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INTRODUCTION

Dans le processus danalyse des charges, il y a les couts directs et les couts indirects. La problmatique principale concerne limputation des charges indirectes aux couts des produits. La rpartition des charges indirectes se faisait avec la mthode des centres danalyse. Mais avec

lvolution du management, des structures de lentreprise, deux nouvelles mthodes ont vu le jour parmi lesquelles la mthode ABC. Ainsi notre travail consistera dfinir la mthode des centres danalyse, puis la mthode ABC. Nous finirons par la rsolution dun cas pratique.

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1ere partie : La mthode des centres danalyse

En comptabilit analytique, il existe plusieurs mthodes de calculs des couts complets. En effet un cout complet est constitu par lensemble des charges qui peuvent lui tre rattaches. On aura les charges directes et les charges indirectes, toutefois il ny a que les charges indirectes qui feront lobjet dimputation. Mais notre expos portera uniquement sur deux dentre elles que sont la mthode des centres danalyse et la mthode ABC.

I/ La mthode des centres danalyse Encore appele mthode traditionnelle pour le calcul des couts complets, on a pour cette dernire une dmarche gnrale, se basant sur un parcours diffrent suivant le type de charges :

Charges de la comptabilit de gestion

Charges directes RP Charges indirectes RP

AFFECTATION Produits, Centres auxiliaires RS division Centres principaux CUO activits, services,

Le traitement des charges : charges directes et indirectes

Le calcul des couts complets ncessite de distinguer les charges incorpores en Charges directes Charges indirectes

A) Charges directes Les charges directes sont des charges propres un seul cout. Elles sont affectes directement aux couts, sans calculs intermdiaires. Exemples : matires premires consommes pour la fabrication dun produit ; le salaire dun ouvrier qui ne travaille que dans un atelier.

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B) Charges indirectes

Dfinition

Les charges indirectes concernent plusieurs couts. Leur traitement ncessite une rpartition pralable avant quelles ne soient imputes aux couts. Exemples : charges du service secrtariat ; consommation globale dlectricit. Principes de rpartition

Lactivit de lentreprise est divise en centres danalyse dans lesquels sont regroupes les charges indirectes avant leur rpartition. Les centres danalyse correspondent soit : A une division relle de lentreprise appele centre de travail (atelier, magasin, bureaux) selon lorganigramme A une division fictive de lentreprise relative aux fonctions conomiques assumes (administration, gestion du personnel)

Lactivit des centres danalyse doit tre mesure par une unit de mesure physique (kg ; heures). Or cela nest pas toujours faisable, do la distinction de deux catgories de centres danalyse. NB : les charges directes sont affectes, tandis que les charges indirectes sont imputes aprs rpartition.
CENTRES DANALYSE

OPERATIONNELS

DE STRUCTURE

Centres danalyse dont lactivit peut tre mesure par une unit de mesure physique intitule unit duvre. Les centres danalyse oprationnels se subdivisent en :

Les centres de structure : Centres danalyse dont lactivit ne peut tre mesure par une unit duvre physique Limputation se fait laide dun taux de frais calcul partir dune assiette de frais. CENTRES PRINCIPAUX

CENTRES AUXILIAIRES

Centres dont les couts sont imputs dautres centres. Exemples : gestion du personnel, gestion du matriel, prestations connexes
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Pour les centres principaux : Centres dont les couts sont imputs directement aux couts des produits. Exemples : approvisionnements, production, distribution,

Calculs

Le calcul de rpartition des charges indirectes seffectue en trois phases sous la forme dun travaux o Rpartition primaire : rpartition des charges indirectes dans les centres danalyse daprs des cls de rpartition o Rpartition secondaire : rpartition du cout des centres auxiliaires dans les centres danalyse principaux o Calcul du cout de lunit duvre ainsi : cot du centre/ nbre dunits duvre Cout imputer = cout de lunit duvre * nbre dunits duvre Calcul du taux de frais : cout du centre/ assiette de frais Cout imputer = assiette de rais * taux de frais/100 Tableau rcapitulatif
DESTINATION DES CHARGES INCORPOREES Plusieurs cots

Un seul cot

CHARGES DIRECTES

CHARGES INDIRECTES REPARTITION

AFFECTATION CENTRES DANALYSE COTS COMPLETS IMPUTATION

INTERETS ET LIMITES DE LA METHODE DES CENTRES DANALYSE Intrts Elle permet de comparer, dans le cadre du contrle de gestion, les couts rels aux couts antrieurs
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Elle permet de dfinir un prix de vente pour les produits en compltant lanalyse par les prix de march, lanalyse de la concurrence La mthode permet de calculer un cout de revient par produit et de chaque activit la rentabilit de lentreprise, complmentaire de la comptabilit gnrale qui ne fournit quun rsultat global.

Limites Longue, lourde et couteuse notamment lorsque les centres danalyse sont nombreux et la gamme de produits trs tendue Elle ne permet de constater priori et non danticiper. Le cout est connu de faon tardive en raison du temps ncessaire la collecte et production des informations Les rsultats des produits se rvlent souvent approximatifs dans la mesure ou la ventilation des charges indirectes au sein des centres danalyse comporte une part plus ou moins importante darbitraire. Limputation des charges aux produits se fait selon une unit duvre (ou taux de frais) arbitraire (heure MOD )

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2e partie :

La mthode ABC

Le modle base dactivit, appel mthode ABC (Activity Based Costing ou Comptabilit base dactivits) propose une solution alternative au modle des centres danalyse. Il sattache redfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en dcoupant lentreprise en activits. Lobjectif de cette mthode est dinstaurer une meilleure traabilit des charges indirectes. Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de lentreprise.

Direction Gnrale Analyse verticale de lentreprise

Direction approvisionnement

Direction production

Direction commerciale

L'approche transversale de l'entreprise consiste dcouper l'entreprise par activits et non par fonctions. Cette dmarche prend appui sur le concept de chane de valeur de M. Porter. Une activit est un ensemble de tches lmentaires relies entre elles (elles sont souvent dcrites par des verbes). Il faut donc reprer toutes les activits qui concourent amliorer la valeur du produit ou du service. Chaque activit contribue la valeur du produit ou du service

Dfinir la politique dachat

Suivre les fournisseurs

Grer les approvisionnements

Dfinir le plan de production

Fabriquer

Assembler

Contrler la qualit

Expdier

Facturer

Analyse transversale (chane des valeurs)

Exemple dactivits pour une entreprise industrielle :


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Fonctions

Activits Etablir la commande Grer les fournisseurs Contrler les liaisons Entretenir le matriel Planifier le travail Produire Contrler la production

Approvisionnement

Production

Lensemble des activits menant la ralisation dun produit ou dun service forme un processus

I/ LES PRINCIPALES ETAPES DE LA METHODE


A) Identifier les activits Il sagit de recenser lensemble des activits de lentreprise. Cette analyse est faite partir de la documentation existant dans lentreprise et par enqute auprs des personnels des diffrents niveaux hirarchiques. B) Affecter les ressources aux activits Les ressources sont les charges consommes par chaque activit ; elles sont directes par rapport aux activits dfinies. Exemple : Services Approvisionnement Production Activits Prparation des commandes Rception matires Stockage Rpartition des lments Transformation matire 107 300 125 850 95 530 128 900 3 785 500 Logistique

45 250

C) Identifier les inducteurs dactivit Il sagit de rechercher les facteurs expliquant le mieux la consommation de ressources. Un inducteur et un indicateur de volume dactivit. Il traduit une relation de causalit entre la consommation des ressources et les activits.
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Exemples : Inducteurs dactivits Nombre dapprovisionnement reus Nombre dapprovisionnement contrls Nombre de rfrences Temps de fabrication Nombre de lots expdis Nombre de lots expdis

Activits Rceptionner les approvisionnements Contrler les approvisionnements Stocker Transformer des matires Distribuer des commandes Publicit

Remarque : Les activits qui ont le mme inducteur peuvent tre regroupes dans un centre. D) Dterminer le cot de linducteur Le cot de linducteur est dtermin selon la formule suivante :

Une fois le cot de linducteur obtenu, ce dernier simputer aux cots des produits.

II/ INTERETS ET LIMITES DU MODELE


A) Intrts de la mthode Une aide la matrise des cots et la prise de dcision : - Le dcoupage en activits permet de mieux rpartir les charges indirectes. Il ny a plus une clef unique par centre mais plusieurs, donc des meilleures affectations des ressources aux activits et des activits aux produits. - Les inducteurs dactivit apportent une premire approche de la performance de chaque activit. La mise en place dinducteurs de performance (inducteur de dlai, de qualit, de cot) enrichit cette analyse. - La mthode ABC impute aux cots des objets les ressources rellement consommes ; les productions en grande srie ne sont plus pnalises par les petites sries, tout aussi coteuses en maintenance, rglage et planification, contrle B) Limites de la mthode
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La principale limite du modle base dactivits rside dans sa complexit. La qualit du modle dpend de la faon dont il est dfini : dfinition des activits, dfinition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.

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Synthse : La mthode ABC peut tre rsume par le schma ci-aprs

CHARGES INCORPORABLES

Charges directes

Charges indirectes

Affectation du montant des activits

Activi ts A1

Activi ts A2

Activi ts A3

Activi ts A4

Activi ts A5

Activi ts A6

Activi ts A7

Inducteurs de cots (I1, I2, I3)

Centre de regroupement CR1

Centre de regroupement CR2

Centre de regroupement CR3

Affectation

Imputation aux cots des produits

Cots des produits

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3e partie : Diffrences entre le modle des centres danalyse et le modle de la comptabilit base dactivits

Mthode des centres danalyse

Mthode ABC

Traitement des charges indirectes

Les charges indirectes transitent dans des centres Les charges indirectes sont regroupes dans les danalyse pour tre ensuite imputes aux produits activits et le cot de chaque activit est dtermin. laide dunits duvre Ce cot est ensuite reparti entre les produits laide dinducteurs Centre danalyse et activit Un centre danalyse correspond le plus souvent Une activit correspond un ensemble de tches une division comptable comprenant des activits homognes. Le fonctionnement de lentreprise est non homognes apprhend travers une vritable carte de ses activits Unit duvre et inducteur Lunit duvre est souvent lie un volume de Linducteur de cot traduit une relation de causalit production entre lactivit et la ressource consomme (ou charge)

Cas <<ALI LE RICHE>> : Mthode des cots complets et Mthode ABC Lentreprise <<ALI LE RICHE>> est une PME sous-traitante spcialise dans la fabrication et le traitement de baignoires porte. Lorganisation de cette entreprise repose sur 3 centres de responsabilits : Le centre Administration qui traite les affaires gnrales, les relations commerciales et lordonnancement du travail ; Le centre Fabrication est un atelier demboutissage ; Le centre Treat est un atelier de traitement des baignoires porte.

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En 2009, deux lots de commande ont t traits : la commande bleue (2000 units) et la commande rouge (500 units). Les charges directes (matires premires essentiellement) ont t de 50000 FCFA pour la commande bleue et de 20000 FCFA pour la commande rouge. Les charges indirectes ont t les suivantes : Charges de personnel : 140000 FCFA (40000 F pour lAdministration, 60000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat) ; Charges externes : 60000 FCFA (dont 30000 F pour lAdministration, 10000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat) ; Dotations aux amortissements : 60000 FCFA (dont 10000 F pour lAdministration, 30000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat). Renseignements complmentaires : En Fabrication et en Treat lunit duvre est lheure machine. Dans latelier Fabrication on a travaill 100 heures pour la commande bleue et 40 heures pour la commande rouge alors quen Treat on a travaill respectivement 60 heurs et 20 heures. LAdministration est considre comme un centre auxiliaire dont les charges sont rparties par moiti sur les centres principaux de production. Le chiffre daffaire est de 330000 FCFA (230000 FCFA pour la commande bleue et 100000 FCFA pour la rouge). Une analyse des charges a mis en vidence deux activits inductrices de cots : Une activit Gestion des commandes, regroupant les tches commerciales, dadministration gnrale, dordonnancement et de rglage des machines. Les cots induits dpendent du nombre de commandes, indpendamment du nombre dunits commandes. Une activit Production, regroupant les tches de fabrication et de finition des baignoires et pour lesquelles linducteur de cot est le volume trait exprim en nombre dunits. On estime que dans chacun des ateliers de Fabrication et Treat, il y a pour 10000 FCFA de charges de personnel correspondant aux tches de gestion des commandes.

La mission : 1. En utilisant la mthode traditionnelle du cot complet, calculer les cots de revient et les rsultats analytiques pour les deux commandes ; 2. En utilisant la mthode ABC, recalculer les cots et les rsultats analytiques. Commenter les diffrences obtenues entre les deux mthodes.
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RESOLUTION DU CAS ALI LE RICHE METHODE DES CENTRES DANALYSE


TABLEAU D REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES

Charges par nature

Montants

Centre auxiliaire

Centres principaux

Administration REPARTITION PRIMAIRE Charges externes Charges de personnel Dotations amortissements 60 000 140 000 30 000 40 000 10 000

Fabrication

Treat

10 000 60 000 30 000

20 000 40 000 20 000

aux 60 000

Total aprs rpartition 260 000 primaire

80 000

100 000

80 000

REPARTITION SECONDAIRE Administration 80 000 40 000 40 000

Total aprs rpartition secondaire Nature duvre Nombre duvre dunit dunit

140 000

120 000

Heure machine

Heure machine

140

80

Cot dunit duvre

1 000

1 500

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Calcul du cot de revient et du rsultat analytique

COMMANDE BLEUE ELEMENTS Quantits Charges directes Charges indirectes Fabrication Treat Montant Total 50 000

COMMANDE ROUGE Quantits Montant Total 20 000

100 60

1 000 1 500

100 000 40 90 000 20

1 000 1 500

40 000 30 000

Cot de revient Chiffre daffaire

240 000

90 000

230 000

100 000

Rsultat analytique

10 000

10 000

RESOLUTION DU CAS ALI LE RICHE METHODE ABC 2) Calcul du cot de revient et du rsultat analytique selon la mthode ABC

Charge par nature

Montants Administration Fabrication Treat

REPARTITION PRIMAIRE Charges externes Charges de personnel Dotations amortissements aux 60 000 10 000 30 000 20 000 60 000 140 000 30 000 40 000 10 000 60 000 20 000 40 000

Total aprs rpartition 260 000 primaire

80 000

100 000

80 000

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Activits Centres

Gestion de commandes

Production

Administration Fabrication Treat

80 000 10 000 10 000 90 000 70 000

100 000 Cot par activit Nature de linducteur de cot Volume de linducteur Cot de linducteur Nombre de commandes 2 50 000

160 000 Nombre dunits 2 500 64

Commande bleue Quantit Charges directes (Matires premires) Montants Total 50 000

Commande rouge Quantits Montants Total 20 000

Activits - Gestion des commandes -

50 000

50 000

50 000

50 000

Production

2 000

64

128 000

500

64

32 000

Cot total Chiffre daffaire

228 000

102 000

230 000

100 000

Rsultat analytique

2 000

2 000

CONCLUSION
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Au terme de cet expos, nous avons tudi deux mthodes de cots complets que sont la mthode des centres danalyse et la mthode ABC. Sil est vrai que la mthode des centres danalyse sest rvle pertinente dans la dtermination des cots par fonctions, la nouvelle conception de lentreprise selon laquelle les cots sont gnrs par des activits imposa de faire recours de nouvelles mthodes. Pour rpondre ce souci des managers des temps modernes, est ne la mthode ABC au cours des annes 1980. Cette dernire se propose de repartir les charges indirectes selon les activits de lentreprise. La rsolution du cas ALI, LE RICHE nous a permis de mieux la comprendre.

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