaliteit wordt gerealiseerd, is het motiverend als dit ook objectief wordt geconstateerd. Certificatie van de organisatie. Het moeten voldoen aan wettelijke eisen. Kwaliteitscontroles behoren zich te richten op de effectiviteit van het kwaliteitssysteem en niet op de beoordeling van menselijk handelen.

In de engelstalige literatuur wordt in het algemeen de term audit gebruikt voor kwaliteitscontrole. De definitie van een kwaliteitsaudit is [naar ISO 8402]: een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of de

kwaliteitsactiviteiten en de resultaten hiervan overeenkomen met vastgelegde regelingen en of deze laatste doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht, alsmede geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen. Auditing is belangrijk omdat het een middel aanreikt om de kwaliteitseisen van een project op ieder moment te controleren, zodat het duidelijk wordt of bijsturing in het project wenselijk is om aan de kwaliteitseisen te blijven voldoen. Zie ook onderstaand figuur.

We onderscheiden een vijftal audit-instrumenten:

Projectdiagnose: een integraal onderzoek naar de omstandigheden waarin een project zich bevindt ter bepaling van de projectrisicos. Kwaliteitssysteeminspectie: een onderzoek naar de inrichting en het functioneren van een kwaliteitssysteem voor een project, geplaatst binnen het kader van kwaliteitszorg binnen het desbetreffende bedrijf. Projectmanagementaudit: een onderzoek naar het functioneren van het projectmanagement. Productaudit: een inhoudelijk onderzoek naar de kwaliteit van vitale producten Projectevaluatie: een evaluatie die erop gericht is kwaliteitsverbetering toe te passen op toekomstige projecten.

Tijdens de looptijd van een project vinden bovengenoemde audits plaats op vaste momenten, zoals aangegeven in onderstaand figuur.

Testen Lang voordat er sprake was auditing, was er in systeemontwikkelmethoden al sprake van controle-activiteiten die door de ontwikkelwerkgroepen van de projectorganisatie zelf worden uitgevoerd. Het volgende figuur geeft weer tijdens welke dimensie deze toetsen en testen plaatsvinden.

Tijdens het specificatieproces zijn de gebruikers de enigen die kunnen bepalen of de functionaliteit van het systeem juist is en wat de kwaliteitseisen moeten zijn. Om de functionaliteit van het systeem te kunnen achterhalen en te testen en de kwaliteitseisen te bepalen kan gedacht worden aan specificatie-tests en prototyping en een proeftuin. Tijdens de implementatie dienen de ontwikkelaars de geproduceerde producten te testen, door middel van inspecties, structured walk-troughs of desk-checks. Vanaf het moment dat het project programmatuur oplevert wordt testen de belangrijkste techniek voor controle, we onderscheiden achtereenvolgens: unit-test, integratie-test, systeem test en acceptatie-test. Een en ander staat nog eens samengevat in onderstaand figuur.

Gedurende de ontwikkeling van een informatiesysteem is er tijdens het testen sprake van verificatie en validatie, zoals ook blijkt uit onderstaand figuur.

Tijdens verificatie toetst de kwaliteitsfunctionaris de uitgangsproducten van elke systeemontwikkelfase aan de ingangsproducten van die fase. Op deze manier kan hij nagaan of het systeem goed gebouwd wordt. Validatie daarnaast impliceert een kwaliteitscontrole tegen de eisen in de projectopdracht. Dit betekent dat de eindproducten of tussenproducten van het project getoetst worden aan de vastgestelde eisen bij de opdracht en zo wordt nagegaan of het afgesproken systeem gebouwd wordt.

Kosten van kwaliteitszorg Er zijn verschillende redenen om kwaliteitskosten te analyseren. Een van de belangrijkste, is het laten zien van de impact van kwaliteit. Om de aandacht en het commitment van het management te krijgen, moet men spreken in termen van geld en niet in termen van dingen en uren. Een belangrijke andere reden is dat een kwaliteitskostenplaatje zichtbaar kan maken hoe een bedrijf omgaat met kwaliteit. Onderstaand figuur laat zien, dat er een tweetal meningen bestaan over kwaliteitskosten. Kwaliteit betaald zich zelf (quality is free) en kwaliteit is duur. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat er eigenlijk sprake is van een dubbelzinnig kwaliteitsbegrip. Er is sprake van impliciete kwaliteit (quality is free), dit is die kwaliteit die wordt geleverd door het met de juiste aandacht en discipline uitvoeren van de processen. Of in het andere geval is er sprake van expliciete kwaliteit (kwaliteit is duur). Expliciete kwaliteit is kwaliteit die wordt toegevoegd middels maatregelen of extra programmatuur, die een aanvulling is ten opzichte van de normale functionaliteit.

De term kwaliteitskosten heeft ook in de literatuur meerdere betekenissen, zie onderstaand figuur. Er wordt onderscheid gemaakt in: Kosten voor het realiseren van kwaliteit, dit zijn: Preventiekosten: gericht op het voorkomen van kwaliteitsproblemen. Detectiekosten: kosten gemoeid met het intern detecteren van kwaliteitsproblemen. Kosten in verband met het ontbreken van kwaliteit, hiertoe behoren: Correctiekosten: alle kosten die worden veroorzaakt door intern of extern ontdekte kwaliteitsproblemen.

Tenslotte willen we u in dit hoofdstuk nog meegeven, dat gebaseerd op experimenten blijkt, dat preventiekosten en detectiekosten de correctiekosten grotendeels kunnen reduceren. Interessanter is dat de totale kosten blijken af te nemen bij een hogere mate van procesbeheersing. Kortom kwaliteit loont echt!

Trends Bij het verbeteren van het kwaliteitsniveau in organisaties zien we steeds vaker dat bedrijven daar een groeimodel voor kiezen CMM ( Capability Maturity Model ) of SPICE.

Statements Het woord "kwaliteit" in kwaliteitssysteem is misleidend. Met een kwaliteitssysteem wordt niet gestreefd naar excellentie. Een kwaliteitssysteem ondersteunt de borging van de ( primaire ) bedrijfsprocessen. Daarom hoort kwaliteitsmanagement in de lijn en de kwaliteitsmanager heeft als stafmanager slechts de taak om te rapporteren, te signaleren en te suggereren. Een kwaliteitssysteem heeft veel gelijkenis met het vangnet voor een koorddanser.

Het kan ook zonder en dat is wellicht zelfs goedkoper. Maar als het fout gaat is de ramp niet te overzien. Daarom regel je kwaliteitsborging van te voren. Kwaliteit is een attitude van hoog tot laag in de organisatie. Het heeft veel te maken met de juiste aandacht voor het werkproces. Het is weten wat je buurman doet en de afwezigheid van kwaliteit is nimmer de schuld van die buurman. Kwaliteit is niet het volgen van instructies, immers mensen hebben nauwelijks "discipline", kennen weinig "orde" en kunnen hun aandacht slechts zeer kort op iets richten. Zelfs een kwaliteitssysteem kan daar niets aan veranderen. Ondersteun daarom maximaal met tools ! Beter nog is om de kwaliteitsborging te regelen middels een workflow- management systeem. Kwaliteitszorg vereist constante ( management ) aandacht. Het is net als bij kinderen, zodra je even niet kijkt eten ze met hun handen. Voorts is kwaliteit altijd te verbeteren, dit heeft te maken met een nadere verfijning op de immer veranderende omstandigheden. De accountant in de rol van EDP-auditor ( en dus ook de rekenkamer ) komt meestal te laat. Kwaliteit mag geen keurslijf zijn. Het vastleggen van kwaliteit in dikke handboeken is dodelijk voor echte kwaliteit. Het meedoen aan kwaliteitsprijzen doet afbreuk aan de zakelijkheid die bij kwaliteitsborging past. Als kwaliteit niet meetbaar gemaakt kan worden kan je er maar beter niet aan beginnen. Er is meer aandacht vereist in methoden, technieken en tools voor produktkwaliteit naast proceskwaliteit. Te vaak zien wij immers dat produktkwaliteit te moeilijk wordt bevonden en als een soort zwaktebod wordt dan maar proceskwaliteit aangeboden. Kwaliteit is niet zorgen dat je baas tevreden is. Bij kwaliteit staat de klant ( intern of extern ) centraal. Unit testing heeft alleen zin bij een 100 % coverage.

Oefeningen Onderzoek welke rol kwaliteit in uw bedrijf kan spelen Beschrijf het kwaliteitssysteem van uw bedrijf.

Vragen Noem enkele vanzelfsprekende behoeften Beschrijf een kwaliteitsaspect dat vaak over het hoofd gezien wordt, en beargumenteer dit. Waarom wordt het kwaliteitsbegrip opgesplitst in de volgende dimensies: statische productkwaliteit, dynamische productkwaliteit en kwaliteit van de informatie? Wat is moeilijker te realiseren "proceskwaliteit" of "productkwaliteit"? Beredeneer het antwoord. En wat is belangrijker voor de klant productkwaliteit of proceskwaliteit? Beredeneer het antwoord Wat zou organisatiekwaliteit kunnen inhouden? Beschrijf de voordelen en eventuele nadelen voor een bedrijf om zich te laten certificeren. Waarin verschillen audits, reviews en testen van elkaar? Waarin verschillen een white-box en een black-box test van elkaar? Wat is de reden voor een risicobepaling/projectdiagnose? Waarom is het van belang een projectevaluatie uit te voeren na beindiging van het project? Wat is de rol van een auditplan en wat is het verschil met een kwaliteitsplan ? Welk gedeelte van kwaliteit is onderhandelaar en aan welk gedeelte kan je geen

concessies doen ? Definities kwaliteitsaudit Een kwaliteitsaudit is een formeel, systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen: of de kwaliteitsactiviteiten en -produkten overeenstemmen met de geplande maatregelen (procedures, standaarden, eisen en normen) of deze maatregelen doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht, alsmede geschikt zijn voor het bereiken van de doelen. [naar ISO 8402]

De audit-resultaten worden vastgelegd in een audit-rapport met als belangrijkste onderdelen: bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Een kwaliteitsaudit verschilt van een review doordat de opdrachtgever van een kwaliteitsaudit buiten de projectwereld staat; meestal wordt een kwaliteitsaudit genitieerd door het opdrachtmanagement. kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid is het stelsel van doelstellingen van een bedrijf ten aanzien van kwaliteit, alsmede de wegen en de middelen daartoe, zoals deze formeel door de hoogste leiding tot uitdrukking zijn gebracht. [naar ISO 8402] kwaliteitshandboek Een kwaliteitshandboek van een bedrijf is een document waarin het kwaliteitsbeleid is vastgelegd en waarin het kwaliteitssysteem van het bedrijf is beschreven. [naar ISO 8402] Een kwaliteitshandboek is voor een bedrijf wat een kwaliteitsplan is voor een project. kwaliteitssysteem Een kwaliteitssysteem bestaat uit een organisatiestructuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van het kwaliteitsbeleid. [naar ISO 8402] Meer concreet gesteld, dient een kwaliteitssysteem: om te controleren of tijdens de ontwikkeling van de producten, of het verrichten van de diensten, daadwerkelijk wordt voldaan aan de kwaliteitsvoorwaarden; om de relevante kwaliteitsaspecten en kwaliteitsattributen van de produktdimensies te meten en te vergelijken met de vastgestelde kwaliteitseisen; dit speelt zowel op het niveau van de totale organisatie als op het niveau van de projecten waar de ontwikkeling plaatsvindt [ISO 9001, paragraaf 4.17].

kwaliteitszorg Kwaliteitszorg omvat alle activiteiten van de managementfunctie die het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelen en -verantwoordelijkheden bepalen, en deze ten uitvoer brengen onder andere door middel van kwaliteitsplanning, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering, binnen het kader van het kwaliteitssysteem. [naar ISO 8402] De kwaliteitszorg is gericht op het verminderen, het uitschakelen en vooral op het voorkomen van tekortkomingen in kwaliteit. De kwaliteitszorg omvat het kwaliteitsbeleid (het strategisch niveau),een kwaliteitssysteem en kwaliteitsplanning (de op tactisch niveau op te stellen concretisering van het kwaliteitsbeleid) en de kwaliteitsborging (de operationele uitvoering van het kwaliteitssysteem). Via het mechanisme van kwaliteitsverbetering kan het kwaliteitssysteem, en zelfs het kwaliteitsbeleid, worden bijgesteld. review

Een review is een formeel en systematisch (deel)onderzoek door n of meer projectteamleden of derden naar de uitvoering van een project om te bepalen of de activiteiten en de projectopbrengst overeenkomen met de vastgestelde procedures, standaarden, eisen en normen en het projectdoel wordt bereikt. De vijf review-soorten zijn: desk check, walkthrough, gestructureerde inspectie, productbeoordeling en projectbeoordeling. Een review verschilt van een kwaliteitsaudit doordat de opdracht tot een review wordt gegeven door iemand binnen de projectwereld, meestal de projectmanager of een teamleider, dan wel wordt ontleend aan een voorschrift in het kwaliteitsplan. test Een test is een activiteit van beproeven of beoordelen van een (deel van een) informatiesysteem, met behulp van handmatige of geautomatiseerde hulpmiddelen, onder tevoren vastgestelde condities; hierbij worden de testuitkomsten waargenomen, vastgelegd en gevalueerd. [naar IEEE Std 610.12-1990] Ook het beproeven van de handmatige delen van een informatiesysteem valt onder het begrip test. Denk bijvoorbeeld aan het beproeven van de gebruikershandleiding tijdens de gebruikers-acceptatietest of het beproeven van hele bedrijfsprocessen in een proeftuin. validatie van een informatiesysteem Validatie van een informatiesysteem is het beoordelen daarvan om zeker te zijn dat aan de vastgelegde en aan de vanzelfsprekende eisen wordt voldaan. [naar ISO 9000-3] Daarbij gaat het niet alleen om functionele eisen, maar ook om kwaliteitseisen. verificatie Verificatie is het beoordelen van de producten van een bepaalde ontwikkelfase, betreffende een informatiesysteem of deel daarvan, om zich te vergewissen van de correctheid daarvan en van overeenstemming met de producten en standaarden die als invoer voor die ontwikkelfase beschikbaar waren gesteld. [naar ISO 9000-3] Met betrekking tot correctheid evalueert men een product tevens op consistentie (overeenstemming met de eisen uit en de producten van de voorgaande ontwikkelfasen) en op deugdelijkheid (geschiktheid om als uitgangspunt voor de volgende ontwikkelfase te dienen). Literatuurverwijzingen Rijsenbrij D.B.B. ( 1993 ), Kwaliteit in Informatie, Informatie 35 nr. 1 pp 20-38. Rijsenbrij D.B.B. ( 1989 ), Een kwaliteitssysteem voor een softwarehuis; een implementatiemodel van ISO 9001 : Informatie 31 nr. 2 pp. 114-125.

Rijsenbrij D.B.B. and Bauer A.H. (1993 ), A Quality System for a Software House : Journal of Systems and Software23 pp. 211-224. Rijsenbrij D.B.B., Kouwenhoven H.J. ( 1992 ), Kwaliteitsbeheersing bij een informaticabureau : MAB oktober 1992 pp. G.P.A.J. Delen, H.J. Kouwenhoven en D.B.B. Rijsenbrij, Kwaliteit van produkten, Rijswijk, Cap Gemini Publishing, tweede druk, 1992. Rijsenbrij D.B.B., Bauer A.H. ( 1989 ), Projectdiagnose : goed begin is het halve werk : Informatie 31 nr.3 pp. 182-192.

Rijsenbrij D.B.B. and Bauer A.H. ( 1993 ), Project Diagnosis A proper start is half the battle : Journal of Systems and Software 21 pp. 17-25.

FENIT, KEMA, Richtlijnen voor evaluatie en invoering van kwaliteitssystemen in de informatie technologie sektor, Den Haag, februari 1996. R. van Bruggen, H. Heijes, H.J. Knol en B. Schoonhoven, Kwaliteitszorg in informatisering, Academic Service 1991.

Projectmanagement

Inleiding In de eerste drie hoofdstukken van deze sectie hebben we laten zien wat er komt kijken bij systeemontwikkeling, beheer en het trio "informatiebeleid, informatieplanning en architectuur". Vaak worden werkzaamheden in deze gebieden in projectverband uitgevoerd. In dit hoofdstuk laten we zien wat een project is en hoe projectmanagement de uitvoering van het project stuurt. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp moet duidelijk voor u geworden zijn: Wat een project is. Wat de aspecten en taakvelden van projectmanagement zijn. Uit welke episoden een project bestaat.

Projecten Ondernemingen worden benvloed door een groot aantal externe factoren. Niet alleen neemt het aantal invloedsfactoren, maar ook de intensiteit van deze invloedsfactoren steeds meer toe. Veel van deze factoren dwingen ondernemingen te reageren en te anticiperen. Dit veroorzaakt continue verandering en vereist voortdurende verbetering van de bedrijfsvoering, zoals ook blijkt uit onderstaand figuur. Door hun aantal en intensiteit kunnen deze gewenste of opgelegde veranderingen niet meer ad hoc worden opgepakt. De aard en omvang van deze veranderingen vragen om een integrale benadering waarbij grote delen van de onderneming bij de verandering worden betrokken.

Tegenwoordig worden veranderingen steeds vaker door middel van zogenaamde multidisciplinaire projecten gerealiseerd. De scope van deze projectmatig gerealiseerde veranderingen is verbreed tot de gehele levenscyclus van de verbetering, vanaf de voorbereiding van de investeringsbeslissing tot en met het gebruik op grote schaal van de resultaten. Onder een project verstaan we : een geheel van activiteiten, uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband en gericht op het bereiken van een oplossing voor overeengekomen problemen binnen bepaalde randvoorwaarden. Het projectresultaat, de verzameling van op te leveren producten en diensten, moet

worden bereikt binnen een begrensde tijd en met beperkte middelen, wil er sprake zijn van een succesvol uitgevoerd project. Tijdens het uitvoeren van een project wordt er een projectwereld in het leven geroepen, die na beindiging van het project wordt opgeheven. Zij bestaat uit de projectvoering en het projectmanagement. Het bestaansrecht van de projectwereld is gebaseerd op een afspraak met een opdrachtgever. Samen met andere personen en groepen buiten de projectwereld behoort de opdrachtgever tot de projectomgeving. Onderstaand figuur toont u het projectbesturingsmodel [naar een algemeen besturingsmodel van De Leeuw]; het toont de samenhang tussen het projectresultaat, de projectomgeving, de projectwereld, de projectvoering en het projectmanagement. In de rest van dit hoofdstuk gaan we verder in op projectmanagement, de opbouw van een project en de projectorganisatie.

Projectmanagement Gedegen projectmanagement wordt gekenmerkt door: Een duidelijke functiescheiding tussen opdrachtmanagement en projectmanagement:

het opdrachtmanagement is verantwoordelijk voor de opdracht en het contact met de klant: het contact leggen, offreren en contracteren. Het projectmanagement zorgt voor de projectvoorbereiding en projectstart, de projectvoering en projectuitvoering en de projectafsluiting. De decharge en nazorg tenslotte behoren weer tot de verantwoordelijkheid van het opdrachtmanagement. Door deze verdeling van taken zijn zowel de belangen van de opdrachtgever en de opdrachtnemer als de zorg voor de daadwerkelijke ontwikkeling van informatievoorziening gewaarborgd. Opdrachtmanagement en projectmanagement dragen samen de verantwoordelijkheid voor het project. Een duidelijke projectorganisatie: het moet duidelijk zijn hoe de taakverdeling en de verantwoordelijkheden & bevoegdheden liggen binnen een project. Taakgeorinteerd schatten, plannen en voortgang meten: een goed lopend project dient te worden gepland, risicos moeten worden geschat en er moet continue worden gecontroleerd of het project nog op schema loopt.

Het projectdossier als centrale opslagplaats voor de gegevens over het project.

Bovenstaande kenmerken dienen slechts n doel, namelijk het doel van projectmanagement, ofwel het zodanig besturen van het projectproces dat de projectopbrengst een optimale toegevoegde waarde heeft voor een vernieuwde, verbeterde bedrijfsvoering. Alles wat u in deze paragraaf tot nu toe heeft kunnen lezen, staat nog eens samengevat in onderstaand figuur. Om tot een succesvol projectmanagement te komen moet er zorg gedragen worden voor vier aandachtsgebieden, namelijk het projectplan, risicomanagement, kwaliteitsborging en het projectdossier. Daarnaast kan het handig zijn om zoveel mogelijk gebruik te maken van geautomatiseerde hulpmiddelen zoals, planningsprogrammas, risicoanalyse-pakketten enzovoorts.

Iedere projectmanager is verantwoordelijk voor zeven producten en daarom belast met zeven taakvelden. Onderstaand figuur geeft u een overzicht van deze taken en bijbehorende producten.

Het taakveld definiren bestaat uit het vastleggen van de overeenkomst met de opdrachtgever en van alle afspraken met de projectomgeving.

Het taakveld organiseren bestaat uit het bepalen van het beleid, het inrichten en plannen van het project en het zorgen voor de levering van het projectresultaat en de afronding van het project. Het taakveld leiden bestaat uit het in de gewenste beweging brengen en houden van de projectteams en de projectmedewerkers, het communiceren met de projectmedewerkers en het vergaren van de gereedgekomen producten. Het taakveld meten bestaat uit het waarnemen van de projectwereld en van de projectomgeving en het vaststellen van de stand van zaken op het project. Het taakveld analyseren bestaat uit het zoeken naar inzichten, oorzaken en verbanden, het bedenken van alternatieven, het uitwerken van opties en het komen tot gevolgtrekkingen en aanbevelingen voor het beslissen. Het taakveld beslissen bestaat uit het nemen van strategische, tactische en operationele beslissingen. Het taakveld participeren bestaat uit het verkrijgen en bestendigen van de eigen bewegingsruimte, het bewerkstelligen van overeenstemming en acceptatie in de projectomgeving, het verkrijgen van de nodige handtekeningen, het verwerven van de bijdragen van de projectomgeving aan het project, het communiceren met en het informeren van de projectomgeving en het leveren van het projectresultaat. Tenslotte kent ieder taakveld zeven managementaspecten: Het resultaat (functionaliteit en kwaliteit) dat het project oplevert. De tijd die het project is gegund. Het geld dat voor het project is uitgetrokken De bemanning die het project uitvoert. De middelen die in het project worden aangewend. De informatie die bij het project een rol speelt De projectieomgeving, voor zover die van belang is voor het project.

Hierbij dient te worden opgemerkt dat het taakveld leiden zes managementaspecten kent, het leiden van de projectomgeving kan immers per definitie niet bestaan. Projectepisoden Ieder project kan opgedeeld worden in een aantal fasen, zie onderstaand figuur.

Ieder project kent een opstartfase, die we projectoprichting of projectinrichting noemen. Tijdens deze fase worden er afspraken gemaakt met de opdrachtgever over het project en wordt het project ingericht. Zo stelt de projectmanager in deze fase zowel het projectcontract als het projectplan op. Als het project tot een einde komt, treedt de fase van de projectbestending en de projectafronding in werking. Tijdens deze fase draait het om het bijhouden van afspraken met de projectomgeving, het leveren van het overeengekomen projectresultaat, de acceptatie van het resultaat door de projectomgeving en de nacalculatie en evaluatie. De meest omvangrijke fase echter van ieder project is de fase van de projectvoering en projectuitvoering. Tijdens deze fase wordt het project door het projectmanagement bestuurd en vindt het realiseren van het projectdoel plaats door het projectteam. In de alinea hierboven vertelden wij u dat tijdens de fase van de projectvoering en projectuitvoering het project bestuurd wordt door het projectmanagement. Hoe deze besturingscyclus in elkaar zit, laten wij u zien door middel van onderstaand figuur.

Tijdens de projectvoorbereiding wordt er een plan van aanpak opgesteld, waarin o.a. staat beschreven wat wanneer en door wie moet worden opgeleverd tijdens of aan het einde van het project. De besturingscyclus is nu het continue proces van het uitvoeren van het project aan de hand van werkplannen. De resultaten die tijdens de uitvoering van het project ontstaan moeten continue getoetst worden aan de vooraf vastgelegde eisen,

daarom is het van belang om tijdens de looptijd van het project continue te meten en te analyseren of de projectresultaten voldoen aan de eisen en of de omgeving veranderd is of andere verwachtingen heeft gekregen over de te bereiken resultaten. Mocht er een afwijking geconstateerd worden tussen dat wat gepland was en werkelijk is gerealiseerd dan kan de beslissing genomen worden om of de planning bij te sturen of de omgeving te benvloeden. De besturingscyclus komt tot een eind op het moment dat het project wordt opgeleverd en afgerond. Zoals u zojuist heeft kunnen lezen is het van groot belang om ter voorbereiding van de uitvoeringsfase van een project een plan van aanpak (ook wel een projectplan genoemd) op te stellen. Taakbeschrijvingen voor de projectmedewerkers spelen in zon projectplan een belangrijke rol. Een takenpakket wordt vaak samengesteld volgens onderstaand schema.

Voor het omschrijven van een taak wordt er gekeken naar: Het waarom: waarom willen we een taak definiren? Het waarover: waarover gaat de taakomschrijving? Het wat: wat willen we bereiken d.m.v. deze taak? Schatten: het is van belang om voor iedere taak de benodigde inspanning en de benvloedingsfactoren in te schatten Plannen: welke taken worden door wie en wanneer uitgevoerd? Wanneer is wat gereed of nodig? Voortgangsgegevens: hoe wordt er verantwoording afgelegd? Mogelijkheden tot vroegtijdig maatregelen nemen, zijn die er?

Bij time-boxing delen we het project op in een aantal kleinere eenheden. Per time-box moet nu bekeken worden wat er gedaan moet worden. De essentie van deze benadering is dat de opleverdatum wordt gefixeerd, dit heeft dus duidelijk gevolgen voor de taakomschrijvingen. Naast dat een project time-boxed kan zijn, kan een project ook budget-driven zijn. Bij een budget-driven project staat de hoeveelheid mensen en middelen vast en is de reikwijdte

variabel. Van de drie projectmanagementvariabelen die er zijn (mensen en middelen, tijd en reikwijdte), kunt u er dus altijd maar maximaal twee vastzetten. Projectorganisatie De projectleiding voert een aantal belangrijke taken uit, zoals het sturen van het project, het maken van planningen en het communiceren met projectleden en de projectomgeving. In die projectleiding dienen de volgende talenten aanwezig te zijn : Ploegbaas ( we moeten het einddoel halen ) Conceptueel denker ( het geproduceerde resultaat moet goed genoeg in elkaar zitten ), soms is dit een architect. Administrateur of Boekhouder ( we moeten weten hoever we gevorderd zijn en er moet verantwoording kunnen worden afgelegd over het gebruik van de middelen ) Diplomaat ( er moet met de projectomgeving worden onderhandeld ) Sociaal werker ( waar mensen samen werken zijn er altijd wel wat relatieprobleempjes )

In het algemeen passen deze rollen niet op n persoon. Dus zien we vaak een aantal stafmanagers waaraan taken worden gedelegeerd. Bij grote projecten is de dagelijkse projectleiding vaak verdeeld over meerdere personen. Uit onderstaand figuur blijkt dat de dagelijkse projectleiding bestaat uit een algemeen projectleider, een gebruikersprojectleider en een technisch projectleider.

Ieder project van enige omvang wordt geleid door zon projectgroep, zoals weergegeven is in onderstaand figuur.

Uit het vorige figuur, dat een schema is van een klassieke projectorganisatie, blijkt tevens dat de projectgroep sturing kan geven aan extern georinteerde werkgroepen en intern georinteerde werkgroepen. Daarnaast kunt u zien dat de projectgroep in haar beslissingen ter zijde kan worden gestaan door een aantal stafafdelingen, zoals kwaliteitszorg en communicatie & PR. Projectplan en projectdossier In deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk willen we het onderscheid duidelijk maken tussen het projectplan en het projectdossier. Het projectplan is het document dat centraal staat in ieder project. Een projectplan wordt tijdens de fase van projectoprichting opgesteld en gedurende de looptijd van het project geraadpleegd en aangepast als de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Een projectplan bestaat uit de volgende onderdelen, zie onderstaand figuur:

Gedurende de looptijd van het project wordt er allerlei documentatie opgeleverd, uit onderstaand figuur blijkt, dat we onderscheid maken in systeemdocumentatie en beheersdocumentatie. Systeemdocumentatie is documentatie die ontstaat over het

gebouwde informatiesysteem, denk bijvoorbeeld aan gebruikshandleidingen. Beheersdocumentatie bevat documentatie over het beheersen van het project. Het projectdossier tenslotte is het centrale dossier, waarin alle informatie over het project wordt opgeborgen.

Zoals uit onderstaand figuur blijkt, kunt u het projectdossier zien als de kaartenbak van een project.

Zo is er in het projectdossier aanwezig: Een algemeen projectdossier: bevat de offerte en het contract, het plan van aanpak, de voortgangsrapporten, evaluatierapporten enzovoorts. Een projectarchief: bevat correspondentie, verslagen, een logboek, productbeoordelingen enzovoorts. Historische informatie Standaarden: zoals documentatiestandaarden en standaarden m.b.t. de systeemontwikkelmethode of het ontwerp en de realisatie. Projectprocedures: zoals procedures voor probleemrapporten, wijzigingsvoorstellen, schatten en plannen, beheren van producten enzovoorts. Wijzigingendossier: hierin zijn de wijzingingsvoorstellen en de verslagen daarover opgeslagen. Probleemrapportdossier: dit dossier bevat de probleemrapporten en verslagen daarover.

Trends We zien een opbreken van grote projecten in een serie zwak gekoppeld klein projectjes, welks resultaten direct zijn in te voeren in de onderhavige bedrijfssituatie. Dit impliceert een overgang van projectmanagement naar programmamanagement.

Statements Een project dat aan zichzelf wordt overgelaten, streeft naar maximale wanorde. Grote projecten worden bijna altijd opgestart met een te kleine mentaliteit ( = methodologisch kader ) en groeien dan buiten proporties. Doe daarom eerst een "scope"-studie. Een automatiseringsafdeling kraakt onder elk eerste grote project. Methoden, technieken en tools zijn de steigers bij de ontwikkeling van een informatiesysteem, zonder deze zaken houd je het project niet in het gareel. De geavanceerdheid van de planning, bij een automatiseringsproject, is evenredig met de mate van onervarenheid van de projectleider.

Oefeningen Wat is de essentie van een projectplan? Stel een projectplan op met n van onderstaande resultaten: o Een verhuizing. o In vier jaar cum laude afstuderen. o De bouw van een nieuwe woonwijk.

Vragen Noem enkele verschillen tussen projecten en processen. Waarom is het zo belangrijk om vooraf een duidelijke doelstelling te hebben in een project? Leg uit waarom resultaat, geld en tijd een spanningsveld vormen. Waarom zijn projectdossier en -rapportage belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing? Waarom is een projectplan (inclusief kwaliteitsplan) belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing? Noem de overeenkomst en het verschil tussen een projectdossier en de systeemencyclopedie. Waarom is risicomanagement belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing? Wat zijn de belangrijkste valkuilen bij projectmanagement? Waarom is kwaliteitsborging belangrijk voor een succesvolle projectbeheersing?

Definities doorlooptijd De doorlooptijd van een project (of projectactiviteit of projecttaak) is het tijdsverschil tussen de aanvang en het einde daarvan, ongeacht de in die periode bestede tijd. mijlpaal Een mijlpaal is een tussentijds doel dat een tijdvak (van een projectfase of ontwikkelfase) afsluit, en waaraan de voortgang van het project kan worden gemeten. opdrachtgever Een opdrachtgever is de ontvanger van een product (eventueel dienst) dat wordt geleverd

door een opdrachtnemer [naar ISO 8402]. De opdrachtgever is degene binnen de gebruikersorganisatie die namens de directie van het bedrijf opdracht geeft tot het leveren van een product (of dienst), en die na acceptatie van de eindproducten decharge kan geven van de opdracht. opdrachtnemer Een opdrachtnemer is een bedrijf of individu dat een product (eventueel dienst) levert aan een opdrachtgever [naar ISO 8402]. plan van aanpak Een plan van aanpak voor activiteiten in het algemeen bevat a) een concrete omschrijving van het met de activiteiten te bereiken doel (bijvoorbeeld de te verrichten diensten en de op te leveren producten), alsmede b) een beschrijving van de weg die naar dat doel leidt (aanpak, methode, technieken, standaarden, hulpmiddelen, benodigde hulpbronnen) uitgedrukt in een globale planning. Een plan van aanpak kan betrekking hebben op het gehele project, op n projectepisode of op n projectfase. planning Een planning is een tijdschema waarin wordt aangegeven wanneer wat gedaan moet worden en wanneer wat af moet zijn (mijlpalen). M.b.v. van een planning kan bepaald worden wanneer welke hulpbronnen beschikbaar moeten zijn. Dit maakt het mogelijk om de hulpbronnen efficint te gebruiken. project Een project is een geheel van activiteiten, uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband en gericht op het bereiken van een welomschreven projectopbrengst binnen bepaalde randvoorwaarden. Projectmatig werken ligt voor de hand wanneer: eenmalig een maximale prestatie moet worden geleverd; de gewenste opbrengst volstrekt nieuw is, dan wel veel nieuwe elementen omvat; mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden de projectopbrengst samen moeten realiseren.

projectadministratie De projectadministratie van een project is het geheel van documenten en gegevens voor de beheersing en verantwoording van de verschillende managementaspecten. projectarchief Het projectarchief van een project bevat de inhoudelijke producten en managementproducten met een officile status, de correspondentie, de notulen en verslagen, de ervaringsfeiten, de schattingen en calculaties, de waarnemingen en analysen, de handleidingen (manuals) en de relevante literatuur. Het projectarchief is onderdeel van het projectdossier. projectcontract Het projectcontract is het contract voor een project: de schriftelijke vastlegging van de overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het projectcontract omschrijft de te leveren producten en andere rechten en plichten van beide partijen.. projectdocumentatie Projectdocumentatie omvat de documenten die dienen voor het projectmanagement. Hieronder vallen dus niet de documenten die de te bouwen componenten van de informatievoorziening beschrijven; dt is de systeemdocumentatie. Projectdocumentatie

ontstaat parallel aan de inhoudelijke activiteiten, en kan eventueel worden voortgezet tijdens het gebruik, exploitatie en onderhoud van de opgeleverde projectopbrengst. Wanneer we spreken over projectdocumentatie, dan bedoelen we de inhoud; daarnaast is er een begrip voor de structuur die we daaraan geven: het projectdossier. projectdossier Het projectdossier van een project is het centrale dossier waarin alle projectdocumentatie wordt verzameld. projectplan In het projectplan legt de projectmanager vast hoe hij het project heeft georganiseerd. De inhoud van het projectplan kent vijf clusters: visie op het project; aanpak en werkwijze; hoofdproductieplan (waarin begrepen de projectplanning); detailplanningen en projectwerkinstructies.

In de praktijk komt het projectplan ook onder andere namen voor (zoals plan van aanpak). Wanneer het projectplan is voorzien van de voor de uitvoering van het plan benodigde details, wordt het operationeel plan genoemd. projectspecifiek kwaliteitssysteem Een projectspecifiek kwaliteitssysteem is het kwaliteitssysteem voor een specifiek project gebaseerd op de behoeften in de gegeven projectsituatie, het kwaliteitssysteem van de opdrachtgever en het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer. risico Onder een risico(factor) verstaan we de kans op het optreden van een bepaald ongewenst effect bij (of als gevolg van) een zekere gebeurtenis of activiteit. Een risicofactor is een bedreiging voor een project. Als een risicofactor werkelijkheid wordt, heeft dat negatieve gevolgen voor de doorlooptijd, de kosten en/of de opbrengst van het project. risicomanagement Risicomanagement is een verzameling technieken voor het identificeren, waarderen, structureren, reduceren en bewaken van risicos. schatten Onder schatten verstaan we het verkrijgen van een antwoord op de vraag, hoeveel ontwikkelinspanning (van welk niveau van kennis en ervaring), doorlooptijd en middelen waarschijnlijk nodig zijn voor het realiseren van een product dat voldoet aan gegeven eisen aan functionaliteit en kwaliteit. voortgang Voortgang is de afname van de hoeveelheid nog uit te voeren werk. Literatuurverwijzingen Bauer A.H. en Rijsenbrij D.B.B. ( 1987 ), Projectbeheer : de administratieve kant van de projectvoering, Informatie 29 nr. 10 pp. 864-869. W.J. van Zijp en J.J.M. van de Pol, Projectmanagement, modellen uit de praktijk, Academic Service, 1996.

P.A.M. Gerlof en A.H. Bauer, Het projectdossier, Academic Service, 1996

SysteemOntwikkeling
Tot nu toe hebben we gezien dat een bedrijf informatie nodig heeft, en in die behoefte voorziet met behulp van informatiesystemen. In deze sectie geven we een overzicht van de verschillende activiteiten die nodig zijn om die informatiesystemen te ontwikkelen en in de lucht te houden. Ten eerste moeten systemen ontwikkeld worden. Hoe dit gebeurt vertellen we in hoofdstuk zeven. Deze systemen zullen beheerd moeten worden. In hoofdstuk acht beschrijven we de verschillende soorten beheer die nodig zijn om een systeem draaiende te houden. Als er in het bedrijf een groot aantal informatiesystemen actief is, is het nodig om daar op een meer gestructureerde manier mee om te gaan. Wat dat inhoudt, laten we zien in hoofdstuk negen als we het gaan hebben over informatiebeleid, informatieplanning en architectuur. De hiervoor beschreven activiteiten worden vaak in projectvorm uitgevoerd. Daarom vertellen we in hoofdstuk tien iets over projectmanagement. Daarnaast speelt bij alle handelingen die worden verricht om de informatievoorziening te ontwikkelen en in stand te houden de kwaliteitszorg een belangrijke rol. Tenslotte behandelen we in hoofdstuk twaalf de zaken die komen kijken bij de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Systeemontwikkeling

Inleiding Om in de informatiebehoefte van een bedrijf te voorzien, worden informatiesystemen gebruikt. Deze informatiesystemen komen tot stand door middel van systeemontwikkeling. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe het proces van systeemontwikkeling in het algemeen is opgebouwd, hoe we tot een ontwikkelstrategie komen en welke hulpmiddelen we kunnen gebruiken voor systeemontwikkeling. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp wordt verwacht dat u weet: Uit welke fasen systeemontwikkeling bestaat. Welke disciplines een rol spelen tijdens het systeemontwikkeltraject. Welke strategien in de verschillende fasen van systeemontwikkeling gebruikt kunnen worden. Welke soorten tools bij systeemontwikkeling worden toegepast.

Produkten van systeemontwikkeling Bij systeemontwikkeling denkt bijna iedereen logischerwijs aan het ontwikkelen van software en dan met name aan het daadwerkelijk bouwen van deze software. Systeemontwikkeling omvat echter meer dan slechts het bouwaspect van software; een moderne methode van systeemontwikkeling heeft namelijk ook expliciet aandacht voor sociaal organisatorisch aspecten, zoals weergeven is in onderstaand figuur.

Het figuur laat zien, dat systeemontwikkeling een proces is dat een multidisciplinair karakter kent.

Informatiesystemen horen te worden ontwikkeld vanuit een informatiebeleid dat geaccepteerd is door het topmanagement. Op dit informatiebeleid worden een aantal plannen gebaseerd ten behoeve van de ontwikkelingen van informatiesystemen, infrastructuren en personele organisaties. Deze ontwikkelingen zullen in projectvorm worden uitgevoerd waarbij men alert moet zijn op de eventuele onderlinge benvloeding. De feitelijke ontwikkeling van een informatiesysteem loopt van definitiestudie tot en met de invoering. Na het basisontwerp worden verschillende werkzaamheden naast elkaar uitgevoerd. Uiterst rechts staat de bouw van de programmatuur. Indien van toepassing wordt een gegevensconversie uitgevoerd die vroegtijdig moet worden voorbereid. Uiterst links staan de werkzaamheden die dienen te worden uitgevoerd om de organisatorische inbedding van het informatiesysteem aan te passen en de aansluiting van de programmatuur op de organisatie te bewerkstelligen. Met de middelste lijn wordt bedoeld dat de gebruiker niet kan gaan rusten terwijl links en rechts van hem de organisatiedeskundigen resp. de bouwers druk bezig zijn. Onder voorbereiding acceptatie valt niet alleen het opzetten van een acceptatietest, maar ook algemenere zaken als voorlichting, gebruikerstrainingen en ondernemingsraadachtige zaken. Acceptatie impliceert immers de bereidheid van de eindgebruikers om het informatiesysteem te willen gaan gebruiken. Als de acceptatie uiteindelijk heeft plaatsgevonden en de invoering van het nieuwe informatiesysteem een feit is, zal het informatiesysteem gebruikt en dus ook beheerd en onderhouden moeten worden.
In onderstaand figuur laten we globaal zien welke aanpassingen er zijn bij het bouwen van informatiesystemen door middel van standaardpakketten. Vooral administratieve informatiesystemen worden vaak gebouwd door middel van standaardpakketten. Hierbij kunt u denken aan standaardpakketten van bijvoorbeeld SAP, Baan en Oracle.

Tijdens de systeemontwikkeling ontstaan er een hele reeks produkten, deze systeemontwikkelprodukten kunnen we onderverdelen in vier groepen: Systeemdocumentatie: denk bijvoorbeeld aan gebruikshandleidingen, gegevensmodellen en procesmodellen. Projectdocumentatie: zoals correspondentie, plannen en rapporten. Deze worden slechts gebruikt tijdens het systeemontwikkeltraject, terwijl handleidingen en dossiers ook nog blijven bestaan na afloop van het systeemontwikkeltraject. Applicaties en testsets, de werkelijk gebouwde programmatuur en de testsets om deze programmatuur te testen.

Overige produkten zoals opgeleide medewerkers en geconverteerde gegevens.

Onderdelen van systeemontwikkeling De feitelijke traditionele manier van systeemontwikkeling bestaat zoals eerder genoemd uit drie hoofdfasen : Het beschrijven en ontwerpen van het informatiesysteem Het construeren van het informatiesysteem Het invoeren van het gebouwde informatiesysteem

We gaan nu op ieder van deze fasen nader in. Beschrijven Voordat een informatiesysteem gebouwd gaat worden is het belangrijk om de functionele eisen en de kwaliteitseisen die aan het te ontwikkelen informatiesysteem gesteld gaan worden vast te stellen en vast te leggen. Er zijn een aantal redenen te bedenken waarom het belangrijk is deze verschillende eisen van te voren vast te leggen: Een informatiesysteem kan pas gebouwd worden als er bekend is wat er gebouwd moet worden. Als eisen van te voren niet worden vastgelegd, kan het gebeuren dat de klant achteraf ontevreden is met wat hij gekregen heeft. Vooraf is dan namelijk niet afgesproken wat men kon verwachten. Een informatiesysteem moet ingebed worden in een organisatie. Door van te voren te beschrijven hoe het informatiesysteem zal werken, weet men tijdig welke organisatorische veranderingen plaats moeten vinden om het informatiesysteem ingevoerd te krijgen. Het is voor zowel de gebruiker als voor de persoon die het informatiesysteem gaat onderhouden belangrijk om kwaliteitseisen aan het informatiesysteem van te voren vast te leggen. Om een informatiesysteem te kunnen onderhouden, zullen er onder andere eisen gesteld moeten worden aan de flexibiliteit, de testbaarheid en de onderhoudbaarheid van het te bouwen informatiesysteem. Voor de gebruiker is het belangrijk dat het informatiesysteem efficint en effectief werkt en dat continuteit gegarandeerd is. Als u meer wilt weten over deze productkwaliteitseisen en andere kwaliteitseisen, dan verwijzen we u graag naar hoofdstuk 11 "Kwaliteitszorg".

Er bestaan twee werkwijzen bij het produceren van informatiesysteembeschrijvingen: Een analytische werkwijze, waarbij gebruik gemaakt wordt van abstracties en specificaties. Om functionele eisen vast te leggen, kunnen verschillende specificatiemethoden gebruikt worden, zoals EntityRelationship diagrammen en Dataflow diagrammen. Een experimentele werkwijze, waarbij gebruik gemaakt wordt van experimenten en prototypes. Prototyping is een middel dat er voor kan zorgen dat het voor de gebruikers gemakkelijk wordt om hun eisen kenbaar te

maken voor het informatiesysteem dat gebouwd moet worden. Bij prototypes denken we bijvoorbeeld aan demonstraties van het gebruiksinterface, zodat de gebruiker al een beeld kan krijgen hoe het informatiesysteem volgens de huidig opgegeven eisen zal werken. Ook kunnen we denken aan een prototype dat de werking van cruciale algoritmen laat zien. Om tot een systeembeschrijving te komen, moet er vaak worden samengewerkt tussen allerlei disciplines. Er bestaan in dit geval twee samenwerkingsaanpakken, namelijk: Expert-gestuurd: hierbij is de productie en beoordeling van de beschrijvingen gescheiden. Participatief: hierbij vindt de productie en de beoordeling van de beschrijvingen door de expert en de andere betrokkenen gezamenlijk plaats.

Construeren Als alle eisen uit de voorgaande paragraaf zijn vastgelegd, kan het informatiesysteem daadwerkelijk gebouwd worden. Tijdens het bouwen worden als het ware de functionele eisen en de kwaliteitseisen naar een werkend informatiesysteem (inclusief handmatige procedures) omgezet. Dit kan op een aantal manieren, namelijk door middel van: o o o o Programmeren: het ambachtelijk ontwikkelen van software met behulp van 3e en 4e generatie programmeertalen. Genereren: het automatisch genereren van software uit specificaties. Configureren: het configureren van generieke pakketsoftware naar een specifieke situatie. Assembleren: het assembleren van (bij voorkeur bestaande) componenten tot n geheel.

Uiteraard worden voor het ontwikkelen van software ook combinaties van bovenstaande manieren gebruikt. Om een informatiesysteem te bouwen (en te testen) zijn een aantal strategien voorradig: o One-shot: het gehele informatiesysteem wordt in een keer gebouwd en getest.

Incrementeel: het informatiesysteem wordt in opvolgende delen gebouwd en getest. Ieder deel bevat een subset aan functionaliteiten. De eisen voor het informatiesysteem zijn voordat de eerste bouw plaatsvindt volledig bekend en veranderen nadien ook niet meer.

Evolutionair: het informatiesysteem wordt in opvolgende versies gebouwd en getest. Tussen twee versies in kunnen de eisen aan de beschrijving en bouw van het informatiesysteem veranderen door opgedane ervaringen bij het testen van het informatiesysteem. Iedere versie kan hetzij een deel van de functionaliteiten bevatten, hetzij de gehele set aan functionaliteiten bevatten.

Invoeren Tijdens de laatste fase van het ontwikkelen van het informatiesysteem dient het informatiesysteem ingevoerd en ingebed te worden in de organisatie van de klant. Met invoeren en inbedden bedoelen we het installeren en operationeel in gebruik nemen van een informatiesysteem, met inbegrip van de organisatorische veranderingen. Bij organisatie brede en complexe informatiesystemen kan er voor gekozen worden het informatiesysteem niet in zn geheel in n keer in te voeren, maar bijvoorbeeld het informatiesysteem eerst voor n afdeling in te voeren. Deze stap kan dan bijvoorbeeld dienen als een pilot, met de bedoeling het informatiesysteem aan te passen en het installatieproces te verbeteren zonder dat dit grootschalige gevolgen heeft voor de gehele organisatie. In de volgende stappen kan de geografisch dekking dan geleidelijk aan toenemen, totdat in de laatste stap het hele doeldomein wordt afgedekt. Ontwikkelstrategien en ontwikkelmethoden Uit de vorige paragraaf is gebleken dat het ontwikkelen van een informatiesysteem bestaat uit drie fasen. In de volgende subparagrafen laten wij u zien dat voor systeemontwikkeling verschillende strategien en methoden bestaan. Ontwikkelstrategie We beginnen met een definitie. Een ontwikkelstrategie is een manier waarop het ontwikkelen van een component van een informatiesysteem kan worden aangepakt: een globale filosofie over de wijze waarop ontwikkelactiviteiten en ontwikkelobjecten in de tijd worden geordend. De ontwikkelstrategie is daarom in feite een combinatie van de strategie voor beschrijven, de strategie voor construeren en de strategie voor invoeren. Een ontwikkelstrategie bestaat dan ook uit: Een aanpak voor ontwikkeling en beheersing. Voorstellen voor risicobeheersing Eventuele voorstellen voor veranderingsacties, als de situatie waarin het informatiesysteem ontwikkeld wordt daar om vraagt.

Het spiraalmodel van [Boehm] erkent deze strategiepunten ook. Het model laat zien, dat het wenselijk is om softwareontwikkeling te zien als een cyclisch proces. In iedere cycle komen de fases verzamelen van eisen, ontwerp, implementatie en testen naar voren. Het cyclisch proces identificeert eerst het deelprobleem waaraan het hoogste risico gekoppeld zit en zoekt daarna een oplossing voor dat probleem. Op deze manier kunnen de totale ontwikkelkosten in de hand worden gehouden. Zie onderstaand figuur.

Ontwikkelmethoden Voor het ontwikkelen van informatiesystemen zijn in de loop van de tijd een aantal methoden ontstaan om informatiesystemen te ontwikkelen. Per definitie verstaan we onder een ontwikkelmethode een vaste, weldoordachte manier van handelen om een bepaald resultaat te behalen. Een gedegen ontwikkelmethode biedt dan ook: Verifieerbare resultaten (producten). Duidelijke ontwikkelstappen (uitvoer, invoer en de relatie daartussen). Per ontwikkelstap en per product: Regels en richtlijnen Technieken (werkwijzen en afbeeldingswijzen) Hulpmiddelen Scheiding tussen projectdocumentatie (denk aan projectplannen en voortgangsrapportages) en systeemdocumentatie (denk aan systeembeschrijvingen en gebruikershandleidingen etcetera).

Bekende ontwikkelmethoden zijn: Lineaire systeemontwikkelmethoden: dit zijn klassieke methoden voor systeemontwikkeling, zoals bijvoorbeeld de watervalmethode. Bij de watervalmethode wordt op een lineaire wijze een informatiesysteem ontwikkeld. Allereerst worden de eisen voor het informatiesysteem bedacht, vervolgens wordt er van deze eisen een ontwerp gemaakt. Dit ontwerp wordt vervolgens gebouwd en getest en tenslotte wordt het informatiesysteem ingevoerd. Iteratieve systeemontwikkelmethoden: dit zijn modernere methoden voor systeemontwikkeling. Net zoals bij lineaire systeemontwikkelmethoden worden alle fasen van het ontwikkelproces doorlopen (van het definiren van de eisen tot aan het invoeren van het informatiesysteem). Het verschil met de vorige methode is echter dat alle fasen meerdere keren achter elkaar worden doorlopen. Er wordt als het ware gebruik gemaakt van meerdere ontwikkelcycli. Tijdens iedere cyclus wordt het informatiesysteem een stukje uitgebreid. Zo ontstaat na een aantal cycli het gewenste informatiesysteem.

Systeemontwikkelmethoden volgens pakketbouw: het bouwen van informatiesystemen door het toepassen van standaardpakketten bij klanten. Zoals al eerder in dit hoofdstuk werd aangegeven is pakketbouw met name geschikt voor het implementeren van administratieve informatiesystemen. Componentsgewijze systeemontwikkelmethoden: het bouwen van informatiesystemen door gebruik te maken van kant en klare componenten. Deze laatste manier van systeemontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, maar zal in de toekomst waarschijnlijk steeds vaker voorkomen, omdat het ontwikkelen in componenten er voor kan zorgen dat informatiesystemen veel sneller gebouwd kunnen worden en veel beter kunnen worden onderhouden, doordat er gebruik gemaakt wordt van herbruikbare componenten.

Kwaliteit van een informatiesysteem Zoals al eerder is opgemerkt speelt naast de functionele eisen die aan een informatiesysteem worden gesteld ook de kwaliteitseisen een belangrijke rol. Hierbij doet zich de extra moeilijkheid voor dat gebruikers wel zo'n beetje hun functionele behoefte kunnen formuleren, maar dat hun kwaliteitsbehoeften veel moeilijker boven tafel te krijgen zijn. Het is voorts belangrijk om een onderscheid te maken tussen wensen en eisen. De kwaliteiteisen dienen uiteindelijk te worden omgezet in maatregelen die zorgen voor de gevraagde kwaliteitseigenschappen. De cyclus van behoefte, via kwaliteitseisen, naar maatregelen en uiteindelijk vertaald in eigen schappen dient te worden meegenomen in de ontwikkelcyclus.

We zien in deze figuur dat er een terugkoppeling is tussen eigenschappen en maatregelen en tussen maatregelen en kwaliteitseisen omdat er soms wat water bij de wijn dient te worden gedaan. Tools Voor de verschillende onderdelen van het systeemontwikkeltraject bestaan verschillende

hulpmiddelen, zo zijn er: Analysis & design tools, ofwel upper-CASE-tools: dit zijn tools die ondersteuning bieden bij de definitiestudie, het maken van een basisontwerp of het maken van een detailontwerp. Denk bijvoorbeeld aan: Cap Gemini's SDW, Sterlings Cool-Gen. Development tools, ofwel lower-CASE-tools: dit zijn tools die ondersteuning bieden bij het programmeren, construeren van software. Denk bijvoorbeeld aan: Uniface, Powerbuilder, NatStar GUI Development tools: dit zijn tools die ondersteuning bieden bij het ontwikkelen van grafische gebruikersinterfaces. Visual Basic, Borland Delphi, Visual Java J++ Repository based tools, ofwel systeemencyclopedien: met behulp van systeemencyclopedien heeft de ontwikkelaar alle systeemdocumentatie op n plaats. Denk bijvoorbeeld aan: Microsoft Repository Tools die een combinatie zijn van bovenstaande tools: denk bijvoorbeeld aan Designer 2000 van Oracle

Fabrieksmatige aanpak Tenslotte willen we u in deze paragraaf laten zien wat we in de systeemontwikkeling verstaan onder een fabrieksmatige aanpak. Componentsgewijze systeemontwikkeling is een trend die we de laatste tijd steeds vaker zien. Dit verklaart wellicht waarom de laatste tijd een fabrieksmatige manier van systeemontwikkeling de aandacht trekt. Bij het fabrieksmatig ontwikkelen van software denken we aan het snel construeren van software eventueel met behulp van kant en klare componenten, dit in tegenstelling tot het ontwikkelen van software op een ambachtelijke manier. Zoals uit onderstaand figuur blijkt, staat in een softwarefabriek kennisbeheer en kennisontsluiting centraal. Een softwarefabriek kan namelijk slechts optimaal werken, als het ontwikkelproces kan steunen op een goed architectuurraamwerk, waarbij kennisbeheer en kennisontsluiting centraal staat. In een fabriek worden namelijk waar mogelijk componenten hergebruikt, ingekocht of zelf geassembleerd met het doel zo snel mogelijk een kwalitatief hoogwaardig product af te leveren.

Evolutie in het proces van systeemontwikkeling Zoals in het behandelde hierboven reeds vermeld zijn er drie belangrijke facetten aan het

proces van systeemontwikkeling, gevisualiseerd in het volgende plaatje, die de aard van systeemontwikkeling danig benvloedt : de aanpak, de ondersteuning en de wijze waarop gebruiker en ontwikkelaar met elkaar omgaan. De relatie tussen gebruiker en ontwikkelaar wordt steeds "menselijker", enerzijds doordat de ontwikkelaar steeds krachtiger hulpmiddelen ter beschikking krijgt om de werkelijke behoefte bij de gebruiker naar boven te krijgen, anderzijds ontdekken we steeds betere op de situatie afgestemde ontwikkelaanpakken waarbij de gebruiker meer tot zijn recht komt. Dit impliceert dat er aan de systeemontwikkelaar nieuwe stijl ook ander eisen worden gesteld. Naast voldoende kennis van ontwikkelaanpakken dient hij te beschikken over een gezonde hoeveelheid "soft skills" en een goed dosis "hard skills". Onder soft skills verstaan wij de bekwaamheid om met de gebruiker om te gaan : vragen, luisteren, formuleren, demonstreren met als doel om de werkelijke behoefte boven tafel te krijgen. Onder hard skills verstaan we de bekwaamheden om te kunnen toveren met de hedendaagse toolsets om te tonen wat de gebruiker in zijn hoofd heeft. De systeemontwikkelaar evolueert van de introverte programmeur naar een extraverte probleemoplosser.

Historische terugblik op de systeemontwikkeling In de kinderjaren van de informatietechnologie, de zestiger jaren, was applicatieontwikkeling een uiterst creatieve doch chaotische bezigheid. We "krasten" stukjes software zonder gehinderd te worden door voorschriften van welke aard dan ook. De kwaliteit was sterk afhankelijk van de individuele vakbekwaamheid van de programmeur. De gebruiker, voor wie we het feitelijk deden, was elke keer weer verbaasd wat er uit dit mystieke proces te voorschijn kwam. En als er enig verband te vinden was tussen wat hij vroeg en wat hij kreeg, was dat mooi meegenomen. Hij had door schade en schande geleerd dat de grote hoeveelheid "creativiteit" die bij dit magische proces benodigd was, impliceerde dat de kosten en het oplevertijdstip volledig onvoorspelbaar waren en altijd hoger respectievelijk later uitvielen dan hij in zijn stoutste nachtmerries had verwacht. Vanzelfsprekend mocht hij, simpele ziel, niet meedoen in dit magisch gebeuren. Hij moest wachten en mocht hopen. In het decennium daarna, de zeventiger jaren, kwamen de methodologen aan de macht. De standaardisatie sloeg hard toe. Wij deden alles gestructureerd : we begonnen met het structureren van het programmeren, gevolgd door gestructureerd ontwerpen, afgerond

door gestructureerd testen en "structured walkthrough". Het netjes en geordend werken kwam in zwang, een discipline die ons niet zelden veroordeelde tot de dwangbuis. Deze ontluistering van het magisch proces had echter niet tot gevolg dat de gebruiker echt mocht meedoen. Het enige wat van hem werd gevraagd, was zijn handtekening "liefst met zijn bloed" te zetten onder de gestructureerde specificaties. Deze werden dan bevroren. Onnodig te zeggen dat de gebruiker niet warmliep voor de applicatie die hieruit te voorschijn kwam. Bovendien duurde de ontwikkeling meestal zo lang dat hij allang vergeten was waarvoor hij de applicatie ook alweer precies nodig had. In de tachtiger jaren werd het roer overgenomen door de heren technologen. De automatisering werd los gelaten op de automatisering zelf. Met vierde-generatiesystemen, CASE-tools, herbruikbare modulen/objecten en repositories werd getracht een meer fabrieksmatige aanpak te volgen. De gebruiker werd verleid mee te doen door de introductie van het prototypen, een soort "trial and error" om hem zijn ware behoefte te ontfutselen. Ondanks alle technologische hoogstandjes bleef die zelfde gebruiker zitten met de klassieke problemen: "ik kan eigenlijk niet precies zeggen wat ik in werkelijkheid nodig heb"; "ik weet niet hoeveel geld de benodigde applicatieontwikkeling mij echt waard is" en tenslotte "ik heb de applicatie nu meteen nodig, want ik wil nu mijn bedrijfsgebeuren aanpassen dan wel innoveren". Pas in de negentiger jaren is het echt tot ons, informatici, doorgedrongen dat het ontwikkelen van een applicatie een evolutieproces is, dat verloopt langs de richting van toenemend inzicht in het wezen van de op-te-lossen situatie. Daarom werken we tegenwoordig : interactief (samen met de gebruiker), iteratief (ontwikkelen in een aantal cycli) en incrementeel (stapsgewijs uitbouwend tot een steeds grotere bruikbaarheid). Een nieuwe aanpak waarbij dogmatiek is verdreven door pragmatiek. Voor sommige zaken ga je recht op je doel af omdat je precies weet wat je wil. Bij andere zaken ben je verkennend bezig en helpen intensieve workshops om op het juiste pad te blijven. Een harmonische synthese tussen "slechts kort vooruit kunnen zien wat er met de business gebeurt" en "toch bepaalde zaken structureel te moeten regelen". Hierbij geeft een methode ondersteuning voor werkelijke creativiteit : niet bindend, maar richtinggevend. Een volwassen benadering van de applicatieontwikkeling impliceert tevens een veel grotere betrokkenheid van de gebruikers, maar bovenal vergt het een radicaal andere attitude van de informatici. De ideale mens volgens Socrates heeft een koel hoofd en een warm hart. De ideale systeemontwikkelaar in onze perceptie beheerst zowel de soft skills als de hard skills. Hij kan luisteren, inventariseren, formuleren en overtuigen. Daarnaast bezit hij de technische handigheid om mogelijke oplossingen "real life" te tonen. Applicatieontwikkelaars worden gewone mensen van vlees en bloed met een nuchter verstand. Er is geen plaats meer voor de introverte vakidioot van vroeger. Maar ook de dirigistische projectleider uit de voorgaande hirarchisch getinte periodes heeft als verschijnsel zijn langste tijd gehad. We zien de noodzaak opkomen van een facilitator die als een "primus inter pares", zorgt dat een multidisciplinaire groep deskundigen naar een optimaal einddoel wordt geloodst. Eindelijk doemt er een nieuw tijdperk van applicatieontwikkeling op boven de horizon; een periode waarin gebruiker en ontwikkelaar gezamenlijk als gelijkwaardige partners verantwoordelijk zijn voor een snellere en meer flexibele toepassing van informatietechnologie in de bedrijfsvoering. Teamwerk, waarbij de juiste mix van deskundigheden en persoonlijkheidsprofielen van cruciaal belang is. Applicatieontwikkeling wordt een ontdekkingstocht van gebruikers en informatici die samen

ontdekken hoe informatietechnologie bedrijfsprocessen en werkomstandigheden kan verbeteren. Het nut van applicatieontwikkeling ligt in een bedrijfsnoodzaak; en moet daarom gerelateerd zijn aan het veranderen van bedrijfsprocessen en het aanpassen van bedrijfsdoelen. Dit wordt tegenwoordig vastgelegd in een business case. Door toepassing van "benefit tracking", als thermometer, wordt de vinger aan de pols gehouden of het bereiken van de bedrijfsdoelen nog wel adequaat wordt nagestreefd. Het stapsgewijze implementeren is van wezenlijk belang om te borgen dat de organisatieverandering de verandering in de ICT kan bijbenen. Hierbij speelt verwachtingsmanagement een grote rol om, op voorhand, te regelen dat de ontwikkelde applicatie met applaus zal worden ontvangen. Het is een belangrijk instrument om frustraties te voorkomen. Deze volwassen aanpak voor applicatieontwikkeling plaatst de (toekomstige) gebruikers weer expliciet in de hoofdrol. De gebruikers dienen immers een transformatie van hun (persoonlijk) functioneren te ondergaan. Voorts krijgt de opdrachtgever weer het roer in handen. Adequaat kennismanagement zorgt dat alle betrokkenen delen in de ervaringen die worden uitgewisseld, waarmee een fundamenteel leerproces op gang wordt gebracht. Al met al heeft het vier decennia geduurd voor applicatieontwikkeling deze mate van volwassenheid heeft bereikt. We zien een nieuwe, vlotte en leuke methode van applicatieontwikkeling opkomen. Een methode die toegesneden is op deze hectische tijd waar de veranderingen in het bedrijfsleven en de maatschappij over elkaar heen struikelen. Een tijd waarin wij geen tijd meer hebben voor zogenaamde "technische" hoogstandjes, maar die vraagt om een no-nonsense methode van nuchtere zakelijkheid ! Trends We zien bij de gebruikers de behoefte verschuiven van het ontwikkelen "conform specificatie" naar het ontwikkelen met "fitness for use", of liever nog "fitness for purpose". Gebruikers willen minder in projectvorm werken en meer naar een vorm van continue verbetering door kleine aanpassingen. We zien de opkomst van gebruiksgericht specificeren op grond van "use cases". Bij opdrachtgevers zien wij de behoefte opkomen van "concurrent transformation", het gelijktijdig transformeren van het bedrijfsgebeuren en de daarbij behorende informatiesystemen. De opdrachtgever heeft minder behoefte aan serieel of lineair werken bij de ontwikkeling van de informatievoorziening. Opdrachtgevers willen liever "kopen" dan "maken". Dit resulteert naar een steeds groter marktaandeel voor pakketleveranciers in het segment systeemontwikkeling. We zien bij de systeemontwikkelaars een verschuiving optreden van het maken en bedenken van programmatuur naar het assembleren van ( software ) componenten. De hedendaagse systeemontwikkeling zal meer en meer worden opgesplitst in : - verrijking van de infrastructuur - applicatieontwikkeling ( applicatie assemblage + componentenbouw ) Applicatieontwikkeling zal worden teruggebracht van negen maanden naar negen weken en wellicht zelfs naar negen dagen (uiteindelijk, via de principes van ultraiteratie, zelfs naar 9 uur). Dit gebeurt door de toepassing van een methode die bestaat uit een componentsgewijze ontwikkeling onder architectuur in ultra korte ontwikkelcycli ( interactief, incrementeel, iteratief ) De grens tussen ontwikkeling en onderhoud gaat verdwijnen. We krijgen een continue verrijking van de functionaliteit van de informatiesystemen. Technologie, zoals push technology helpt om dit ook logistiek voor elkaar te krijgen. Reparatie zal geschieden middels diagnose op afstand en het downloaden van de gerepareerde componenten dan wel interfaces. We zien bij methoden, technieken en tools voor de systeemontwikkeling een

tendens optreden naar een striktere scheiding in "structureren" ( notatie techniek als UML ) en "ontwikkelen". Systeemontwikkeling wordt websiteontwikkeling; het netwerk wordt de standaard infrastructuur waarop applicaties gaan draaien Applicatieontwikkeling verschuift naar applicatie integratie. Expliciete handleidingen gaan verdwijnen : we krijgen intutieve gebruiksinterfaces met aanschouwelijke help-faciliteiten. Handmatige procedures worden geheel vervangen door workflow en wizards. Projectmanagement in zijn huidige vorm gaat verdwijnen. We krijgen een faciliterend management over ultra korte ontwikkelcycli ( inclusief deployment ), steeds gebaseerd op concrete benefit cases. In feite impliceert een project dat je een grote ingreep moet doen in de informatievoorziening. Waarom ? Om een achterstand in te halen ? Door de opkomst van het Internet ( Intranet ) zien we Web-enabled Cyberteams ontstaan. Vooral minder frequent benodigde specialismen kunnen zo meer efficint worden aangewend. Kwaliteitszorg en management ten aanzien van de voortgang worden impliciet meegenomen in de ontwikkelcycli. We zullen een vernieuwde aandacht zien voor het echte testwerk ( 100% coverage op componenten ), gentegreerd door de hele ontwikkelcyclus heen, en sterk iteratief uitgevoerd (i.p.v. lineair, aan het eind). Geautomatiseerde tools zijn bij zon aanpak van levensbelang.

Statements Verantwoorde systeemontwikkeling geschiedt onder architectuur, waarbij de business case leidend is. Belangrijk voor het succes van het proces van systeemontwikkeling is het vaststellen van de juist scope. Een hek om de wei ! Het is belangrijk om alvorens te beginnen met applicatieontwikkeling de infrastructuur zodanig te verrijken dat de applicatie ontwikkeling wordt vereenvoudigd. Inzicht groeit iteratief, dit impliceert lerend ontwikkelen. De vinger wordt aan de pols gehouden middels "benefit tracking". Een vorm van incrementeel invoeren is vaak zeer raadzaam opdat de gebruikers de automatiseerders kunnen bijhouden. Er is grote behoefte naar methoden, waarbij mensen op de voorgrond staan en techniek naar de achtergrond wordt verwezen. Een methode is niet een keurslijf voor de creatieve geest; het dient een ondersteuning te zijn voor werkelijke creativiteit: dus niet bindend, maar richtinggevend. Er bestaat geen standaardaanpak voor alle problemen; het is niet juist om altijd vast te houden aan de standaard-deliverables. Systeemontwikkeling is geen activiteit die alleen door ontwikkelaars wordt bedreven; dus niet het alleenrecht van automatiseerders, noch de hobby van professionals. Het is niet professioneel te streven naar een perfecte oplossing; goed is goed genoeg ! Het is beslist geen schande om concepten en componenten van een collega te hergebruiken. Het "not invented here"-syndroom past niet bij een professionele wijze van systeemontwikkeling. Effectieve teaming geeft een hogere produktiviteitswinst dan methoden, technieken en tools. Een over het functionele en technische domein gemeenschappelijke onderliggend modelleringstaal kan het totale ontwikkelproces drastisch versnellen en verbeteren. De toekomst is aan de slagvaardige "assembleur". Assembleren van de business

functionaliteit in de "front office", assembleren van frameworks in de 'back office". Oefeningen Onderzoek bij uw bedrijf welke ontwikkelstrategien gebruikt worden. Hoe kan de gebruikersparticipatie in uw bedrijf geregeld worden? Onderzoek voor uw bedrijf welke vormen van automatisering van de automatisering gebruikt worden.

Vragen Noem enkele gedachten / uitgangspunten achter de opbouw van het vijfsporenmodel van de systeemontwikkeling. Welke disciplines zijn nodig bij de verschillende trajecten in het vijfsporenmodel? Waarom is het van belang dat het ontwikkelen van de handmatige procedures parallel aan het bouwen van het systeem verloopt? Schets een alternatief voor de gebruikshandleiding. Wat wordt bedoeld met de uitspraak dat bij een evolutionaire ontwikkelstrategie de grens tussen ontwikkeling en onderhoud verdwijnt? Wat is de essentie achter (I)CASE?

Definities acceptatietest Een acceptatietest is het formeel beoordelen en testen van n of meer eindproducten, om te bepalen: of deze eindproducten voldoen aan de acceptatiecriteria, zodat de opdrachtgever tot acceptatie van deze eindproducten kan overgaan, en of de eindproducten op een verantwoorde wijze in gebruik en exploitatie kunnen worden genomen.

We onderscheiden acceptatietests door verschillende organisaties: gebruikersorganisatie, onderhoudsorganisatie en verwerkingsorganisatie. applicatieconversie Applicatieconversie is het aanpassen en overbrengen van een verzameling applicaties met behoud van functionaliteit, van een bestaande omgeving naar een andere omgeving. gegevensconversie Gegevensconversie is de omzetting van gegevens van een oud (soms handmatig) informatiesysteem naar de vorm die wordt vereist door het nieuwe informatiesysteem. Deze omzetting behelst niet alleen een wijziging van het technische formaat, maar ook functionele werkzaamheden, zoals schonen, selecteren en aanvullen. parallelverwerking Parallelverwerking is een invoeringsstrategie waarbij het nieuwe informatiesysteem het primaire informatiesysteem is. De gegevens worden echter gedurende de proefperiode ook nog met het oude informatiesysteem verwerkt. proeftuin Een proeftuin is een nabootsing van een volledig informatiesysteem met handmatige procedures en organisatorische inbedding. prototype

Een prototype (van een informatiesysteem) is een experimentele, meestal beperkte, versie van het informatiesysteem. Het experiment kan zeer uiteenlopende zaken betreffen. Bijvoorbeeld kan het dienen om de functionaliteit en toepasbaarheid van een gegeven functionele specificatie te demonstreren, en daarmee tot accorderen of aanpassen van die functionele specificatie te komen (IKIWISI-effect). Maar ook om het gedrag en de toepasbaarheid te onderzoeken van het ontwikkelplatform of van onderdelen van de technische infrastructuur. Of om een indruk te krijgen van de snelheid (of andere prestatiekenmerken) van het informatiesysteem. Een prototype is niet noodzakelijkerwijs een volledig informatiesysteem. Het kan zich bijvoorbeeld concentreren op het gebruikersinterface, of op een cruciaal algoritme. In het algemeen is het doel van het experiment: vermindering van risico. prototyping Prototyping is het ontwikkelen van een informatiesysteem via n of meer prototypen. schaduwdraaien Schaduwdraaien is een invoeringsstrategie waarbij gedurende een proefperiode het oude en het nieuwe informatiesysteem beide in gebruik zijn. systeemencyclopedie Een systeemencyclopedie is een centrale opslagfaciliteit voor alle systeemdocumentatie. uitgestelde verwerking Uitgestelde verwerking is een invoeringsstrategie waarin het oude informatiesysteem gedurende de proefperiode nog het primaire informatiesysteem is. De gegevens worden echter achteraf ook in het nieuwe informatiesysteem verwerkt. Literatuurverwijzingen Rijsenbrij, D.B.B. ( 1993 ), Basisconcepten in systeemontwikkeling : Informatie 35 nr. 11 pp. 664-678 Rijsenbrij D.B.B., Vlasblom G. ( 1992 ), Resultaatgerichte systeemontwikkeling : Informatie 34 nr. 2 pp. 81-93. Delen G.P.A.J., Rijsenbrij D.B.B. ( 1987 ), Vierde generatie systeemontwikkeling : Informatie 29 nr. 5 pp. 422-428. Vlasblom G., Rijsenbrij D.B.B. ( 1994 ), Flexibilisering van de methodologie van systeemontwikkeling : Informatie 36 nr. 3 pp.158-167.

Vlasblom G, Rijsenbrij D.B.B. and Glastra M. ( 1995 ), Flexibilization of the methodology of system development : Information and Software Technolgy Volume 37 number 11 pp. 595607. Fokkinga L., Glastra M.H., Huizinga H. ( 1996 ), LAD Het lineair ontwikkelen van informatiesystemen, Academic Service. Tolido R.J.H. ( 1998 ) : IAD Het evolutionair ontwikkelen van informatiesystemen, Academic Service. Krugten-Elgersma P., Hoogenboom M. ( 1998 ) : ITC Gids Iterative Transformation Cycles; een iteratieve ontwikkelaanpak, Academic Service.

Beheer van de informatievoorziening

Inleiding In het vorige hoofdstuk hebben we gezien hoe informatiesystemen ontwikkeld worden. Deze informatiesystemen zullen na ontwikkeling echter ook beheerd moeten worden, om ze optimaal draaiende te houden. In dit hoofdstuk beschrijven we uit welke onderdelen het beheer van de informatievoorziening bestaat, en welke organisaties daarbij betrokken zijn. Leerdoelen Na het bestuderen van dit onderwerp wordt verwacht dat u weet : Wat beheer is en waaruit het is opgebouwd en wat dient te worden beheerd. Welke organisaties betrokken zijn bij beheer en op welke wijze. Wat Service Level Agreements zijn, waaruit ze opgebouwd zijn en waarvoor ze gebruikt worden.

Beheer Vanaf de jaren tachtig groeit de ontwikkeling en het gebruik van informatiesystemen en technische infrastructuren meer dan ooit. De afhankelijkheden tussen de bedrijfsprocessen enerzijds en de geautomatiseerde informatievoorziening anderzijds wordt alsmaar sterker. Ook moeten bestaande informatiesystemen steeds vaker aangepast worden aan nieuwe wensen. Sinds het begin van de jaren negentig groeit het besef, dat de kosten tijdens gebruik en beheer van informatiesystemen ver uitstijgen boven de ontwikkelkosten. Bovendien ontwikkelt de software-markt zich op zon manier, dat zij steeds meer hulpmiddelen aanbiedt voor de ondersteuning van het gebruik en beheer. De implementatie van deze middelen vergt forse inspanningen van met name personele aard. Dit geheel leidt tot de overtuiging dat de informatievoorziening een adequaat beheer vereist. Een beheer dat niet alleen op operationeel niveau, maar ook op strategisch en tactisch niveau is ingevuld, zoals u kunt zien in onderstaand model van Mintzberg. In het model van Mintzberg wordt onderscheid gemaakt tussen topmanagement, middenkader, ondersteunende eenheden en het productieapparaat. Op het strategisch niveau worden beslissingen genomen die van strategisch belang zijn voor het beheer, bijvoorbeeld " het beheer wordt zoveel mogelijk uitbesteed buiten het bedrijf". Op tactisch niveau bevinden zich de taken die gerelateerd zijn aan het beschikbaar stellen van materile, personele en financile middelen met betrekking tot het beheer. Op operationeel niveau tenslotte bevinden zich de taken die essentieel zijn voor de directe uitvoering van het beheer.

Zoals uit onderstaand figuur blijkt, neemt beheer een belangrijke plaats in tijdens de bedrijfsvoering van de informatievoorziening. Om het de gebruikers mogelijk te maken de informatievoorziening voortdurend te gebruiken dient de informatievoorziening zowel gexploiteerd als onderhouden te worden.

Om duidelijk te maken wat we nu feitelijk onder beheer verstaan, zullen we het totale beheer van de informatievoorziening in drie beheervormen opsplitsen: Functioneel beheer Applicatiebeheer Technisch beheer

In de volgende drie paragrafen wordt verder ingegaan op bovengenoemde soorten beheer op operationeel niveau. Functioneel beheer We beginnen met de volgende definitie van functioneel beheer: alle beheertaken die nodig zijn voor het dagelijks gebruik van informatiesystemen en de gegevensinfrastructuur en wijziging van de specificaties daarvan.

In de dagelijkse praktijk omvat functioneel beheer het volgende: Applicatiebeheer Er kunnen zich tal van situaties voordoen waardoor wijzigingen in de oorspronkelijke applicatieprogrammatuur of gegevensbankstructuren moeten worden aangebracht. Situaties die zich kunnen voordoen zijn bijvoorbeeld het constateren van programmafouten, de noodzaak delen van programmatuur te verwijderen of nieuwe aan te brengen, de functionaliteit uit te breiden, of gegevens en/of relaties daartussen in de gegevensbanken aan te passen. Telkens wanneer zon situatie zich voordoet, wordt applicatie-onderhoud uitgevoerd. Ook echter wanneer er geen directe aanleiding is om applicatie-onderhoud uit te voeren, is het vanwege de continuteit toch noodzakelijk om een volledige beheervorm in stand te houden, inclusief management en staftaken. Deze beheervorm heet applicatiebeheer. Een onderdeel van applicatiebeheer dat op operationeel niveau voorkomt noemen we onderhoud. Onderstaand figuur laten u zien welke soorten onderhoud we onderscheiden. Het begeleiden en opleiden van gebruikers met betrekking tot het gebruik van informatiesystemen. Het toekennen van autorisaties. Het beheer van applicatie-gebonden gegevens. Het inhoudelijk beheer van gegevensverzamelingen. Het bewaken van het juiste gebruik van het informatiesysteem. Onderhouden van de handmatige procedures. Onderhouden van de functionele specificaties. Uitvoeren van een acceptatietest

Onder correctief onderhoud verstaan we het oplossen van ad hoc problemen in onderdelen van de informatievoorziening, bijvoorbeeld het verwijderen van bugs. Met preventief onderhoud wordt bedoeld het onderhouden van de informatievoorziening om eventueel optredende fouten voor te zijn. Met adaptief onderhoud bedoelen we het aanpassen van onderdelen van de informatievoorziening en de bijbehorende documentatie als gevolg van wijzigingen in de omgeving van die aangepaste onderdelen. Bijvoorbeeld bij een bankapplicatie moet het rentepercentage aangepast worden, omdat de landelijke

rente gezakt is. Met perfectief onderhoud wordt het aanpassen van een deel van de informatievoorziening aan veranderende eisen van de gebruikers bedoeld. Het onderhouden van functionaliteit tenslotte is het uitbreiden of wijzigen van de functionaliteit van de informatievoorziening. Technisch beheer Voor technisch beheer kennen we de volgende definitie: alle beheertaken die nodig zijn voor het accepteren, installeren en operationeel maken en houden van informatiesystemen en technische infrastructuren. Tot het technisch beheer horen onder andere de volgende zaken: o o o o o o Beschikbaar stellen en onderhouden van pakketten voor persoonlijke ondersteuning. Beschikbaar stellen en onderhouden van informatiesystemen voor de ondersteuning van groepswerk. Een helpdesk-functie Onderhouden van de technische infrastructuur Aanbieden van verwerkingscapaciteit Aanbieden van opslagcapaciteit.

Het technisch beheer is dus met name gericht op het technisch platform, bestaande uit apparatuur met bijbehorende basisprogrammatuur, en de operationalisering van de hierop gebouwde informatiesystemen. Onderhoud kost geld. Het is voor een onderneming daarom belangrijk om te bepalen wanneer onderhoud nog lonend is. Na verloop van tijd is het namelijk vaak goedkoper om een nieuw informatiesysteem te laten bouwen i.p.v. het informatiesysteem te blijven onderhouden. Dit onderscheid wordt vaak aangegeven door een zogenaamde badkuipkromme. Zie bijvoorbeeld onderstaand figuur. Het figuur maakt duidelijk dat de totale kosten van een informatiesysteem worden bepaald door de kosten voor de ontwikkeling van het informatiesysteem en door kosten voor het onderhoud van het informatiesysteem. Vlak na de ingebruikneming zien we vaak een verhoogd onderhoud door allerlei kinderziektes die nog in het informatiesysteem zitten ( correctief onderhoud ). Gedurende de levensloop van het informatiesysteem nemen de echte fouten hopelijk af maar beginnen de andere vier vormen van onderhoud toe te nemen. Door onderhoudswerkzaamheden zal in het algemeen de structuur van het informatiesysteem langzamerhand steeds slechter worden, waardoor de onderhoudbaarheid zal afnemen. Voorts is onderhoud net als nieuwbouw nog steeds mensenwerk dus is er een kans dat er nieuwe fouten worden gentroduceerd. De verslechterende structuur en de nieuw gentroduceerde fouten geven wat wij noemen ouderdomsverschijnselen waardoor op een gegeven moment wordt beslist dat het onderhavige informatiesysteem economisch gesproken beter aan zijn einde kan komen.

Beheerorganisaties In deze paragraaf wordt de in de vorige paragraaf aangebrachte differentiatie in drie beheervormen vertaald naar drie soorten organieke beheereenheden. Hierbij wordt aangesloten op literatuur van EDP-auditors, waarin drie soorten organisaties worden onderscheiden, te weten: de gebruikersorganisatie, de systeemontwikkel- en onderhoudsorganisatie en de verwerkingsorganisatie. Onderstaand figuur laat u zien welke beheervorm bij welke organieke beheereenheid hoort.

Gebruikersorganisatie De gebruikersorganisatie wordt gedefinieerd als het geheel van mensen en middelen dat zich bezighoudt met de bedrijfsprocessen. Binnen zon gebruikersorganisatie treft men dan ook in de eerste plaats primaire bedrijfsfuncties aan en pas in de tweede plaats ondersteunende zaken als de gebruiks- en beheerfuncties ten aanzien van de informatievoorziening. Met beheerfuncties wordt het functioneel beheer bedoeld, dat vanwege de materiekennis, de verantwoordelijkheid en de kennis van de eigen gebruikersorganisatie die ermee gemoeid zijn, niet kan worden uitbesteed. Meestal gaat men uit van een aparte beheerorganisatie binnen de gebruikersorganisatie, omdat zoals eerder gezegd, de gebruikersorganisatie zich niet alleen met beheer bezig houdt. Onderhoudsorganisatie Volgens [Kocks] is een onderhoudsorganisatie het geheel van mensen en middelen dat zich bezighoudt met het ontwikkelen en onderhouden van applicaties. Binnen een onderhoudsorganisatie komen meestal

aparte eenheden voor ten behoeve van applicatie-ontwikkeling en applicatie-onderhoud. Een verschil tussen beide is, dat ontwikkeling meestal wordt uitgevoerd door een eenmalige projectorganisatie, terwijl de organisatie voor het onderhoud permanent is. Verwerkingsorganisatie Een verwerkingsorganisatie is het geheel van mensen en middelen dat zich bezighoudt met het operationeel maken en houden van informatiesystemen en de technische infrastructuur. Dit soort organieke eenheden kan variren van een groot reken-, communicatie- en servicecentrum tot een kleinschalige verwerkingsorganisatie op een afdeling binnen de gebruikersorganisatie. Samenwerking tussen de beheereenheden Het functioneel beheer, het applicatie-onderhoud en het technisch beheer kunnen binnen een en hetzelfde bedrijf op diverse plaatsen afspelen. Het is daarom van groot belang dat de drie beheerorganisaties, zoals beschreven in de vorige subparagrafen onderling samenwerken. Bij het wijzigen van een informatiesysteem bijvoorbeeld is nauwe samenwerking vereist tussen alle drie de organisaties. We maken onderscheid tussen wijzigingen in verband met adaptief en perfectief onderhoud en/of onderhoud van functionaliteit enerzijds en wijzigingen voor correctief en preventief onderhoud anderzijds. Bij de eerste categorie wijzigingen verandert het gebruik en/of de exploitatie van de informatievoorziening, en is gezamenlijke besluitvorming door het management van alle drie de organisaties vereist. Deze eerste categorie van wijzigingen noemen we wijzigingsbeheer. Het beheer van de tweede categorie wijzigingen, die van het correctief en preventief onderhoud, heet probleembeheer. Bij dit soort wijzigingen veranderen het gebruik en de exploitatie van de informatievoorziening niet. Daarom is cordinatie op operationeel niveau, zoals een helpdesk, hier veelal voldoende. De onderlinge samenhang tussen probleembeheer en wijzigingenbeheer laten wij u zien in onderstaand figuur.

Uitbesteding en services Het uitvoeren van beheer wordt meestal door de organisatie zelf gedaan, maar soms worden delen van beheer uitbesteed aan een externe organisatie. We onderscheiden een tweetal vormen van uitbesteed beheer, namelijk: Facilities management: het uitbesteden van (een deel van) het technisch en/of applicatiebeheer aan een externe organisatie. Outsourcing: het uitbesteden van (een deel van) het technisch en/of applicatiebeheer, inclusief (een deel van) de technische infrastructuur aan een externe organisatie.

Bij het uitbesteden van beheer wordt vaak een contract getekend met de externe partij die het beheer overneemt. Zon contract wordt een Service Level Agreement (SLA) genoemd. Een SLA is een stelsel van afspraken over het kwaliteitsniveau van een dienst. Zo kan er bijvoorbeeld een afspraak gemaakt zijn om het operationeel beheer volledig uit te besteden aan een externe partij. Het komen tot zon servicecontract en het naleven ervan wordt Service Level Management (SLM) genoemd. SLM is het afstemmen en vastleggen van afspraken en het zorgdragen voor het nakomen daarvan. Overigens kan er ook sprake zijn van een SLA en SLM binnen een bedrijf, verschillende bedrijfsonderdelen spreken dan bijvoorbeeld met elkaar af zich te houden aan een SLA. Met SLAs wordt beoogd aan de hogere eisen te voldoen van de volwassener wordende markt van de IT-dienstverlening. Klanten verwachten dat IT-leveranciers verantwoordelijk blijven voor de werking en de prestaties van IT-producten na oplevering. Bij het opstellen van een SLA, zoals onderstaand figuur laat zien, is het daarom van belang dat afspraken over diensten en verantwoordelijkheden zorgvuldig dienen te worden gespecificeerd. De praktijk liet namelijk lange tijd een aantal belangrijke tekortkomingen zien. Zo bevatten veel servicecontracten een inspanningsverplichting, terwijl de klant juist meer gebaat is bij een resultaatverplichting. Ook waren contracten vaak onvolledig en onduidelijk in de afspraken die gemaakt werden.

Als een SLA eenmaal tot stand is gekomen, bevat het de volgende onderdelen: Doel van de SLA. Looptijd van de service. Betrokken partijen. Relatie tussen betrokken partijen. Verantwoordelijkheden bij betrokken partijen. Rapportage-methoden, zogenaamde Service Level Reports. Bijstellingsprocedure. Te leveren diensten. Prestatiecriteria, zogenaamde Service Level Measurement. Te betalen prijs.

Uit onderstaand figuur blijkt dat er een driehoeksverhouding bestaat bij SLAs. De gebruikersorganisatie stelt functionele eisen aan de onderhoudsorganisatie. Deze functionele eisen kunnen niet in een SLA worden vastgelegd, omdat zoals eerder geschreven is, beheer van functionele eisen niet uitbesteed kan worden aan een andere partij dan de gebruikersorganisatie. De gebruikersorganisatie stelt tevens prestatie-eisen aan de verwerkingsorganisatie, terwijl de verwerkingsorganisatie eisen kan stellen aan de gebruikersorganisatie in de zin van maximale gebruiksbelasting. De onderhoudsorganisatie maakt gebruik van de verwerkingsorganisatie, daarom kunnen in een SLA bepaalde kwaliteitseisen vastgelegd worden over dit gebruik. De verwerkingsorganisatie tenslotte zou d.m.v. een SLA eisen kunnen stellen aan derden, zoals leveranciers van hardware en publieke netwerken. De essentie in dit figuur is dus, dat de gerbuikersorganisatie afspraken maakt over de prestatie-eisen met de verwerkingsorganisatie, daarom moet de verwerkingsorganisatie ook weer afspraken maken met andere partijen.

Een bekend model, ontwikkeld door de TU Delft, de TU Eindhoven en de VU Amsterdam, gebaseerd op ervaring in de praktijk is een model voor Service Management. In het model worden twee terreinen onderscheiden: Service Level Management en Service Proces Management. Zie onderstaand figuur. Tussen deze twee terreinen bestaat in de praktijk veelal een kloof. In het model vormt een SLA de spil tussen deze terreinen.

Service Management begint met een klant met een behoefte aan IT-diensten. Deze behoefte dient gespecificeerd en gekwantificeerd te worden in een SLA. Een SLA dient uitgangspunt te zijn, voor zowel een IT-dienstverlener als een klant voor het specificeren en inrichten van IT-diensten. De inrichting, de inspanningen en de resultaten van de ITdienstverlening dienen vervolgens bewaakt te worden, dit noemen we Service Proces Management, uiteraard aan de hand van de ontwikkelde SLAs. Daarna kan terugkoppeling, in termen van evaluatie en verbetering van de dienstverlening, tussen klant en leverancier plaatsvinden. Vervolgens kan het Service Management model opnieuw worden doorlopen. Service Management kunnen we besturen volgens het onderstaand besturingsmodel:

Zoals in ieder besturingsmodel geldt, onderkennen we ook in dit model planning en beheersing. Het Service Level Management zorgt ervoor dat de klant en de leverancier tot een SLA komen, welke verder vertaald wordt in een serviceplan. Dit serviceplan heeft het doel om de automatiseringsmiddelen, zoals hardware en progarmmatuur te beheren. De uitvoering van dit serviceplan dient beheerst te worden, dit noemen we zoals al eerder gezegd, Service Proces Management. Om dit beheersproces te ondersteunen, worden er service-rapporten opgesteld, die de resultaten beschrijven van de bewaking van de serviceplannen. Service Level Reports tenslotte worden opgesteld om de voortgang te tonen van de naleving van het SLA. Tenslotte willen we u in deze paragraaf een moderne visie laten zien op Service Level Agreements. Zoals uit onderstaande figuren blijkt, sluit een gebruikersorganisatie een SLA af met een Servicemakelaar. Deze Servicemakelaar, die op het ondersteunende niveau werkt, heeft ook weer een soort van SLAs afgesloten met verschillende Service Providers. Service Providers kunt u zien als verleners van bepaalde diensten op het uitvoerende niveau. Deze SLAs die de Servicemakelaar afsluit met de Service Providers noemen we Service Process Agreements. Bijvoorbeeld: een gebruikersorganisatie heeft een SLA afgesloten met een helpdesk. De helpdesk is als het ware de schakel tussen de gebruikers en de techniek. Vanuit de beheerders van de techniek, de Service Providers, komen incidentmeldingen en wijzigingsvoorstellen naar boven en ook de gebruikers melden incidenten en wijzigingsvoorstellen aan de helpdesk. De helpdesk heeft de taak al deze incidenten af te handelen en de wijzigingsvoorstellen te behandelen volgens een vastgesteld wijzigingenbeheer.

ITIL ITIL is een veel gehoord begrip in de wereld van het Service Management. In deze paragraaf willen we u in het kort kennis laten maken met ITIL. ITIL staat voor IT-Infrastructure Library. ITIL, een publicatie van de Engelse overheidsinstelling CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), is ontwikkeld omdat erkend werd dat organisaties steeds afhankelijker worden van informatiesystemen. Zonder informatiesystemen kunnen de meeste bedrijven niet meer functioneren, maar een gekwalificeerde IT-service is essentieel voor optimaal functioneren. Klanten willen waar voor hun geld en de geleverde service moet afgestemd zijn op de behoeften van de klanten. Effectief en efficint management van IT services is cruciaal. ITIL documenten bieden een ondersteuning in het verbeteren van deze efficintie en effectiviteit door het aanbieden van een verzameling 'best practices' voor IT service management. Door gebruik te maken van deze best practices kan men tot een systematische aanpak komen van het IT service management. Dit biedt dan onder andere de volgende voordelen: De klanttevredenheid neemt toe omdat IT services zijn afgestemd op de behoefte van de klant. Verkleining van het risico tot het niet kunnen voldoen aan wensen van de klanten.

Betere communicatie en informatievoorziening tussen management en klanten. De klant kan zich bekommeren over core business en kan IT service over laten aan IT servicemanagement. ITIL biedt een gemeenschappelijke taal waarmee informatieuitwisseling kan plaatsvinden tussen organisaties en medewerkers.

Voor het realiseren van de dienstverlening is het van belang dat gemaakte afspraken worden omgezet in activiteiten. Deze activiteiten worden binnen ITIL gegroepeerd tot processen: de voornaamste processen zijn in twee hoofdgroepen gebundeld, Service Support en Service Delivery. Service Support Set : Configuration Management: Configuration management ondersteunt het leveren van hoog gekwalificeerde IT-Services door het onder controle brengen van de IT-infrastructuur en het verzorgen van de informatievoorziening over de IT-infrastructuur. Een goed ingerichte Configuratie Database biedt de basis voor registratie, probleem-, en impactanalyse. Helpdesk ofwel Incident Management: Het doel van Incident Management is het uitvoeren van een onafhankelijk gebruikersgeorienteerde bewaking en afhandeling van productieverstoringen, zodat het daardoor verminderde serviceniveau zo spoedig mogelijk kan worden hersteld. Problem Management: Doelstelling van Problem Management is om door het nemen van structurele maatregelen herhaling van verstoringen te voorkomen. Door fouten structureel weg te nemen of te voorkomen wordt een zo hoog mogelijke stabiliteit van de ITinfrastructuur bereikt. Hierdoor kan de beschikbaarheid van de dienstverlening aan de gebruiker verbeteren. Change Management: Change Management heeft tot doel om op een gestructureerde wijze wijzigingen in de IT-infrastructuur door te voeren, zodat aan wijzigingen gerelateerde problemen kunnen worden voorkomen. Software Control & Distribution impression: Software control & distributie heeft tot doel het zekerstellen van alle software en de garantie , dat alleen geteste en juiste versies van geautoriseerde software beschikbaar worden gesteld voor productie.

Service Delivery Set : Availability Management: Availability management richt zich op de continuteit van de informatievoorziening gezien vanuit de gebruikers. Wanneer dienen welke applicaties beschikbaar te zijn? Capacity Management: Capacity management richt zich op de juiste sizing van de Technische Infrastructuur waarbij een directe link met performance-eisen gelegd moet worden. Contingency Planning: Contingency planning omvat alle activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de gevolgen van een calamiteit, waardoor de Informatievoorziening stagneert, zoveel mogelijk te beperken. Cost Management: Cost management richt zich op doorbelasting en kostenbewaking waarbij een goede prijs/performance t.a.v. de Informatievoorziening van wezenlijk belang is.

 Trends

Service Level Management: zie de vorige paragraaf.

We zien naast het ontwikkelen meer aandacht voor de exploitatie en het beheer van het informatiesysteem. Dit is een belangrijke verbetering daar een klant immers vooral genteresseerd dient te zijn in de "run phase' van het informatiesysteem. We zien een nieuwe generatie applicaties verschijnen ( in de vorm van actieve objecten ) die zich zelf een aantal beheertaken kunnen uitvoeren zoals : zoals backup / recovery, autorisatie zaken. Er komt een nieuwe generatie van plug-and-play software componenten die in onderhoudsslagen via het Internet zullen worden aangeboden. Beheer op afstand. Push technologie geeft een nieuwe mogelijkheid tot actieve maintenance.

Statements Continuteit is bij beheer / system management nog veel essentiler dan bij systeemontwikkeling. Bij onmin is de afhankelijkheidsrelatie veel sterker en opzeggen is niet eenvoudig. System Management is balanceren tussen veranderen en stabiliseren balans tussen flexibel en betrouwbaar balans tussen efficiency en effectiviteit balans tussen zelf doen en uitbesteden. Beheer begint tijdens ontwikkeling. Daarom dient het toekomstig beheerpersoneel al tijdens de ontwikkeling te worden genvolveerd. Beheerfaciliteiten horen tijdens de ontwikkelingen te worden mee ontworpen en mee gebouwd, beter nog is dat beheer en test faciliteiten intrinsiek in het informatiesysteem aanwezig zijn. Beheer is geen vorm van brandblussen. Beheer dient te worden uitgevoerd door eerste klas personeel. De uitdaging in het beheer ligt in het feit om middels actief beheer te zorgen dat de economische levensduur van de informatiesystemen wordt verlengd. Adequaat beheer kan, net als systeemontwikkeling, niet meer zonder tools. In een SLA dient de business benefit duidelijk te zijn geformuleerd. Bedrijfsvoering van de klantorganisatie is leidend. ITIL is geen doel maar een referentiekader.

Oefeningen Beschrijf hoe het beheer van de informatievoorziening plaats vindt in uw bedrijf. Beschrijf de organisatie van beheer en noem een aantal beheertaken in uw bedrijf. Beschrijf een Service Level Agreement van een dienst waarvan u gebruik maakt.

Vragen Waarom dient er te worden beheerd en wat moet er worden beheerd? Wat voor soort gebruiker ben jij, en in welke situaties? Noem voordelen en nadelen van outsourcing. Bij probleembeheer is cordinatie op operationeel niveau voldoende. Geldt dit ook voor wijzigingsbeheer?

Definities adaptief onderhoud

Adaptief onderhoud is het aanpassen van n of meer delen van het informatievoorzieningssysteem als gevolg van wijzigingen in de omgeving van die delen. Adaptief onderhoud kan worden veroorzaakt door onderhoud aan een ander deel (meestal in een onderliggende laag) van het informatievoorzieningssysteem, door wijziging van een ander informatievoorzieningssysteem waarmee een interface bestaat, of door gewijzigde regelgeving voor de bedrijfsfunctie die wordt ondersteund. bedrijfsvoering van informatievoorziening Bedrijfsvoering van informatievoorziening is het gebruiken, exploiteren en onderhouden van een informatievoorzieningssysteem zodanig dat dit voldoet en blijft voldoen aan vastgelegde en vanzelfsprekende behoeften. Onder vastgelegde behoeften vallen zowel de beschreven functionaliteit als kwaliteitseisen. correctief onderhoud Correctief onderhoud is het herstellen van afwijkingen in componenten van het informatievoorzieningssysteem. Afhankelijk van het object van onderhoud kan dit variren van het verwijderen van bugs uit de applicatieprogrammatuur tot het verhelpen van storingen in de apparatuur. Bij correctief onderhoud blijven het gebruik en de exploitatie van de informatievoorziening ongewijzigd. economische levensduur De economische levensduur van een informatiesysteem loopt vanaf de invoering tot aan het moment dat vervanging van het informatiesysteem goedkoper wordt dan voortzetting van het beheer en het onderhoud. exploitatie Exploitatie-uitvoering is het operationeel beschikbaar stellen van een applicatie, tezamen met de onderliggende gegevens en technische infrastructuur. incident Men spreekt in de informatievoorziening van een incident wanneer er een voorval plaatsvindt waarbij een gebruiker of een verwerkingsmedewerker constateert of vermoedt dat het functioneren van het informatievoorzieningssysteem is verstoord. Een incident kan voortkomen uit verkeerde handelingen of onkunde, maar kan ook het gevolg zijn van een storing of een fout. Ook een alarm is een aanleiding voor een incident. levenscyclus van een informatiesysteem Onder de levenscyclus van een informatiesysteem wordt verstaan: de reeks van stadia van het bestaan van een informatiesysteem. Deze cyclus loopt vanaf zijn concipiring, initieel ontwerp, bouw en invoering, via een periode van gebruik en beheer waarin (klein of groot) onderhoud plaats vindt, tot en met het moment waarop het informatiesysteem geen betekenis meer heeft voor het bedrijf en uit bedrijf wordt genomen. onderhoud Onderhoud is het wijzigen of aanvullen van een bestaand informatievoorzieningssysteem. We kunnen onderhoud indelen in vijf soorten onderhoud: correctief onderhoud, preventief onderhoud, adaptief onderhoud, perfectief onderhoud en onderhoud van functionaliteit. onderhoud van functionaliteit Onderhoud van functionaliteit omvat het uitbreiden of wijzigen van de functionaliteit van het informatievoorzieningssysteem. perfectief onderhoud Perfectief onderhoud is het aanpassen van een component van het

informatievoorzieningssysteem aan veranderde kwaliteitseisen van de gebruikers. preventief onderhoud Preventief onderhoud is het corrigeren van componenten van het informatievoorzieningssysteem, zonder aanleiding in de vorm van een probleemrapport. Doel van preventief onderhoud is: (a) het voorkomen van toekomstige problemen, of (b) het verhogen van de onderhoudbaarheid. probleem als operationeel tekort in informatievoorziening Men spreekt in de informatievoorziening van een probleem wanneer is vastgesteld dat er in de automatiseringsmiddelen een storing of fout is. Deze situatie wordt geconstateerd aan de hand van incidenten, of op basis van symptomen. probleembeheer Probleembeheer omvat het afhandelen van incidentmeldingen en probleemmeldingen aangaande automatiseringsmiddelen. service level agreement Een service level agreement (SLA) is een stelsel van afspraken over het kwaliteitsniveau van een dienst. service level management Service level management (SLM) omvat het afstemmen en vastleggen van afspraken (planning) en het zorgdragen voor het nakomen daarvan (control). service level report Een service level report (SLR) is een, door het service management op te stellen, verslag over de kwaliteit van een dienstverlening. service management van bedrijfsvoeringsfuncties Het service management (SRM) richt zich op de interne gang van zaken. De afspraken, die het service level management is aangegaan, worden hier vertaald naar service-plannen. De service-rapporten worden geverifieerd tegen het service-plan, en naar het service level management gerapporteerd door middel van service level reports. serviceplan In het serviceplan zijn alle service level agreements vertaald in interne criteria. Deze criteria hebben betrekking op de inrichtingsaspecten en op de te verrichten handelingen en begeleiding daarvan. technische levensduur De technische levensduur van een informatiesysteem loopt vanaf de invoering tot het moment waarop a) verder onderhoud van het informatiesysteem onmogelijk of onbetaalbaar wordt, n b) de gewenste informatie niet langer kan worden geproduceerd. wijzigingenbeheer Wijzigingenbeheer omvat het afhandelen van wijzigingsvoorstellen/probleemrapporten en wijzigingsverzoeken aangaande automatiseringsmiddelen. wijzigingsverzoek Een wijzigingsverzoek is verzoek tot wijziging van n of meer onderdelen van het informatievoorzieningssysteem. Deze wijzigingen kunnen het gevolg zijn van veranderde behoefte (wijzigingsvoorstellen) of van ondervonden problemen. wijzigingsvoorstel

Een wijzigingsvoorstel is het initiatief van gebruikers of verwerkingspersoneel waarbij wordt voorgesteld, een bepaalde wijziging in het informatievoorzieningssysteem aan te brengen. Literatuurverwijzingen G.P.A.J. Delen en M. Looijen, Beheer van de informatievoorziening, Rijswijk, Cap Gemini Publishing, 1992. Sander Koppens, Bas Meyberg, Operationeel beheer van Informatiesystemen, Pink Elephant, 1993 Kochs,