At onde a Natura consegue ir?

At aqui a empresa cresceu nas condies mais adversas. Mas o desafio agora maior que nunca
Salvar notcia (0) Views (352) Clayton Netz, da EXAME Para onde vai a Natura? Ponha-se no lugar de seus donos, os empresrios paulistas Antonio Luiz Seabra e Guilherme Peiro Leal. Voc teria boas razes para estar preocupado com o futuro da empresa. Vice-lder entre os fabricantes nacionais de cosmticos, a Natura est sob fogo cruzado. De um lado, v-se obrigada a enfrentar concorrentes sequiosos de mais mercado e solidamente estabelecidos no pas, como a Avon, lder do setor, a Gessy Lever, a L Oral e a Procter & Gamble. De outro, assiste ao desembarque de magotes de novos competidores, atrados por um mercado que j o quinto do mundo e deve movimentar mais de 6 bilhes de dlares em 1997. Marcas de respeito como Lancme, Christian Dior, Shiseido, Oriflame e Davidoff integram esse grupo de recm-chegados. tudo gente grande, globalizada. A Avon, por exemplo, a principal subsidiria, fora dos Estados Unidos, de um grupo que atua em 131 pases e faturou 4,8 bilhes de dlares no ano passado. A matriz da francesa L Oral vendeu 11,8 bilhes de dlares no mesmo perodo. "Hoje, s h duas alternativas: ou voc vira uma empresa global ou de nicho", diz Ademar Serodio, presidente da Avon brasileira. Segundo ele, para ingressar na primeira categoria preciso estar presente em pelo menos 50 pases. Essa condio, afirma, necessria para obter escala e fazer frente aos pesados investimentos em tecnologia e desenvolvimento de produtos exigidos pelo acirramento da competio. De acordo com Serodio, a indstria est entrando na era da biocosmtica, na qual os produtos passam a incorporar caractersticas medicinais. "O volume de dinheiro necessrio para desenvolver uma nova frmula assemelha-se ao do setor farmacutico", diz Serodio. "Ser difcil para uma empresa local enfrentar as novas regras do jogo." Eis um problemao para a Natura. Ela precisa ganhar musculatura urgentemente para se adequar ao novo cenrio. Seu tamanho atual, prximo dos 600 milhes de dlares de receita, faz dela uma empresa de porte privilegiado para os padres brasileiros. Mas insuficiente para transform-la num protagonista global. Uma tentativa anterior de internacionalizao, em meados da dcada de 80, deu em nada. A que est em curso apenas engatinha. Com operaes prprias e 10 000 revendedoras no Chile, Colmbia, Argentina e Bolvia, a Natura colheu pouco mais de 17 milhes de dlares no exterior, no ano passado. Estabelecer uma marca brasileira l fora no mesmo uma tarefa fcil. A fbrica de chocolates Garoto enfrentou problemas com distribuidores nos Estados Unidos. A Brahma, a despeito de investimentos volumosos em publicidade, ainda no atingiu a participao de mercado almejada na Argentina e na Venezuela, onde tem fbricas. " preciso pelo menos uma dcada para consolidar uma marca l fora", diz Marcel Telles, presidente da Brahma. Para bancar seu programa de internacionalizao e os investimentos no mercado interno, a Natura calcula que precisar de 800 milhes de dlares at 2005. D para fazer tudo sozinha? A Natura acha que sim. "Temos condies de caminhar com as prprias pernas",

diz Leal, que tambm vice-presidente da Natura. "Podemos contar com a nossa gerao de caixa e com o acesso a linhas de crdito internacionais." CALAFRIOS - Mesmo que o dinheiro aparea, questes como o acesso tecnologia de ponta e o desconhecimento do mercado externo desaconselham a insistncia no vo solo. "Todas as dificuldades para crescer at aqui sero um refresco diante do que vem pela frente", diz Luis Felix Cavallari, superintendente da rea de anlise de investimentos do Unibanco. "Para fazer frente ao desafio da globalizao, mais cedo ou mais tarde empresas como a Natura tero de abrir seu capital ou se associar a grupos de fora." Isso a Natura no quer: a simples meno entrada de novos scios provoca calafrios em Seabra e Leal. Mas no subestime a Natura. At aqui a empresa conseguiu crescer, mesmo em situaes adversas. No comeo dos anos 80, por exemplo, ela no passava de um trao no ibope do mercado brasileiro de cosmticos. Criada em 1969, a partir de uma lojinha no bairro dos Jardins, em So Paulo, a Natura era, na verdade, uma espcie de butique de luxo do ramo, conhecida por alguns poucos iniciados, atrados pelas virtudes teraputicas e pelo contedo naturalista de seus cremes e loes. Sem tradio para penetrar no varejo, a Natura desenvolvera uma pequena rede de 2 000 vendedoras que faziam chegar seus produtos clientela. Na poca, as vendas anuais mal ultrapassavam os 5 milhes de dlares. Trafegando na contramo da maior parte das empresas brasileiras, que andaram de lado durante todo esse perodo, a Natura prosperou: ao deixar para trs a chamada dcada perdida, multiplicara seu tamanho 30 vezes. Algumas condies especiais, certo, a favoreceram. Sua principal concorrente, a Avon, hibernara, deixando-lhe campo livre para prosperar. Melhor ainda: o mercado fechado impedia a entrada e o assdio de novos competidores. Com o fim da proteo, a competio aumentou. Para desapontamento dos que lhe auguravam um lugar de honra no panteo das vtimas da abertura, a Natura continuou crescendo. Seu faturamento de 580 milhes de dlares do ano passado quase quatro vezes superior ao de 1990. a 108a entre as 500 maiores empresas brasileiras listadas por MELHORES E MAIORES, de EXAME. Em 1992, a Natura nem sequer fazia parte do ranking. Quarta entre as empresas do setor de higiene e limpeza, a Natura aumentou aceleradamente sua participao de mercado nos ltimos cinco anos. Em 1992, detinha 9,7%. Fechou 1996 com 13,7%. Numa era em que a automatizao e o corte de pessoal correm de mos dadas, a Natura criou mais empregos, dobrando seu quadro para os atuais 3 000 funcionrios. Sua fora de vendas tambm encorpou: em 1990, a Natura tinha 50 000 revendedoras, batizadas de "consultoras" no jargo interno. Atualmente, elas formam um exrcito de 160 000 pessoas, que a cada ms oferecem seus produtos a cerca de 3 milhes de clientes espalhados por todo o pas. No ano passado, o lucro de 20,4 milhes de dlares representou uma rentabilidade de 28,3% sobre o patrimnio. A mdia das 500 maiores empresas ficou nos 5%. "Esse resultado mostra que num mercado em expanso e alta-mente concorrencial a Natura est sabendo administrar sua poltica de preos e custos", afirma o consultor Nelson Carvalho, responsvel tcnico de MM. "Mantidas essas taxas, significa que a cada quatro anos seus acionistas recuperam todo o capital empregado." um desempenho bom at para os padres internacionais. Na comparao com as 50 maiores empresas americanas listadas pela revista Fortune, a Natura tambm se saiu bem. Apenas cinco empresas - AT&T, Philip Morris, Chevron, Merck e Intel - tiveram rentabilidade maior que a sua em 1996.

A questo que agora os desafios so maiores do que jamais foram. A Natura, hoje, uma das grandes marcas genuinamente nacionais. Por isso mesmo, tende a sofrer um assdio durssimo dos competidores internacionais. Nas mesmas circunstncias, nomes importantes como Arno, Metal Leve e Cofap ficaram pelo caminho. Pergunta: quais so as armas da Natura para enfrentar as novas e duras condies e evitar um desfecho semelhante? Marca forte, produtos de qualidade e o porte que a transformou na maior empresa de capital nacional entre os fabricantes de cosmticos so algumas de suas armas. Mas a maior vantagem competitiva parece ser o esquema de venda de seus produtos. um esquema de venda direta inspirado no da Avon. So 160 000 vendedoras, que a Natura trata como "consultoras". "No inventamos a roda, apenas procuramos copi-la bem", diz Passos. por intermdio desse canal que a Natura consegue chegar a regies em que o varejo organizado ainda no fincou suas bases. "Podemos antecipar tendncias de consumo que s mais tarde o comrcio ir detectar", diz Passos. Outro ponto favorvel da venda direta em relao ao comrcio tradicional: a Natura (assim como a Avon) consegue livrar-se das penosas negociaes do business to business, em torno de questes como preo e poltica comercial, a que so obrigadas concorrentes como a P&G, a Gessy Lever e a L Oral. "Com a prtica de estoques baixos, o varejo tradicional tende a trabalhar apenas com os itens de maior rotatividade, deixando de lado o restante da linha", afirma Passos. "Com a rede de consultoras h um melhor balanceamento das vendas." No curto prazo, o canal de vendas azeitado funciona como uma barreira de proteo diante dos forasteiros. "A existncia de uma rede de distribuio um diferencial decisivo diante dos novos competidores", diz Moyses Gedanke, presidente da subsidiria brasileira da consultoria Arthur D. Little. "Empresas como a Natura e a Avon, que comearam antes esse trabalho, ganharam um tempo inestimvel para se preparar." Com 3,5 bilhes de dlares de receita, o mercado brasileiro de venda direta j o quarto do mundo, atrs do japons, do americano e do alemo. Da o interesse de nomes consagrados no setor, como a sueca Oriflame, em atuar no pas. "Estvamos observando o Brasil h pelo menos 10 anos", diz Charles Krell, gerente-geral da Oriflame brasileira. "A estabilizao da economia foi a senha para a nossa entrada." Para Krell, o atraso em relao Natura e Avon na montagem de uma rede de revendedoras no um obstculo intransponvel. "Est havendo uma grande mutao no emprego, com muita gente saindo da indstria", diz ele. "A venda direta uma grande oportunidade de trabalho para essas pessoas." Krell espelha-se na experincia da Amway, outra empresa de vendas porta a porta. Em pouco mais de cinco anos, a Amway brasileira conseguiu montar uma equipe de vendas equivalente da Natura. Outra arma importante da Natura o lanamento incessante de novos produtos, uma atividade que consome 3,5% de sua receita. No ano passado, foram colocadas no mercado 108 novidades - mdia de mais de um lanamento para cada trs dias teis de trabalho. Em 1996, 40% do faturamento foi obtido com produtos que no existiam dois anos antes. Esse coeficiente comparvel ao da 3M americana, uma das mais inovadoras corporaes do planeta. A renovao acelerada do portflio no acontece s na Natura. Ela tpica do setor de cosmticos, e quem no a fizer fica logo falando sozinho. "As exigncias do consumidor e o acirramento da concorrncia esto reduzindo o ciclo de vida dos produtos", diz Marcelo Arajo, diretor comercial da Natura. "Com isso, a capacidade de inovar tornou-se no s um fator de diferenciao como tambm um requisito para continuar no jogo." Para comparar: em 1990, numa fase de competio mais branda, a Natura contabilizara 40 lanamentos. INTUIO - Para coloc-los no mercado, a Natura vale-se de uma dupla estratgia de marketing. Por um lado, utiliza os instrumentos normais como pesquisas de opinio e

experimentao com os consumidores - s em pesquisas de hbitos e atitudes so gastos 2 milhes de dlares por ano. Assim, de acordo com o padro tradicional, nasceu a linha de perfumes Essencial, uma das de maior prestgio da Natura. Pesquisas feitas com os consumidores em todo o pas detectaram o ceticismo diante da possibilidade de serem produzidos aqui perfumes com padres globais em termos de fragrncia e design das embalagens. A partir da pesquisa, a Natura desenvolveu o conceito e tratou de contratar os servios de quem entendia do assunto. Onde? Na Frana, a meca da perfumaria mundial. As fragrncias foram produzidas pela Givaudan Roure, os frascos pela Verreries Brosse. "Atualmente, 15% de nossas embalagens e matrias-primas so desenvolvidas fora", diz Leal. "J estamos entre os 10 maiores clientes de frascos do grupo Saint Gobain no mundo." Por outro lado, e com bastante freqncia, o marketing da Natura move-se base da intuio. "No podemos ser escravos das ferramentas de marketing", diz Passos. Um bom exemplo outro campeo de vendas, a linha Mame e Beb. Sua origem foi um estudo da Universidade de Miami que mostrava as vantagens de massagens para o desenvolvimento fsico e emocional dos recm-nascidos. Com o apoio de psiclogos, pediatras e enfermeiras, a Natura desenvolveu os produtos. S havia um empecilho: as pesquisas indicavam que o tamanho do mercado para a categoria de produtos infantis era de menos de 70 milhes de dlares. Pior ainda, era dominado pela J&J. Contrariando o que mandavam as melhores tcnicas de marketing, a Natura resolveu encarar o concorrente. Trs anos depois, a Natura detinha dois teros das vendas de colnia infantil no pas. De sua receita no ano passado, cerca de 9% vieram da linha Mame e Beb. "Precisamos apostar quando temos um conceito forte na mo, ainda que o mercado no sinalize", afirma Passos. Outra experincia bem-sucedida do gnero foi o lanamento da linha de leos para banho. "Conseguimos antecipar as necessidades dos consumidores", diz Arajo. "Para isso, foi fundamental a nossa expertise." Nem sempre o empirismo garante bons resultados. Um fracasso retumbante da Natura foi o lanamento da colnia feminina Flores e Folhas. "Deu para sentir que no ia vingar pela reao das prprias consultoras nas primeiras reunies", diz Passos. Rapidamente, a colnia foi tirada do catlogo. "Essa uma vantagem de uma empresa cujo centro de decises local", diz Passos. VELOCIDADE - Essa agilidade e flexibilidade na tomada de decises ajuda a explicar a velocidade do crescimento da Natura em comparao com o mercado. Entre 1992 e 1996, as vendas de cosmticos, graas ao providencial impulso do Plano Real, cresceram 2,8 vezes no Brasil. De 2 bilhes de dlares, aumentaram para 5,7 bilhes. Nesse perodo, o volume de negcios da Natura (uma medida aceita internacionalmente no ramo de venda direta, que computa a comisso de 30% das consultoras sobre o preo final pago pelos consumidores) passou de 170 milhes de dlares para 835 milhes. Quase quintuplicou em quatro anos. Seu desempenho conseguiu superar o da lder Avon. O 1,2 bilho de dlares faturado no Brasil em 1996 representa um acrscimo de 3,3 vezes sobre a receita de 1992. Com um detalhe: 20% dessas vendas provm de produtos comercializados para terceiros, como lingeries e bijuterias. No cotejo com a lder, dona de 27% do mercado brasileiro de cosmticos, a Natura perde em alguns quesitos. Seu portflio tem 270 produtos, contra 530 da Avon. Em volume de unidades vendidas, a distncia tambm grande. Em 1996, a Natura vendeu 61 milhes, a Avon, 275 milhes. A Avon tem tambm um nmero de revendedoras mais expressivo, 500 000. A balana pende em favor da Natura quando se compara a produtividade de ambas. Considerada exclusivamente a venda de cosmticos, cada revendedora da Avon gerou 2 450 dlares de vendas em 1996. A da Natura, 5 760 dlares. O valor agregado dos produtos da Natura tambm superior: seu preo mdio, de 13,7 dlares por unidade, quatro vezes maior do que os 3,7 dlares da Avon. A diferena de preos se reflete no

perfil dos consumidores da Natura. Cerca de 80% deles pertencem s classes A, B e ao estrato superior da C. Na Avon esse participao cai para 50%. "A melhor remunerao ajuda a garantir a fidelidade das consultoras", diz Arajo. A importncia do canal de revenda para o futuro de seus negcios faz com que a Natura procure mimar e facilitar de todas as formas a vida de suas consultoras. preciso fazer com que cada uma delas acorde todos os dias disposta a vender os seus produtos e no os da concorrncia. Este ano, os investimentos em treinamento e promoes especiais para a rede de revendedoras consumiro 31 milhes dos 139 milhes de dlares de investimentos programados. Outros 39 milhes sero aplicados no desenvolvimento de novos produtos. Do restante, a maior parte ser destinada a bancar o investimento da nova fbrica, em Cajamar, nas cercanias de So Paulo. Essa fbrica - "novo espao", no dialeto da empresa - dever quintuplicar para 500 milhes de unidades por ano a capacidade de produo da empresa. Orada em 110 milhes de dlares, j tem assegurados 69 milhes do BNDES e da trading japonesa Nissho Iwai. A Natura entrar com 41 milhes de dlares de recursos prprios. Os banqueiros adorariam emprestar esse dinheiro para a Natura, mas a empresa no quer o dinheiro deles. "Temos condies de investir sem recorrer ao mercado", diz Gaspar Barros, diretor de finanas e administrao da Natura. A questo : at quando? Os 215 milhes de dlares investidos entre 1992 e 1996 foram sustentados pela gerao de caixa da Natura. Essa quantia, porm, parece um trocado se comparada aos 800 milhes de dlares necessrios para sustentar a expanso nos prximos sete anos, em particular a tentativa de internacionalizao. A sada para o mercado externo encarada como uma espcie de troco na concorrncia que est entrando no pas. "Vamos combatlos com as mesmas armas", diz Leal, o scio que acompanha mais de perto o programa de internacionalizao da Natura. "O alvo prioritrio so os pases emergentes da Amrica Latina e da sia", diz Leal. Num primeiro momento, a ofensiva privilegiar a Amrica Latina, cuja populao equivale a uma vez e meia a do Brasil. Est sendo cogitada a construo de uma fbrica no Mxico, um dos pases de mais elevado consumo de cosmticos do mundo. (De l, a Natura pretende atingir tambm os consumidores hispnicos que vivem nos Estados Unidos.) Segundo Leal, a expectativa que a internacionalizao funcione como uma proteo contra eventuais contratempos no mercado interno. "Em cinco anos, um quinto de nossa receita dever vir do exterior", afirma. Tem que dar certo. Mas vai dar certo? A primeira experincia internacional da Natura foi um fracasso. Em 1986, a empresa chegou a criar uma nova marca de cosmticos, a Nmina, para entrar no mercado americano. Essa marca e os sonhos de ento de cruzar fronteiras jazem no cemitrio. Seabra diz que a tentativa de se internacionalizar daquela poca foi prematura. A de agora, segundo ele, bem diferente. Ele tambm diz que crescer est no DNA da Natura. s vezes escapa. Entre 1990 e 1992, por fora da combinao do congelamento do Plano Collor e da recesso, ela perdeu um tero de sua receita. Um contingente de 15% dos 1 800 funcionrios de ento da Natura foi demitido. Ao contrrio da maior parte das empresas que se encolheram, a Natura logo ps em prtica uma estratgia de ofensiva. Seabra e Leal compraram por 25 milhes de dlares os 26% de participao de uma outra acionista importante, Yara Pricolli. Na ocasio, bancos como o Bradesco e o Garantia chegaram a tentar intermediar a venda das aes de Yara para outros investidores. Seabra e Leal apostaram na superao das dificuldades. "Os scios remanescentes no quiseram nem conversa", diz Maurcio Quadrado, gerente da rea de novos negcios do Bradesco. "Eles acabaram fazendo um

negcio da China: hoje aqueles 25 milhes valem pelo menos quatro vezes mais." Seabra ficou com 37,9% do capital da Natura. Leal com um pouco menos, 36%. Quase simultaneamente eles trataram de desengavetar um plano de modernizao e profissionalizao da Natura que haviam elaborado no comeo da dcada. At ento a Natura era uma tpica empresa de donos. As tarefas principais costumavam ser distribudas entre os scios. Segundo Leal, o reconhecimento de que a empresa ficara maior que seus donos foi decisivo para os passos seguintes. "Se no dssemos um choque de sangue, trazendo gente de fora, correramos o risco da estagnao", afirma Leal. Teor da ordem passada aos headhunters: recrutar executivos com experincia no mercado de consumo, principalmente em multinacionais. E da concorrncia, de preferncia. "A idia era atrair gente que tivesse o potencial empreendedor exigido por uma empresa jovem mas ao mesmo tempo familiarizada com as modernas tcnicas de controle e administrao das grandes corporaes estrangeiras", diz Luiz Carlos de Queirs Cabrera, da PMC, um dos escritrios de headhunting que receberam a incumbncia. Saldo da renovao: dos 11 atuais diretores profissionais, nove ingressaram na Natura nos ltimos quatro anos, recrutados em empresas como a Johnson & Johnson, Gillette, Procter & Gamble, Shell e Gessy Lever. O veterano da turma, Fernando Porchat, diretor de recursos humanos e qualidade total, entrou em 1993. A mais recente aquisio, Valria Camarero, diretora de marketing, foi admitida em junho deste ano. "A renovao e a diversidade nos permitem fazer um benchmarking permanente", afirma Pedro Passos, diretor-superintendente da Natura. "Muitos problemas que so novos para ns j foram enfrentados por eles em suas empresas de origem". Passos, 45 anos, engenheiro de produo formado pela Escola Politcnica da USP, tambm acionista minoritrio da Natura, onde comeou a trabalhar em 1983. Na diviso interna de trabalho, ele o responsvel pelo comando das operaes. Seabra e Leal, afastados da maior parte das tarefas do dia-a-dia, respondem pelos temas estratgicos. Aos 58 anos de idade, Seabra a cara da Natura. Seus interesses vo da psicanlise junguiana mitologia grega, passando pela astrologia. "Mas nunca costumo consultar o horscopo antes de fechar um negcio", diz. Seabra hoje pode dar-se ao prazer de dedicar seu tempo livre ao que mais gosta de fazer, ler. Sfocles, Aristteles e Plato so suas devoes. "Uma das grandes perdas do homem moderno a falta de contato com os clssicos, especialmente os que pensaram na tica", diz. BADALAES - E os autores de livros de negcios? Calma: na biblioteca de Seabra tambm h espao para eles. Seus preferidos so Ichak Adizes, autor do best-seller Os Ciclos de Vida das Organizaes, e o guru Peter Drucker. Ele desdenha a alegao de muitos de seus pares de que no tm tempo para a leitura. " diminuir pela metade as badalaes e sadas noturnas ou ficar menos na frente da televiso, que se arruma o tempo necessrio." Formado em economia, Seabra obteve seu primeiro emprego ainda na adolescncia. Era calculista de custos industriais numa grfica na qual seu pai trabalhava como chefe de almoxarifado. A cosmtica entrou em sua vida no final dos anos 60. Executivo da Remington, Seabra largou a relativa segurana de um emprego numa multinacional para trabalhar na administrao de um pequeno laboratrio do empresrio francs Pierre Berjeaut, em So Paulo. Paralelamente ao trabalho no escritrio, comeou a se interessar por cosmticos e bioesttica. "Foram dois momentos decisivos para mim", diz Seabra. "Primeiro, quando comecei a descobrir as possibilidades dos cosmticos na vida das pessoas. Depois, quando vislumbrei nisso uma oportunidade de negcio." Em 1969, aos 28 anos, recebeu um convite do filho de Berjeaut, Jean Pierre, para montar um novo laboratrio. Era a Natura que nascia, com um capital de 9 000 dlares e um punhado de formulaes de cosmticos herdadas por Jean Pierre do pai. "Nossa maior

riqueza era o sonho, acreditar no sonho", diz Seabra. Era preciso acreditar muito mesmo: a Natura dos primeiros tempos no passava de uma fabriqueta com quatro funcionrios, instalada precariamente no bairro de Vila Mariana. Responsvel pela administrao da empresa e pela formulao dos cremes, Seabra, que entrara na sociedade com o trabalho e recebera 20% do capital, atendia tambm no balco. Casado pela segunda vez, cinco filhos (o mais velho deles morto em circunstncias trgicas h 10 anos), Seabra tambm um mstico. No jardim de sua casa de inverno em Campos do Jordo, mantm um espao ecumnico: construiu dois templos, um budista e o outro xintosta, alm de uma capela catlica em homenagem a So Francisco de Assis. Trata-se de uma influncia das leituras de Marco Polo, na adolescncia. Impressionou-o a figura de Kublai Khan, o primeiro imperador chins de origem mongol. Budista, Kublai Khan admitia a existncia de outros cultos, chegando a preconizar a integrao deles. " um exemplo de tolerncia em relao religiosidade e de compreenso da diversidade das pessoas", diz Seabra. Nesse jardim, Seabra celebrou seu segundo casamento numa cerimnia budista. Sua mulher, Lcia Helena, 23 anos mais nova que ele, formada em biologia. Seabra tem com ela uma filha, Estela, de 3 anos. Os outros filhos, Adriana, 29, psicloga, Luis Fernando, 28, advogado, e Luis Henrique, 27, fotgrafo, so filhos do primeiro casamento. Nenhum deles trabalha na Natura. A Natura de Seabra e Leal quer integrar um novo tipo de empresa diferente dos padres tradicionais. So as adeptas de um tipo de capitalismo que faz profisso de f nas virtudes da tica nos negcios. Seu principal expoente a Levi Strauss, a maior fabricante de jeans do mundo. "Uma atitude tica boa para o longo prazo", diz Robert Haas, presidente da Levi Strauss. Haas diz que suas posies obedecem ao mais puro pragmatismo. "Pesquisas feitas nos Estados Unidos mostram que 76% dos consumidores preferem comprar de empresas associadas a boas causas", diz Haas. Esse tipo de atitude j chegou aos grandes investidores institucionais estrangeiros. "Muitos administradores de fundos de investimento que esto chegando ao Brasil nos recomendam a compra de aes de empresas politicamente corretas", diz Cavallari, do Unibanco. "Eles morrem de medo de ser vinculados a uma empresa acusada de poluir rios, desmatar a Amaznia ou explorar o trabalho infantil." ATIVOS - Recentemente, a Natura concluiu uma delicada negociao com um fornecedor que tinha cerca de 70 empregados na faixa de 14 a 18 anos. Depois de quase trs meses de negociaes, a empresa celebrou um acordo pelo qual se comprometia a rever aquela prtica. Nesse meio tempo, embora no tivesse sido descredenciada, ela no recebeu um s pedido de fornecimento da Natura. O prximo passo em relao a esse tipo de questo ser a incluso de clusulas vetando o trabalho de menores nos contratos de fornecimento. "Qualquer infrao servir de base para uma anulao automtica do contrato", diz Luiz Heitor Mayer, diretor de assuntos corporativos da Natura. A Natura procura manter essa atitude nas relaes com seus empregados. "Tanto quanto a marca e as consultoras, eles so os nossos maiores ativos", diz Porchat, o diretor de RH. Dos 3 000 funcionrios da Natura, um tero trabalha na fbrica de Itapecerica. Os outros dois teros compreendem os empregados dos centros administrativo e de distribuio em So Paulo. Para ser admitido na empresa h uma exigncia, desde 1994: a escolaridade mnima o segundo grau completo. Um dos pontos fortes da poltica de pessoal da Natura o seu sistema de remunerao. Sua mdia salarial equivale a 16 salrios mnimos mensais. O piso est em torno de cinco salrios. Mesmo que a empresa sofra prejuzo, todos tm direito a um 14o salrio. H ainda um plano de participao dos empregados do escritrio e do cho de fbrica nos lucros e resultados. Para os gerentes e diretores, h um sistema de bonificaes.

No ano passado, foram pagos cerca de dois salrios extras para o pessoal que recebe o piso. No total, a Natura desembolsou 3,5 milhes de dlares a ttulo de remunerao varivel, aproximadamente 17% do seu lucro lquido. Um dos planos para o futuro tornar os funcionrios scios da Natura, a exemplo do que j fazem empresas como a Microsoft. Os reflexos da poltica salarial diferenciada puderam ser observados numa pesquisa de clima organizacional conduzida pela Hay do Brasil na Natura. A Natura recebeu uma grande pontuao nessa pesquisa no que diz respeito ao clima interno. O americano Robert Levering, autor do livro The 100 Best Companies to Work for in America, visitou a Natura no comeo deste ano. Seu depoimento: "Nem mesmo no Vale do Silcio encontrei uma atmosfera de trabalho to descontrada". Um dos aspectos que tambm chamaram sua ateno foi a prtica de reunies mensais entre grupos de gerentes e diretores com Seabra. "Nessas reunies no h agenda definida. Qualquer um pode perguntar o que lhe vem cabea", diz Levering. Para Seabra, esse tipo de reunio permite despertar o interesse e a criatividade dos funcionrios, em benefcio da empresa. "As empresas costumam infantilizar os funcionrios, achando que se no forem supervisionados tudo dar errado", diz Seabra. Ele lembra um comentrio de Peter Drucker sobre o assunto. "Drucker lamentava que os empregados americanos deixassem seus carros e suas mentes no estacionamento antes de entrar na empresa." Uma outra faceta do estilo da Natura so os perodos sabticos tirados por seus donos. Em 1995, Seabra passou uma temporada de seis meses em Paris. Em setembro do ano passado, foi a vez de Leal, que se transferiu com a mulher para Boston, nos Estados Unidos. Aos 47 anos, dois filhos, Leal, formado em administrao de empresas, nunca havia vivido no exterior. Foi para Boston, de onde est retornando agora, com a agenda livre. Reforou o ingls e participou de cursos de negcios de curta durao em Harvard. "Deu para aprofundar temas como a globalizao e pensar, com a vantagem do distanciamento, no futuro da Natura", diz. Se depender apenas dele e de Seabra, a Natura insistir no vo solo. O lanamento de aes, principalmente nas bolsas estrangeiras, sumariamente descartado. "No queremos nos submeter ditadura dos quarters", diz Seabra. Por isso mesmo ele tem rechaado as propostas de abertura de capital. No mximo, Seabra admite algum tipo de aliana estratgica com empresas do setor que aportem tecnologia. Mas a mdio prazo. "Para os prximos cinco anos, nossas necessidades esto garantidas", afirma. Caso isso ocorra, h uma condio, segundo ele. "No abrimos mo de continuar com o controle", afirma. " a nica maneira de mantermos nossa identidade e nossos valores, sem virar uma empresa a mais." Esta frase poderia estar na boca de muita gente. Deu no que deu. Conseguiro Seabra e seu scio Leal sustentar essa inteno num ambiente de competio dramtico como o que j est em curso? Eis uma questo que nem os astros que Seabra costuma consultar podem responder.