KULTURA ORGANIZACYJNA

KULTURA ORGANIZACYJNA
POJCIA RODZAJE TYPY
Opracowanie: Aneta Stosik

n System wartoci, norm, symboli, typowych

dla danej organizacji, rozwijajcych si w danym czasie, w wyniku ktrego powstaj wzory postpowania dla caej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartoci
[J.Przybya] J.Przybya]

n Zbir norm spoecznych i systemw

wartoci, ktre s stymulatorami zachowa czonkw instytucji istotnych dla realizacji okrelonego celu
[Czerska M.]

Definicje c.d.
n Zesp charakterystycznych zwizkw

Kultura odzwierciedla:
n Dominujce pogldy, n Okrela poczucie

mylenia i zachowania si w danym przedsibiorstwie

[Leksykon HBR]

n Zbir wartoci uwaanych za

oczywiste, zaoe , wsplnych oczekiwa, definicji oraz elementw pamici zbiorowej

[Cameron, Quinn] Cameron, Quinn]

tosamoci pracownikw n Dostarcza nieuwiadomionych zasad n Wzmacnia trwao systemw spoecznych

Aspekty Kultury Organizacyjnej

n Aspekty formalne (jawne) oficjalnie jawne)

Model kultury wedug E.H. Scheina

Poziomy Kultury
n ARTEFAKTY n UZNAWANE

sformuowane cele organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i postpowania, zasoby finansowe.

WARTOCI
n Aspekty nieformalne (ukryte) wsplne ukryte)

postrzeenia, postawy i uczucia oraz wsplne wartoci dotyczce natury ludzkiej oraz stosunkw midzyludzkich.

n PODSTAWOWE

ZAOENIA

Widoczne, wiadome, ale wymagajce interpretacji Symbole Symbole ii artefakty artefakty

Symbole konceptualne (jzyk, anegdoty, legendy) Symbole behawioralne (zwyczaje) Symbole materialne (ubir, budynki, aranacja wntrz, dokumenty organizacyjne)

kultura narodowa i lokalna systemy wartoci narodu spoecznoci lokalnych

brana produkt technika ekonomika skali dziaania poziom dywersyfikacji

KULTURA OTOCZENIA
KULTURA KULTURA ORGANIZACJI ORGANIZACJI

PRZEDMIOT DZIAALNOCI DZIAALNO

Czciowo widoczne Czciowo wiadome

Normy i wartoci warto

Maksymy, ideologie, wytyczne zachowa, zakazy, hierarchie wartoci (rzeczywiste i deklarowane)

Niewidoczne Niewiadome

Zaoenia Za podstawowe

Pojmowanie otoczenia, Autorytety, Wizja, Znaczenie pracy

CECHY UCZESTNIK W UCZESTNIK

wartoci postawy Struktura demograficzna kwalifikacje

CECHY ORGANIZACJI
historia wielko struktura wasnoci poziom niezalenoci decyzyjnej szczebla naczelnego strategia organizacji

Charakterystyka Charakterystyka

Elementy Elementy

Przejawy Przejawy

Czynniki ksztatujce kultur organizacyjn

Wedug M. Armstronga normy i wartoci,

stanowice podstaw kultury i tworzone s przez

cztery czynniki:
n kultur buduj liderzy, kreujcy misj i wizj

Funkcje KO wg E. Scheina
dwie grupy funkcji:
n pierwsza dotyczy

organizacji,

n kultura tworzy si wok krytycznych wydarze

w historii przedsibiorstwa, ktre umacniaj lub nie dotychczasowe wartoci

n kultura rodzi si z potrzeby utrzymania skutecznych

problemw zwizanych z dostosowaniem zewntrznym.

n druga dotyczy problemw

relacji pomidzy uczestnikami organizacji, wymagajcych standaryzacji zaoe i oczekiwa

n kultur ksztatuje zewntrzne otoczenie organizacji,

w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

zwizanych z dostosowaniem wewntrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewntrznego kultura spenia nastpujce funkcje:

n umoliwia zrozumienie misji i strategii

W zakresie dostosowania wewntrznego kultura spenia nastpujce funkcje

organizacji oraz identyfikacj celw przez pracownikw, n umoliwia integracj uczestnikw organizacji, n oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriw pomiaru efektw pracy, n umoliwia ulepszenie rodkw i przeformuowanie celw w razie potrzeby

n oferuje wsplny jzyk i aparat pojciowy, n definiuje granice grupy, kryteria przyjcia

lub odrzucenia,
n wyznacza zasady wadzy i kryteria statusu, n zaspokaja potrzeby bezpieczestwa

i afirmacji,
n zawiera kryteria nagrd i kar, n oferuj ideologi .

Wedug Rogera Harrisona istniej cztery Wed istniej typy kultury organizacyjnej:
n KULTURA WADZY. Najwysz wartoci s pienidze

Typologia kultur wedug Deala i Kenedyego

n Kultura hazardzistw [rytua licznych spotka, obrzdy, krtki horyzont czasowy, dua rola kontaktw osobistych, kosztowne pomyki] n Kultura rutyniarzy [dziaania dorane, sztuczne wizi midzyludzkie, nadmierne celebracje, niech do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie dziaa] n Kultura indywidualistw [szybkie zdecydowane dziaania, due ryzyko, dua rola temperamentu i wiedzy, agresywno, dua zmienno zada, znaczenie szansy] n Kultura zrwnowaona [szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetw, dua rola rozwagi i rozsdku, dua rola mentorw, dziaanie przez zabaw, dua aktywno ale mae ryzyko, agodne obyczaje biznesowe]

i status. Mamy tu do czynienia z siln wadz.

n KULTURA ROLI. Du wag przywizuje si do funkcji,

stanowiska czy specjalizacji, Przykadem jest biurokracja w urzdach czy duych firmach monopolistycznych
n KULTURA ZADANIA. Dziaania s nastawione na

rozwizywanie problemw. Praca w zespoach, zdecentralizowane zarzdzanie, elastyczno. W kulturze zadania interesy jednostki mog by powicane dla utrzymania istnienia zespou.
n KULTURA OSOBY. Podstawowym celem jest suenie

jednostkom, dziaanie organizacji jest podporzdkowane potrzebom jej czonkw. Przykad to zesp wysoko kwalifikowanych specjalistw.

Typologia kultur wedug G. Hofstede

wg kryteriw: kryteriw: Dystans wadzy n Odnosi si do zakresu, w jakim pracownicy postrzegaj formalna hierarchi organizacyjn jako nieodczny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie dziaajcej organizacji. Stopie unikania niepewnoci n Odnosi si do stopnia, w jakim pracownicy s gotowi zaakceptowa sytuacj niepewnoci, zmiany oraz moliwo dziaania mimo braku formalnych procedur. Indywidualizm/ Kolektywizm n Odnosi si do zakresu w jakim pracownicy s skonni zaakceptowa dominacje wsplnych interesw nad jednostkowymi. Msko/ Kobieco n Wymiar ten odnosi si do wartoci, ktre wpywaj na motywacje jednostek, tj. wartoci ekonomicznych czy spoecznych .

Typologia kultur wedug Camerona i Quinna

n Kultura klanu

(teamu) teamu)
n Kultura rynku n Kultura hierarchii n Kultura adhokracji

Model konkurujcych wartoci

ELASTYCZNO I SWOBODA DZIAANIA ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNTRZNE I INTEGRACJA

Konkurujce wartoci w zakresie przywdztwa, efektywnoci i regu zarzdzania

ELASTYCZNO I SWOBODA DZIAANIA Typ kultury: kultury:

KLAN

Typ kultury: kultury:

ADHOKRACJA

KLAN

ADHOKRACJA

Typ przywdcy: doradca, mentor, ojciec Kryteria efektywnoci: spjno, morale, rozwj zasobw ludzkich Regua w zarzdzaniu: uczestnictwo sprzyja zaangaowaniu ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNTRZNE I INTEGRACJA Typ kultury: kultury:

Typ przywdcy: innowator, przedsibiorca, wizjoner Kryteria efektywnoci: nowatorski produkt, kreatywno, wzrost Regua w zarzdzaniu: innowacyjno sprzyja pozyskiwaniu zasobw ORIENTACJA NA POZYCJ W OTOCZENIU I ZRNICOWANIE Typ kultury: kultury:

ORIENTACJA NA SPRAWY ZEWNTRZNE I ZRNICOWANIE

HIERARCHIA

RYNEK

HIERARCHIA

RYNEK

Typ przywdcy: koordynator, obserwator, organizator Kryteria efektywnoci: sprawno, terminowo, praca bez zakce Regua w zarzdzaniu: kontrola sprzyja efektywnoci

Typ przywdcy: nadzorca, konkurent, producent Kryteria efektywnoci: udzia w rynku, osiganie celw, pokonywanie konkurencji Regua w zarzdzaniu: konkurencja sprzyja efektywnoci

STABILNO I KONTROLA

STABILNO I KONTROLA

Konkurujce wartoci w zarzdzaniu zasobami ludzkimi

ELASTYCZNO I SWOBODA DZIAANIA

Konkurujce wartoci w kompleksowym zarzdzaniu jakoci

ELASTYCZNO I SWOBODA DZIAANIA STRATEGIE JAKOCI

BUDOWANIE STRUKTURY KLANU

Rola menedera personalnego: rzecznik pracownikw rodki: reagowanie na potrzeby zatrudnionych Cele: spjno, zaangaowanie, doskonalenie Kompetencje: ocena morale, rozwj umiejtnoci menederskich, doskonalenie systemu ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNTRZNE

BUDOWANIE STRUKT. ADHOKRACJI

Rola menedera personalnego: agent zmian rodki: uatwianie procesu transformacji Cele: naprawa organizacji Kompetencje: analiza systemw, umiejtnoci zwizane z zarzdzaniem zmian, konsultacje i uatwienie dziaa ORIENTACJA NA POZYCJ W OTOCZENIU

KLAN

STRATEGIE JAKOCI

ADHOKRACJA

zwikszanie samodzielnoci pracownikw, budowanie zespou, zaangaowanie pracownikw, rozwj zasobw ludzkich otwarta komunikacja ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNTRZNE I INTEGRACJA

zaskakiwanie i nadzwyczajne satysfakcjonowanie klientw, tworzenie nowych standardw, przewidywanie potrzeb klientw, stae doskonalenie, poszukiwanie twrczych rozwiza ORIENTACJA NA POZYCJ W OTOCZENIU I ZRNICOWANIE STRATEGIE JAKOCI

BUDOWANIE STRUKT. HIERARCHII

Rola menedera personalnego: ekspert w dziedzinie administracji rodki: skupienie na procesach reorganizacji Cele: sprawna infrastruktura Kompetencje: doskonalenie procesw, relacje z klientami, ocena zapotrzebowania na usugi

BUDOWANIE STRUKTURY RYNKU

STRATEGIE JAKOCI

HIERARCHIA

RYNEK

Rola menedera personalnego: partner strategiczny rodki: koordynacja strategii personalnej ze strategi przedsibiorstwa Cele: wpyw na wyniki finansowe Kompetencje: oglne umiejtnoci biznesowe, analiza strategiczna, przywdztwo strategiczne STABILNO I KONTROLA

wykrywanie bdw, pomiary preferencji klientw, pomiary, poprawa wydajnoci, kontrola procesw, rozwijanie partnerstwa, systematyczne rozwizywanie problemw, zwikszanie konkurencyjnoci, stosowanie narzdzi badania jakoci (np. angaowanie klientw i dostawcw w wykres Pareto, diagram ryby, wykres planowane i projektowanie produktu pokrewiestwa, wykres rozproszenia STABILNO I KONTROLA

Istota kultury organizacyjnej w zarzdzaniu

nKultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewntrzorganizacyjny jest jednym ze wskanikw sukcesu organizacji, wzrostu jej rentownoci i satysfakcji pracownikw oraz zadowolenia klientw. klientw. nWarunki zewntrzne zwizane m.in. z globalizacj

Istota kultury organizacyjnej w zarzdzaniu

n W ksztatowaniu odpowiedniej kultury w przedsibiorstwie, zintegrowanej z procesem zarzdzania zauwaa si du szans na odniesienie sukcesu ekonomicznego. n Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane

oraz nasilajc si nieprzewidywalnoci warunkw funkcjonowania przedsibiorstw wpywaj na zmian hierarchii wartoci organizacyjnych. Koniecznoci staje si wic wczanie elementw kulturowych w zarzdzanie.

w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestnikw mog by rdem niepowodzenia organizacji. rdo tej poraki moe tkwi w pojawiajcych si rozbienociach pomidzy realizowan strategi dziaania, a postawami prezentowanymi przez czonkw organizacji.

Funkcje kultury organizacyjnej

n integracyjna - akcentuje wartoci wsplnie warto wsp

Funkcja integrujca
n pozwala organizacji funkcjonowa i rozwija si jako

podzielane przez wszystkich czonkw organizacji czonk i zapewnia poprzez fakty zgodnoci tych wartoci zgodno warto spjno grupy, sp jno rodowiska i nadania znaczenia spoecznemu spo i organizacyjnemu yciu,

pewnej caoci;

n percepcyjna - akceptuje sposb postrzegania spos

n integrujc pracownikw wok preferowanego

n adaptacyjna - stabilizuje warunki dziaania dzia

systemu wartoci, ogranicza indywidualne aspiracje i denia pracownikw, skupiajc uwag na wartociach podanych z punktu widzenia organizacji jako caoci;
n daje poczucie tosamoci. tosamoci.

organizacji poprzez wyjanienie sensu zjawisk wyja i procesw oraz wzorcw do dziaa proces wzorc dzia przystosowanych.

Funkcja percepcyjna
n pozwala okreli sposoby postrzegania organizacji

Funkcja adaptacyjna
n pozwala stabilizowa rzeczywisto poprzez

i nadawania znaczenia spoecznym i organizacyjnym aspektom ycia zbiorowego;

n staje si systemem znacze akceptowanych przez

dostarczanie gotowych schematw reagowania na zmiany, zachodzce w firmie i otoczeniu.

dan grup, zrozumiaych tylko dla niej w danym czasie;

n pozwala dokonywa korekty wasnych zachowa

n Zmniejsza poczucie niepewnoci oraz

wpywa na wzrost poczucia bezpieczestwa.

poprzez odnoszenie ich do zachowania si innych pracownikw.

n Wpywa na pozytywn atmosfer oraz

sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i strategii zarzdzania.

Funkcja kontrolna
n organizacja ksztatuje wsplne ukady odniesienia, jzyk,

WIELOKULTUROWO
Pogld, e istnieje wiele odmiennych rodowisk i czynnikw kulturowych o duym znaczeniu dla organizacji, oraz e ludzie wywodzcy si z rozmaitych rodowisk mog wspistnie i odnosi sukcesy w danej organizacji.

normy postpowania uczestnikw, a tym samym dostarcza pracownikom wskazwek umoliwiajcych znalezienie rozwizania nietypowych problemw, co sprzyja osiganiu efektywnoci zarwno przez poszczeglne osoby, jak i organizacj jako cao;
n kultura danej organizacji zawiera wzory podstawowych

zaoe, ktre mog by przekazywane nowym czonkom jako poprawny sposb postrzegania , mylenia i odczuwania problemw.

SYNDROM SZKLANEGO PUAPU

Pogld, e chocia kobiety i czonkowie mniejszoci znajduj zatrudnienie w organizacjach, maj trudnoci z uzyskaniem awansu, zwaszcza na wysze stanowiska kierownicze.
Z bada wynika, e mczyni zajmuj 97% naczelnych stanowisk, a w 1000 najwikszych korporacji stanowisk, amerykaskich kobiety stanowi mniej ni 0,5% osb zajmujcych najwyej patne stanowiska oraz wchodzcych w skad rad nadzorczych. nadzorczych.

STEREOTYPY
Odnoszenie domniemanej cechy pewnej klasy ludzi (np. nalecych do okrelonej pci lub rasy) do jednostki nalecej do tej klasy, mimo e ta jednostka niekoniecznie musi si odznacza t cech. cech.

LUKA ZAROBKOWA
Rnica midzy moliwociami zarabiania pracownikw o podobnym wyksztaceniu, ale odmiennej przynalenoci rasowej.

SYNDROM OBROTOWYCH DRZWI

Trudnoci rudnoci z utrzymaniem pracownikw nalecych do mniejszoci, ktrzy, czujc si nieswojo w rodowisku firmy, odchodz z niej. niej

Opracowano na podstawie: podstawie

n K. S. Cameron n R. E. Quinn n J. Przybya n M. Czerska n M. Armstrong

Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem ksztatowania zachowa podwadnych, pod warunkiem, e wzorce i normy zachowa wyznaczane przez dan kultur musz s spjne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii

n E. Schein

Autor opracowania: Aneta Stosik E-mail: stosik@awf.wroc.pl Zakad Organizacji i Zarzdzania Katedra Komunikacji i Zarzdzania w Sporcie

Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocawiu