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Dans le processus danalyse des charges, il y a les couts directs et les couts indirects. La problmatique principale concerne limputation des charges indirectes aux couts des produits. La rpartition des charges indirectes se faisait avec la mthode des centres danalyse. Mais avec
lvolution du management, des structures de lentreprise, deux nouvelles mthodes ont vu le jour parmi lesquelles la mthode ABC. Ainsi notre travail consistera dfinir la mthode des centres danalyse, puis la mthode ABC. Nous finirons par la rsolution dun cas pratique.
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En comptabilit analytique, il existe plusieurs mthodes de calculs des couts complets. En effet un cout complet est constitu par lensemble des charges qui peuvent lui tre rattaches. On aura les charges directes et les charges indirectes, toutefois il ny a que les charges indirectes qui feront lobjet dimputation. Mais notre expos portera uniquement sur deux dentre elles que sont la mthode des centres danalyse et la mthode ABC.
I/ La mthode des centres danalyse Encore appele mthode traditionnelle pour le calcul des couts complets, on a pour cette dernire une dmarche gnrale, se basant sur un parcours diffrent suivant le type de charges :
AFFECTATION Produits, Centres auxiliaires RS division Centres principaux CUO activits, services,
Le calcul des couts complets ncessite de distinguer les charges incorpores en Charges directes Charges indirectes
A) Charges directes Les charges directes sont des charges propres un seul cout. Elles sont affectes directement aux couts, sans calculs intermdiaires. Exemples : matires premires consommes pour la fabrication dun produit ; le salaire dun ouvrier qui ne travaille que dans un atelier.
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B) Charges indirectes
Dfinition
Les charges indirectes concernent plusieurs couts. Leur traitement ncessite une rpartition pralable avant quelles ne soient imputes aux couts. Exemples : charges du service secrtariat ; consommation globale dlectricit. Principes de rpartition
Lactivit de lentreprise est divise en centres danalyse dans lesquels sont regroupes les charges indirectes avant leur rpartition. Les centres danalyse correspondent soit : A une division relle de lentreprise appele centre de travail (atelier, magasin, bureaux) selon lorganigramme A une division fictive de lentreprise relative aux fonctions conomiques assumes (administration, gestion du personnel)
Lactivit des centres danalyse doit tre mesure par une unit de mesure physique (kg ; heures). Or cela nest pas toujours faisable, do la distinction de deux catgories de centres danalyse. NB : les charges directes sont affectes, tandis que les charges indirectes sont imputes aprs rpartition.
CENTRES DANALYSE
OPERATIONNELS
DE STRUCTURE
Centres danalyse dont lactivit peut tre mesure par une unit de mesure physique intitule unit duvre. Les centres danalyse oprationnels se subdivisent en :
Les centres de structure : Centres danalyse dont lactivit ne peut tre mesure par une unit duvre physique Limputation se fait laide dun taux de frais calcul partir dune assiette de frais. CENTRES PRINCIPAUX
CENTRES AUXILIAIRES
Centres dont les couts sont imputs dautres centres. Exemples : gestion du personnel, gestion du matriel, prestations connexes
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Pour les centres principaux : Centres dont les couts sont imputs directement aux couts des produits. Exemples : approvisionnements, production, distribution,
Calculs
Le calcul de rpartition des charges indirectes seffectue en trois phases sous la forme dun travaux o Rpartition primaire : rpartition des charges indirectes dans les centres danalyse daprs des cls de rpartition o Rpartition secondaire : rpartition du cout des centres auxiliaires dans les centres danalyse principaux o Calcul du cout de lunit duvre ainsi : cot du centre/ nbre dunits duvre Cout imputer = cout de lunit duvre * nbre dunits duvre Calcul du taux de frais : cout du centre/ assiette de frais Cout imputer = assiette de rais * taux de frais/100 Tableau rcapitulatif
DESTINATION DES CHARGES INCORPOREES Plusieurs cots
Un seul cot
CHARGES DIRECTES
INTERETS ET LIMITES DE LA METHODE DES CENTRES DANALYSE Intrts Elle permet de comparer, dans le cadre du contrle de gestion, les couts rels aux couts antrieurs
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Elle permet de dfinir un prix de vente pour les produits en compltant lanalyse par les prix de march, lanalyse de la concurrence La mthode permet de calculer un cout de revient par produit et de chaque activit la rentabilit de lentreprise, complmentaire de la comptabilit gnrale qui ne fournit quun rsultat global.
Limites Longue, lourde et couteuse notamment lorsque les centres danalyse sont nombreux et la gamme de produits trs tendue Elle ne permet de constater priori et non danticiper. Le cout est connu de faon tardive en raison du temps ncessaire la collecte et production des informations Les rsultats des produits se rvlent souvent approximatifs dans la mesure ou la ventilation des charges indirectes au sein des centres danalyse comporte une part plus ou moins importante darbitraire. Limputation des charges aux produits se fait selon une unit duvre (ou taux de frais) arbitraire (heure MOD )
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2e partie :
La mthode ABC
Le modle base dactivit, appel mthode ABC (Activity Based Costing ou Comptabilit base dactivits) propose une solution alternative au modle des centres danalyse. Il sattache redfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en dcoupant lentreprise en activits. Lobjectif de cette mthode est dinstaurer une meilleure traabilit des charges indirectes. Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de lentreprise.
Direction approvisionnement
Direction production
Direction commerciale
L'approche transversale de l'entreprise consiste dcouper l'entreprise par activits et non par fonctions. Cette dmarche prend appui sur le concept de chane de valeur de M. Porter. Une activit est un ensemble de tches lmentaires relies entre elles (elles sont souvent dcrites par des verbes). Il faut donc reprer toutes les activits qui concourent amliorer la valeur du produit ou du service. Chaque activit contribue la valeur du produit ou du service
Fabriquer
Assembler
Contrler la qualit
Expdier
Facturer
Fonctions
Activits Etablir la commande Grer les fournisseurs Contrler les liaisons Entretenir le matriel Planifier le travail Produire Contrler la production
Approvisionnement
Production
Lensemble des activits menant la ralisation dun produit ou dun service forme un processus
45 250
C) Identifier les inducteurs dactivit Il sagit de rechercher les facteurs expliquant le mieux la consommation de ressources. Un inducteur et un indicateur de volume dactivit. Il traduit une relation de causalit entre la consommation des ressources et les activits.
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Exemples : Inducteurs dactivits Nombre dapprovisionnement reus Nombre dapprovisionnement contrls Nombre de rfrences Temps de fabrication Nombre de lots expdis Nombre de lots expdis
Activits Rceptionner les approvisionnements Contrler les approvisionnements Stocker Transformer des matires Distribuer des commandes Publicit
Remarque : Les activits qui ont le mme inducteur peuvent tre regroupes dans un centre. D) Dterminer le cot de linducteur Le cot de linducteur est dtermin selon la formule suivante :
Une fois le cot de linducteur obtenu, ce dernier simputer aux cots des produits.
La principale limite du modle base dactivits rside dans sa complexit. La qualit du modle dpend de la faon dont il est dfini : dfinition des activits, dfinition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.
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CHARGES INCORPORABLES
Charges directes
Charges indirectes
Activi ts A1
Activi ts A2
Activi ts A3
Activi ts A4
Activi ts A5
Activi ts A6
Activi ts A7
Affectation
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3e partie : Diffrences entre le modle des centres danalyse et le modle de la comptabilit base dactivits
Mthode ABC
Les charges indirectes transitent dans des centres Les charges indirectes sont regroupes dans les danalyse pour tre ensuite imputes aux produits activits et le cot de chaque activit est dtermin. laide dunits duvre Ce cot est ensuite reparti entre les produits laide dinducteurs Centre danalyse et activit Un centre danalyse correspond le plus souvent Une activit correspond un ensemble de tches une division comptable comprenant des activits homognes. Le fonctionnement de lentreprise est non homognes apprhend travers une vritable carte de ses activits Unit duvre et inducteur Lunit duvre est souvent lie un volume de Linducteur de cot traduit une relation de causalit production entre lactivit et la ressource consomme (ou charge)
Cas <<ALI LE RICHE>> : Mthode des cots complets et Mthode ABC Lentreprise <<ALI LE RICHE>> est une PME sous-traitante spcialise dans la fabrication et le traitement de baignoires porte. Lorganisation de cette entreprise repose sur 3 centres de responsabilits : Le centre Administration qui traite les affaires gnrales, les relations commerciales et lordonnancement du travail ; Le centre Fabrication est un atelier demboutissage ; Le centre Treat est un atelier de traitement des baignoires porte.
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En 2009, deux lots de commande ont t traits : la commande bleue (2000 units) et la commande rouge (500 units). Les charges directes (matires premires essentiellement) ont t de 50000 FCFA pour la commande bleue et de 20000 FCFA pour la commande rouge. Les charges indirectes ont t les suivantes : Charges de personnel : 140000 FCFA (40000 F pour lAdministration, 60000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat) ; Charges externes : 60000 FCFA (dont 30000 F pour lAdministration, 10000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat) ; Dotations aux amortissements : 60000 FCFA (dont 10000 F pour lAdministration, 30000 F pour la Fabrication et le reste pour le Treat). Renseignements complmentaires : En Fabrication et en Treat lunit duvre est lheure machine. Dans latelier Fabrication on a travaill 100 heures pour la commande bleue et 40 heures pour la commande rouge alors quen Treat on a travaill respectivement 60 heurs et 20 heures. LAdministration est considre comme un centre auxiliaire dont les charges sont rparties par moiti sur les centres principaux de production. Le chiffre daffaire est de 330000 FCFA (230000 FCFA pour la commande bleue et 100000 FCFA pour la rouge). Une analyse des charges a mis en vidence deux activits inductrices de cots : Une activit Gestion des commandes, regroupant les tches commerciales, dadministration gnrale, dordonnancement et de rglage des machines. Les cots induits dpendent du nombre de commandes, indpendamment du nombre dunits commandes. Une activit Production, regroupant les tches de fabrication et de finition des baignoires et pour lesquelles linducteur de cot est le volume trait exprim en nombre dunits. On estime que dans chacun des ateliers de Fabrication et Treat, il y a pour 10000 FCFA de charges de personnel correspondant aux tches de gestion des commandes.
La mission : 1. En utilisant la mthode traditionnelle du cot complet, calculer les cots de revient et les rsultats analytiques pour les deux commandes ; 2. En utilisant la mthode ABC, recalculer les cots et les rsultats analytiques. Commenter les diffrences obtenues entre les deux mthodes.
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Montants
Centre auxiliaire
Centres principaux
Administration REPARTITION PRIMAIRE Charges externes Charges de personnel Dotations amortissements 60 000 140 000 30 000 40 000 10 000
Fabrication
Treat
aux 60 000
80 000
100 000
80 000
Total aprs rpartition secondaire Nature duvre Nombre duvre dunit dunit
140 000
120 000
Heure machine
Heure machine
140
80
1 000
1 500
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COMMANDE BLEUE ELEMENTS Quantits Charges directes Charges indirectes Fabrication Treat Montant Total 50 000
100 60
1 000 1 500
1 000 1 500
40 000 30 000
240 000
90 000
230 000
100 000
Rsultat analytique
10 000
10 000
RESOLUTION DU CAS ALI LE RICHE METHODE ABC 2) Calcul du cot de revient et du rsultat analytique selon la mthode ABC
REPARTITION PRIMAIRE Charges externes Charges de personnel Dotations amortissements aux 60 000 10 000 30 000 20 000 60 000 140 000 30 000 40 000 10 000 60 000 20 000 40 000
80 000
100 000
80 000
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Activits Centres
Gestion de commandes
Production
100 000 Cot par activit Nature de linducteur de cot Volume de linducteur Cot de linducteur Nombre de commandes 2 50 000
Commande bleue Quantit Charges directes (Matires premires) Montants Total 50 000
50 000
50 000
50 000
50 000
Production
2 000
64
128 000
500
64
32 000
228 000
102 000
230 000
100 000
Rsultat analytique
2 000
2 000
CONCLUSION
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Au terme de cet expos, nous avons tudi deux mthodes de cots complets que sont la mthode des centres danalyse et la mthode ABC. Sil est vrai que la mthode des centres danalyse sest rvle pertinente dans la dtermination des cots par fonctions, la nouvelle conception de lentreprise selon laquelle les cots sont gnrs par des activits imposa de faire recours de nouvelles mthodes. Pour rpondre ce souci des managers des temps modernes, est ne la mthode ABC au cours des annes 1980. Cette dernire se propose de repartir les charges indirectes selon les activits de lentreprise. La rsolution du cas ALI, LE RICHE nous a permis de mieux la comprendre.
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