AUDITORIA ADMINISTRATIVA MARCOS TEORICOS (A7)

PRINCIPIOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Objetivo Al finalizar ste curso el alumno conocer los principios de la auditoria administrativa. Contenido 1. Fundamentos o Propsitos e importancia de la auditoria administrativa o Marco general y principios bsicos de auditoria administrativa o Relacin entre el control y la auditoria o Realizacin de una auditoria administrativa 2. Definiciones 3. Tipos de auditorias o Clasificacin de auditorias o Relacin de la auditoria administrativa con otras materias 4. Escalas de evaluacin o Instituto Americano de Administracin o Anlisis factorial del Banco de Mxico o Auditorias de la calidad total o Jos Antonio Fernndez Arena 5. Mtodos de auditoria o Mtodo de William P. Leonard o Mtodo del Instituto Americano de Administracin o Mtodo de la auditoria de control de calidad total o Mtodo del anlisis factorial del Banco de Mxico o Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena 6. Conceptos de la auditoria de sistemas o Introduccin o Conceptos de la autora de sistemas o Tipos de sistemas o Objetivos generales de una auditoria de sistemas o Justificativos para efectuar una auditoria de sistemas o Controles o Clasificacin general de los controles o Principales controles fsicos y lgicos o Controles automticos o lgicos o Controles administrativos en un ambiente de procesamiento de datos o Metodologa de una auditoria de sistemas 7. Auditoria y Garanta de calidad o Introduccin o Garantizando la calidad en salud

Qu es ISO Normas ISO 9000 Cuadro comparativo de normas ISO 9000 Gestin de calidad en el laboratorio clnico Norma ISO/CD15189 8. Contabilidad Pblica o Estado y economa que maneja o Clasificacin-caractersticas
o o o o o

1.- FUNDAMENTOS
LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CARLA VERNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIA GUTIRREZ
PRIMERA PARTE CONTENIDO PARTE I CAPTULO I. FUNDAMENTOS. I.1 Propsitos e Importancia de la Auditoria administrativa. I.2 Marco general y principios bsicos de Auditoria administrativa. I.3 Relacin entre el Control y la Auditoria I.4 Realizacin de una Auditoria administrativa I.4.1 Consideraciones preliminares I.4.2 Conduccin de la Auditoria I.4.3 Conclusin de la Auditoria I.4.4 La implantacin de las recomendaciones CAPTULO II. DEFINICIONES CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA III.1 Clasificacin de Auditorias III.2 Relacin de la Auditoria administrativa con otras materias

III.2.1 Administracin Estratgica III.2.2 Desarrollo Organizacional III.2.3 Sistemas de Calidad CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN IV.1 Instituto Americano de Administracin. IV.2 Anlisis factorial del Banco de Mxico IV.3 Auditorias de la Calidad Total IV.4 Jos Antonio Fernndez Arena. CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA V.1 Mtodo de William P. Leonard V.1.1 Programa de la auditora V.1.2 Recoleccin de datos V.1.3 Anlisis, Interpretacin y Sntesis V.1.4 Presentacin del Informe y su discusin V.1.5 Ejemplo de un cuestionario V.2 Mtodo del Instituto Americano de Administracin V.2.1 Programa de la auditora V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario V.3 Mtodo de la auditora de Control de Calidad Total V.3.1 Tipos de auditora de Calidad V.3.2 Premio Deming V.4 Mtodo del Anlisis Factorial del Banco de Mxico V.4.1 Programa de la auditora V.4.2 Puntos a evaluar V.5 Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena V.5.1 Ejemplo de Cuestionario. V.5.2 Informe final AUTOEVALUACIN (PRIMERA PARTE) PARTE II CAPTULO VI. LA AUDITORA OPERACIONAL VI.1 Esquema bsico de la Auditoria Operacional VI.2 Metodologa de la Auditoria Operacional CAPTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. CAPTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras VIII.2 Procedimiento administrativo de almacn / Entradas

VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigacin Crdito VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crdito VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado VIII.8 Procedimiento administrativo de Cobranza VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario AUTOEVALUACIN (SEGUNDA PARTE)

CAPTULO I. FUNDAMENTOS I.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y eficiente. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en esta materia. Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel. Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad. Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas. La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin

de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin. En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos. La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros. I.2 MARCO GENERAL ADMINISTRATIVA. Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las siguientes premisas: Debe ser objetiva Debe tener relacin con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar. 2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos. 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica. Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios bsicos, los cuales son: 1. 1. Sentido de la evaluacin. La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicacin de

recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evala la capacidad tcnica de Ingenieros, contadores, y dems personal de una organizacin. 2. 2. Proceso de Verificacin. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando. 3. 3. Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando y preguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est llevando a cabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo comprobar si el trabajo se realiz de manera precisa y oportuna? I.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la planeacin, por tanto, estn muy relacionados. El proceso bsico de control comprende tres pasos: 1) 1) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa. 2) 2) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. 3) 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin de personal y despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del inters en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores.

Existe tambin el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms amplia que la Auditoria administrativa, ya que evala la posicin de la compaa dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados. Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control. I.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES. Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una organizacin. La Auditoria tambin puede centrarse en un rea funcional de la empresa: planeacin, contabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingeniera, manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano en el sistema de informacin. Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocndola en una o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Tambin se puede limitar la evaluacin a un cierto nivel de la administracin: alto, medio o bajo. En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en un anlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse. El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas reas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organizacin carece de consultores y auditores competentes o estn muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y consultores externos.

Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para establecer la frecuencia de la Auditoria administrativa ser el tipo de organizacin. Cuando la organizacin est sometida a constantes cambios de tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditorias financieras, que se hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos lleguen a arraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 aos. I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA. Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y el anlisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y as poder determinar los problemas de la organizacin. A) A) ENTREVISTAS.

Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la informacin que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentacin que se requerir. En la entrevista el auditor comenzar por establecer el propsito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales. B) B) CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principios administrativos: planeacin, organizacin, direccin, Integracin de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeo del rea investigada, indicando si es excelente,

bueno, adecuado pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeo. I.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA. En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido. Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobacin de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que stas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio, que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda tambin a los asesores a trazar la ruta de ejecucin de las recomendaciones, la cual deber incluirse en el reporte final. El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos: 1. 1. Propsito y alcance de la Auditoria administrativa 2. 2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa 3. 3. Exposicin de hechos y problemas importantes 4. 4. Recomendaciones para resolver problemas 5. 5. Evaluacin sobre el funcionamiento Gerencial I.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES. Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en prctica para la solucin de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditora administrativa se debe: A) Elaborar un programa de implantacin. Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realizacin. Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor comprensin. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, l (los) responsable (s) y los resultados esperados B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios. Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y suministros

requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo C) Ejecutar el programa de implantacin realizado. Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un mtodo de implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin. D) Seguimiento. Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma directa la eficiencia de la organizacin.

CAPTULO II. DEFINCIONES Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de stas: Norbeck: La Auditoria administrativa es una tcnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos. William P. Leonard: La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin. Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributos principales que permiten valorar la reputacin de una empresa. Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin.. Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad. Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin. E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras. Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico.

CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA III.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS. La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organizacin es la siguiente: 1. 1. Auditoria financiera 2. 2. Auditoria de operaciones 3. 3. Auditoria administrativa 4. 4. Auditoria de funcionamiento 5. 5. Auditoria social La Auditoria administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar al anlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes partes: Evaluacin de la planeacin de la empresa. Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los niveles altos y medios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms bajos. Incluye la visin general y misin, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razn el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta auditoria se evalan los registros contables, balances financieros peridicos, declaracin de ingresos, etc. Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin mediante el cuestionario de Auditoria administrativa es ms difcil para esta rea funcional debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no estn bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin general de mercadotecnia, ventas, investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas son analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La funcin de Ingeniera tiene que ver con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricacin y las pruebas. Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufactura debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercanca final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluacin

completa de produccin presenta las siguientes secciones: visin general de produccin, planificacin de la produccin, produccin, inventarios y compras. Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar el factor humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones industriales. Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una organizacin, por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluacin se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano. Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debe determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en algunos casos, el sistema de computacin. Se evalan los controles al departamento de computacin, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad. III.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS III.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan, implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: 1) La formulacin de la estrategia. Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organizacin y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulacin de estrategias est basada en la elaboracin de la misin de la empresa, en la deteccin de oportunidades y amenazas externas a la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas y debilidades. 2) La implantacin de la estrategia. Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades,

elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en prctica las estrategias formuladas. 3) La evaluacin. La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin sepa cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1) 1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2) 2) Medicin del desempeo. 3) 3) Aplicacin de acciones correctivas. Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la Auditoria administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica. Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la deteccin de fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada Auditoria Interna. Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen fuerzas y debilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales reas de la empresa se pueden dividir en: 1) el rea administrativa, 2) el rea de mercadotecnia, 3) el rea de finanzas y contabilidad, 4) el rea de produccin y operaciones, 5) el rea de Investigacin y Desarrollo y 6) el rea de sistemas de informacin (computarizada). En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la evaluacin se hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificacin de una Auditoria interna en el rea administrativa son: 1. 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2. 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3. 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4. 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. 5. Es la estructura de la organizacin apropiada? 6. 6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. 7. Es alto el nimo de los empleados? 8. 8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9. 9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas crticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluacin externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad

(basadas primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesan porque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qu se tratan. CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos pueden ser sntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratgica. VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa. La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est dificultando cada vez ms. Las razones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay ms competidores y los rpidos cambios en la tecnologa. La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas. III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto de mejorar el desempeo de una organizacin. Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El segundo componente, la accin, consiste en las actividades diseadas para mejorar el desempeo de la organizacin. El ltimo componente, la administracin del programa, abarca las actividades diseadas para asegurar el xito del programa. En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del estado actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El diagnstico nos permite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo comn la informacin se recopila mediante diferentes mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aqu, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de ste libro, ya que es una prctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a

cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy til. III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL Al igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin de Calidad requiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la organizacin donde se pretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se est revisando para poder conocer las reas fuertes y dbiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada. La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cules son sus reas dbiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar. Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compaa. Uno de los propsitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores informacin que est libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evala la adhesin a los mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evala la conformidad del producto con las especificaciones. Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner nfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes. Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el auditor no tendr necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estndares de referencia comunes incluyen: Polticas escritas que apliquen a la calidad Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes Estndares de calidad de la compaa y la industria Guas publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000) Instrucciones de calidad por departamento Literatura general sobre auditorias

Uno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene diferentes normas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reduccin de costos, adems que da reconocimiento y credibilidad, as como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se enlistan a continuacin: 1. Responsabilidad de la direccin 2. Principios del sistema de calidad 3. Auditorias internas del sistema de calidad 4. Consideraciones sobre los costos de calidad 5. Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato) 6. Calidad en especificacin y diseo 7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones) 8. Calidad en la produccin (control del proceso) 9. Control de produccin (control del proceso) 10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin y rastreabilidad del producto 11. Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba) 12. Verificacin del producto (inspeccin y prueba) 13. Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba 14. No conformidades (control de producto no conforme) 15. Acciones correctivas 16. Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega) 17. Servicio posterior a la venta 18. Documentacin y registros de calidad (control de documentos) 19. Registros de calidad 20. Personal (capacitacin y adiestramiento) 21. Uso de mtodos estadsticos 22. Productos suministrados por el cliente Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de calidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son ms exigentes. CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamen de tipo cualitativo, se sabe que est respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoria administrativa se trabaja con un mayor nmero de elementos cualitativos y se pretende dar una evaluacin cuantitativa, es decir, dar una calificacin final de tipo numrico, ya

que es la nica manera de unificar criterios de manera universal a cualquier tipo de evaluacin. Actualmente las calificaciones son un tanto empricas, pero conforme vaya avanzando y mejorndose esta disciplina se podrn establecer evaluaciones cada vez ms objetivas para tener un sistema de evaluacin con mayor aceptacin. A continuacin se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluacin: IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN Esta organizacin utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10 reas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administracin est determinada de acuerdo con una calificacin numrica sobre una base estndar de las 10 categoras o factores en que se han agrupado los aspectos ms importantes de administracin. Tabla 1. Escala para una organizacin de tipo religioso 1. Funcin social 2. Estructura formal 3. Crecimiento de sus instalaciones 4. Anlisis de membresa 5. Programa de desarrollo 6. Polticas financieras 7. Anlisis del consejo de directores 8. Eficiencia en la operacin 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la direccin TOTAL Mximo 1000 800 500 1300 800 800 800 700 1200 2100 10000 Mnimo 750 600 375 975 600 600 600 525 900 1575 7500

Tabla 2. Escala para una organizacin de tipo educativo. 1. Funcin acadmica 2. Estructura formal 3. Crecimiento 4. Programa de desarrollo 5. Anlisis de los alumnos egresados 6. Polticas financieras 7. Eficiencia en la operacin 8. Anlisis del consejo de directores 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la enseanza Mximo 1000 800 500 800 1300 800 700 800 1200 2100 Mnimo 750 600 375 600 975 600 525 600 900 1575

TOTAL Tabla 3. Escala para un hospital. 1. Funcin social 2. Estructura formal 3. Crecimiento de instalaciones 4. Programa de desarrollo 5. Cuidado de los pacientes 6. Polticas financieras 7. Eficiencia en la operacin 8. Evaluacin del consejo de directores 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la actividad cientfica TOTAL

10000

7500

Mximo 1000 800 500 800 1300 800 700 800 1200 2100 10000

Mnimo 750 600 375 600 975 600 525 600 900 1575 7500

Tabla 4. Escala para una institucin sin fines de lucro. 1. Funcin econmica 2. Estructura formal 3. Crecimiento 4. Atencin a los donadores 5. Investigacin y desarrollo 6. Anlisis del consejo de directores 7. Polticas financieras 8. Eficiencia en la operacin 9. Servicio al pblico 10. Evaluacin de los ejecutivos TOTAL Mximo 1000 500 500 1200 700 800 800 700 1400 2400 10000 Mnimo 750 375 375 900 525 600 600 525 1050 1800 7500

Tabla 5. Escala para una institucin con fines de lucro. 1. Funcin econmica 2. Estructura formal 3. Utilidades 4. Atencin a los accionistas 5. Investigacin y desarrollo 6. Consejo de administracin 7. Polticas fiscales 8. Eficiencia en la produccin 9. Distribucin 10. Evaluacin de los ejecutivos Mximo 400 500 600 700 700 900 1100 1300 1400 2400 Mnimo 300 375 450 525 525 675 825 975 1050 1800

TOTAL

10000

7500

IV.2 ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO Este es otro esfuerzo de evaluacin y se realiza mediante un modelo para tabular y combinar evaluaciones. Tabla 6. Modelo de Evaluacin del Banco de Mxico. de % de Elementos Clasificacin % tentativa de contribucin efectividad del factor al (c) factores (a) total (b) 10 50 Poltica de 4 inversin y reemplazo 2 25 90 Servicios extremos y medios Servicios 3 15 80 internos 1 50 60 Inversin para las operaciones 100 bxc 100 (d) 5 22.5 12 30 69.5 xx reas de escasa accin (e) x

Procedimiento de tasacin: 1) 1) Clasifique en la columna a los elementos por orden de importancia. 2) 2) Tase (considerando la columna a) la contribucin del elemento al total (en %), en la columna b. 3) 3) Tase en la columna c la efectividad de la accin de los elementos en porcentaje. 4) 4) Combine en la columna d los resultados de b y c. Al igual que resulta difcil medir la productividad tanto en microeconoma como en macroeconoma, la medicin del desempeo de las operaciones dentro de una organizacin, presenta las mismas dificultades. IV.3 AUDITORAS DE LA CALIDAD TOTAL Como se mencion en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos, sistemas y normas que se han instituido en diversos pases con el fin de que las organizaciones mejoren la calidad de sus prcticas tanto administrativas como operacionales.

En Japn se instituy un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las contribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese pas. Cuando una empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el subcomit del premio enva a un gran nmero de expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidades examinadas puede obtener menos de 50. En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en Mxico existe el premio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, el Premio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo Len a la Calidad, entre otros. Uno de los beneficios de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren a los programas de calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de la compaa con el objetivo de contribuir a la satisfaccin del cliente. En la siguiente tabla se muestran los criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993) del Premio Nacional de Calidad. Tabla 7. Criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad. Categoras y temas especficos Puntos mximos 200 1.0 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 80 1.1 1.1 Conocimiento profundo de los clientes 1.2 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los 60 60 clientes o usuarios 1.3 1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes 150 2.0 2.0 Liderazgo 2.1 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la 80 70 prctica 2.2 2.2 Valores de calidad 150 3.0 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad 3.1 3.1 Participacin inteligente, informada y 50 40 eficaz del personal 30 3.2 3.2 Educacin y desarrollo 30 3.3 3.3 Desempeo y reconocimiento 3.4 3.4 Calidad de vida en el trabajo 60 4.0 4.0 Informacin y Anlisis 40 4.1 4.1 Fuentes y datos 20 4.2 4.2 Anlisis de la informacin 70 5.0 5.0 Planeacin 30 5.1 5.1 Planeacin estratgica 40 5.2 5.2 Planeacin operativa 6.0 6.0 Administracin y mejora de procesos 120

6.1 6.1 Diseo de productos y servicios 6.2 6.2 Procesos clave 6.3 6.3 Procesos en las reas de apoyo 6.4 6.4 Proveedores 6.5 6.5 Evaluaciones de calidad 7.0 7.0 Impacto en la sociedad 7.1 7.1 Preservacin de ecosistemas 7.2 7.2 Difusin y promocin de la cultura de la calidad en la comunidad 8.0 8.0 Resultados de calidad 8.1 8.1 Mejora de productos y servicios 8.2 8.2 Mejora de las operaciones y de la productividad 8.3 8.3 Mejora de las reas de apoyo y de proveedores 8.4 8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad 8.5 8.5 Mejora de los resultados de satisfaccin de los clientes TOTAL

30 30 20 20 20 50 30 20 200 50 30 30 40 50

1000

Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de establecer una terminologa comn y una metodologa mnima para la administracin y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de Sistemas de Calidad Total. IV.4 JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA. Este mtodo propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera: Tabla 8. Escala de evaluacin de Jos A. Fernndez Arena Apreciacin Puntos Cumplimiento Excelente 5 90 a 100% Muy bien 4 80 a 89% Bien 3 60 a 79% Regular 2 40 a 59% Mal 1 20 a 39% Muy mal 0 0 a 19% Tabla 9. Ejemplo de evaluacin de una empresa hipottica. rea Preguntas Valor Objetivos Institucionales Servicio a clientes 5 50 Puntos 250

Social a las autoridades Social a los colaboradores Social a la comunidad Econmico de crecimiento Econmico a los acreedores Econmico a los inversionistas TOTAL Niveles jerrquicos Direccin Vigilancia Planeacin y Control TOTAL Funciones Su estructura Su proceso administrativo Bsicas Produccin y servicios Comercializacin Complementarias Relaciones humanas Relaciones pblicas Finanzas Procesamiento de datos Investigacin Compras y almacenes Servicios generales TOTAL DEL EJEMPLO

5 10 5 5 5 5 20 10 10

50 50 50 50 50 50 50 50 50

250 500 250 250 250 250 2000 1000 500 500 2000

110 110 150 90 110 100 90 90 90

5 5 5 5 5 5 5 5 5

650 650 1300 750 450 650 500 450 450 450 3700 10000

Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerrquicos, su valor se multiplic por diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa y que de su buen funcionamiento depende en gran medida el xito de la organizacin. Segn el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administracin se considera de la siguiente forma: Tabla 10. Tipo de Administracin segn resultados de la Auditoria. Rango % Administracin 9000 a 10000 90 a 100 Excelente 8000 a 8999 80 a 89 Muy buena 6000 a 7999 60 a 79 Buena 4000 a 5999 40 a 59 Regular 2000 a 3999 20 a 39 Mala 0 a 1999 0 a 19 Muy mala

CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA Lo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de auditora administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer ms ampliamente alguno de stos mtodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografa. Cabe resaltar que stos mtodos pueden funcionar como gua para realizar una Auditoria Administrativa de manera prctica, sin embargo, el auditor requerir creatividad para adaptar uno varios de stos mtodos a la situacin y caractersticas particulares de la organizacin que examinar. V.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARD A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se deber consultar dicho libro. La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa. En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2. 2. Organizacin. a. a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se evala.

b. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (s es que hay). c. c. Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3. 3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. 4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos. 6. 6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control. 7. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados. 8. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al trabajo en el rea evaluada. 9. 9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes. V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA Deben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio: Planes y objetivos Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de obligaciones sociales? Son suficientemente claros y realistas? Pueden alcanzarse? Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa? Son razonables y lgicos? Especifican qu se espera de los subordinados? Ayudan a guiar al personal de un modo unitario? Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados? Contribuyen a motivar al personal? Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano? Se evalan peridicamente? Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas: La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa. Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas. No hay delegacin de autoridad. Personal no calificado ocupa puestos claves.

Faltan direccin y gua a los subordinados. Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo. No hay responsabilidad por las realizaciones. Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo. Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en comercializacin. Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes. En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa: Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue? Opera dentro del marco de la organizacin? Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo de inversin en tiempo y esfuerzo? Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica? Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental efectiva? Se han establecido todas las funciones necesarias? Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad? Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad? Se ha colocado bien la funcin en la estructura? Est capacitado el personal para el trabajo? Existe un programa integral de metas a lograr? Hay productividad suficiente? Con relacin a los mtodos de control. Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse? Indica el mtodo de control el objetivo que persigue? Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes? Recursos humanos y fsicos en lo relativo a: Horario de trabajo Servicio mdico Retrasos Plan de retiro Faltas Cafetera Vacaciones Recreaciones Sueldos y salarios Reglas de seguridad Tiempo extra Premios Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa Seguro de grupo Boletines Deducciones tributarias Oportunidad para dar sugerencias Deducciones por ahorro Espacio para autos Calificacin de mritos Consejos al personal Promociones y reclasificaciones V.1.2 RECOLECCIN DE LOS DATOS

La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos, y secuelas relacionados con el rea investigada. La recoleccin de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de tcnicas que permitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las siguientes: a) a) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades) b) b) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos. c) c) Diagrama de tiempo hombre mquina. d) d) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones. e) e) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt, interrelaciones lnea y asesoramiento. f) f) Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma, etc). g) g) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas) h) h) Diagramas de distribucin de formas i) i) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias). j) j) Estudios de tiempos k) k) Pelculas (estudios de micromovimientos) l) l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas) m) m) Instruccin, operacin y hojas de rutas n) n) Listas de operacin y programas de trabajo o) o) Muestreo y medicin del trabajo p) p) Simplificacin del trabajo q) q) Investigacin de Operaciones r) r) Cuestionarios (operador, requerimientos) s) s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin t) t) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo u) u) Hojas de trabajo. V.1.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son. 1. Estudio de los elementos. 2. Diagnstico detallado. 3. Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y sus consecuencias. 4. Localizacin de deficiencias actuales y potenciales. 5. Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con relacin al todo. 6. Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia.

7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y deficiencias. 8. Encontrar soluciones a los problemas definidos. 9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema. 10. Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los siguientes pasos: a. Eliminar trabajo innecesario b. Mejorar sistemas c. Reducir gastos innecesarios d. Determinar las decisiones apropiadas e. Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamiento V.1.4 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato: I. Propsito y alcance II. Aspectos fundamentales III. Problemas discutidos con la supervisin IV. Prcticas comunes (en detalle) V. Discusin o comentarios VI. Recomendaciones VII. Anexos Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguiente cuestionario: Se han considerado en l los puntos importantes? Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales? Tiene brevedad y originalidad? Se detallan en los anexos los datos sintticos? Es claro y no se presta a malos entendidos? Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin? Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada? Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer? Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa? Es interesante, til y adecuado el material? La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria. El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y diplomtico en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe slo queda la presentacin del informe final, el cual pide: Accin inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas.

La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asunto planteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las revisiones peridicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se lograr en la siguiente. V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO Departamento de Relaciones Industriales Seccin de revisin No. Jefe de Departamento Auditor

I. Planes y objetivos 1. 1. Ha formulado planes y objetivos el departamento? 2. 2. Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems departamentos y al negocio como un todo? 3. 3. Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin de los objetivos? 4. 4. Estos objetivos son adecuados y prcticos? 5. 5. Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del departamento? 6. 6. En qu aspectos se podran mejorar? II. Estructura de la empresa 1. Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber preparar uno.) 2. Es adecuada la estructura? 3. Est de acuerdo con los objetivos? 4. Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 5. Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? 6. Existe invasin o duplicidad de funciones? 7. Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a otros departamentos? 8. Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la coordinacin de actividades? 9. Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms importante? 10. 10. Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias funciones? 11. Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 12. Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin? 13. Entienden los subordinados la estructura de la empresa? 14. Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el personal? III. Polticas, sistemas y procedimientos

1. Cmo se establecen las polticas de ese departamento? 2. Estn escritas y actualizadas? 3. Reflejan las metas y objetivos de la administracin? 4. Se entienden y son positivas? 5. Las conoce el personal del departamento? 6. Qu controles existen para lograr su cumplimiento? 7. Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin de candidatos para trabajo? 8. Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin? 9. Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de nuevo personal? Tienen que vigilar una escala de salarios? 10. Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y trmino de contrato de trabajo? 11. Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfaccin? Con respecto a Ia revisin del contrato colectivo? En relacin con quejas? 12. Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio mdico, cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes? 13. Se acatan todas las polticas de seleccin de personal? 14. Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa? 15. Puede variarse la rutina del manejo de formas? 16. Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema? 17. Se han escrito los procedimientos? 18. Se han establecido controles en la administracin de sueldos y salarios? 19. Se le ha dado importancia al programa de capacitacin? 20. Cul es la condicin de los registros? 21. Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin o bien colaborando ms estrechamente con otros departamentos? 22. Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de conducta de los funcionarios? 23. Se siguen los procedimientos? 24. Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata? 25. Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos? 26. Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos? 27. Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta? IV. Trato al personal II. Existe un estudio de las actividades de cada empleado? III. Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar? IV. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede hacer para rendir ms? V. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y puestos ejecutivos? VI. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? VII. Se utilizan especialistas en relaciones humanas?

VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI.

Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa? Cul es el porcentaje de rotacin? Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores as como a los supervisores? Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de relaciones humanas? Qu comentarios especiales existen sobre este departamento?

V. Equipo y su disposicin Existen esquemas del equipo y de su uso? Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra sugerir? Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los candidatos a empleo? XVII. Cules son las condiciones del equipo? XVIII. Existe descripcin del equipo y accesorios especiales? XIX. Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipo excedente? XX. Hay un uso alternado del equipo? XXI. Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo inactivo? XXII. Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos? XXIII. Puede mejorarse el equipo? VI. Mtodo y operaciones de control 1. Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 2. Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal? 3. Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto? 4. Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea aceptado? 5. Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personal obrero? 6. Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo? 7. Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio? 8. Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas? 9. Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos? 10. Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 11. Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la planta? 12. Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? En cuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad? 13. Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse? Mejorarse?

14. Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? Qu se ha hecho para eliminarlos? 15. Existe un control presupuestal para los gastos? 16. Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 17. Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos prefijados? 18. Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el departamento? 19. Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en el trabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l? 20. Qu controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse? 21. Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento? 22. Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo? 23. Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos?

V.2 MTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN El esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas (ver tablas 1 a 5). V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA. Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el siguiente: 1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de la actividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera? 2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las tcnicas y manuales de la organizacin se usan como instrumentos, pero no son los nicos factores, tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo. 3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben permanecer estticas a lo largo del tiempo, porque significara un retroceso debido a la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio. 4. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversin de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores. 5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa. 6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propsitos de la compaa y garantiza la continuidad de las operaciones. 7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas financieras a largo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crdito. 8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos y servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del rea de produccin.

9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la empresa y requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la organizacin. Se debe evaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y polticas de precios. 10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo. V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO. Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluacin de los ejecutivos. A) HABILIDAD. 1. Conoce su trabajo? 2. Puede decidir? 3. Tiene capacidad intelectual? 4. Ha existido inters por la competencia de sus subordinados? 5. Son concisos, precisos y ordenados sus informes? 6. Selecciona las tareas en cuanto a su importancia? 7. Adopta decisiones correctas en condiciones de premura? 8. Tiene tacto? 9. Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones? 10. Dedica tiempo suficiente a la determinacin de polticas? 11. Ha ledo y est informado? Retiene datos e ideas? 12. Es competente para interpretar estadsticas, ndices y procedimientos contables? 13. Delega suficiente autoridad? 14. Ha obtenido subordinados leales? 15. Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados? 16. Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura? 17. Promueve la participacin de sus subordinados? 18. Utiliza servicios de especialistas? B) Integridad. 1. Contribuye con pensamientos originales? 2. Acepta la autoridad de sus superiores? 3. Tiene confianza en ellos? 4. Tiene dedicacin suficiente? 5. Son suficientes sus mtodos? 6. Es parte integral de la organizacin? 7. Incluye en sus planes a la compaa? 8. Se le respeta en la comunidad? 9. Dedica tiempo suficiente a actividades cvicas? 10. Tiene crdito razonable? 11. Acepta crticas constructivas de sus amigos y asociados?

12. Tolera otras religiones, razas y costumbres? 13. Tolera otras opiniones? 14. Admite la posibilidad de equivocarse? 15. Controla sus emociones? 16. Sabe encauzar y manejar sus emociones? 17. Otorga crdito a quien lo merece y con la debida oportunidad? 18. Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco? 19. Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisin? C) Iniciativa y Dinamismo 1. Estudia las diferentes alternativas a los problemas? 2. Trabaja sin perder ritmo? 3. Inicia trabajos? 4. Termina sus trabajos oportunamente? 5. Es observado? 6. Ha continuado estudiando? 7. Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, produccin, finanzas, etc.? 8. Est preparado para la posicin superior a la propia? 9. Ha asumido mas responsabilidades? 10. Ha preparado un sustituto? 11. Se conserva en buena salud? 12. Mantiene contacto con su actividad a travs de publicaciones y asociaciones? 13. Tiene metas a largo plazo? 14. Est preparado con datos y cifras suficientes? 15. Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia? 16. Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados? 17. Tiene deseo de triunfar? 18. Realiza nuevas tareas con entusiasmo? V.3 MTODO DE LA AUDITORA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL La auditora diagnstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. La revisin y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tarea fundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), tambin conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Ingls, que apoya a la administracin en la bsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivacin del mtodo cientfico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de las herramientas vitales del Control de Calidad Total. El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los mtodos para alcanzarlas para el propsito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo lo planeado, dando capacitacin y realizando el trabajo. Despus, la Verificacin ayuda a conocer si los resultados concuerdan con lo planeado y por ltimo, Actuar consiste en corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificacin y emprender la accin necesaria para que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditora de calidad es una revisin que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia ms moderna en

materia de auditora de calidad es hacer una revisin del control total de calidad estudiando todo el sistema de administracin. V.3.1 TIPOS DE AUDITORA DE CALIDAD. AUDITORA EXTERNA. Existen distintas categoras de auditora de calidad realizadas por personas externas a la organizacin que se audita. Algunas de stas son: Auditoria de calidad del proveedor por el comprador Auditoria de calidad por consultores Auditoria de calidad con el propsito de certificacin Auditoria de calidad para obtener algn premio (premio Deming, premio Malcolm Baldrige, en Mxico se tiene el Premio Nacional de Calidad y otros estatales). AUDITORA INTERNA. Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones. stas son: 1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa 2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente jefe de rea de sucursal). 3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad 4. Auditoria mutua de control de calidad V.3.2 PREMIO DEMING La lista de verificacin para el premio Deming (1980) es la siguiente: 1. Polticas y objetivos. a) Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad. b) Mtodos de determinar polticas y objetivos. c) Correccin y constancia del contenido de los objetivos. d) Utilizacin de mtodos estadsticos. e) Difusin y penetracin de objetivos. f) Verificacin de objetivos y su ejecucin. g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo. 2. La organizacin y su operacin. a) Divisin clara de responsabilidades. b) Delegacin apropiada del poder. c) Cooperacin entre las divisiones. d) Actividades de los comits. e) Utilizacin del estado mayor. f) Utilizacin de actividades de crculos de control de calidad. g) Auditoria del control de calidad. 3. Educacin y su difusin. a) Plan educativo y su realizacin prctica. b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del control de calidad.

c) Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos y grado de aplicacin. d) Capacidad para entender los efectos. e) Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera. f) Actividades de crculos de control de calidad. g) Sistema de sugerencias. 4. 4. Ensamble y difusin de informacin y su utilizacin a) Ensamble de informacin de fuera. b) Difusin de la informacin entre las divisiones. c) Rapidez en diseminacin de la informacin (uso de computadoras). d) Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin. 5. 5. Anlisis. a) Seleccin de problemas y temas importantes. b) Conveniencia del mtodo analtico. c) Utilizacin de mtodos estadsticos. d) Vinculacin con su propia tcnica de Ingeniera. e) Anlisis de calidad, anlisis de procesos. f) Utilizacin de los resultados del anlisis. g) Sugerencias positivas para mejoramiento. 6. 6. Normalizacin a) Sistema de normas. b) Mtodos para fijar, revisar y retirar normas. c) Realizaciones en la fijacin, revisin y retiro de normas. d) Contenido de las normas. e) Utilizacin de mtodos estadsticos. f) Acumulacin de tecnologa. g) Utilizacin de normas. 7. 7. Control. a) Sistemas de control para la calidad y reas conexas, por ejemplo costo y cantidad. b) Puntos de control y renglones de control. c) Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de control, y aceptacin general de los criterios estadsticos. d) Contribucin de las actividades de crculos de control de calidad. e) Estado actual de las actividades de control. f) Estado actual del sistema de control. 8. 8. Garanta de calidad. a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos. b) Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin de diseos. c) Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal. d) Control y mejoramiento del proceso. e) Capacidad de procesos.

f) Medicin e inspeccin. g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc. h) Sistema de garanta de calidad y su revisin. i) Utilizacin de mtodos estadsticos. j) Evaluacin y revisin de calidad. k) Estado prctico de la garanta de calidad. 9. 9. Efectos. a) Medicin de los efectos. b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo, utilidades, seguridad, ambiente, etc. c) Efectos invisibles. d) Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales. 10. 10. Planes futuros. a) Comprensin de las condiciones actuales y precisin. b) Polticas adoptadas para remediar fallas. c) Planes de promocin para el futuro. d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa. V.4 MTODO DEL ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO. El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas, que a continuacin se mencionan. V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA: Etapa I. Planear la investigacin. Definir la materia objeto de investigacin. Definir el propsito final de la investigacin. Determinar el tiempo disponible para la investigacin. Planear las fases y el volumen del trabajo. Determinar los medios de investigacin e informacin y la facilidad para obtenerlos. Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programa de la investigacin. Etapa II. Analizar el tema. Objeto de la investigacin y su operacin. Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin. Averiguar las funciones de cada factor. Determinar la informacin mnima necesaria. Recopilar la informacin. Verificarla. Asegurarse de que est completa.

Etapa III. Examinar cada factor. Hasta que grado concuerda la operacin de los factores con las funciones asignadas a stos? Qu tendencias se registran en el campo de cada factor? Qu evolucin ocurre en los campos relacionados? Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora? Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor? De qu medios se dispone para lograr estos objetivos? ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivos de operacin? Cul es la ejecucin total real? Cules son los factores limitadores? Qu factores deben estudiarse con mayor detalle? Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles? Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin con otros especialistas ETAPA V. Presentar el diagnstico. Preparar los documentos necesarios para su presentacin y discusin, como por ejemplo, diagramas. Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se investigan. Exponer el desarrollo de los hallazgos. Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos antes de avanzar. La decisin es prerrogativa de las personas responsables de la ejecucin o direccin. V.4.2 PUNTOS A EVALUAR Para este mtodo se evala: El medio ambiente, poltica y direccin, productos y procesos, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo y contabilidad y estadstica. Enseguida se presenta una definicin de cada punto, cul sera el cumplimiento ptimo de la funcin, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario. MEDIO AMBIENTE. Es el conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa posee la informacin pertinente acerca del desarrollo y situacin de las condiciones fsicas, econmicas, polticas y sociales que ataen a su operacin, e informa al exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades.

CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE: 1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transporte de los abastecimientos es la ubicacin de la planta ms o menos favorable que las tres competidoras? b. Tomando en cuenta la localizacin de los principales mercados para la venta est ubicada la planta con relacin a ellos ms o menos favorablemente que las tres competidoras? c. Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en nmero, con destreza y conocimientos adecuados? d. El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al 10% del tiempo laborable? 2) Las actividades de la empresa se ven influidas por estmulos legales o por restricciones legales? 3) a. A qu distancias se encuentran los mercados de los principales productos? (menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, ms de 500 Km) b. Considerando el volumen total de ventas, tanto de produccin nacional como de importaciones, en la lnea de los productos de la empresa, la participacin de sta en las ventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25% POLTICA Y DIRECCIN. La orientacin y el manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La administracin: 1) ha establecido una poltica equilibrada que involucra el campo de accin, su justificacin, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera una organizacin coordinada y eficiente, y 3) mantiene sta ltima bajo una vigilancia conveniente. CUESTIONARIO SOBRE LA POLTICA Y DIRECCIN: 1) a. Respecto a la orientacin de las actividades de la empresa: Hay una definicin satisfactoria de la clase de actividad manufacturera del alcance y objetivo de la actividad? Esto ltimo corresponde al presupuesto y operacin real? b. Ingres la empresa en estas actividades por razones de: tradicin de los propietarios ventajas en los abastecimientos tradicin del lugar ventajas en los mercados de ventas desarrollo tecnolgico especfico relaciones comerciales o financieras? c. Respecto a la estructura financiera y de organizacin de empresa, hay de acuerdo con situacin, ventajas o desventajas en la forma legal de la empresa la clase de fondos usados operaciones actuales organizacin establecida d. Qu objetivo est alcanzando aparentemente la empresa: - por encima del promedio de servicios a los consumidores Distribucin

Otras causas A travs del volumen de la produccin A travs de los precios de los productos A travs de la calidad de los productos - por encima del promedio de ingresos proporcionados en ms alto porcentaje A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obreros A la comunidad local A las autoridades del fisco? 2) a. Tomando en cuenta la estructura real de la organizacin de la empresa, cul de sus caractersticas al parecer apoya o impide una eficiente operacin? La direccin general La gerencia de ventas La gerencia de produccin Otras funciones? b. Durante los ltimos tres meses surgi un conflicto entre los directores debido a alguna interferencia en la esfera de actividad Autoridad Responsabilidad? 3)a. Durantes los ltimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la supervisin en las operaciones financieras en el almacenamiento operaciones de produccin operaciones de venta? b. Se efecta, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar la ejecucin mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintos departamentos? PRODUCTOS Y PROCESOS. Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que econmicamente satisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigacin tecnolgica para mejorar sus productos y procesos. CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS: 1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, hay una definicin satisfactoria y / o un plan con respecto: a las caractersticas de calidad que deben ser alcanzadas al tamao de lote de produccin al empaque y otros medio similares para la presentacin? b. tomando en consideracin los cinco productos principales competidores, a cules de ellos son superiores los productos de la empresa: en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad adaptabilidad en el uso del producto caractersticas especficas y notables del producto y del empaque? c. Durante los ltimos tres meses ha habido ms de una queja seria respecto a la calidad o adaptabilidad de los productos principales? d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, se ha tratado de determinar cules de ellos enfrentarn dentro de los prximos 3 aos:

un aumento en la demanda disminucin en la demanda aumento en la competencia fuera de lo normal 2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la produccin, si se comparan con el grado actual de desarrollo tcnica, muestran ventajas o desventajas: de tipo tecnolgico - en el costo de fabricacin en Ingeniera - con respecto a derechos y patentes en el control de los procesos 3) a. Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras especficas en la calidad, etctera durante el ltimo ao? b. Cules productos no encajan dentro de la lnea: - de la fabricacin - de las ventas c. Qu esfuerzo se hace para mejorar los productos con relacin a: costo de fabricacin - la apariencia y presentacin el diseo - la facilidad de su reparacin la durabilidad - el servicio y el mantenimiento d. Qu medidas se emplean para disminuir los costos de: simplificacin del diseo - estandarizacin de las partes fabricacin - situacin de los materiales estandarizacin del producto - simplificacin del proceso? e. Cmo se hace para mejorar la utilizacin de los subproductos de desperdicios y desechos? f. Hay en la empresa un procedimiento prctico para aprovechar la literatura e informacin tcnica actuales? FINANCIAMIENTO. El manejo de aspectos monetarios y crediticios. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa, mediante una poltica consciente con respecto a sus necesidades monetarias y a las fuentes financieras accesibles, 1) est adecuadamente provista de recursos monetarios en condiciones y a costos ptimos y 2) hace una prudente utilizacin de los mismos en sus actividades. CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO: 1) a. Hay una poltica consciente en el empleo de fondos especficos para las operaciones de la empresa como un todo para determinados tipos de operacin? 2) a. Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al tratar con: ventajas desventajas los accionistas los tenedores de obligaciones los bancos los acreedores 3) a. Estima la direccin que la situacin actual del empleo de los fondos es... con respecto a:

satisfactoria no satisfactoria la inversin fija la inversin de materiales de productos en proceso otras operaciones de produccin las operaciones de venta las existencias acumuladas para la venta los crditos concedidos a los clientes otros fondos para ventas la liquidez de los fondos? 4) a. Los trminos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con las condiciones actuales, muestran resultados con respecto a: superiores al iguales al inferiores al promedio promedio promedio - las acciones partes de capital - los crditos a largo y corto plazos b. Qu clase de informes emplea la direccin con objeto de controlar: la distribucin de los fondos la efectividad en la utilizacin de los fondos c. Qu clase de informacin emplea la direccin como base para sus presupuestos financieros? MEDIOS DE PRODUCCIN. Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica cuidadosa de inversiones y de reposicin que toma en cuenta los servicios externos disponibles, la empresa est dotada de los servicios internos necesarios, terrenos, edificios, maquinaria y otros bienes de produccin en cantidad suficiente y calidad adecuada para una elaboracin eficiente de sus productos. CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN: 1) a. Respecto a la inversin en medios de produccin y a la reposicin: Hay reglas establecidas Se usan en la planeacin y formulacin de presupuestos? 2) a. Cules son los tres principales problemas de la empresa que estn estrechamente relacionados con: el transporte externo las comunicaciones externas el abastecimiento de energa los servicios de la comunidad? 3) a. Por lo que toca a los servicios internos de produccin, son los medios en operacin que se enumeran: satisfactorios necesitan mejorarse para transporte interno

para comunicacin interna para produccin de energa para abastecimiento de agua otros? 4) a. Existe algn diagrama al da que pueda mostrar el flujo de operaciones en la fabricacin de los 5 principales productos? b. Qu pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los ltimos doce meses? c. Ms del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operacin durante ms de 15 aos? d. Considerando el valor de reposicin de la maquinaria y equipo, muestra una tendencia ascendente la relacin: maquinaria con antigedad superior a 15 aos maquinaria con antigedad inferior a 15 aos e. Muestra una tendencia creciente la relacin: superficie total para la fabricacin superficie total para la administracin f. Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc., con objeto de aumentar la fluidez de las operaciones, implican ms de un 10% de la superficie usada para la fabricacin? g. Ms de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la siguiente operacin? h. Cules han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los materiales durante los ltimos doce meses? FUERZA DE TRABAJO. Se refiere al personal ocupado por la empresa. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Teniendo una poltica consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha organizado y mantiene en operacin dentro de una estructura equilibrada, una fuerza de trabajo adecuada para la ptima utilizacin de los bienes de produccin, satisfacindose as los objetivos de la empresa en un ambiente de mutua cooperacin. CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO: 1) a. Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a: la contratacin de personal nuevo la terminacin del empleo mejoras de sueldos o salario mejoras de rango o posicin 2) a. Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que renuncian en forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa? b. Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de trabajo perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas trabajadas? c. Hay una poltica establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr as una mejor ejecucin en los puestos de la empresa:

en el nivel de los obreros en el nivel de superiores jefaturas en el nivel de los directores d. Hay una persona o comit responsable de las medidas que deban tomarse para prevenir accidentes? e. Hay una poltica establecida para fomentar la prestacin de servicios al trabajador? 3) a. Cul es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor de rea: - ms de 20 - menos de 20 b. La relacin: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente? mano de obra indirecta 4) a. Durante los ltimos 3 meses ha surgido algn conflicto ha aumentado notablemente la tensin entre los trabajadores y los superiores: los trabajadores y la direccin los supervisores y los directores superiores el sindicato y la direccin? SUMINISTROS. Materias primas, materiales auxiliares y servicios. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica de compras consciente y con el empleo de mtodos apropiados: 1) la empresa provee a sus departamentos de produccin de materiales y otros abastecimientos adecuados en cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando inventarios a un nivel econmico, y 2) utiliza la investigacin para mejorar las condiciones de los abastecimientos. CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS: 1) a. Acta la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con respecto: al mnimo de existencias a la seleccin de los proveedores a las cantidades que deben solicitarse a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos al pago de facturas? 2) a. Cules son los tres grupos principales de materias primas y materiales auxiliares de fcil adquisicin en la actualidad, pero que escasearn dentro de los prximos seis meses cuyo precio aumentar dentro de los tres meses prximos? 3) a. Ms del 50% de los abastecimientos se ordenan basndose en las ofertas de varios competidores, comprando precios? b. Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales proveedores? 4) a. Excedi el volumen de las compras efectuadas durantes los ltimos 3 meses al volumen de los materiales en existencia? b. Los principales proveedores de la empresa muestran una disposicin satisfactoria para atender las quejas

que surgen inmediatamente despus de la llegada de los materiales a la planta, que surgen durante el proceso de transformacin de estos materiales? 4) 4) a. Se hace algn esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la informacin que aparece en publicaciones con respecto a: nuevas fuentes de abastecimiento la sustitucin de los materiales por otros diferentes a los que normalmente utilizan? ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Usando los mtodos de transformacin apropiados, la empresa ha organizado y mantiene en operacin sus departamentos de produccin en condiciones de ptima eficiencia, aprovechando ventajosamente los servicios de la investigacin tecnolgica. CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA: 1) a. Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los mtodos de produccin? 2) a. Existe una relacin sobre la disposicin del proceso el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la cantidad normal de los materiales a emplear para su transformacin en una unidad de producto dado; las normas de calidad a satisfacer en cada etapa individual del proceso de transformacin, las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el punto de vista de una produccin defectuosa, y que muestran el efecto de las medidas tomadas para lograr una mejora? b. Considerando la supervisin de las operaciones, son los resultados alcanzados: satisfactorios no satisfactorios por lo que respecta a la supervisin de la produccin desde el punto de vista cuantitativo por lo que respecta a la supervisin desde el punto de vista cualitativo c. Cules causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los ltimos seis meses? d. Se dispone de estimacin sobre el costo del manejo de los materiales, comparado con el costo de operaciones de conversin directa? e. Hay cifras o alguna estimacin sobre los costos de mantenimiento y conservacin con los costos de operaciones de conversin directa? f. La relacin salarios directos es esttica o muestra tendencia? gastos generales de produccin g. Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a aumentar? Estn distribuidas en todos los departamentos de produccin?

h. Qu clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de ejecucin de las rdenes? 3) a. A qu grado de la capacidad media de la planta se est operando en la actualidad 90, 80, 70 menos de 70%? b. La relacin producto muestra una tendencia a aumentar? 100 m2 de piso de fbrica c. La relacin producto muestra tendencia ascendente o descendente 100 KWH d. La relacinproducto presenta una franca tendencia a aumentar? horas- hombre directas trabajadas e. La relacin producto muestra la misma tendencia que la anterior? total de horas-hombre trabajadas f. La relacin valor del producto muestra tendencia ascendente descendente? Pago total en sueldos y salarios 4) a. Qu clase de informacin tcnica se emplea para mantenerse al ritmo del desarrollo tecnolgico? b. De qu medios de informacin tcnica se dispone? para los supervisores para los jefes de departamento para la direccin? c. Hay trabajos de investigacin encomendados a instituciones ajenas a la empresa? MERCADEO. Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica consciente de promocin de ventas y aprovechando las oportunidades y condiciones que presenta el mercado, la empresa realiza operaciones de venta en cantidades, precios, plazos y condiciones adecuados a las necesidades de la negociacin, y hace uso de la investigacin de mercados con objeto de mejorar sus actividades de promocin. CUESTIONARIO SOBRE EL MERCADEO: 1) a. Qu reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribucin existen en la empresa, por lo que se refiere: - al tipo de clientes - a los descuentos - a la fijacin de precios - a los plazos de entrega - a las condiciones de crdito? 2) a. Cules son las 3 principales posibilidades de mejorar las ventas: con respecto al volumen fsico de los artculos vendidos con respecto al valor monetario de los artculos vendidos? b. Cules son los precios de los 3 principales productos? c. Cules son las principales ventajas o desventajas de las operaciones corrientes de venta de la empresa comparadas con las operaciones de los competidores principales. d. Se ha hecho algn anlisis de la capacidad total de compra de los clientes regulares? 3) a. El nmero de los clientes es esttico o va en aumento?

b. Hay un aumento disminucin en el promedio anual de pedidos por cliente en el monto medio por pedido recibido? c. Durante los ltimos tres meses mostraron los precios de venta una tendencia ascendente o descendente? d. Hubo alguna posibilidad de disminuir los precios de venta sin presin apremiante de la situacin competidora? e. Son los precios reales de venta ligeramente ms altos o bajos que los precios de los principales competidores en la misma rea? f. En caso de que un miembro de su cuerpo de vendedores deje la empresa para ir a trabajar con algn competidor, se dispone de un registro de los clientes a los que l regularmente atenda? g. Se compila y discute mensualmente un informe que muestre: las ventas desglosadas por reas de venta y por productos, el volumen de ventas pendientes de envo. El volumen de cuentas por cobrar comparado con los plazos fijados en los pedidos. 4) 4) a. Se emplea alguna clase de previsin de ventas? b. Se ayuda al cuerpo de vendedores en la previsin de las ventas? c. Se realizan esfuerzos organizados para mejorar el conocimiento: de la capacidad y tendencias del mercado de la situacin y tendencias de la competencia de los esfuerzos de propaganda y promocin de ventas que realizan los cinco principales competidores? CONTABILIDAD Y ESTADSTICA. Registro e informacin de las transacciones y operaciones. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa: 1) tiene una organizacin eficiente para la elaboracin de presupuestos, el registro de las operaciones financieras y la contabilidad de costos, produciendo informes contables y estadsticos en lapsos y forma convenientes, y 2) asimismo proporciona los medios y facilidades para la auditora de sus operaciones. CUESTIONARIO SOBRE LA CONTABILIDAD Y ESTADSTICA: 1) a. La estructura de la organizacin contable es aparentemente: satisfactoria no satisfactoria respecto a los requisitos que debe llenar el personal respecto al nmero de personal respecto a los mtodos contables usados respecto a los medios fsicos empleados 2) a. Los informes mensuales estn disponibles: hasta el da 10 del mes siguiente hasta el da 20 del mes siguiente hasta el fin del mes siguiente

b. Proporciona el estado contable mensual la informacin respecto a los productos y sus rendimientos? c. Muestra el estado contable mensual el volumen de las existencias de productos terminados y an no vendidos? d. El estado contable mensual revela el costo real de fabricacin por departamento de produccin por productos manufacturados? e. Se ha hecho algn intento satisfactorio para analizar las cifras de los costos con respecto a los gastos fijos y variables? f. Todos los embarques son facturados dentro de los siete das siguientes a su entrega? 3) a. Qu parte dentro de la estructura de la organizacin es responsable de la ejecucin de la auditora? V.5 MTODO DE JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Lo que se presenta a continuacin es una sntesis del mtodo de Jos Antonio Fernndez que propone en su libro La auditora administrativa 2. Edicin. Editorial Diana, Mxico, 1992. Para conocer ms ampliamente ste mtodo, debe consultarse dicho libro. La administracin, es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo humano. De esta definicin parten los cuestionarios que propone Fernndez Arena para una auditora administrativa. La auditora administrativa abarca a toda la empresa y busca el conocimiento integral de su desempeo, busca tambin conocer hasta que punto se realiza el proceso administrativo en las diversas reas y niveles jerrquicos de la organizacin. Le interesa conocer la adecuacin de sus recursos ahora y en el futuro. El primer paso de una auditora es hacer un plan y programa de accin, despus procede la aplicacin de cuestionarios a los jefes de departamento, aunque tambin es indispensable conocer las opiniones de los directores generales de la empresa. Las preguntas de dichos cuestionarios, deben permitir referencias cruzadas para comprobar la validez de las respuestas. Los objetivos institucionales que se persiguen son: 1. Objetivos de servicio: la satisfaccin de los consumidores usuarios hace necesario ofrecer productos servicios en condiciones apropiadas. 2. Objetivo social: cubre tres aspectos: el gobierno (federal, estatal y municipal local), los colaboradores (vela por sus intereses econmicos, personales y sociales) y la sociedad (acciones de respeto a la comunicad en calidad de buen vecino a travs de relaciones pblicas). 3. Objetivos econmicos. El objetivo econmico de la institucin busca el fortalecimiento econmico con la reinversin. Los acreedores permiten la consolidacin de los activos y demandan su devolucin con el rendimiento pactado. En cuanto a los inversionistas, los capitales invertidos deben garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la creacin de riqueza. V.5.1 EJEMPLO DE CUESTIONARIOS.

El esquema general del cuestionario para ste mtodo y algunos ejemplos de preguntas son los siguientes: CUESTIONARIO PARA CLIENTES. CALIFICACIN 1. Han tenido problemas con los bienes o servicios? Por qu? 2. Han tenido problemas con el personal de servicio, supervisores o administradores de la empresa? Porqu? 3. Los productos o servicios cumplen con sus normas de calidad? Porqu? CUESTIONARIO PARA CUMPLIMIENTO CON LAS AUTORIDADES. NIVEL FEDERAL Cumplimiento a nivel federal CALIFICACIN Constitucin Sociedades Fiscal Laboral NIVEL ESTATAL Constitucin Cdigo NIVEL MUNICIPAL Reglamentos CUMPLIMIENTO CON ORGANIZACIONES PARAESTATALES IMSS INFONAVIT CUESTIONARIO PARA ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CALIFICACIN 1. Tiene buena opinin de su empresa? Porqu? 2. Se siente satisfecho de su puesto? Porqu? 3. En funcin de su trabajo, le pagan lo justo? Porqu? 4. Participa en las decisiones de su departamento? Porqu? 5. Se siente parte de un grupo de trabajo? Porqu? 6. Existe buen ambiente de trabajo? Porqu? 7. Cree conveniente formar parte de grupos integrados por compaeros de la empresa que realicen actividades, deportivas, culturales o sociales? Porqu?

8. Siente suficiente seguridad en su futuro en la empresa? Porqu? 9. Considera que puede lograr promociones en su trabajo? Porqu? 10. Tiene sugerencias para mejorar su trabajo o a la empresa? Cules? CUESTIONARIO PARA EL CUMPLIMIENTO CON LA COMUNIDAD CALIFICACIN 1. Se cumplen las ordenaciones de asentamiento? 2. Se evita la contaminacin ambiental? del agua? 3. Hay un programa de relaciones pblicas para obras comunitarias, situaciones crticas o catastrficas? CUESTIONARIO INSTITUCIN PARA EL FORTALECIMIENTO ECONMICO DE LA

CALIFICACIN 1. Existe un plan estratgico de crecimiento? 2. Se han estimado los potenciales del mercado? 3. Se estima mayor participacin en el mercado? 4. Se conocen los recursos econmicos necesarios? 5. Existe un plan de revisin de utilidades? CUESTIONARIO PARA LOS ACREEDORES CALIFICACIN 1. Qu concepto tiene de la empresa? (excelente, muy buna, buena, regular, mala, muy mala) 2. Ha liquidado oportunamente sus obligaciones financieras? 3. Consideran ustedes que son clientes de confianza? Porqu? 4. Opinan favorablemente del futuro de esta empresa? CUESTIONARIO PARA LOS INVERSIONISTAS CALIFICACIN 1. Considera una buena inversin las acciones de esta empresa? Porqu? 2. Han sido adecuados los dividendos pagados? 3. Recibe suficiente informacin? NIVELES JERRQUICOS CUESTIONARIO DE DIRECCIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN CALIFICACIN 1. Es suficiente el nmero de consejeros?

2. Son idneos? 3. Se renen con periodicidad y asistencia adecuada? 4. Participan en las juntas? 5. Revisan el cumplimiento de los objetivos de la empresa? DIRECCIN GENERAL 6. Se encarga el director o gerente general de los planes a largo plazo? 7. Busca asesoramiento de personal especializado en la etapa de formulacin de planes y programas? 8. Conoce las desviaciones y correcciones al cumplimiento de las polticas? 9. Acta en el aspecto de relaciones pblicas? 10. Se mantiene informado de problemas externos a la empresa? GERENCIA GENERAL 11. Es clara la descripcin del puesto y sus actividades? 12. Es adecuada la seleccin del ejecutivo que lo ocupa? 13. Tiene incentivos econmicos adecuados al puesto? 14. Son suficientes los incentivos no econmicos? 15. Delega el ejecutivo suficiente autoridad? 16. Tiene informacin adecuada de los problemas internos de la empresa? 17. Es responsable de revisar la formulacin de polticas departamentales? 18. Se preocupa el ejecutivo de este puesto por desarrollarse y automejorarse? CUESTIONARIO DE VIGILANCIA SUPERVISIN CALIFICACIN 1. Existe un cuerpo de auditora interna? Obtener programa de trabajo, mtodo y procedimientos, as como los informes presentados. 2. Se contratan auditores externos? Conocer la contratacin, amplitud del trabajo y sus informes. 3. Se analizan las sugerencias de los auditores externos? Obtener apuntes de las juntas y las resoluciones adoptadas. 4. Asiste a la junta de consejo? Comprobarlo. 5. Se le proporciona informacin administrativa eficiente? Comprobarlo. CUESTIONARIO DE PLANEACIN Y CONTROL CALIFICACIN 1. Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisin de planes? Obtener copias de las minutas de las reuniones. 2. Se evalan los resultados considerando las predicciones y se concentran en forma precisa las cantidades de desviacin? Obtener informes. 3. Se informa sobre los motivos que han originado las desviaciones? 4. Se corrigen las desviaciones de inmediato? Comprobarlo. 5. Se investigan as desviaciones repetitivas? Precisar el procedimiento que sigue.

6. Se analizan las modificaciones de planes en cuando a las desviaciones? Precisar el procedimiento que sigue. 7. Hay una actualizacin adecuada de planes? Comprobarlo. 8. Se realizan reuniones interdepartamentales para la modificacin de los planes? Obtener las minutas de las reuniones. 9. Se comunican los nuevos planes? Obtener las comunicaciones. FUNCIONES BSICAS CUESTIONARIO DE PRODUCCIN Y SERVICIOS PLANEACIN CALIFIACIN 1. En la formulacin de planes y programas departamentales intervienen los colaboradores? 2. Se precisan los lmites para la formulacin de planes y programas? 3. Existe relacin entre los planes a corto plazo y los que abarcan perodos a largo plazo? 4. Hay alguien encargado de la formulacin y coordinacin de planes y programas? 5. Son definidos con la precisin necesaria los problemas que requieren la formulacin de planes y programas? 6. Se consideran y analizan las soluciones usadas en el pasado para la solucin de problemas similares? 7. Existe algn centro de informacin donde se concentren las soluciones del pasado? 8. Una vez analizado el problema y los antecedentes del pasado, y sus posibles soluciones actuales, se formula un boceto? 9. Hay algn cuerpo consultivo, o en calidad de comit que analice el boceto? 10. Se incluye en el plan o programa los aspectos de calidad? 11 Se mencionan los aspectos de tiempo y costo? 12. Se tocan los aspectos de volumen e intensidad? 13. El ejecutivo que aprueba los planes y programas, asigna adems las responsabilidades inherentes? 14. Existe divisin del trabajo? 15. Ha surgido la especializacin? 16. Existe precisin de lo que es repetitivo y se establecen rutinas? 17. Se considera la tendencia de las rutinas? 18. Se pretende exactitud en los resultados? 19. Se usan mquinas electrnicas o de clculo exacto en el caso de programas detallados, lgicos y exactos? 20. Se procura mejorar las rutinas para evitar que los sistemas se vuelvan obsoletos? 21. Existe la posibilidad de mejorar los planes y programas en forma sistemtica? 22. Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar? 23. Existen comits para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los planes y programas? 24. Se considera claramente el propsito del tiempo que se le concede a la innovacin? IMPLEMENTACIN

25. Tiene suficiente autoridad el jefe departamental para decidir? 26. Se tiene un proceso lgico para decidir entre los planes y programas alternativos? 27. Se analiza en forma objetiva las posibles alternativas? 28. Se utilizan tcnicas matemticas? 29. Se realizan estudios completos en cada alternativa? 30. Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones con base a la intuicin, buen criterio o simple corazonada? 31. Tiene suficiente preparacin acadmica y practica el jefe departamental? 32. Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro de los planes generales? 33. Quines deciden tienen la suficiente autoridad para mantener sus consideraciones? 34. Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisin? 35. Se considera la motivacin para lograr implementar una decisin? 36. Busca la motivacin personal necesaria el jefe departamental? 37. Se pretende motivar a los subordinados? 38. Se logra la satisfaccin de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la empresa? 39. Existe tratamiento efectivo de las frustraciones? 40. Busca el jefe departamental la comunicacin con sus subordinados? 41. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se imparten? 42. Se cuenta con una buena comunicacin de quejas, sugerencias y evaluaciones? 43. Son estrictas las comunicaciones? 44. Se utiliza lenguaje claro y concreto? 45. Se informa correctamente el material rutinario? 46. Se centraliza la informacin? 47. Hay suficiente difusin general de la informacin que afecta a distintos integrantes de la empresa? CONTROL 48. Cada persona realiza el control de los planes y programas bajo su responsabilidad? 49. Se comparan los resultados con los planes? 50. Se evalan los aspectos de calidad? 51. Se toman en cuenta los aspectos del tiempo? 52. Se evalan los costos? 53. Se estudia el monto de volumen o intensidad? 54. Se realizan las correcciones necesarias cuando las desviaciones lo ameritan? 55. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes? 56. Se acatan en el tiempo previsto las correcciones necesarias? 57. Existe facilidad para iniciar planes y programas? RECURSOS HUMANOS 58. Existe un organigrama que indique los puestos que requiere la empresa? 59. Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades? 60. Cuida el jefe departamental la seleccin final de sus subordinados? 62. Realiza una presentacin departamental de los nuevos empleados? 63. Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo?

64. Existe proteccin suficiente a la integridad fsica del colaborador? 65. Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios? 66. Sirve como base de promocin un sistema de calificacin de mritos? 67. Se cuenta con un plan y programa de capacitacin para nuevos puestos? Hay rotacin de puestos? RECURSOS MATERIALES 68. Se determinan los recursos materiales necesarios para cada actividad? 69. Se consideran las alternativas en la adquisicin de equipo? 70. Existe proteccin para el equipo? 71. Se dispone del equipo con poco uso o de caractersticas desventajosas en su operacin? 72. Es adecuado el mantenimiento preventivo del equipo? INSTALACIONES 73. Se cuenta con un lugar apropiado para la transformacin de los artculos o la prestacin de servicios? Obtener un plano detallado del lugar. Calcular las distancias a las fuentes de materiales y a los centros de consumo. 74. El espacio disponible est adecuadamente distribuido? 75. Existe funcionalidad para la operacin? 76. Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene? 77. Hay algn plan de crecimiento debidamente integrado? EQUIPOS 78. El equipo principal fue suficientemente evaluado antes de su adquisicin? 79. Se respetaron los perodos y condiciones de instalaciones? 80. Se conocen y utilizan los manuales operativos del equipo? 81. Hay mantenimiento preventivo? Obtener el plan. 82. El equipo auxiliar es adecuado y se utiliza correctamente? PERSONAL 83. Los procesos de fabricacin u operacin estn definidos? 84. Existen manuales operativos? 85. Se utilizan los manuales operativos? 86. Hay estudios de ubicacin del equipo principal y auxiliar? 87. La colocacin del equipo es ptima y funcional? 88. Existen estudios de tiempos y movimientos? 89. Se aplican los estudios? 90. Es adecuada la designacin del personal a la operacin? 91. Hay buena integracin de grupos o equipos? 92. Existe armona en el trabajo de grupos equipos? ESTNDARES 93. Se han precisado los estndares? 94. Se ha precisado el volumen o intensidad? 95. Se ha precisado el tiempo y el costo, as como la calidad?

MODELOS 96. Se utilizan modelos matemticos de simulacin? 97. Se utilizan frmulas matemticas para la programacin de la produccin? TRANSFORMACIN 98. Se mantienen los modelos productivos de acuerdo con las capacidades existentes? Obtener los resultados de produccin y analizar las causas de exceso de capacidad. 99. Los consumos de materiales para lograr la transformacin o servicio estn acordes con lo planeado? 100. Es razonable el monto de los desperdicios? Obtener los datos y estudiarlos. 101. Se utilizan rdenes de trabajo o instrucciones para efectuar la transformacin de bienes o ejecucin de servicios? Obtener las rdenes o instrucciones, verificar su utilizacin y resultados que se obtengan. 102. Se realizan investigaciones para mejorar los productos o servicios existentes? 103. Se realizan investigaciones para obtener ms productos o servicios, mejorar las instalaciones y equipo existente y mejorar los procedimientos del proceso productivo? CUESTIONARIO DE MERCADOTECNIA PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de Recursos Humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. NECESIDADES Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de la empresa? Obtener la descripcin. TIPO DE MERCADO Existe suficiente mercado de consumo del producto o servicio? Analizar el mercado potencial.

Se ha definido adecuadamente el mercado servido, en cuanto a ser de consumo industrial (intermedio), o final? Obtener la informacin. En caso de ser un producto o servicio con mercado industrial se cubre en forma adecuada? Delimitar la participacin de la empresa en el mercado potencial. SATISFACTORES Se tiene conciencia de la importancia del satisfactor que se ofrece? Analizar las operaciones y estudios al respecto. CANALES DE DISTRIBUCIN Existe una adecuacin de los canales de distribucin utilizados? Analizar los canales utilizados. Ha sido correcta la seleccin de los canales de distribucin? Evaluar los resultados obtenidos. Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribucin? Analizar los esfuerzos realizados. Se ha desarrollado un control suficiente de la actuacin de los canales de distribucin? Obtener los datos. PRECIOS Y CONDICIONES Es adecuado el clculo de precio por el producto o servicios obtenidos? Revisar los clculos realizados. Se ofrecen rebajas por compra de volumen? Revisar los procedimientos utilizados. Se realizan descuentos por pronto pago? Revisar los procedimientos utilizados. Se conocen los precios de la competencia? Obtener los datos. Se conocen y respetan los controles gubernamentales realizados por los precios de los productos ofrecidos? Estudiar los controles existentes. Revisar si la empresa los acata. Es adecuado el otorgamiento de crditos a clientes? Revisar los procedimientos. Se lleva a cabo una cuidadosa vigilancia del crdito en cuanto a su recuperacin? Analizar los procedimientos. Revisar casos especficos. De ser necesario se llevan a cabo las cobranzas por los medios legales existentes? SERVICIO Y GARANTA Se ofrecen garantas suficientes de la pureza del producto o del buen servicio? Evaluar las garantas ofrecidas. Se cumplen las garantas ofrecidas? Estudiar casos especficos. En caso de ser necesario se tienen instalados los servicios ofrecidos por la empresa? Estudiar el sistema de servicios. MARCAS Existe una identificacin de la marca o smbolo distintivo de la empresa. Analizar la divisin y caractersticas de la marca. Existe un registro legal de la empresa? Obtener la copia del registro. PRESENTACIN Y EMPAQUE

Se utiliza una presentacin atractiva y protectora del producto? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. SE considera tambin un empaque atractivo y protector? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. PUBLICIDAD Se procura realizar el mensaje publicitario que d a conocer el producto o servicios producidos por la compra? Obtener informacin de la publicidad realizada. Existe adecuacin entre la publicidad usada y la de mensaje que demanda el producto? Evaluar la publicidad usada. Es adecuado el medio de publicidad utilizado? Estudiar los medios utilizados, en cuanto a sus costos financieros y posibles resultados. Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad? Existe alguna medicin de los resultados? Dentro de las evaluaciones que puede haber del efectivo de la publicidad. Se lleva a cabo alguna promocin entre los intermediarios o canales de distribucin? Estudiar el esfuerzo que se utiliza. Se lleva a cabo una promocin? Estudiar el esfuerzo realizado. MERCADOS DE PRUEBA Y MODELOS MATEMTICOS Se hacen pruebas o usan modelos matemticos antes de introducir un nuevo producto? CONSUMIDORES Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los consumidores? Obtener opiniones de los consumidores para poder evaluar las situaciones. Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? Comprobar y valorar la importancia de los resultados. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS CUESTIONARIO DE RELACIONES HUMANAS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos.

RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. ANLISIS DE PUESTOS Se realiza el anlisis de los puestos? Comprobarlo. VALUACIN DE PUESTOS Existe valuacin de los puestos? Obtener valuaciones y estudiarlas. FUENTES DE OBTENCIN Se recurre a las fuentes correctas para obtencin de candidatos? Comprobarlo. Se realizan las investigaciones necesarias? Comprobar las investigaciones realizadas de anteriores trabajos y referencias proporcionadas. REQUISITOS DE INGRESO Se han determinado los requisitos de ingreso a la empresa? Analizar los requisitos. ENTREGA DE CUESTIONARIOS Se entregarn cuestionarios a los solicitantes? Se conservan las solicitudes de los que se consideran buenos prospectos a futuro? Comprobarlo. PRIMERA ENTREVISTA Se entrevista cuando menos a dos prospectos en cada vacante? Comprobarlo. Se han determinado las pruebas a aplicar? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. EXAMEN Y ENCUESTA Se realizan pruebas de carcter psicotcnico de acuerdo con el tipo de puesto vacante? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. Se realiza una encuesta socioeconmica a los candidatos a puestos no calificados? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar los resultados en el trabajo con lo obtenido en las encuestas. Se practica un examen mdico a los prospectos? Comprobar su realizacin. Analizar su intensidad. ENTREVISTA CON EL JEFE DEPARTAMENTAL Se entrevistan los prospectos con el jefe departamental? Comprobar la intensidad de las entrevistas. CONTRATACIN PROVISIONAL Se contrata por un perodo de prueba? Verificar que el perodo sea como mximo un mes.

ENTREGA DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA Se formula en la empresa un boletn de bienvenida para el personal de nuevo ingreso? Comprobar su existencia. Revisar su contenido. Verificar su conocimiento. VISITA A LAS INSTALACIONES Existe en la empresa algn plan o programa de visita a las instalaciones? Obtener plan. Comprobar su realizacin. Se efectan visitas con el personal de nuevo ingreso a las instalaciones de su trabajo? Comprobarlo. PRESENTACIN AL PERSONAL DE LA EMPRESA Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con los principales jefes departamentales? Comprobarlo. Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con sus compaeros de trabajo? Comprobarlo. ENTRENAMIENTO Se provee al nuevo personal de los tiles necesarios para la realizacin eficiente de su trabajo? Se determina una persona especfica como instructor del personal de nuevo ingreso? Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo? Verificarlo. Estudiar su intensidad y resultados posteriores en razn del entrenamiento proporcionado. Se califica al personal durante el perodo de prueba? Comprobarlo. Estudiar su utilizacin. Se otorgan nuevas oportunidades? Comprobarlo. CONTRATACIN DEFINITIVA Es adecuada la poltica que sigue la empresa en materia de contratacin definitiva? Estudiar poltica y comprobar su utilizacin. Analizar los resultados. TRATAMIENTO Se realiza un clculo adecuado del sueldo tomando en cuenta la valuacin de puestos? Comprobar las valuaciones y los resultados existentes. Se cuenta con tablas de sueldos de industrias del ramo y por regiones? Revisarlas. Compararlas con los sueldos de la empresa. Se han establecido gratificaciones anuales? Analizar el crdito adoptado. Se tiene constituida una poltica sobre incentivos por mejorar el trabajo realizado? Obtener las polticas establecidas y revisar sus clculos. Verificar los resultados obtenidos con los incentivos. Se han creado incentivos para promover la asistencia y puntualidad? Revisarlos y comprobar los resultados obtenidos. Se cuenta con seguros de accidente y de vida? Obtener los seguros y revisarlos. Se han determinado los perodos de vacaciones? Revisar la existencia de perodos de vacaciones. Comprobar el acatamiento por el personal de la empresa.

Se han establecido das de descanso? Comprobar que se cumpla con los exigidos por la ley. Comprobar la existencia de das de descanso no obligatorios. Se utiliza la calificacin de mritos? Obtener los mtodos de calificacin y revisarlos. Comprobar la utilizacin de la calificacin. Existe servicio de comedor por parte de la empresa? Comprobar su eficiencia en cuanto a calidad y precio. Existe un sistema de pensiones y jubilacin del personal? Comprobar su existencia y aplicacin. SEGURIDAD Asiste regularmente un doctor? Revisar el plan, verificar las visitas. Se realizan exmenes mdicos peridicos a todo el personal por lo menos cada dos aos? Revisar el plan, verificar su realizacin, determinar su costo. Se mantienen registros de los accidentes y se investigan sus causas? Revisar los registros. Comprobar la intensidad de investigacin sobre los accidentes. Conocen los supervisores las instrucciones adecuadas en caso de accidentes? Revisar el plan, Verificar su realizacin Se han establecido comits de seguridad debidamente integrados? Analizar los antecedentes. Revisar el trabajo realizado. HIGIENE Son adecuadas las condiciones de trabajo? Verificar: temperatura, ventilacin, iluminacin, reas de circulacin, reas de descanso. Se mantiene un programa de cuidado y limpieza de la empresa? Comprobar pureza del agua, ce los alimentos, limpieza de sanitarios, higiene en general. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la importancia de la salud personal? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de accidentes? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de enfermedades profesionales? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se vigila el uso de equipos de proteccin? Verificarlo. PLTICAS DE ORIENTACIN Se realizan plticas de orientacin cuando se requieren cambios de sistemas, creacin de nuevos departamentos, etc.? Comprobar que se realicen. Se hacen ajustes a los programas en proceso? Ampliarlo. PROGRAMAS EDUCATIVOS Existe un plan para la realizacin de programas educativos? Revisar el programa, comprobar su realizacin. Se cuenta en la empresa con una biblioteca de literatura general? Revisar su contenido, comprobar la asistencia del personal. Se conceden becas por parte de la empresa? Analizar las becas disponibles, estudiar los criterios de otorgamiento. Se ayuda a los familiares de los colaboradores en sus estudios? Analizar los programas.

ACTIVIDADES DEPORTIVAS Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades deportivas? Analizar el plan, comprobar su difusin, comprobar la contribucin de la empresa. ACTIVIDADES SOCIALES Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades sociales tales como juegos de saln, sesiones de msica, lectura, obras teatrales, etc.? Analizar el plan, comprobar su difusin y la contribucin de la empresa. Se realiza algn evento anual? Analizar su propsito y resultados. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO Cuenta la empresa con un sindicato? Obtener los documentos que acrediten al sindicato existente; conseguir datos generales sobre el sindicato. Existe un persona o personas encargadas de las relaciones con el lder del sindicato? Determinar qu persona o personas se ocupan de esta funcin. Comprobar las buenas relaciones. Se realizan juntas o reuniones regulares con el lder? Comprobarlo. Se realizan reuniones regulares con representantes del sindicato? Existe un correcto nombramiento de los representantes? Comprobarlo. Est en vigencia el contrato colectivo de trabajo? Comprobarlo. Se realizan las revisiones correspondientes cada dos aos? Comprobarlo. Son adecuadas las clusulas administrativas y econmicas del contrato? Estudiar el contrato. Se ha comparado el contrato colectivo de trabajo con los de otras empresas del ramo? Obtener contratos de varias empresas para comprobarlo. Se ha especificado en el contrato colectivo de trabajo el derecho del trabajador para ascender a un puesto superior? Estudiar las condiciones y comprobar su aplicacin. Existe reglamento interior de trabajo? Obtener una copia y revisarlo. Existe una definicin adecuada del reglamento interior tanto a personal administrativo como sindicalizado? Comprobar que la entrega del reglamento se realice mediante firmas. Comprobar si se ha definido haciendo uso del sonido local. Existe un pleno conocimiento del reglamento interior de trabajo por todo el personal de la empresa? Comprobarlo. El contrato colectivo de trabajo se ha depositado ante las autoridades competentes? Comprobar su registro. Se realiza un estudio comparativo entre el contrato existente que se revisa y el pliego petitorio? Determinar el alcance del estudio. Se realizan estudios en cuanto a la tendencia de las modificaciones? Verificar la existencia del estudio. Se analizan otros contratos colectivos de trabajo en empresas del ramo y en la industria en general? Obtener los contratos y revisar el alcance de las comparaciones. Existen plticas anteriores a la reunin del contrato colectivo? Comprobar el buen desarrollo de las plticas.

Se realizan plticas peridicas de orientacin y capacitacin sindical? Analizar el contenido de las plticas. Comprobar su realizacin. CUESTIONARIO DE RELACIONES PBLICAS: PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE FINANZAS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. DETERMINACIN DEL NIVEL DE EFECTIVO

Existe una correcta determinacin del nivel de efectivo? Verificar el clculo realizado. Se respeta el nivel? Verificar los niveles mensuales. INGRESOS Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas al contado? Estudiar las proporciones y controles existentes. Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas a crdito? Estudiar el ciclo financiero adecuando el crdito a clientes con el obtenido de la empresa. Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por ventas de recuperacin. Verificar el sistema para disponer de los materiales de desecho. Verificar el sistema para disponer de la maquinaria fuera de uso. Existen presupuestos de ingresos? Verificar los clculos realizados. Se respetan los niveles presupuestales? Comprobarlo. Se informa oportunamente de los ingresos obtenidos? Anlisis de los informes. EGRESOS DE OPERACIN Existen programas de pagos? Comprobarlo. Se cumple con las cifras? Comprobarlo. Se informa oportunamente de los egresos realizados? Anlisis de los informes. EGRESOS POR INVERSIONES Se definen claramente los motivos de la inversin y sus caractersticas? Obtener los estudios debidamente autorizados. Se analizan las posibles alternativas en su adquisicin? Estudio de las adquisiciones. Se han respetado las decisiones en la compra de activos fijos? Comprobarlo. CAPITAL DE TRABAJO Se documentan las ventas? Comprobarlo. Se han establecido niveles de cuentas por cobrar? Verificar los clculos realizados. Se respeta el nivel? Comprobarlo. Se cumple con los plazos de cobro? Comprobarlo. Existe una correcta persecucin de las cuentas? Comprobarlo. Existen polticas adecuadas en el rengln de deudores diversos? Verificar las causas de las deudas y el motivo de su concesin. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de materias primas? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de produccin en proceso? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de productos terminados? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. EGRESOS DIVERSOS

Existe la programacin de cuentas por pagar a largo plazo? Verificar los clculos realizados. Se cumple con la programacin de pagos? Comprobarlo. OTROS ACTIVOS Y PASIVOS Se han establecido niveles para otros activos y pasivos? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. DIVIDENDOS Se ha establecido una poltica de dividendos? Verificar su aplicacin. EXCEDENTE O DEFICIENTE Existen polticas para la inversin de excedentes? Existen polticas para la reinversin de utilidades y el estudio de nuevas inversiones? Verificar las polticas. Existen polticas establecidas para el manejo de los deficientes? Verificar las polticas. CUESTIONARIO DE PROCESAMIENTO DE DATOS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. SISTEMA DE CONTABILIDAD Existe un catlogo de cuentas? Comprobar su existencia. Est correctamente elaborado e incluye todas las cuentas en uso? Revisarlo. Existe un instructivo del catlogo de cuentas? Comprobar su existencia. Est correctamente elaborado? Comprobar que contenga la naturaleza de las cuentas, lo que representa su saldo y mecanismo de los mismos.

Han sido bien diseadas las formas utilizadas en la contabilidad? Obtenerlas y revisarlas. Se analizan peridicamente las formas existentes? Comprobar su revisin. REGISTRO Se han detallado los procedimientos de registro mediante uso de grficas e instructivos? Comprobarlo. Existe retraso en el registro de las operaciones? Comprobar que no exista retraso en el registro. PRESENTACIN DE INFORMES Se fijan fechas de presentacin de informes y estados? Verificar que se cumpla con las fechas de entrega. Se preparan los informes necesarios? Obtenerlos y revisarlos. Se cuenta con un plan integral del procesamiento departamental? Hay un programa de atencin departamental? Se realizan estudios para la adquisicin de los equipos de procesamiento? Se realizan estudios para la preparacin del personal de procesamiento? Hay un programa de actualizacin? Se integran los especialistas adecuados al departamento? Se integran los equipos adecuados al departamento? Se integraron los mejores programas para el servicio de procesamiento? Se han desarrollado programas en funcin de las necesidades propias? Se contemplan todos los usuarios de la empresa? Existe una evaluacin de la calidad de la informacin procesada? Existe una evaluacin de las necesidades especiales de la informacin que proyecta? Se han evaluado sistemas de informacin por excepcin? Se comprueban las correcciones derivadas de la informacin? Existen controles automticos que modifican los planes? CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos.

RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE COMPRAS Y ALMACENES PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE SERVICIOS GENERALES PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales.

VIGILANCIA Se cuenta con un grupo de policas debidamente entrenado y organizado? Existe un programa de vigilancia? Hay un plan de crisis o emergencias? Existen controles de entrada y salida a la empresa? MANTENIMIENTO Hay un programa de mantenimiento preventivo? Se cuenta con los recursos necesarios? LIMPIEZA Hay un programa de limpieza? Hay un programa de conservacin de jardines? Hay un programa de conservacin de edificios? Hay un programa de conservacin de las reas de higiene? CORRESPONDENCIA Se cuida la recepcin de correspondencia? Hay una adecuada tramitacin de la correspondencia? Existe un sistema interno de comunicacin gil? ARCHIVO Existe un correcto manejo y control del archivo? Se protege la documentacin en el archivo? V.5.2 INFORME FINAL. El Informe final de la auditoria debe llevar este orden: 1. Apreciacin crtica de la coordinacin general en cada uno de sus niveles y con base en los resultados de los cuestionarios. 2. Divisin departamental que permita anlisis especfico de cada uno de los departamentos en cuanto a su estructuracin y a la participacin individual de sus integrantes. 3. Valuacin de la empresa, considerando la escala de apreciacin para poder precisar la calificacin que le corresponda. 4. Recomendaciones para la correccin de fallas detectadas en la Auditoria. Para cada pregunta del cuestionario, el auditor debe evaluar a la empresa segn la escala de evaluacin que propone Fernndez Arena. El siguiente ejemplo de valuacin de la empresa a travs del cuestionario ilustra mejor lo anterior: 1) Se encarga el director general de los planes a largo plazo? RESPUESTA: Excelente. La mayora de los planes se proyectan a un plazo promedio de 5 aos para conocer por anticipado las repercusiones segn las diferentes alternativas.

AUTOEVALUACIN DE LA PRIMERA PARTE CAPTULO I. 1. 1. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 2. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta direccin sea evaluada? 3. 3. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa? 4. 4. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 5. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en Mxico? 6. 6. Describa la relacin entre la planeacin y el control. 7. 7. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las Auditorias? 8. 8. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, Cules son? 9. 9. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 10. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno. CAPTULO II. 1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las definiciones le parece ms correcta y diga porqu. CAPTULO III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes? 2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administracin Estratgica de una organizacin? 3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms importante recientemente? 4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cmo? 5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo. 7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y porqu?

CAPTULO IV. 1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin: - Instituto Americano de Administracin - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Premio Nacional de Calidad - Mtodo de Fernndez Arena CAPTULO V. 1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y porqu? 2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn William P. Leonard. 3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard y d un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa? 6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes mtodos de auditora administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administracin - Premio Nacional de Calidad - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA (SEGUNDA PARTE) VI. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones productivas por sus dueos o por su Direccin General, dejando otros aspectos de controles administrativos al Contador. ste, por el incremento de las necesidades

administrativas, fue desarrollando dichos controles y mejorndolos, en la medida en que las exigencias de competitividad y otras, as lo implicaban. As, los controles administrativos se fueron haciendo cada vez ms importantes y la labor del contador fue amplindose en ese mismo sentido. Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto con la de cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la informacin financiera, surgi la necesidad de revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba ms credibilidad porque dicha informacin era avalada por este ltimo. Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquiran del funcionamiento de la empresa, fueron adentrndose cada vez ms en otros aspectos administrativos por los que tena que ejercerse control. As fue como surgi la Contralora dentro de las funciones internas del Contador, y para el independiente se fueron haciendo ms importantes las recomendaciones que propona, dentro de su estudio del control interno de la empresa. Al propio tiempo, la Direccin de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno para muchos otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor administrativo. Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades de consultora es la auditoria operacional, que consiste en la revisin de aspectos administrativos amplios que se equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa. La profesin organizada de la Contadura Pblica se ha distinguido por su grado de estructuracin y por la normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La institucin que organiza todo esto es el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto, a travs de diversas comisiones propone para su emisin, la normatividad para cada tipo de actividad. As, una de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad correspondiente. En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mnimos de calidad que el Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional. Como se menciona en el primer boletn de la Comisin de Auditoria operacional, la Auditoria operacional es equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a cabo por un contador pblico convencionalmente se le da dicho nombre. La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efecta la empresa y generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto. Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podra componerse de elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los aspectos de esas varias escuelas, de manera de enriquecer la informacin, segn las condiciones especficas de la empresa de que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo de la informacin se vayan presentando.

A continuacin se indican los conceptos bsicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los dos primeros boletines de la Comisin de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, y que son: I. Esquema bsico de la Auditoria Operacional. II. Metodologa de la Auditoria Operacional. VI.1. ESQUEMA BSICO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL INTRODUCCIN Desde fines de los aos sesenta, algunos contadores pblicos han venido realizando trabajos de examen administrativo, cuyo propsito es promover la eficiencia de las entidades. A este tipo de examen se le ha denominado Auditoria Operacional. La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el contador pblico. En diciembre de 1972, La Comisin de Auditoria Operacional emiti su primer boletn, con el propsito de identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador pblico, independiente o no, y con la intencin de lograr unificar criterios sobre el tema. Desde entonces se reconoci que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de creatividad, est sujeto a una dinmica que implica que su conceptualizacin y metodologa fueren afinndose a partir de aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta nueva versin del Boletn N 1 de la Comisin de Auditoria Operacional. PROPSITO DEL BOLETN Este boletn persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicacin de la auditoria operacional, as como su relacin y diferenciacin con la auditoria interna, la externa, la consultora y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza anloga. Los criterios aqu expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema han existido, adoptando una posicin prctica de identificacin de conceptos y apartndose de polmicas doctrinales y acadmicas estriles. CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador pblico cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intencin de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad. Como se menciona en el boletn N 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador pblico que dirija o participe en dicho equipo, deber cuidar que los conocimientos propios y los de los dems profesionistas garanticen un trabajo de calidad. OBJETIVO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique. Existen tres niveles en que el contador pblico puede participar en apoyo a las entidades, a saber:

Primero. En la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnstico de obstculos. Segundo. En la participacin para la creacin o diseo de sistemas, procedimientos, etc., interviniendo en su formacin. Tercero. En la implantacin de los cambios e innovaciones. (Implantacin de sistemas, etc.) La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, prever obstculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstculos al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la administracin de las entidades, en la consecucin de la ptima productividad. En la prctica de una auditoria operacional, el contador pblico se circunscribir al primer nivel de apoyo, ya que su participacin en los dems niveles queda fuera de la prctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganizacin, desarrollo de sistemas y consultora administrativa. El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evala los hechos, es decir, diagnostica obstculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tienden a eliminarlos. El auditor operacional hace las veces del mdico general, que diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participacin del especialista, que puede ser l mismo u otro contador pblico, el que promover las soluciones concretas. Esto ltimo corresponde a los niveles de apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente. ALCANCE En est apartado se sealan aquellas actividades que delimitan la prctica de la auditoria operacional, que la identifican claramente y que la equiparan o distinguen de otros trabajos. Algunos autores afirman que la auditoria operacional no debe presentar recomendaciones, que solo debe conjuntar hechos, ayudar a la administracin a evaluar desempeos y determinar qu tipo de investigaciones adicionales deben hacerse para lograr avances. El diseo de las recomendaciones es, en opinin de tales autores, responsabilidad de los encargados de reas o especialistas en las actividades sometidas a evaluacin. La comisin de auditoria operacional del Contador Pblico, ha mantenido siempre un criterio uniforme sobre ste particular, considerando que la auditoria operacional debe proponer recomendaciones especficas (en los casos que se tengan elementos para ello) y que de no ser as, pudieran tener un carcter general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia. De otra manera, el servicio se vera restringido, pues sin presentar recomendaciones, en lo general este slo sera requerido por grandes entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la administracin requiere no slo se le presenten los hechos comparados contra estndares, sino que exigen del auditor la presentacin de recomendaciones. As, el servicio de auditoria operacional es ms til y ms acorde con nuestra realidad.

En relacin con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en cuenta en un examen de auditoria operacional, la revisin debe ser integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (Planeacin, organizacin, direccin y control) y no debe restringirse slo al control. En el boletn N 2 de la Comisin -Metodologa- en su edicin revisada, define a la operacin como el conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir. En dicho boletn se resalta igualmente la caracterstica de que en el examen de una operacin se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una entidad. Las anteriores referencias son un antecedente del nfasis que se desea aadir para aclarar de mejor manera lo que es una operacin, evitando dar nuevas definiciones pero incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la formacin de un mejor juicio: 1. - No es lo mismo un departamento que una operacin. En una operacin pueden intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte de ellos. 2. - No deben confundirse las funciones fundamentales de la administracin con las principales operaciones o funciones de una entidad; lo que s es importante resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. 3. - Los lmites que se establezcan a una operacin en una entidad, deben dar consideracin a la posibilidad de realizar una investigacin completa y lgica, que aporte sugerencias integrales y no una visin parcializada y eventualmente errnea de los hechos. La segregacin de operaciones de una entidad est ms acorde a las funciones tradicionales de la misma (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crdito, invertir, etc.) que a cualquier otra consideracin. APLICACIN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cundo debe practicarse la auditoria operacional, s se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado como ms frecuentes: 1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido. 2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y 3. Para contar con un respaldo para la prevencin de ineficiencias o para el sano crecimiento de las entidades. La auditoria operacional puede realizarse en cualquier poca y con cualquier frecuencia; lo recomendable es que se practique peridicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. As, puede prepararse un programa cclico de revisiones, en el cual un rea sea revisada cuando menos cada dos aos, mantenindose un examen permanente de aquellas operaciones que requieren especial atencin del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad.

En cuanto a la metodologa de su aplicacin, el boletn N 2 de esta Comisin, la seala en detalle. LA AUDITORIA INTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL En los ltimos aos se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos, de adoptar el trmino Auditor operacional. Esto obedece a que tradicionalmente la auditoria interna se ha ligado a la auditoria financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es tambin operacional, se ha rezagado en su prctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor interno siempre deber estar en aptitud de evaluaciones del proceso generador de informacin financiera, particularmente cuando en esta rea se detecten fallas de consideracin. LA AUDITORIA EXTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. Las normas de auditoria que rigen el examen de estados financieros obligan al contador pblico independiente a ... Efectuar un estudio y evaluacin adecuados del control interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en l; asimismo que le permita determinar la naturaleza, extensin y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria. (Boletn E-02 de la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria del Contador Pblico. Asimismo, el referido boletn seala que el contador pblico Como resultado de este trabajo, est obligado a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y en consecuencia, aumentar la eficiencia en la operacin de la entidad. El examen de control interno que realiza el contador pblico independiente para dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite la obtencin de informacin financiera, veraz y confiable que es uno de los cuatro objetivos del control interno de acuerdo con el boletn E-02 al que ya se ha hecho mencin. Por su parte, normalmente el contador pblico independiente cumple con la responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situacin que guarda el control interno, a travs de comentarios, memoranda sobre situaciones especficas e informes que contienen recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de obtencin de informacin financiera veraz y confiable y proteccin de los activos de la entidad. El mismo boletn E-02 de la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto, seala un tercer objetivo de control interno en las entidades: La promocin de la eficiencia en la operacin de la entidad. Evidentemente, si el auditor externo en su revisin detecta obstculos en este propsito, tambin lo seala en su carta de recomendaciones. El nfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar la efectividad de ste en materia de su contribucin a la confiabilidad de la informacin financiera; por ello, la auditoria financiera tiene un propsito prioritario perfectamente determinado: proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la racionabilidad de la informacin mostrada en los estados financieros.

Consecuentemente, la revisin del control interno, realizada como parte de la auditoria financiera, no debe confundirse con la auditoria operacional, toda vez que sus propsitos y metodologa son diferentes. LA CONSULTORA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. La consultora administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los servicios tradicionales del contador pblico. En la prctica, los usuarios de ese tipo de trabajos profesionales, no encuentran diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios indistintamente. Lo que es ms, al usuario poco le importa el ttulo con que se le designe, lo que le interesa es que satisfaga el propsito de diagnosticar obstculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio, tanto internos como externos, en un alto porcentaje no encuentran tampoco diferencias concretas entre ellos. Las denominaciones anlogas a las de auditoria operacional son, entre otras: auditoria administrativa; auditoria de operaciones; auditoria de eficiencia; auditoria de productividad; auditoria operativa; diagnstico administrativo; evaluacin administrativa y revisin administrativa. Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador pblico quien realiza un trabajo tendiente a promover la eficiencia, invariablemente debe garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello el esquema de referencia bsico de este boletn es el de todos aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores pblicos, o en su nombre, y que persiguen como objetivo bsico el promover la eficiencia operativa de la entidad, a travs de la presentacin de recomendaciones. Este tipo de servicio profesional debe designarse preferentemente como auditoria operacional. Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren significativamente, para que pueda ser calificado con una denominacin distinta a la de auditoria operacional, pero el objetivo es idntico, se recomienda se respeten las normas de trabajo y calidad de la participacin del contador pblico para la auditoria operacional, es decir, las directrices de actuacin relativas a independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia suficientes, as como las etapas fundamentales que debe de respetar el contador pblico en materia de metodologa (vase el boletn N 2) Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional, definir claramente, desde su contratacin el objetivo, alcance y caractersticas, precisndose el producto final del mismo. Aunque la Comisin de Auditoria Operacional no es normativa, el contenido de sus boletines representa recomendaciones que se espera adopten los contadores pblicos miembros del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. VI.2. METODOLOGA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. INTRODUCCIN Entendindose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo nico necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible metodologa, es la actitud mental de bsqueda constante de oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la realizacin misma de las operaciones.

No obstante, el poseer una metodologa claramente definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisin, coadyuva a la formulacin de conclusiones valederas en el menor tiempo posible. El mtodo por si mismo no garantiza una eficiente auditoria operacional, pero la veracidad del diagnstico s. A la metodologa de la auditoria operacional se refiere este boletn. PROPSITO El propsito de este Boletn es exponer conceptos generales sobre la actuacin del auditor operacional, su mbito de trabajo, la metodologa que debe emplearse en el desarrollo de la auditoria operacional. En otros boletines que traten de operaciones especficas (compras, ventas, etc. ), se discutirn procedimientos de examen aplicables a casos concretos. Con el objeto de lograr este propsito, el Boletn se ha dividido en las siguientes secciones: Directrices de Actuacin Operaciones Metodologa Informe En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuacin profesional que debe tomar en cuenta el contador pblico, al llevar a cabo una auditoria operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de operacin y se dan ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y en la ltima se indica cmo debe informarse de los resultados obtenidos en la auditoria. DIRECTRICES DE ACTUACIN. La auditoria operacional no es privativa del contador pblico, ni tiene que ser desarrollado por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es vlido. Esto evitar influencias o presiones por parte de las personas a quien se va a informar o de las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional independencia del contador pblico, como auditor o consultor externo, aunque no es un requisito, si resulta conveniente. El contador pblico, antes de aceptar su designacin como auditor operacional, debe precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la auditoria operacional, el contador, en ocasiones, trabaja en coordinacin con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podr tomar como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarlo. Adems, deber indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales. Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y experiencia adecuados por parte del contador pblico a fin de que est en posibilidades de llevar a cabo auditorias operacionales. Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega poder de su ejecucin a colaboradores, el contador pblico tiene la obligacin de cerciorarse de su capacidad y experiencia, y debe ejercitar una adecuada supervisin de sus labores.

Por ltimo, es necesario indicar que el contador pblico deber obtener evidencia suficiente que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional. Operaciones. En auditoria operacional se define a una operacin como al conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales como vender, comprar, producir, etc. En el enfoque de trabajo de la auditoria operacional, las operaciones que realiza una empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la mayora de los casos la ejecucin de una operacin en particular est asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias. As, la operacin de ventas, por ejemplo, ser estudiada en todas sus etapas, ya sea que se desarrollen en el propio departamento o rea de ventas, o en otros departamentos, como pueden ser contabilidad, crdito y cobranzas, produccin, embarques, etc., Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal que las realiza, la investigacin deber determinar si el personal encargado de la operacin tiene capacidad para ejecutarla. Para contar con un marco de referencia ms especfico de la aplicacin de la auditoria operacional, se utilizarn las operaciones de una empresa de carcter industrial y sus suboperaciones ms sobresalientes como gua para emitir Boletines especficos. Convencionalmente se usar la siguiente clasificacin: OPERACIONES GENERALES OPERACIONES ESPECFICAS Comercializacin - Investigacin de mercado - Ventas - Publicidad - Distribucin Compras: - Compras Produccin - Programacin y control de la produccin - Administracin de inventarios - Mantenimiento - Almacenaje Administracin de : - Reclutamiento y seleccin Recursos Humanos - Capacitacin y Desarrollo - Administracin de sueldos y salarios Finanzas: - Administracin del efectivo - Administracin de inversiones de capital - Otorgamiento de crdito - Cobranzas - Obtencin de financiamiento Sistemas: - Organizacin y mtodos - Procesamiento electrnico de informacin Metodologa de la auditoria Operacional:

La metodologa que se comenta en este boletn que se simplifica en tres pasos fundamentales: familiarizacin, investigacin y anlisis, diagnstico, tiene un carcter genrico y deber adecuarse a las situaciones especficas que se encuentren en el desarrollo de la revisin. I. Familiarizacin El auditor debe familiarizarse con la operacin u operaciones que revisar dentro del contexto de la Empresa que est auditando a travs de estudio de: 1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad econmica en que se desenvuelve la Empresa y que inciden en la administracin de la operacin que se revisa. 2) La infraestructura especfica establecida para hacer frente a la administracin de la operacin (planeacin, organizacin, direccin y control), y 3) los antecedentes respecto de deficiencias detectados a travs de cartas, de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores. Enseguida se incluyen algunos lineamientos que permitirn al auditor sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la Empresa en general y con la operacin que se revisar en lo particular: A) ESTUDIO AMBIENTAL En esta primera fase puede llegarse a obtener informacin orientadora de gran vala que permita al auditor diagnosticar las reas crticas. El grado de profundidad en esta investigacin inicial ser definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar sern los siguientes: a) La importancia que para la Empresa representa la operacin que se audita, medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendra si se mejorara su eficiencia; b) Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc. C) Estructura de la organizacin y polticas aplicables a la operacin que se revisa; D) reglamentacin federal, estatal, y municipal que rigen las prcticas de manejo de la operacin; e) informacin de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operacin similar. B) ESTUDIO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Respecto a la gestin administrativa de la empresa (planeacin, organizacin, direccin y control), el auditor deber estudiar su instrumentacin prctica a fin de conocer, en trminos generales sus caractersticas y posibles deficiencias, la evaluacin de esta instrumentacin se har en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarizacin al auditor nicamente le interesa conocer las caractersticas esenciales de la misma. C) VISITA A LAS INSTALACIONES Tiene por objeto observar directamente cmo se efectan las operaciones e identificar sntomas de problemas. Durante el proceso de familiarizacin es lgico que el auditor entre en contacto con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operacin y que, mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto caractersticas especficas como problemas de la operacin misma.

Una vez realizado el proceso de familiarizacin, el auditor operacional estar en posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodologa, de una manera ordenada, estando as en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realizacin. El uso de programas estndar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuacin pertinente al caso especfico que se investiga. Il. Investigacin y anlisis. El objetivo de esta segunda fase de la metodologa es analizar la informacin y examinar la documentacin relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la operacin en cuestin. En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa ndole, utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo estadstico. La utilizacin de estadsticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al respecto es recomendable que aqullas sean verificadas antes de ser utilizadas. En el caso de que la empresa carezca de informacin respecto de la competencia o de las estadsticas necesarias para evaluar la operacin el auditor deber efectuar los estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes. El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha informacin puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas formales, revisin de expedientes, revisin de documentacin, observaciones directas, investigacin en las Cmaras y Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actualizacin de estadsticas, seguimiento y comparacin de hallazgos, etc., Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus Investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la informacin ms objetiva posible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinin de conjunto a fin de que el diagnstico final sea lo ms objetivo posible. Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilizacin de tcnicas corno las que enseguida se explican: A) Entrevistas: Las entrevistas formales son una de las tcnicas de mayor uso en la auditoria operacional, toda vez que a travs de ellas se obtiene la informacin de primera mano respecto de la operacin. Cuando se utiliza esta herramienta deber cuidarse: - Planear las entrevistas para obtener informacin sobre la ejecucin prctica de las polticas y procedimientos. - Desarrollar cuestionarios y seleccionar las tcnicas de encuesta ms apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamao de la muestra y la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las principales actividades as como con el personal de lnea, asegurndose de haber obtenido una opinin veraz y significativa de lo que ocurre en la operacin.

En cada caso se ubicar la fuente para evaluar la validez de los resultados como opinin general. B) Evaluacin de la gestin administrativa: Habindose realizado en la fase de familiarizacin el estudio preliminar de la planeacin, organizacin, direccin y control de la operacin bajo examen, en esta fase se proceder a evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la planeacin deber estudiarse fundamentalmente el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la organizacin, de especial inters es la crtica detallada de la estructura de la organizacin, la clara definicin de lneas de autoridad y responsabilidad, la coordinacin del o los departamentos encargados de la operacin entre s y con otras reas de la empresa, as como los niveles jerrquicos y actitud aparente de los empleados y funcionarios encargados de la operacin; respecto de la direccin, interesan al auditor operacional los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la efectividad del sistema de informacin que respalde las decisiones de la direccin y la oportunidad de stas; en cuanto al control, que no es ms que la comparacin de lo planeado con lo ejecutado, especial inters tiene para el auditor operacional los mecanismos de programacin y presupuestacin as como su contenido y oportunidad como instrumentos de evaluacin. C) Examen de la documentacin: La finalidad de esta tcnica es coadyuvar a la verificacin objetiva de la informacin sujeta a anlisis o bien la obtencin de algunos datos especficos. III. Diagnstico. Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarn los hallazgos y se sealar la interpretacin que se hace de ellos, reportndose aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos especficos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el mtodo que se explica en los incisos A y B, resulta de utilidad a este propsito. A. Fase creativa: En esta fase se precisar si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solucin detallada de los problemas (dicha solucin corresponde a un trabajo de consultora). Integrados los hallazgos se proceder como sigue: a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que ms convenga a la empresa para la operacin estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos; b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior; c) considerar el costo- beneficio del modelo diseado, Este modelo puede ser tan simple como lograr una panormica previa de los problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas. B. Reverificacin de hallazgos: El modelo desarrollado en "A" se sujetar a una nueva verificacin para separar con mayor precisin los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnstico definitivo como sigue: a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes;

b) Listar las excepciones encontradas en la confrontacin y compararlas con las que se haban listado al iniciarse la fase creativa; c) Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas; d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solucin es factible porque existen tcnicas disponibles para ello; e) Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras reas y asegurarse que las alternativas de solucin propuestas no generarn mayores o ms complejos problemas o agravarn los existentes. C. Elaboracin del informe: Elaborado el borrador del informe, el auditor deber proceder a: a) Discusin del borrador con los involucrados. El discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propsito de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y de que los involucrados coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador. Un objetivo adicional de esta discusin es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente comn con el auditor al presentar el diagnstico definitivo a la alta gerencia; b) Informe definitivo Este informe de la Auditoria Operacional se trata ms adelante en detalle. Informe. Importancia y concepto El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo nico que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del auditor. Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en relacin con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitir as mismo, que de la solucin dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia operativa y en ltima instancia, en la productividad. Para que la Auditoria Operacional sea til a la Empresa, el informe debe ser gil y orientado hacia la accin. Adems, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas existentes y de los posibles cambios. Naturaleza Por las caractersticas de la Auditoria Operacional, el informe debe tener la naturaleza equivalente a un diagnstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas detectados. Congruentemente con la afirmacin anterior debe precisarse que no es posible que como resultado final del trabajo se presente una opinin fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la Empresa. El informe o diagnstico de Auditoria Operacional no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no es posible darle tal alcance. Por otra parte, tambin debe quedar claro que el informe de la Auditoria operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultora en administracin pues en

este ltimo, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias especficas, el diseo de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalacin de ellos y posteriores visitas de supervisin; todo ello con el propsito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados. En algunos casos, el informe de Auditoria Operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultora en administracin a cargo de consultores externos e internos. Estructura El contenido bsico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes: a) Alcance y limitaciones del trabajo; b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. A continuacin se dan algunas orientaciones en relacin con cada uno de estos elementos; a) Alcance y limitaciones del trabajo. Esta seccin debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas a examen (as como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna confusin); el criterio de prioridades establecido, la contratacin especfica, en su caso; las limitaciones; la participacin de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado. b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional. En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que resalten los hallazgos ms significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a una descripcin ms extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplos, etc. c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente despus de que se sealaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operacin. Dichas sugerencias podrn ser especficas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrn un carcter general. Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando casos especficos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio. Evaluacin y efecto de los problemas. El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas y consecuencias, Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto de la ineficiencia existente (cunto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las medidas correctivas conducentes. El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden corresponder a una prdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar orientadas a un aumento de productividad, ahorros que podran lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades. Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla. Responsabilidad.

La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y sugerir posibles soluciones. La implantacin de las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados, en trminos generales, queda fuera del alcance del trabajo de auditoria operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones especficas. La solucin de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podr recurrir a consultores externos para ese objetivo. Forma. Los hallazgos de la Auditoria Operacional pueden irse comunicando en el curso del examen o su trmino; esto depender en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observacin de menor importancia puede no ameritar su inclusin en una comunicacin formal, bastar hacerla del conocimiento del funcionario responsable del rea para que ste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una solucin urgente, ser necesario informarlo de inmediato sin esperar el trmino de la auditoria. Es importante que el resultado de la Auditoria Operacional se presente invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicacin pueden resultar convenientes. Para que el informe de Auditoria Operacional cumpla con su cometido, el auditor deber pensar en la persona a quien se dirige, en su preparacin, posicin dentro de la organizacin, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es que se debe ser tan verstil como sea necesario para lograr una adecuada comunicacin. El auditor debe dar especial consideracin a la conveniencia de utilizar recursos audiovisuales, tales como pizarrones, lminas, proyecciones, etc. El tipo de presentacin y los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en consideracin cul va a ser el auditorio, el rea de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc. Debe recordarse que una presentacin audiovisual siempre se debe complementar con un Informe escrito. El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las cuales estn las siguientes: - Se centra la atencin - Se obliga a leerlo - Se logra un cambio de impresiones automtico - El auditor se percata de las reacciones - Invita a la inmediata solucin de los problemas - Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede. Recomendaciones prcticas para elaborar el informe. Adems de los conceptos anteriores, a continuacin se presentan algunas recomendaciones prcticas para elaborar el informe. - Definir cul es el propsito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama. - A quien se dirige - Qu les interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de sntesis (permite tener una idea general sin leer el informe. - Necesidad de seccionar y utilizar ndices (as que puede ir, a la seccin o informacin de respaldo que interese. - Utilizacin de subttulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)

Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo primero es lo ms importante. Solo en casos de excepcin deben describirse procedimientos de examen. Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estticas y los nmeros absolutos. Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc. Un declogo para preparar un buen informe de Auditoria Operacional es el siguiente: I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operacin del negocio. Cualquier ejecutivo estar interesado en cambios de procedimientos que resulten en reduccin de costos. No estar igualmente interesado en controles protectivos. II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atencin de los ejecutivos. III) Limitar el informe al mnimo indispensable. IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que l est acostumbrado a usar. V) No hacer crticas que no vayan acompaadas de sugestiones constructivas o que no estn respaldadas por hechos. En aspectos tcnicos, en los que el auditor est capacitado para hacer una recomendacin especfica, los hallazgos deben ser informados con la sugestin de que sean estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situacin parezca requerir dicha accin. VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y recomendaciones. VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las recomendaciones, y en su caso, presentarlos como sugestiones conjuntas. VIlI) Si no se cuenta con la aprobacin de los afectados, cuando menos asegurarse que si hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. As los directivos superiores podrn ver la posicin del afectado y la del auditor y tomar una decisin (accin. IX) Enviar copia (o sntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos operativos que se vean afectados, as como al funcionario superior responsable de la operacin auditada, (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendacin. X) No circular material que no contenga el propio informe. VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. La Auditoria operacional, como ya se indic, es incluyente dentro de la Auditoria Administrativa y requiere siempre, como parte de su proceso, de la investigacin de la situacin y estado de funcionamiento de la administracin en todos sus aspectos. Uno de los ms importantes de estos aspectos es el del funcionamiento del control interno, referido a determinar: -Lo adecuado del sistema de informacin -Si los activos estn siendo protegidos adecuadamente y en general, -Si se est promoviendo la eficiencia en todas y cada una de las operaciones de la empresa.

Como se apunt en el captulo anterior, el contador pblico independiente desarroll mtodos de revisin y asesora administrativa que deben de sujetarse a la normatividad de la auditoria operacional. Para la aplicacin de los aspectos de investigacin de informacin dentro de la auditoria operacional, resulta prctico utilizar, como parte de los mtodos de investigacin sealados en la normatividad, un cuestionario de control interno que una vez aplicado, nos proporcione los parmetros generales de la situacin de los principales registros, controles e informacin relativa a determinar la eficiencia del control interno dentro de la empresa. A continuacin se presenta un ejemplo de Cuestionario de Control Interno que se puede aplicar como parte importante de la investigacin de la auditoria operacional. Este ejemplo de cuestionario es reducido como para una empresa comercial pequea, por lo tanto, el adecuado para cada empresa ser con las caractersticas y la extensin necesarias segn las circunstancias. La evaluacin de las respuestas se har con base en la estructura del propio cuestionario, que est redactado de manera que si las repuestas a las preguntas son un s, se referir a un buen control interno y, si por el contrario son no, se entender que existen fallas de control en los aspectos relativos. EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPAA: ____________________________________________________ AUDITORIA. ____________________________ FECHA: ________________ PREPAR: _____________________ REVIS: ______________________ Al resolver el cuestionario de control interno, marque SI - NO, segn resulte en cada caso, y si se considera necesario, un breve comentario en cada respuesta. Anote su conclusin en el rengln "observaciones" en cada rea y mencione el trabajo adicional de investigacin necesario. Redacte observaciones por separado cuando se considere conveniente. Considere los comentarios hechos por el personal de la empresa al estar resolviendo el cuestionario, que pudiera servirnos para determinar los alcances de mayor investigacin. En los casos en que se considere conveniente deber agregarse en cada rea, un flujo de la operacin (grfico o descriptivo), con objeto de lograr un mejor entendimiento de la operacin. Si en la empresa se encuentra disponible esta informacin, obtenga un ejemplar y acompelo al final del rea respectiva. El resultado de nuestra revisin y conclusiones, deber ser comentado con el supervisor de la auditoria. Es necesario que el auditor, al terminar la revisin del control interno de cada rea, obtenga de la empresa, si los hay, papeles de trabajo que estn utilizando en el cada proceso, ejemplo: planes, programas, cuadros de control de operaciones, reportes de actividad, etc. Lo anterior evitar el desarrollo del trabajo adicional por parte del auditor. La informacin obtenida deber ser marcada PPC (Preparado por Compaa) e invariablemente se verificar por el auditor. REA: ASPECTOS GENERALES DE ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO 1. - Tiene el cliente una grfica de organizacin. R-S () No () _______________________________________________

2. - Tiene el cliente un manual de organizacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Est bien determinada la independencia de las funciones de operacin, custodia y registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Auditoria interna: a.- Existe un departamento de auditoria interna o algn empleado que desarrolle actividades de esta clase. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- De qu funcionario depende directamente el departamento de auditoria interna. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Son independientes de los registros contables: a.- Personal de los departamentos operativos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Empleados que estn a cargo de custodiar activos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es independiente el departamento de contabilidad de las funciones de: a.- Operacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Custodia de activos. R.____________________________________________________________ OBSERVACIONES: REA: ASPECTOS LEGALES 1.- Estn todas las actas de asambleas de accionistas y de sesiones del consejo de administracin transcritas al libro de actas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Consta el nombramiento de funcionarios en las actas de asamblea de accionistas o de sesiones del consejo de administracin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- En las actas de asamblea de accionistas que aprueban los resultados anuales, se hace mencin expresa de las cifras. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Estn todos los movimientos de las cuentas de capital contable aprobados por la asamblea de accionistas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Tienen poder notarial los funcionarios o empleados que celebran actos que imponen obligaciones econmicas a la compaa. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: SISTEMA DE CONTABILIDAD

1.- Cuenta con un manual de contabilidad. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Es revisado peridicamente y actualizado el manual Con qu periodicidad?. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Cuenta con un catlogo de cuentas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Con qu periodicidad es revisado o actualizado el catlogo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- La clasificacin de las cuentas es tal que permita preparar fcilmente la informacin contable necesaria. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Se formulan mensualmente estados financieros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Son confiables los estados financieros mensuales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Se evitan ajustes importantes de fin de ao. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Estn bien entendidas por el personal de contabilidad. a.- Sus tareas individuales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- La organizacin del departamento. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Las instrucciones del manual de contabilidad. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Estn bien identificadas las funciones de registro de: a.- Compras. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Produccin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Ventas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ d.- Cobranza. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- La informacin que registra el departamento de contabilidad es suficientemente comprobada antes de proceder a su registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Tiene el cliente todos los libros, registros y cuentas necesarios que le permitan cumplir con las obligaciones legales, o de otro tipo a que est sujeto. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- En cuanto a los registros de inventarios perpetuos que establece el reglamento de la ley del impuesto sobre la renta, cuenta el cliente con ellos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 14.- Respecto del sistema de costos establecidos: a.- De qu tipo es? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Es adecuado y oportuno?

R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REAS: INVERSIONES TEMPORALES EN VALORES 1.- Aprobacin por parte de funcionario responsable, para la adquisicin, ventas y gravmenes de los valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin y venta de valores, custodia, registro de operaciones, y cobro de los rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el afianzamiento de aquellos empleados que manejan valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Estudio peridico de las inversiones para determinar su correcta valuacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Arqueo peridico de los valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Cobro y registro oportunos de los rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: CUENTAS POR COBRAR 1.- Segregacin adecuada de las funciones de: otorgamiento de crdito, entrega de mercancas, facturacin, registro contable, custodia y cobro de los documentos que amparen los adeudos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Facturacin oportuna de todas las ventas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control adecuado de entregas, facturacin, cobro o crditos concedidos al deudor mediante el uso de formas prenumeradas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Autorizacin del crdito, precios y condiciones de la venta, reducciones de los adeudos, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Comprobacin interna, independiente, de: a.- Operaciones aritmticas de las facturas, notas de crdito, etc., elaboradas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Cargos y crditos oportunos al deudor. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________

6.- Confirmacin peridica por escrito de los saldos por cobrar. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Inspeccin fsica peridica y sorpresiva de los documentos que amparen las partidas pendientes de cobro de cada adeudo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y cobranza, principalmente con base en informacin sobre la antigedad de los saldos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Evaluacin de las posibilidades de cobro y ajuste a la estimacin correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: INVENTARIOS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, custodia y registro en la adquisicin, recepcin, almacenaje y embarque de existencias. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Registro oportuno de todo lo que se recibe y del pasivo correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control de que todo lo que se embarca se registra y se factura oportunamente en el periodo que corresponda. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Custodia fsica adecuada de los inventarios. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Planeacin y toma peridica de los inventarios fsicos, valuacin y comparacin con los libros, y la investigacin y ajuste de las deferencias resultantes. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Procedimientos adecuados para el registro y acumulacin de los elementos del costo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Registros adecuados para el control de las existencias, tanto en almacenes de la empresa como de terceros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registros adecuados para el control de las existencias de terceros en almacenes de la empresa. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comprobacin interna, independiente, de la correccin de los inventarios peridicos y finales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Fijacin de mximos y mnimos para el control de existencias. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Procedimientos para determinar la posible existencia de inventarios excesivos, daados, obsoletos y de lento movimiento, as como ajuste de las estimaciones correspondientes.

R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el aseguramiento y afianzamiento de los inventarios y el afianzamiento del personal que los maneja. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS 1.- Aprobacin por parte de la administracin, para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de polticas definidas de lmites y conceptos que deban ser tratados como gastos y pagos anticipados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de los pagos y las bases para su aplicacin a resultados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisin peridica de la vigencia de los servicios por recibir o artculos por utilizar y en consecuencia de su aplicacin a periodos futuro R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 1.- Aprobacin por parte de la determinacin para adquirir, vender, retirar destruir o gravar activos. R.____________________________________________________________ 2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin, venta, custodia y registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Que existan procedimientos para comprobar que se hayan recibido y registrado adecuadamente los bienes adquiridos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Existencia de reglas para distinguir las adiciones de aquellos gastos por conservacin y reparaciones. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Revisin peridica de las construcciones o instalaciones en proceso para registrar oportunamente las terminadas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Comprobacin peridica de la existencia fsica y condiciones fsicas de los bienes registrados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Informacin automtica al departamento de contabilidad de las unidades dadas de baja. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registro de activos en cuentas que representen grupos homogneos, en atencin a su naturaleza y tasa de depreciacin

R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Existencia de registros individuales que permitan la identificacin y localizacin de los bienes. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Adecuada proteccin de los bienes de la empresa, incluyendo su aseguramiento. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: SEGUROS Y FIANZAS 1.- Estn asegurados todos los bienes propiedad de la empresa que as lo requieran. R-S ( ) NO ( )___________________________________________ 2.- Los que no son propiedad de la compaa pero que estn bajo su responsabilidad. R-S ( ) NO ( )_____________________________________________ 3.- Los que siendo de la compaa obran en poder de terceros. R-S ( ) NO ( )____________________________________________ 4.- Se determina peridicamente la cobertura de los seguros; Quin y con qu periodicidad? R-S ( ) NO ( )_____________________________________________ 5.- Alcanza la cobertura a cubrir: a.- Costo de reposicin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Valor en libros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es la pliza de inventarios abierta (es decir, de las llamadas de declaracin), o sea que las existencias mensuales son reportadas a la compaa de seguros ajustando en esa forma la suma asegurada. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- El efectivo en trnsito, est asegurado contra robo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Hay contratada una fianza de fidelidad para el personal con funciones de custodia y / o registro de efectivo y otros valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Se tiene contratada alguna fianza especial para funcionarios con autorizacin para retirar fondos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Quin tiene a su cargo la custodia de las plizas de seguros? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Son guardadas las plizas en lugar seguro? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES:

REA: INTANGIBLES 1.- Aprobacin por parte de la administracin para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de polticas definidas de capitalizacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de las erogaciones, y las bases para su aplicacin a resultados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisin peridica de la vigencia de los beneficios futuros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: PASIVOS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, compra, recepcin, inspeccin y verificacin de documentacin, registro y pago. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Comunicacin oportuna de contratos o acuerdos al departamento correspondiente. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 3.- Autorizacin a diferentes niveles, para contraer pasivos, gravar activos y otorgar garantas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares de cuentas colectivas, contra las cuentas de control. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Evaluacin de la suficiencia de las estimaciones para cubrir las obligaciones legales y contractuales. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ OBSERVACIONES: REA: CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS 1.- Existencia de comunicacin oportuna entre los directivos y asesores legales de la empresa con la persona responsable de preparar los estados financieros, que permita que sta se entere de las contingencias y compromisos existentes. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Existencia de comunicacin sistemtica de los acuerdos del consejo de administracin y de los accionistas para el mismo objeto. R-S ( ) NO ( )_________________________________________________ 3.- Evaluacin peridica del estado que guarden las contingencias y compromisos y sus montos. R-S ( ) NO ( )_________________________________________________ OBSERVACIONES:

REA: CAPITAL CONTABLE: 1.- Existencia de registros para emisin de los ttulos que amparen las parte de capital social. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Custodia de ttulos en tesorera. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Autorizacin y procedimientos adecuados para el pago de dividendos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Informacin oportuna al departamento de contabilidad de los acuerdos de los accionistas o de los administradores que afecten las cuentas de capital contable. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: VENTAS Y COSTO DE VENTAS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de embarque, facturacin, cobranza, recepcin de devoluciones y contabilizacin. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ 2.- Existencia de informes prenumerados de las mercancas embarcadas y recibidas por devoluciones de los clientes, como base de su correcta contabilizacin. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ 3.- Autorizacin y documentacin de las ventas a crdito, de los precios de venta y de las bonificaciones y devoluciones. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comprobacin aritmtica de las facturas y notas de crdito. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de la informacin analtica de las ventas y sus deducciones por lneas de productos, zonas, agentes, sucursales, de exportacin, mrgenes de utilidad bruta, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: GASTOS DE OPERACIN 1.- Existencia de un catlogo de cuentas para clasificar adecuadamente los gastos de operacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Revisin aritmtica de las operaciones que afecten las cuentas de gastos de operacin, tales como egresos, compras y cuentas por pagar, nminas, inventarios, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO Una herramienta de gran utilidad en la investigacin administrativa es la diagramacin de las operaciones, y tiene por objeto de tener una explicacin esquemtica de la secuencia

de pasos de las acciones que se llevan a cabo, as como de los elementos que se utilizan, y del personal que interviene en cada una de ellos. Para lograr lo anterior, se utiliza una tcnica de diagramacin que se adapta muy bien a los procesos administrativos y que surge de tcnicas de diagramacin en la programacin en computacin. Esta tcnica se desarroll para representar grficamente la secuencia de instrucciones que se incluiran en un programa computacional como esquema bsico para el desarrollo del programa en s, y como facilitador de modificaciones, al proporcionar una visin general y panormica de la totalidad del programa hasta sus soluciones o ltimas consecuencias (informacin final, su contenido y su ltimo destino. Para efectos de la investigacin administrativa, en esta tcnica de diagramacin se utilizan algunos de los smbolos que se han utilizado en la programacin de computacin, y la misma simbologa de uniones entre cada una de las acciones u operaciones que se van realizando en la secuencia que compone un procedimiento, as como las conexiones que por razones de cruzamiento en el dibujo mismo del diagrama se tienen que realizar para seguir la secuencia en otro punto de la pgina o en una nueva pgina, as como para relacionar un punto de un procedimiento con otro de otro procedimiento. En este captulo se propone esta tcnica como un medio prctico y se trata en un ejemplo sencillo para una empresa pequea, sin considerar aqu los elementos complementarios necesarios que seran los formatos de los documentos que se utilizan. As mismo es importante enfatizar que debido a que todo procedimiento administrativo esta sujeto a complementarse con las polticas aprobadas de cada una de las operaciones que se manejan, anexos a cada procedimiento debern estar las polticas relativas. En la tcnica de diagramacin se utilizan elementos de criterio y de juicio personal del auditor, para lograr el objetivo primordial de obtener la descripcin de un procedimiento administrativo, con todos sus elementos esenciales y en la forma mas resumida posible para tener al propio tiempo una visin panormica de la operacin de que se trata. Con un diagrama de flujo tendremos la posibilidad, adems de observar de conjunto una operacin, o procedimiento de la misma, de incluir las modificaciones posibles como un punto de partida de un plan de reestructuracin para echar a andar los cambios necesarios. Para lograr lo anterior a continuacin se mencionan algunos aspectos que el auditor debe de cuidar: -Que se incluyan los controles bsicos que proporcionen informacin, que debe estar contenida y constantemente actualizada en un archivo manual o computarizado con el diseo de los formatos donde se incluya la informacin y los parmetros para medir su suficiencia y oportunidad. -Que se incluyan los controles bsicos que propicien la eficiencia en las operaciones, que incluyan la referencia a la utilizacin de tcnicas avanzadas para el manejo de las operaciones y de la adecuada coordinacin entre ellas. -Que se incluyan los controles bsicos que impliquen la proteccin de los activos de la empresa, como las polticas para la cobertura de riesgos en cada uno de los renglones correspondientes y tambin los trmites de verificacin entre dos instancias diferentes con respecto a la misma operacin, para eliminar el riesgo de errores, distinguiendo si se implica o no una duplicidad de trabajo y una inversin de recursos y tiempo excesivos. Los principales smbolos que se pueden utilizar en la tcnica de diagramacin son los siguientes:

INICIO DEL PROCEDIMIENTO (Indica el inicio del trmite o secuencia) LNEA DE SECUENCIA CON FLECHA DE SENTIDO (Indica la unin entre dos pasos y el sentido de su secuencia) OPERACIN CON RESPONSABLE (Indica la operacin y el responsable de ejecutarla) DOCUMENTO (Indica el documento que se emite o se tramita) DECISIN (Indica una pregunta y sus posibles alternativas) CONEXIN EN MISMA PGINA (Conexin de la secuencia de una parte de la pgina a otra de la misma) CONEXIN EN PAGINA DIFERENTE (Conexin de la secuencia de una pgina otra) ARCHIVO PROVISIONAL (Indica el archivo temporal de un documento para una secuencia posterior) ARCHIVO DEFINITIVO (Indica el destino final de un documento y generalmente simboliza el final del procedimiento)

A continuacin se presentan como ejemplo los procedimientos administrativos de una empresa comercial con la secuencia de sus operaciones en cada uno de ellos, como sigue: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COMPRAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ALMACN / ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PAGOS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS INVESTIGACIN DE CRDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CRDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CONTADO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COBRANZA

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS REPORTE DIARIO

X. AUTOEVALUACIN DE LA SEGUNDA PARTE PARTE I. 1. 11. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 12. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta direccin sea evaluada? 3. 13. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?

4. 14. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 15. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en Mxico? 6. 16. Describa la relacin entre la planeacin y el control. 7. 17. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las Auditorias? 8. 18. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, Cules son? 9. 19. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 20. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno. PARTE II. 1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las definiciones le parece ms correcta y diga porqu. PARTE III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes? 2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administracin Estratgica de una organizacin? 3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms importante recientemente? 4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cmo? 5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo. 7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y porqu? PARTE IV. 1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin: - Instituto Americano de Administracin - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Premio Nacional de Calidad - Mtodo de Fernndez Arena PARTE V. 1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y porqu? 2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn William P. Leonard.

3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard y d un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa? 6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes mtodos de auditoria administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administracin - Premio Nacional de Calidad - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena PARTE VI. 1. Cmo se ha desarrollado la experiencia administrativa del contador interno de una empresa, con respecto al desarrollo de esta ltima. 2. D su concepto de Auditoria Operacional. 3. Qu alcance le atribuye usted a la Auditoria Operacional. 4. Qu semejanzas o diferencias le atribuye usted a la Auditoria Operacional con respecto a la Auditoria Administrativa. 5. Mencione los tres pasos fundamentales en la metodologa de la Auditoria Operacional y un aspecto de cada una de ellas que usted considere muy importante. 6. Mencione tres elementos a considerar para llevar a cabo el informe de Auditoria Operacional. 7. En qu consiste la responsabilidad del Auditor Operacional. PARTE VII. 1. Qu utilidad le atribuye a resolver un Cuestionario de Control Interno en una empresa. 2. Al disear un Cuestionario de Control Interno, qu elementos primordiales tienen que tomarse en cuenta con respecto a la finalidad del Control Interno. 3. Comente qu representara en una empresa una contestacin no para una pregunta de su eleccin, de cada uno de los captulos del Cuestionario de Control Interno. PARTE VIII. 1. Qu utilidad le atribuye en la investigacin administrativa en la formulacin de diagramas de flujo de los procedimientos. 2. Qu elementos debe tener un diagrama de flujo. 3. Qu diferentes visiones de una operacin, nos permite observar un diagrama de flujo. 4. Desde un punto de vista prctico, qu ventajas obtenemos al utilizar un diagrama de flujo.

6.- Conceptos de la Auditora de Sistemas

TABLA DE CONTENIDO Introduccin * Conceptos de Auditora de Sistemas * Tipos de Auditora * Objetivos Generales de una Auditora de Sistemas * Justificativos para efectuar una Auditora de Sistemas * Controles * Clasificacin general de los controles * Controles Preventivos * Controles detectivos * Controles Correctivos * Principales Controles fsicos y lgicos * Controles automticos o lgicos * Controles administrativos en un ambiente de Procesamiento de Datos * Controles de Preinstalacin * Controles de organizacin y Planificacin * Controles de Sistema en Desarrollo y Produccin * Controles de Procesamiento * Controles de Operacin *

Controles en el uso del Microcomputador * Anlisis de Casos de Controles Administrativos * Metodologa de una Auditora de Sistemas * Caso Prctico *

Introduccin Conceptos de Auditora de Sistemas La palabra auditora viene del latn auditorius y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de oir y revisar cuentas, pero debe estar encaminado a un objetivo especfico que es el de evaluar la eficiencia y eficacia con que se est operando para que, por medio del sealamiento de cursos alternativos de accin, se tomen decisiones que permitan corregir los errores, en caso de que existan, o bien mejorar la forma de actuacin. Algunos autores proporcionan otros conceptos pero todos coinciden en hacer nfasis en la revisin, evaluacin y elaboracin de un informe para el ejecutivo encaminado a un objetivo especfico en el ambiente computacional y los sistemas. A continuacin se detallan algunos conceptos recogidos de algunos expertos en la materia: Auditora de Sistemas es:

La verificacin de controles en el procesamiento de la informacin, desarrollo de sistemas e instalacin con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar recomendaciones a la Gerencia. La actividad dirigida a verificar y juzgar informacin. El examen y evaluacin de los procesos del Area de Procesamiento automtico de Datos (PAD) y de la utilizacin de los recursos que en ellos intervienen, para llegar a establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa de los sistemas computarizados en una empresa y presentar conclusiones y recomendaciones encaminadas a corregir las deficiencias existentes y mejorarlas. El proceso de recoleccin y evaluacin de evidencia para determinar si un sistema automatizado:

Daos Salvaguarda activos Destruccin Uso no autorizado

Robo Mantiene Integridad de Informacin Precisa, los datos Completa Oportuna Confiable Alcanza metas Contribucin de la organizacionales funcin informtica Consume recursos Utiliza los recursos adecuadamente eficientemente en el procesamiento de la informacin

Es el examen o revisin de carcter objetivo (independiente), crtico(evidencia), sistemtico (normas), selectivo (muestras) de las polticas, normas, prcticas, funciones, procesos, procedimientos e informes relacionados con los sistemas de informacin computarizados, con el fin de emitir una opinin profesional (imparcial) con respecto a: Eficiencia en el uso de los recursos informticos Validez de la informacin Efectividad de los controles establecidos

Tipos de Auditora Existen algunos tipos de auditora entre las que la Auditora de Sistemas integra un mundo paralelo pero diferente y peculiar resaltando su enfoque a la funcin informtica. Es necesario recalcar como anlisis de este cuadro que Auditora de Sistemas no es lo mismo que Auditora Financiera. Entre los principales enfoques de Auditora tenemos los siguientes: Financiera Veracidad de estados financieros Preparacin de informes de acuerdo a principios contables Evala la eficiencia, Operacional Eficacia Economa

de los mtodos y procedimientos que rigen un proceso de una empresa Sistemas Se preocupa de la funcin informtica Fiscal Se dedica a observar el cumplimiento de las leyes fiscales Administrativa Analiza: Logros de los objetivos de la Administracin Desempeo de funciones administrativas Evala: Calidad Mtodos Mediciones Controles de los bienes y servicios Revisa la contribucin a la sociedad Social as como la participacin en actividades socialmente orientadas

Objetivos Generales de una Auditora de Sistemas

Buscar una mejor relacin costo-beneficio de los sistemas automticos o computarizados diseados e implantados por el PAD Incrementar la satisfaccin de los usuarios de los sistemas computarizados Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la informacin mediante la recomendacin de seguridades y controles. Conocer la situacin actual del rea informtica y las actividades y esfuerzos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Seguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones Apoyo de funcin informtica a las metas y objetivos de la organizacin Seguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el ambiente informtico Minimizar existencias de riesgos en el uso de Tecnologa de informacin

Decisiones de inversin y gastos innecesarios Capacitacin y educacin sobre controles en los Sistemas de Informacin

Justificativos para efectuar una Auditora de Sistemas

Aumento considerable e injustificado del presupuesto del PAD (Departamento de Procesamiento de Datos) Desconocimiento en el nivel directivo de la situacin informtica de la empresa Falta total o parcial de seguridades lgicas y fisicas que garanticen la integridad del personal, equipos e informacin. Descubrimiento de fraudes efectuados con el computador Falta de una planificacin informtica Organizacin que no funciona correctamente, falta de polticas, objetivos, normas, metodologa, asignacin de tareas y adecuada administracin del Recurso Humano Descontento general de los usuarios por incumplimiento de plazos y mala calidad de los resultados Falta de documentacin o documentacin incompleta de sistemas que revela la dificultad de efectuar el mantenimiento de los sistemas en produccin

Controles Conjunto de disposiciones metdicas, cuyo fin es vigilar las funciones y actitudes de las empresas y para ello permite verificar si todo se realiza conforme a los programas adoptados, ordenes impartidas y principios admitidos.

Clasificacin general de los controles

Controles Preventivos

Son aquellos que reducen la frecuencia con que ocurren las causas del riesgo, permitiendo cierto margen de violaciones . Ejemplos: Letrero "No fumar" para salvaguardar las instalaciones Sistemas de claves de acceso

Controles detectivos

Son aquellos que no evitan que ocurran las causas del riesgo sino que los detecta luego de ocurridos. Son los mas importantes para el auditor. En cierta forma sirven para evaluar la eficiencia de los controles preventivos. Ejemplo: Archivos y procesos que sirvan como pistas de auditora Procedimientos de validacin

Controles Correctivos

Ayudan a la investigacin y correccin de las causas del riesgo. La correccin adecuada puede resultar dificil e ineficiente, siendo necesaria la implantacin de controles detectivos sobre los controles correctivos, debido a que la correccin de errores es en si una actividad altamente propensa a errores.

Principales Controles fsicos y lgicos Controles particulares tanto en la parte fisica como en la lgica se detallan a continuacin Autenticidad Permiten verificar la identidad 1. Passwords 1. Firmas digitales Exactitud Aseguran la coherencia de los datos 1. Validacin de campos 1. Validacin de excesos Totalidad Evitan la omisin de registros as como garantizan la conclusin de un proceso de envio

1. Conteo de regitros 1. Cifras de control Redundancia Evitan la duplicidad de datos 1. Cancelacin de lotes 1. Verificacin de secuencias Privacidad Aseguran la proteccin de los datos 1. Compactacin 1. Encriptacin Existencia Aseguran la disponibilidad de los datos 1. Bitcora de estados 1. Mantenimiento de activos Proteccin de Activos Destruccin o corrupcin de informacin o del hardware 1. Extintores 1. Passwords Efectividad Aseguran el logro de los objetivos 1. Encuestas de satisfaccin 1. Medicin de niveles de servicio Eficiencia

Aseguran el uso ptimo de los recursos 1. Programas monitores 1. Anlisis costo-beneficio

Controles automticos o lgicos Periodicidad de cambio de claves de acceso Los cambios de las claves de acceso a los programas se deben realizar peridicamente. Normalmente los usuarios se acostumbran a conservar la misma clave que le asignaron inicialmente. El no cambiar las claves peridicamente aumenta la posibilidad de que personas no autorizadas conozcan y utilicen claves de usuarios del sistema de computacin. Por lo tanto se recomienda cambiar claves por lo menos trimestralmente. Combinacin de alfanumricos en claves de acceso No es conveniente que la clave este compuesta por cdigos de empleados, ya que una persona no autorizada a travs de pruebas simples o de deducciones puede dar con dicha clave. Para redefinir claves es necesario considerar los tipos de claves que existen: Individuales Pertenecen a un solo usuario, por tanto es individual y personal. Esta clave permite al momento de efectuar las transacciones registrar a los responsables de cualquier cambio. Confidenciales De forma confidencial los usuarios debern ser instruidos formalmente respecto al uso de las claves. No significativas Las claves no deben corresponder a nmeros secuenciales ni a nombres o fechas. Verificacin de datos de entrada

Incluir rutinas que verifiquen la compatibilidad de los datos mas no su exactitud o precisin; tal es el caso de la validacin del tipo de datos que contienen los campos o verificar si se encuentran dentro de un rango. Conteo de registros Consiste en crear campos de memoria para ir acumulando cada registro que se ingresa y verificar con los totales ya registrados. Totales de Control Se realiza mediante la creacin de totales de linea, columnas, cantidad de formularios, cifras de control, etc. , y automticamente verificar con un campo en el cual se van acumulando los registros, separando solo aquellos formularios o registros con diferencias. Verficacin de limites Consiste en la verificacin automtica de tablas, cdigos, limites mnimos y mximos o bajo determinadas condiciones dadas previamente. Verificacin de secuencias En ciertos procesos los registros deben observar cierta secuencia numerica o alfabetica, ascendente o descendente, esta verificacion debe hacerse mediante rutinas independientes del programa en si. Dgito autoerificador Consiste en incluir un dgito adicional a una codificacin, el mismo que es resultado de la aplicacin de un algoritmo o formula, conocido como MODULOS, que detecta la correccin o no del cdigo. Tal es el caso por ejemplo del decimo dgito de la cdula de identidad, calculado con el modulo 10 o el ultimo dgito del RUC calculado con el mdulo 11. Utilizar software de seguridad en los microcomputadores El software de seguridad permite restringir el acceso al microcomputador, de tal modo que solo el personal autorizado pueda utilizarlo. Adicionalmente, este software permite reforzar la segregacin de funciones y la confidencialidad de la informacin mediante controles para que los usuarios puedan accesar solo a los programas y datos para los que estn autorizados. Programas de este tipo son: WACHDOG, LATTICE,SECRET DISK, entre otros.

Controles administrativos en un ambiente de Procesamiento de Datos La mxima autoridad del Area de Informtica de una empresa o institucin debe implantar los siguientes controles que se agruparan de la siguiente forma: 1.- Controles de Preinstalacin 2.- Controles de Organizacin y Planificacin 3.- Controles de Sistemas en Desarrollo y Produccin 4.- Controles de Procesamiento 5.- Controles de Operacin 6.- Controles de uso de Microcomputadores

Controles de Preinstalacin

Hacen referencia a procesos y actividades previas a la adquisicin e instalacin de un equipo de computacin y obviamente a la automatizacin de los sistemas existentes.

Objetivos:

Garantizar que el hardware y software se adquieran siempre y cuando tengan la seguridad de que los sistemas computarizados proporcionaran mayores beneficios que cualquier otra alternativa. Garantizar la seleccin adecuada de equipos y sistemas de computacin Asegurar la elaboracin de un plan de actividades previo a la instalacin

Acciones a seguir:

Elaboracin de un informe tcnico en el que se justifique la adquisicin del equipo, software y servicios de computacin, incluyendo un estudio costobeneficio. Formacin de un comit que coordine y se responsabilice de todo el proceso de adquisicin e instalacin Elaborar un plan de instalacin de equipo y software (fechas, actividades, responsables) el mismo que debe contar con la aprobacin de los proveedores del equipo.

Elaborar un instructivo con procedimientos a seguir para la seleccin y adquisicin de equipos, programas y servicios computacionales. Este proceso debe enmarcarse en normas y disposiciones legales. Efectuar las acciones necesarias para una mayor participacin de proveedores. Asegurar respaldo de mantenimiento y asistencia tcnica.

Controles de organizacin y Planificacin

Se refiere a la definicin clara de funciones, linea de autoridad y responsabilidad de las diferentes unidades del rea PAD, en labores tales como: 1. Disear un sistema 1. Elaborar los programas 1. Operar el sistema 1. Control de calidad Se debe evitar que una misma persona tenga el control de toda una operacin. Es importante la utilizacin ptima de recursos en el PAD mediante la preparacin de planes a ser evaluados continuamente

Acciones a seguir

La unidad informtica debe estar al mas alto nivel de la pirmide administrativa de manera que cumpla con sus objetivos, cuente con el apoyo necesario y la direccin efectiva. Las funciones de operacin, programacin y diseo de sistemas deben estar claramente delimitadas. Deben existir mecanismos necesarios a fin de asegurar que los programadores y analistas no tengan acceso a la operacin del computador y los operadores a su vez no conozcan la documentacin de programas y sistemas. Debe existir una unidad de control de calidad, tanto de datos de entrada como de los resultado del procesamiento. El manejo y custodia de dispositivos y archivos magnticos deben estar expresamente definidos por escrito. Las actividades del PAD deben obedecer a planificaciones a corto, mediano y largo plazo sujetos a evaluacin y ajustes peridicos "Plan Maestro de Informtica"

Debe existir una participacin efectiva de directivos, usuarios y personal del PAD en la planificacin y evaluacin del cumplimiento del plan. Las instrucciones deben impartirse por escrito.

Controles de Sistema en Desarrollo y Produccin

Se debe justificar que los sistemas han sido la mejor opcin para la empresa, bajo una relacin costo-beneficio que proporcionen oportuna y efectiva informacin, que los sistemas se han desarrollado bajo un proceso planificado y se encuentren debidamente documentados. Acciones a seguir: Los usuarios deben participar en el diseo e implantacin de los sistemas pues aportan conocimiento y experiencia de su rea y esta actividad facilita el proceso de cambio

El personal de auditora interna/control debe formar parte del grupo de diseo para sugerir y solicitar la implantacin de rutinas de control El desarrollo, diseo y mantenimiento de sistemas obedece a planes especficos, metodologas estndares, procedimientos y en general a normatividad escrita y aprobada. Cada fase concluida debe ser aprobada documentadamente por los usuarios mediante actas u otros mecanismos a fin de evitar reclamos posteriores. Los programas antes de pasar a Produccin deben ser probados con datos que agoten todas las excepciones posibles. Todos los sistemas deben estar debidamente documentados y actualizados. La documentacin deber contener: Informe de factibilidad Diagrama de bloque Diagrama de lgica del programa Objetivos del programa Listado original del programa y versiones que incluyan los cambios efectuados con antecedentes de pedido y aprobacin de modificaciones Formatos de salida Resultados de pruebas realizadas

Implantar procedimientos de solicitud, aprobacin y ejecucin de cambios a programas, formatos de los sistemas en desarrollo. El sistema concluido sera entregado al usuario previo entrenamiento y elaboracin de los manuales de operacin respectivos

Controles de Procesamiento

Los controles de procesamiento se refieren al ciclo que sigue la informacin desde la entrada hasta la salida de la informacin, lo que conlleva al establecimiento de una serie de seguridades para:

Asegurar que todos los datos sean procesados Garantizar la exactitud de los datos procesados Garantizar que se grabe un archivo para uso de la gerencia y con fines de auditora Asegurar que los resultados sean entregados a los usuarios en forma oportuna y en las mejores condiciones.

Acciones a seguir:

Validacin de datos de entrada previo procesamiento debe ser realizada en forma automtica: clave, dgito autoverificador, totales de lotes, etc. Preparacin de datos de entrada debe ser responsabilidad de usuarios y consecuentemente su correccin. Recepcin de datos de entrada y distribucin de informacin de salida debe obedecer a un horario elaborado en coordinacin con el usuario, realizando un debido control de calidad. Adoptar acciones necesaria para correcciones de errores. Analizar conveniencia costo-beneficio de estandarizacin de formularios, fuente para agilitar la captura de datos y minimizar errores. Los procesos interactivos deben garantizar una adecuada interrelacin entre usuario y sistema. Planificar el mantenimiento del hardware y software, tomando todas las seguridades para garantizar la integridad de la informacin y el buen servicio a usuarios.

Controles de Operacin

Abarcan todo el ambiente de la operacin del equipo central de computacin y dispositivos de almacenamiento, la administracin de la cintoteca y la operacin de terminales y equipos de comunicacin por parte de los usuarios de sistemas on line.

Los controles tienen como fin:

Prevenir o detectar errores accidentales que puedan ocurrir en el Centro de Cmputo durante un proceso Evitar o detectar el manejo de datos con fines fraudulentos por parte de funcionarios del PAD Garantizar la integridad de los recursos informticos. Asegurar la utilizacin adecuada de equipos acorde a planes y objetivos.

Recursos Informticos

Acciones a seguir:

El acceso al centro de computo debe contar con las seguridades necesarias para reservar el ingreso al personal autorizado Implantar claves o password para garantizar operacin de consola y equipo central (mainframe), a personal autorizado. Formular polticas respecto a seguridad, privacidad y proteccin de las facilidades de procesamiento ante eventos como: incendio, vandalismo, robo y uso indebido, intentos de violacin y como responder ante esos eventos. Mantener un registro permanente (bitcora) de todos los procesos realizados, dejando constancia de suspensiones o cancelaciones de procesos. Los operadores del equipo central deben estar entrenados para recuperar o restaurar informacin en caso de destruccin de archivos. Los backups no deben ser menores de dos (padres e hijos) y deben guardarse en lugares seguros y adecuados, preferentemente en bvedas de bancos. Se deben implantar calendarios de operacin a fin de establecer prioridades de proceso. Todas las actividades del Centro de Computo deben normarse mediante manuales, instructivos, normas, reglamentos, etc. El proveedor de hardware y software deber proporcionar lo siguiente: Manual de operacin de equipos Manual de lenguaje de programacin Manual de utilitarios disponibles Manual de Sistemas operativos

Las instalaciones deben contar con sistema de alarma por presencia de fuego, humo, asi como extintores de incendio, conexiones elctricas seguras, entre otras.

Instalar equipos que protejan la informacin y los dispositivos en caso de variacin de voltaje como: reguladores de voltaje, supresores pico, UPS, generadores de energa. Contratar plizas de seguros para proteger la informacin, equipos, personal y todo riesgo que se produzca por casos fortuitos o mala operacin.

Controles en el uso del Microcomputador

Es la tarea mas difcil pues son equipos mas vulnerables, de fcil acceso, de fcil explotacin pero los controles que se implanten ayudaran a garantizar la integridad y confidencialidad de la informacin.

Acciones a seguir:

Adquisicion de equipos de proteccin como supresores de pico, reguladores de voltaje y de ser posible UPS previo a la adquisicin del equipo Vencida la garanta de mantenimiento del proveedor se debe contratar mantenimiento preventivo y correctivo. Establecer procedimientos para obtencin de backups de paquetes y de archivos de datos. Revisin peridica y sorpresiva del contenido del disco para verificar la instalacin de aplicaciones no relacionadas a la gestin de la empresa. Mantener programas y procedimientos de deteccin e inmunizacin de virus en copias no autorizadas o datos procesados en otros equipos. Propender a la estandarizacin del Sistema Operativo, software utilizado como procesadores de palabras, hojas electrnicas, manejadores de base de datos y mantener actualizadas las versiones y la capacitacin sobre modificaciones incluidas.

Analizados los distintos tipos de controles que se aplican en la Auditora de Sistemas efectuaremos a continuacin el anlisis de casos de situaciones hipotticas planteadas como problemticas en distintas empresas , con la finalidad de efectuar el anlisis del caso e identificar las acciones que se deberan implementar .

Anlisis de Casos de Controles Administrativos

Controles sobre datos fijos

Lea cada situacin atentamente y 1.- Enuncie un control que hubiera prevenido el problema o posibilitado su deteccin. 2.- Identifique uno o ms controles alternativos que hubieran ayudado a prevenir o a detectar el problema.

Situacin 1 Un empleado del grupo de control de datos obtuvo un formulario para modificaciones al archivo maestro de proveedores (en blanco) y lo completo con el cdigo y nombre de un proveedor ficticio, asignndole como domicilio el numero de una casilla de correo que previamente haba abierto a su nombre. Su objetivo era que el sistema emitiera cheques a la orden del referido proveedor, y fueran luego remitidos a la citada casilla de correo. Cuando el listado de modificaciones al archivo maestro de proveedores (impreso por esta nica modificacin procesada en la oportunidad ) le fue enviado para su verificacin con los datos de entrada, procedi a destruirlo. Alternativas de Solucin

Los formularios para modificarse a los archivos maestros deberan ser prenumerados; el departamento usuario respectivo debera controlar su secuencia numrica. Los listados de modificaciones a los archivos maestros no slo deberan listar los cambios recientemente procesados, sino tambin contener totales de control de los campos importantes,(nmero de registros, suma de campos importantes, fecha de la ltima modificacin ,etc.) que deberan ser reconciliados por los departamentos usuarios con los listados anteriores.

Situacin 2 Al realizar una prueba de facturacin los auditores observaron que los precios facturados en algunos casos no coincidan con los indicados en las listas de precios vigente. Posteriormente se comprob que ciertos cambios en las listas de precios no haban sido procesados, razn por la cual el archivo maestro de precios estaba desactualizado.

Alternativas de Solucin

Uso de formularios prenumerados para modificaciones y controles programados diseado para detectar alteraciones en la secuencia numrica de los mismos. Creacin de totales de control por lotes de formularios de modificaciones y su posterior reconciliacin con un listado de las modificaciones procesadas. Conciliacin de totales de control de campos significativos con los acumulados por el computador. Generacin y revisin de los listados de modificaciones procesadas por un delegado responsable. Revisin de listados peridicos del contenido del archivo maestro de precios.

Situacin 3 El operador del turno de la noche, cuyos conocimientos de programacin eran mayores de los que los dems suponan, modifico (por consola) al archivo maestro de remuneraciones a efectos de lograr que se abonara a una remuneracin ms elevada a un operario del rea de produccin con el cual estaba emparentado. El fraude fue descubierto accidentalmente varios meses despus. Alternativas de Solucin

Preparacin de totales de control del usuario y reconciliacin con los acumulados del campo remuneraciones, por el computador. Aplicacin de control de lmites de razonabilidad.

Situacin 4 XX Inc. Es un mayorista de equipos de radio que comercializa sus equipos a travs de una vasta red de representantes. Sus clientes son minoristas locales y del exterior; algunos son considerados " clientes especiales", debido al volumen de sus compras, y los mismos son atendidos directamente por los supervisores de ventas. Los clientes especiales no se incrementan por lo general, en la misma proporcin que aquellas facturadas a los clientes especiales. Al incrementarse los precios, el archivo maestro de precios y condiciones de venta a clientes especiales no es automticamente actualizado; los propios supervisores estipulan qu porcin del incremento se aplica a cada uno de los clientes especiales. El 2 de mayo de 1983 la compaa increment sus precios de venta en un 23%; el archivo maestro de precios y condiciones de venta a clientes comunes fue actualizado en dicho porcentaje.

En lo que atae a los clientes especiales, algunos supervisores incrementaron los precios en el referido porcentaje, en tanto que otros -por razones comerciales- recomendaron incrementos inferiores que oscilaron entre un 10% y un 20%. Estos nuevos precios de venta fueron informados a la oficina central por medio de formularios de datos de entrada, diseados al efecto, procedindose a la actualizacin del archivo maestro. En la oportunidad, uno de los supervisores acord con uno de sus clientes especiales no incrementar los precios de venta (omiti remitir el citado formulario para su procesamiento) a cambio de una "comisin del 5% de las ventas. Ningn funcionario en la oficina central detect la no actualizacin de los precios facturados a referido cliente razn por la cual la compaa se vio perjudicada por el equivalente a US$ 50.000. El fraude fue descubierto accidentalmente, despidindose al involucrado, pero no se interrumpi la relacin comercial. Alternativas de Solucin

La empresa debera actualizar el archivo maestro de precios y condiciones de venta aplicando la totalidad del porcentaje de incremento. Los supervisores de venta deberan remitir formularios de entrada de datos transcribiendo los descuentos propuestos para clientes especiales. Los formularios deberan ser prenumerados, controlados y aprobados, antes de su procesamiento, por funcionarios competentes en la oficina central. Debe realizarse una revisin critica de listados de excepcin emitidos con la nmina de aquellos clientes cuyos precios de venta se hubiesen incrementado en menos de un determinado porcentaje.

Situacin 5 Un empleado del almacn de productos terminados ingresos al computador ordenes de despacho ficticias, como resultado de las cuales se despacharon mercaderas a clientes inexistentes. Esta situacin fue descubierta hasta que los auditores realizaron pruebas de cumplimientos y comprobaron que existan algunos despachos no autorizados. Alternativas de Solucin

Un empleado independiente de la custodia de los inventarios debera reconciliar diariamente la informacin sobre despachos generada como resultado del procesamiento de las rdenes de despacho, con documentacin procesada

independientemente, por ejemplo, notas de pedido aprobadas por la gerencia de ventas. De esta manera se detectaran los despachos ficticios.

Situacin 6 Al realizar una prueba de facturacin, los auditores observaron que los precios facturados en algunos casos no coincidan con los indicados en las listas de precios vigentes. Posteriormente se comprob que ciertos cambios en las listas de precios no haban sido procesados, razn por la cual el archivo maestro de precios estaba desactualizado. Alternativas de Solucin

Creacin de totales de control por lotes de formularios de modificaciones y su posterior reconciliacin con un listado de las modificaciones procesadas. Conciliacin de totales de control con los acumulados por el computador referentes al contenido de campos significativos. Generacin y revisin, por un funcionario responsable, de los listados de modificaciones procesadas. Generacin y revisin de listados peridicos del contenido del archivo maestro de precios.

Situacin 7 Una cobranza en efectivo a un cliente registrada claramente en el correspondiente recibo como de $ 18,01, fue ingresada al computador por $ 1.801 segn surge del listado diario de cobranzas en efectivo. Alternativas de Solucin

Contralora/Auditora debera preparar y conservar totales de control de los lotes de recibos por cobranzas en efectivo. Estos totales deberian ser luego comparados con los totales segn el listado diario de cobranzas en efectivo. Un test de razonabilidad asumiendo que un pago de $361.300 est definido como no razonable. Comparacin automtica de los pagos recibidos con las facturas pendientes por el nmero de factura y rechazar o imprimir aquellas discrepancias significativas o no razonables. Efectuar la Doble digitacin de campos criticos tales como valor o importe.

Metodologa de una Auditora de Sistemas Existen algunas metodologas de Auditoras de Sistemas y todas depende de lo que se pretenda revisar o analizar, pero como estndar analizaremos las cuatro fases bsicas de un proceso de revisin:

Estudio preliminar Revisin y evaluacin de controles y seguridades Examen detallado de reas criticas Comunicacin de resultados

Estudio preliminar.- Incluye definir el grupo de trabajo, el programa de auditora, efectuar visitas a la unidad informtica para conocer detalles de la misma, elaborar un cuestionario para la obtencin de informacin para evaluar preliminarmente el control interno, solicitud de plan de actividades, Manuales de polticas, reglamentos, Entrevistas con los principales funcionarios del PAD. Revisin y evaluacin de controles y seguridades.- Consiste de la revisin de los diagramas de flujo de procesos, realizacin de pruebas de cumplimiento de las seguridades, revisin de aplicaciones de las reas criticas, Revisin de procesos histricos (backups), Revisin de documentacin y archivos, entre otras actividades. Examen detallado de reas criticas.-Con las fases anteriores el auditor descubre las reas criticas y sobre ellas hace un estudio y anlisis profundo en los que definir concretamente su grupo de trabajo y la distribucin de carga del mismo, establecer los motivos, objetivos, alcance Recursos que usara, definir la metodologa de trabajo, la duracin de la auditora, Presentar el plan de trabajo y analizara detalladamente cada problema encontrado con todo lo anteriormente analizado en este folleto. Comunicacin de resultados.- Se elaborara el borrador del informe a ser discutido con los ejecutivos de la empresa hasta llegar al informe definitivo, el cual presentara esquemticamente en forma de matriz, cuadros o redaccin simple y concisa que destaque los problemas encontrados , los efectos y las recomendaciones de la Auditora. El informe debe contener lo siguiente:

Motivos de la Auditora Objetivos Alcance Estructura Orgnico-Funcional del rea Informtica Configuracin del Hardware y Software instalado Control Interno

Resultados de la Auditora

Caso Prctico

A continuacin se presenta una poltica en Informtica establecida como propuesta a fin de ilustrar el trabajo realizado de una auditora de sistemas enfocada en los controles de Organizacin y planificacin. Esta poltica fue creada con la finalidad de que satisfaga a un grupo de empresas jurdicamente establecidas con una estructura departamental del Area de Sistemas integrada por: Direccin , Subdireccin, Jefes Departamentales del Area de Sistemas en cada una de las empresas que pertenecen al grupo. As mismo los Departamentos que la componen son: Departamento de Desarrollo de Sistemas y Produccin, Departamento de Soporte Tcnico y Departamento de Redes/ Comunicaciones, Departamento de Desarrollo de Proyectos. Para el efecto se ha creado una Administracin de Sistemas que efecta reuniones peridicas a fin de regular y normar el funcionamiento del rea de Sistemas y un Comit en el que participan personal del rea de Sistemas y personal administrativo.

POLTICAS EN INFORMTICA TITULO I DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1.- El presente ordenamiento tiene por objeto estandarizar y contribuir al desarrollo informtico de las diferentes unidades administrativas de la Empresa NN. ARTICULO 2.- Para los efectos de este instrumento se entender por: Comit: Al equipo integrado por la Direccin , Subdireccin, los Jefes departamentales y el personal administrativo de las diferentes unidades administrativas (Ocasionalmente) convocado para fines especficos como:

Adquisiciones de Hardware y software Establecimiento de estndares de la Empresa NN tanto de hardware como de software Establecimiento de la Arquitectura tecnolgica de grupo. Establecimiento de lineamientos para concursos de ofertas

Administracin de Informtica: Est integrada por la Direccin, Subdireccin y Jefes Departamentales, las cuales son responsables de:

Velar por el funcionamiento de la tecnologa informtica que se utilice en las diferentes unidades administrativas Elaborar y efectuar seguimiento del Plan Maestro de Informtica Definir estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo Mantener la Arquitectura tecnolgica Controlar la calidad del servicio brindado Mantener el Inventario actualizado de los recursos informticos Velar por el cumplimiento de las Polticas y Procedimientos establecidos.

ARTICULO 3.- Para los efectos de este documento, se entiende por Polticas en Informtica, al conjunto de reglas obligatorias, que deben observar los Jefes de Sistemas responsables del hardware y software existente en la Empresa NN, siendo responsabilidad de la Administracin de Informtica, vigilar su estricta observancia en el mbito de su competencia, tomando las medidas preventivas y correctivas para que se cumplan.

ARTICULO 4.- Las Polticas en Informtica son el conjunto de ordenamientos y lineamientos enmarcados en el mbito jurdico y administrativo de la Empresa NN. Estas normas inciden en la adquisicin y el uso de los Bienes y Servicios Informticos en la Empresa NN, las cuales se debern de acatar invariablemente, por aquellas instancias que intervengan directa y/o indirectamente en ello. ARTICULO 5.- La instancia rectora de los sistemas de informtica de la Empresa NN es la Administracin, y el organismo competente para la aplicacin de este ordenamiento, es el Comit. ARTICULO 6.- Las presentes Polticas aqu contenidas, son de observancia para la adquisicin y uso de bienes y servicios informticos, en la Empresa NN, cuyo incumplimiento generar que se incurra en responsabilidad administrativa; sujetndose a lo dispuesto en la seccin Responsabilidades Administrativas de Sistemas. ARTICULO 7.- Las empresas de la Empresa NN debern contar con un Jefe o responsable del Area de Sistemas, en el que recaiga la administracin de los Bienes y Servicios, que vigilar la correcta aplicacin de los ordenamientos establecidos por el Comit y dems disposiciones aplicables.

TITULO II LINEAMIENTOS PARA LA ADQUISICION DE BIENES DE INFORMATICA

ARTICULO 8.- Toda adquisicin de tecnologa informtica se efecta a travs del Comit, que est conformado por el personal de la Administracin de Informtica y Gerente Administrativo de la unidad solicitante de bienes o servicios informticos. ARTICULO 9.- La adquisicin de Bienes de Informtica en la Empresa NN, quedar sujeta a los lineamientos establecidos en este documento. ARTICULO 10.- La Administracin de Informtica, al planear las operaciones relativas a la adquisicin de Bienes informticos, establecer prioridades y en su seleccin deber tomar en cuenta: estudio tcnico, precio, calidad, experiencia, desarrollo tecnolgico, estndares y capacidad, entendindose por:

Precio.- Costo inicial, costo de mantenimiento y consumibles por el perodo estimado de uso de los equipos; Calidad.- Parmetro cualitativo que especifica las caractersticas tcnicas de los recursos informticos. Experiencia.- Presencia en el mercado nacional e internacional, estructura de servicio, la confiabilidad de los bienes y certificados de calidad con los que se cuente; Desarrollo Tecnolgico.- Se deber analizar su grado de obsolescencia, su nivel tecnolgico con respecto a la oferta existente y su permanencia en el mercado;

Estndares.- Toda adquisicin se basa en los estndares, es decir la arquitectura de grupo empresarial establecida por el Comit. Esta arquitectura tiene una permanencia mnima de dos a cinco aos. Capacidades.- Se deber analizar si satisface la demanda actual con un margen de holgura y capacidad de crecimiento para soportar la carga de trabajo del rea.

ARTICULO 11.- Para la adquisicin de Hardware se observar lo siguiente: a) El equipo que se desee adquirir deber estar dentro de las listas de ventas vigentes de los fabricantes y/o distribuidores del mismo y dentro de los estndares de la Empresa NN. b) Debern tener un ao de garanta como mnimo c) Debern ser equipos integrados de fbrica o ensamblados con componentes previamente evaluados por el Comit. d) La marca de los equipos o componentes deber contar con presencia y permanencia demostrada en el mercado nacional e internacional, as como con asistencia tcnica y refaccionaria local. e) Tratndose de equipos microcomputadoras, a fin de mantener actualizado la arquitectura informtico de la Empresa NN, el Comit emitir peridicamente las especificaciones tcnicas mnimas para su adquisicin. f) Los dispositivos de almacenamiento, as como las interfaces de entrada/salida, debern estar acordes con la tecnologa de punta vigente, tanto en velocidad de transferencia de datos, como en el ciclo del proceso. g) Las impresoras debern apegarse a los estndares de Hardware y Software vigentes en el mercado y la Empresa NN, corroborando que los suministros (cintas, papel, etc.) se consigan fcilmente en el mercado y no estn sujetas a un solo proveedor.

h) Conjuntamente con los equipos, se deber adquirir el equipo complementario adecuado para su correcto funcionamiento de acuerdo con las especificaciones de los fabricantes, y que esta adquisicin se manifieste en el costo de la partida inicial. i)Los equipos complementarios debern tener una garanta mnima de un ao y debern contar con el servicio tcnico correspondiente en el pas. j) Los equipos adquiridos deben contar, de preferencia con asistencia tcnica durante la instalacin de los mismos. k) En lo que se refiere a los computadores denominados servidores, equipo de comunicaciones como enrutadores y concentradores de medios, y otros que se justifiquen por ser de operacin crtica y/o de alto costo; al vencer su perodo de garanta, deben de contar con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo que incluya el suministro de refacciones. l) En lo que se refiere a los computadores denominados personales, al vencer su garanta por adquisicin, deben de contar por lo menos con un programa de servicio de mantenimiento correctivo que incluya el suministro de refacciones. Todo proyecto de adquisicin de bienes de informtica, debe sujetarse al anlisis, aprobacin y autorizacin del Comit. ARTICULO 12: En la adquisicin de Equipo de cmputo se deber incluir el Software vigente precargado con su licencia correspondiente considerando las disposiciones del artculo siguiente.

ARTICULO 13.- Para la adquisicin de Software base y utilitarios, el Comit dar a conocer peridicamente las tendencias con tecnologa de punta vigente, siendo la lista de productos autorizados la siguiente: a. Plataformas de Sistemas Operativos: MS-DOS, MS- Windows 95 Espaol, Windows NT, Novell Netware, Unix(Automotriz). b. Bases de Datos: Foxpro, Informix

c. Manejadores de bases de datos: Foxpro para DOS, VisualFox, Access d. Lenguajes de programacin: Los lenguajes de programacin que se utilicen deben ser compatibles con las plataformas enlistadas. SQL Windows Visual Basic VisualFox CenturaWeb Notes Designer

e. Hojas de clculo: Excel f. Procesadores de palabras: Word g. Diseo Grfico: Page Maker, Corel Draw h. Programas antivirus. F-prot, Command Antivirus, Norton Antivirus i. Correo electrnico

Notes Mail j. Browser de Internet Netscape

En la generalidad de los casos, slo se adquirirn las ltimas versiones liberadas de los productos seleccionados, salvo situaciones especficas que se debern justificar ante el Comit. Todos los productos de Software que se adquieran debern contar con su licencia de uso, documentacin y garanta respectivas. ARTICULO 14.- Todos los productos de Software que se utilicen a partir de la fecha en que entre en vigor el presente ordenamiento, debern contar con su licencia de uso respectiva; por lo que se promover la regularizacin o eliminacin de los productos ya instalados que no cuenten con la licencia respectiva.

ARTICULO 15.- Para la operacin del software de red se debe tener en consideracin lo siguiente: a) Toda la informacin institucional debe invariablemente ser operada a travs de un mismo tipo de sistema manejador de base de datos para beneficiarse de los mecanismos de integridad, seguridad y recuperacin de informacin en caso de falla del sistema de cmputo. b) El acceso a los sistemas de informacin, debe contar con los privilegios niveles de seguridad de acceso suficientes para garantizar la seguridad total de la informacin institucional. Los niveles de seguridad de acceso debern controlarse por un administrador nico y poder ser manipulado por software. Se deben delimitar las responsabilidades en cuanto a quin est autorizado a consultar y/o modificar en cada caso la informacin, tomando las medidas de seguridad pertinentes para cada caso. c) El titular de la unidad administrativa responsable del sistema de informacin debe autorizar y solicitar la asignacin de clave de acceso al titular de la Unidad de Informtica. d) Los datos de los sistemas de informacin, deben ser respaldados de acuerdo a la frecuencia de actualizacin de sus datos, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos histricos peridicamente. Es indispensable llevar una bitcora oficial de los respaldos realizados, asimismo, las cintas de respaldo debern guardarse en un lugar de acceso restringido con condiciones ambientales suficientes para garantizar su conservacin. Detalle explicativo se aprecia en la Poltica de respaldos en vigencia.

e) En cuanto a la informacin de los equipos de cmputo personales, la Unidad de Informtica recomienda a los usuarios que realicen sus propios respaldos en la red o en medios de almacenamiento alternos. f) Todos los sistemas de informacin que se tengan en operacin, deben contar con sus respectivos manuales actualizados. Uno tcnico que describa la estructura interna del sistema as como los programas,

catlogos y archivos que lo conforman y otro que describa a los usuarios del sistema, los procedimientos para su utilizacin. h) Los sistemas de informacin, deben contemplar el registro histrico de las transacciones sobre datos relevantes, as como la clave del usuario y fecha en que se realiz (Normas Bsicas de Auditora y Control). i )Se deben implantar rutinas peridicas de auditora a la integridad de los datos y de los programas de cmputo, para garantizar su confiabilidad.

ARTICULO 16.- Para la contratacin del servicio de desarrollo o construccin de Software aplicativo se observar lo siguiente: Todo proyecto de contratacin de desarrollo o construccin de software requiere de un estudio de factibilidad que permita establecer la rentabilidad del proyecto as como los beneficios que se obtendrn del mismo. Todo proyecto deber ser aprobado por el Comit en base a un informe tcnico que contenga lo siguiente:

Bases del concurso (Requerimientos claramente especificados) Anlisis de ofertas (Tres oferentes como mnimo) y Seleccin de oferta ganadora

Bases del Concurso Las bases del concurso especifican claramente los objetivos del trabajo, delimita las responsabilidades de la empresa oferente y la contratante. De las empresas oferentes: Los requisitos que se deben solicitar a las empresas oferentes son: a. Copia de la Cdula de Identidad del o los representantes de la compaa

b. Copia de los nombramientos actualizados de los representantes legales de la compaa c. Copia de los Estatutos de la empresa, en que aparezca claramente definido el objeto de la compaa, esto es para determinar si est o no facultada para realizar la obra d. Copia del RUC de la compaa e. Referencias de clientes (Mnimo 3) f. La carta con la oferta definitiva del contratista debe estar firmada por el representante legal de la compaa oferente.

De la contratante Las responsabilidades de la contratante son: a. b. c. d. Delinear adecuadamente los objetivos y alcance del aplicativo. Establecer los requerimientos del aplicativo Definir responsabilidades de la contratista y contratante Establecer campos de accin

Anlisis de ofertas y Seleccin de oferta ganadora: Para definir la empresa oferente ganadora del concurso, el Comit establecer una reunin en la que se debe considerar los siguientes factores: a. b. c. d. e. f. Costo Calidad Tiempo de permanencia en el mercado de la empresa oferente Experiencia en el desarrollo de aplicativos Referencias comprobadas de Clientes Cumplimiento en la entrega de los requisitos

Aprobada la oferta se debe considerar los siguientes lineamientos en la elaboracin de contratos: Todo contrato debe incluir lo siguiente: Antecedentes, objeto del contrato, precio, forma de pago, plazo, obligaciones del contratista, responsabilidades, fiscalizador de la obra, garantas, entrega recepcin de obra provisional y definitiva, sanciones por incumplimientos, rescisin del contrato,

disposiciones supletorias, documentos incorporados, solucin de controversias, entre otros aspectos. Las garantas necesarias para cada contrato deben ser includas en forma conjunta con el Departamento Legal, quienes deben asesorar el tipo de garanta necesaria en la elaboracin de cada contrato. Las garantas que se deben aplicar de acuerdo al tipo de contrato son: a. Una garanta bancaria o una pliza de seguros, incondicional, irrevocable y de cobro inmediato por el 5% del monto total del contrato para asegurar su fiel cumplimiento, la cual se mantendr vigente durante todo el tiempo que subsista la obligacin motivo de la garanta.

b. Una garanta bancaria o una pliza de seguros, incondicional, irrevocable y de cobro inmediato equivalente al 100 % (ciento por ciento) del anticipo. Esta garanta se devolver en su integridad una vez que el anticipo se haya amortizado en la forma de pago estipulada en el contrato. c. Un fondo de garanta que ser retenido de cada planilla en un porcentaje del 5 %. Junto al contrato se deber mantener la historia respectiva del mismo que se compone de la siguiente documentacin soporte:

Estudio de factibilidad Bases del concurso Ofertas presentadas Acta de aceptacin de oferta firmada por los integrantes del Comit Informes de fiscalizacin Acta de entrega provisional y definitiva TITULO III INSTALACIONES

ARTICULO 17.- La instalacin del equipo de cmputo, quedar sujeta a los siguientes lineamientos:

a) Los equipos para uso interno se instalarn en lugares adecuados, lejos de polvo y trfico de personas. En las reas de atencin directa al pblico los equipos se instalarn en lugares adecuados. b) La Administracin de Informtica, as como las reas operativas debern contar con un croquis actualizado de las instalaciones elctricas y de comunicaciones del equipo de cmputo en red. c) Las instalaciones elctricas y de comunicaciones, estarn de preferencia fijas o en su defecto resguardadas del paso de personas o mquinas, y libres de cualquier interferencia elctrica o magntica. d) Las instalaciones se apegarn estrictamente a los requerimientos de los equipos, cuidando las especificaciones del cableado y de los circuitos de proteccin necesarios; e) En ningn caso se permitirn instalaciones improvisadas o sobrecargadas. f) Cuando en la instalacin se alimenten elevadores, motores y maquinaria pesada, se deber tener un circuito independiente, exclusivo para el equipo y/o red de cmputo.

ARTICULO 18.- La supervisin y control de las instalaciones se llevar a cabo en los plazos y mediante los mecanismos que establezca el Comit.

TITULO IV LINEAMIENTOS EN INFORMATICA CAPITULO I INFORMACION

ARTICULO 19.- Los archivos magnticos de informacin se debern inventariar, anexando la descripcin y las especificaciones de los mismos, clasificando la informacin en tres categoras: 1. Informacin histrica para auditoras

2. Informacin de inters de la Empresa NN 3. Informacin de inters exclusivo de algn rea en particular. ARTICULO 20.- Los jefes de sistemas responsables del equipo de cmputo y de la informacin contenida en los centros de cmputo a su cargo, delimitarn las responsabilidades de sus subordinados y determinarn quien est autorizado a efectuar operaciones emergentes con dicha informacin tomando las medidas de seguridad pertinentes. ARTICULO 21.- Se establecen tres tipos de prioridad para la informacin: 1. Informacin vital para el funcionamiento de la unidad administrativa; 2. Informacin necesaria, pero no indispensable en la unidad administrativa; 3. Informacin ocasional o eventual. ARTICULO 22.- En caso de informacin vital para el funcionamiento de la unidad administrativa, se debern tener procesos concomitantes, as como tener el respaldo diario de las modificaciones efectuadas, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos histricos semanalmente. ARTICULO 23.- La informacin necesaria pero no indispensable, deber ser respaldada con una frecuencia mnima de una semana, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos histricos mensualmente. ARTICULO 24.- El respaldo de la informacin ocasional o eventual queda a criterio de la unidad administrativa. ARTICULO 25.- Los archivos magnticos de informacin, de carcter histrico quedarn documentados como activos de la unidad acadmica y estarn debidamente resguardados en su lugar de almacenamiento. Es obligacin del responsable del equipo de cmputo, la entrega conveniente de los archivos magnticos de informacin, a quien le suceda en el cargo. ARTICULO 26.- Los sistemas de informacin en operacin, como los que se desarrollen debern contar con sus respectivos manuales. Un manual del usuario que describa los procedimientos de operacin y el manual tcnico que describa su estructura interna, programas, catlogos y archivos. CAPITULO II FUNCIONAMIENTO

ARTICULO 27.- Es obligacin de la Administracin de Informtica vigilar que el equipo de cmputo se use bajo las condiciones especificadas por el proveedor y de acuerdo a las funciones del rea a la que se asigne. ARTICULO 28.- Los colaboradores de la empresa al usar el equipo de cmputo, se abstendrn de consumir alimentos, fumar o realizar actos que perjudiquen el funcionamiento del mismo o deterioren la informacin almacenada en medios magnticos, pticos, etc. ARTICULO 29.- Por seguridad de los recursos informticos se deben establecer seguridades:

Fsicas Sistema Operativo Software Comunicaciones Base de Datos Proceso Aplicaciones

Por ello se establecen los siguientes lineamientos:

Mantener claves de acceso que permitan el uso solamente al personal autorizado para ello. Verificar la informacin que provenga de fuentes externas a fin de corroborar que estn libres de cualquier agente externo que pueda contaminarla o perjudique el funcionamiento de los equipos. Mantener plizas de seguros de los recursos informticos en funcionamiento

ARTICULO 30.- En ningn caso se autorizar la utilizacin de dispositivos ajenos a los procesos informticos de la unidad administrativa. Por consiguiente, se prohibe el ingreso y/o instalacin de hardware y software particular, es decir que no sea propiedad de una unidad administrativa de la Empresa NN, excepto en casos emergentes que la Direccin autorice. CAPITULO III PLAN DE CONTINGENCIAS

ARTICULO 31.- La Administracin de Informtica crear para las empresas y departamentos un plan de contingencias informticas que incluya al menos los siguientes puntos: a) Continuar con la operacin de la unidad administrativa con procedimientos informticos alternos; b) Tener los respaldos de informacin en un lugar seguro, fuera del lugar en el que se encuentran los equipos. c) Tener el apoyo por medios magnticos o en forma documental, de las operaciones necesarias para reconstruir los archivos daados; d) Contar con un instructivo de operacin para la deteccin de posibles fallas, para que toda accin correctiva se efecte con la mnima degradacin posible de los datos; e) Contar con un directorio del personal interno y del personal externo de soporte, al cual se pueda recurrir en el momento en que se detecte cualquier anomala; f) Ejecutar pruebas de la funcionalidad del plan f) Mantener revisiones del plan a fin de efectuar las actualizantes respectivas CAPITULO IV ESTRATEGIAS

ARTICULO 32.- La estrategia informtica de la DDT se consolida en el Plan Maestro de Informtica y est orientada hacia los siguientes puntos: a) Plataforma de Sistemas Abiertos; b) Descentralizacin del proceso de informacin c) Esquemas de operacin bajo el concepto cliente/servidor d) Estandarizacin de hardware, software base, utilitarios y estructuras de datos e) Intercomunicacin entre unidades y equipos mediante protocolos estndares f) Intercambio de experiencias entre Departamentos de Informtica. g) Manejo de proyectos conjuntos con las diferentes unidades administrativas.

h) Programa de capacitacin permanente para los colaboradores de la empresa del rea de informtica i) Integracin de sistemas y bases de datos de la Empresa NN, para tener como meta final un Sistema Integral de Informacin Corporativo. j) Programacin con ayudas visuales e interactivas. Facilitando interfases amigables al usuario final. k) Integracin de sistemas teleinformticos (Intranet De grupo empresarial).

ARTICULO 33.- Para la elaboracin de los proyectos informticos y para la presupuestacin de los mismos, se tomarn en cuentan tanto las necesidades de hardware y software de la unidad administrativa solicitante, como la disponibilidad de recursos con que stas cuenten. DISPOSICIONES TRANSITORIAS

ARTICULO PRIMERO.- Las disposiciones aqu enmarcadas, entrarn en vigor a partir del da siguiente de su difusin. ARTICULO SEGUNDO.- Las normas y polticas objeto de este documento, podrn ser modificadas o adecuadas conforme a las necesidades que se vayan presentando, mediante acuerdo del Comit Tcnico de Informtica de la Empresa NN (CTI); una vez aprobadas dichas modificaciones o adecuaciones, se establecer su vigencia. ARTICULO TERCERO.- Las disposiciones aqu descritas constan de forma detallada en los manuales de polticas y procedimientos especficos existentes. ARTICULO CUARTO.- La falta de desconocimiento de las normas aqu descritas por parte de los colaboradores no los libera de la aplicacin de sanciones y/o penalidades por el incumplimiento de las mismas.

7.- Auditoria y Garanta de Calidad.

Curso de Auditora y Garanta de Calidad

Gestin de Calidad en el Laboratorio Clnico Norma ISO 15189 Autor: Jorge Lpez Caldern E--mail: jorgelcar@hotmail.com Tabla de Contenido Introduccin Garantizando la Calidad en Salud Que es ISO? Normas ISO 9000 Cuadro comparativo de Normas ISO 9000. Gestin de Calidad en el Laboratorio Clnico. Norma ISO/CD 15189 Sntesis del Contenido Conclusiones

Noviembre 1999 Tabla de Contenido Volver atrs Introduccin Que es la Calidad? Garantizando la Calidad en Salud Principios de Buena Calidad

Aseguramiento de la Calidad Primero el Cliente Que es ISO? De donde proviene el nombre ISO? ISO Estndares Cmo desarrolla la ISO sus estndares? Que son los estndares? Normas ISO 9000 Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC EN 29000? Que tipo de informacin contiene cada Norma ISO 9000? ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90) ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91) ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92) ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93) ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94) Cuadro comparativo de Normas ISO 9000. Gestin de Calidad en el Laboratorio Clnico. Tratamiento del problema. Es el Laboratorio Clnico distinto a otros laboratorios? Norma ISO/CD 15189. Referencias normativas. Contenido de la Norma ISO 15189. Sntesis del Contenido

Definiciones. Sistema de Gestin de Calidad Manual de Calidad Organizacin y Direccin. Control Documental Eleccin del Laboratorio de Derivacin Suministros y servicios externos. Control de Anlisis No Conforme. Auditora Interna. Procedimientos Pre-analticos. Procedimientos Analticos. Conclusiones

El humanismo no es tanto una concepcin del mundo como una valoracin de la vida humana Es humanista en sentido antropolgico, quien cree que el hombre mismo es la meta y justificacin de todo esfuerzo humano; el hombre y no alguno de los innumerables fetiches creados por el hombre. MARIO BUNGE (Etica y Ciencia 1960) Introduccin Que es la Calidad? El mejoramiento de la calidad se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo como en el internacional de la dcada de los 90. Ha habido, sin embargo, poco acuerdo entre los directivos y profesionales especializados en el campo, en lo referente al significado de la palabra "calidad".

La Norma Standard ISO E 8402:1994 de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin define a la calidad como: "La totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio, que conllevan la aptitud de satisfacer necesidades preestablecidas o implcitas". An si todas esas "necesidades" pudieran ser identificadas y adecuadamente definidas, Qu sucedera con el llamado "nivel aceptable de calidad" (AQLacceptable quality level) que es el mximo porcentaje de unidades de servicio o productos fallados que podran ser considerados como aceptables para el proceso promedio?. Dicho en otras palabras, cuantos errores puede cometer Usted y estar todava produciendo un servicio o producto de "calidad"?. Un error de un 0,1%, que es de 1 en 1000, en la industria podra ser aceptable; pero una enfermera cuyo trabajo es sostener bebes, an dejando caer 1 recin nacido cada 1000 es obviamente inaceptable. Quizs la ms sencilla definicin de Calidad est inspirada por el trabajo de W. Edwards Deming, un pionero del movimiento hacia la Calidad en la industria. En su enunciado ms bsico, proveer de buena calidad significa: "Realizar las cosas correctas de manera correcta". En la atencin de la Salud tambin significa ofrecer un rango de servicios que sean seguros y efectivos y satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. La Organizacin Mundial de la Salud tratando de abarcar la perspectiva de los distintos grupos involucrados (Clientes, Proveedores, Planificadores, Sanitaristas), define la calidad como: "La Calidad en la Atencin en Salud consiste en la apropiada ejecucin (de acuerdo a estndares) de intervenciones de probada seguridad, que son econmicamente accesibles a la poblacin en cuestin, y que poseen la capacidad de producir un impacto positivo en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutricin." A lo largo del presente trataremos de brindar y ampliar los conceptos sobre normatizaciones, gestin de calidad y normas internacionales que tratan de delinear el funcionamiento y acreditacin de los laboratorios clnicos.

Garantizando la Calidad en Salud Volver atrs Principios de Buena Calidad Aseguramiento de la Calidad De acuerdo a la Norma ISO E 8402:1994 se define como Aseguramiento de la calidad al "conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de

calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos para la calidad". La caracterstica de la Atencin en Salud difiere de la Industria (Productor - Consumidor) en dos importantes rasgos: Primero, la mayora de los clientes carecen del conocimiento para juzgar tcnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le brinda; segundo, no solo la satisfaccin y la excelencia podran depender de la calidad del servicio, sino tambin la salud fsica, mental y algunas veces la vida misma. Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por un tringulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran (ver Figura 1). Los tres vrtices del tringulo Diseo de la Calidad, Control de Calidad y Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garanta de Calidad. Diseo de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseo del proceso define la misin de la organizacin, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estndares a aplicar en la prestacin del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisin y evaluacin que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estndares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estndares mediante la resolucin continua de problemas y el mejoramiento de procesos. Primero el Cliente La Atencin en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en cualquier parte quisieran: respeto, comprensin, honradez, informacin exacta, competencia, conveniencia y resultados. La adopcin de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un cambio en las actitudes. An mientras se intenta brindar servicios de buena calidad, la mayor parte de los proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos, por estar calificados para la atencin en salud, saben o suponen que es lo mejor para sus clientes. Una orientacin dirigida al cliente reconoce como premisa que las preocupaciones y preferencias de los clientes tambin son vlidas e importantes. La orientacin hacia el cliente tambin proporciona una nueva perspectiva en los programas de gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, tambin deben ser considerados a fin de motivarlos y consecuentemente brindar buena atencin. De esta manera surge el "cliente interno". Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto pblicas como privadas, han visto histricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos.

Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a s mismos en el vrtice superior de una pirmide jerrquica, mientras que los pacientes seran la base amplia y numerosa. En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente invierten esta pirmide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2). Bsicamente se advierte aqu la diferencia entre el gerenciamiento tradicional y el gerenciamiento en calidad total. Que es ISO? Volver atrs La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada pas. La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estndares Internacionales. De donde proviene el nombre ISO? Muchas personas habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en ingls de la Organizacin y la palabra "ISO". As sera, pero ISO no es el acrnimo. En efecto, "ISO" es una palabra, que deriva del Griego "isos", que significa "igual", el cual es la raz del prefijo "iso" el cual aparece en infinidad de trminos. Desde "igual" a "estndar" es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir "ISO" como nombre de la Organizacin. ISO Estndares Cmo desarrolla la ISO sus estndares? La Organizacin Internacional para la Estandarizacin estipula que sus estndares son producidos de acuerdo a los siguientes principios: 1. Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de anlisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigacin.

2. Aplicacin Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales. 3. Voluntario: La estandarizacin internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado. Que son los estndares? Podra definirse a estndar de manera muy escueta como: la Norma cuali o cuantitativa que sirve como patrn de medida del objeto a evaluar. Aunque sta definicin es aplicable a distintos conceptos generales, carece de contenido en lo referente a los Estndares Internacionales de Calidad. Teniendo en cuenta la normativa internacional los estndares son: "Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones tcnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de caractersticas que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propsitos". As, todas las Normas ISO, son el producto de comits que reunidos y luego de exhaustivos anlisis, por acuerdo y consenso internacional, documentan en forma escrita las normas acordadas. Se establece as, como una caracterstica indispensable para el xito de toda Norma que ha de ser usada a los fines de una acreditacin, a la necesidad de que la misma sea aprobada y aceptada previamente como vlida por las instituciones que a ella se sometan, y no simplemente como una imposicin de distintas normas diseadas por distintos organismos acreditadores. Surge tambin como necesaria, a los fines del consenso y la aplicabilidad de la norma, la intervencin "indelegable" del Estado, a travs de sus Organismos Normalizadores (IRAM), los cuales a su vez intervinieron con delegaciones en la gestacin de las referidas Normas ISO. Normas ISO 9000 Volver atrs La existencia de estndares no armonizados para tecnologas similares en distintos pases podra contribuir a la llamada "barreras tecnolgicas al comercio". La calidad de un producto depende de muchas variables, tales como el calibre de los componentes o materiales usados; el tipo de equipamiento usado en el diseo, produccin, manipulacin, instalacin, prueba y embarque; el equipo de calibracin y los procedimientos de mantenimiento empleados; el entrenamiento y experiencia del personal de produccin y supervisin; como as tambin las condiciones ambientales de produccin.

La Norma ISO 9000-1987 define como "Sistema de Calidad" a: "la organizacin, estructura, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implementar la gestin de calidad". La conformidad de un producto a las Normas ISO 9000, est tambin siendo requerida como especificacin y condicin de compra cada vez ms habitualmente. Es as como el mercado en busca de la calidad y superar barreras comerciales, adopta para sus productos estas normativas, habindose transformado en un smbolo de calidad que muchos fabricantes muestran en sus productos, como se puede observar en la Figura 3. Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC EN 29000? En 1987, la ISO public una serie de cinco normas internacionales (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004), desarrolladas por el Comit Tcnico en sistemas de calidad TC 176. Esta serie en conjunto con la terminologa y definiciones contenidas en la Norma ISO 8402 proveen una gua para la seleccin del programa de calidad adecuado. Las Normas ISO 9000 fueron diseadas para servir espontneamente de gua y consejo, aplicables primariamente para su uso en una situacin contractual de dos partes o para auditoras internas. Sin embargo, las normas son actualmente usadas bajo un rango mucho ms amplio de condiciones y circunstancias. Las Normas ISO 9000 han sido adoptadas en los Estados Unidos como ANSI/ASQC Q 9000 (American National Standards Institute/ American Society for Quality Control) En Europa, han sido adoptadas por el European Committee for Standardization (CEN) y el European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC) como las Normas Europeas Series (EN) 29000. Cabe mencionar en lo referente a los Laboratorios en general que son de aplicacin aceptada mundialmente la Norma ISO/DIS 17025 conocida como ISO 25 que en la Comunidad Europea tiene su equivalente en la Norma EN 45001. Dentro de la ISO, el Comit Tcnico 212 Grupo de Trabajo 1 (ISO/TC 212 WG1), trabajando sobre aspectos de la gestin de calidad en los laboratorios mdicos produjo un documento que sirve como gua, basado en la ISO/DIS 17025 (ISO 25), y que se conoce como la Norma ISO/CD 15189Quality Management in the Medical Laboratory, de la cual nos ocuparemos ms adelante. Que tipo de informacin contiene cada Norma ISO 9000? Las ISO 9001, 9002, y 9003 incluyen la necesidad de: un Sistema de Calidad efectivo; asegurar que las mediciones son vlidas, calibrando regularmente los instrumentos de medida y ensayo; el uso de tcnicas estadsticas apropiadas; poseer un sistema de

identificacin y seguimiento del producto; el mantenimiento de un sistema de registro de procesos; poseer un adecuado sistema de manipuleo, envasado, almacenaje, preservacin y entrega; tener un adecuado sistema de inspeccin y auditora as como tambin un proceso para el tratamiento de las unidades no conformes; asegurar la capacitacin y entrenamiento del personal. ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90) Gerenciamiento de Calidad y Normas de Aseguramiento de la Calidad Lineamientos para la seleccin y uso, explica los conceptos fundamentales en calidad; define trminos claves; y provee una gua para la seleccin, uso y adecuacin a las ISO 9001, 9002, y 9003. ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91) Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo y desarrollo. Produccin. Instalacin y servicio. Es l ms amplio estndar de las series. ISO 9001 cubre todos los elementos listados en la ISO 9002 y 9003. Adicionalmente, se establecen capacidades de diseo, desarrollo y servicio. ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92) Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento en calidad en Produccin e Instalacin, estableciendo la prevencin, deteccin y correccin de problemas durante la produccin e instalacin. Es ms extensa y sofisticada que la ISO 9003. ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93) Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en la Inspeccin Final y Prueba. Es l menos amplio de los estndares. Establece requerimientos para la deteccin y control de problemas durante la inspeccin final y las pruebas. ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94) Gerenciamiento de Calidad y Elementos del Sistema de Calidad Lineamientos: provee una gua al proveedor a fin de usarla en el desarrollo e implementacin de un Sistema de Calidad y en determinar la extensin en la que cada elemento del sistema de calidad es aplicable La ISO 9004 examina cada uno de los elementos del Sistema de Calidad en gran detalle y puede ser usado para propsitos de auditora interna y externa. Cuadro comparativo de Normas ISO 9000. Volver atrs El siguiente cuadro muestra y compara los elementos contenidos en las ISO 9001, 9002 y 9003:

REQUERIMIENTO Responsabilidad de la Direccin Sistema de Calidad Revisin de Contrato Control de Diseo Control de Documentos y datos Compras Producto provisto al comprador Identificacin y Seguimiento Control de procesos Inspeccin y Ensayo Control de Instrumentos de Inspeccin Estado de Inspeccin y Ensayo Control de Producto No Conforme Acciones Correctivas y Preventivas Manipuleo, Envasado, Almacenaje, Preservacin y Entrega Control de Registros de Calidad Auditoras Internas de Calidad Capacitacin Servicio Tcnicas Estadsticas

9001 9002 9003 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X** X X X X X X X X X X X X X* X* X** X** X** X** X** X** X** X** X** X* X* X X** X**

*Los requerimientos son menos estrictos que los de la ISO 9001 **Los requerimientos son menos estrictos que los de la ISO 9002 Se observa en ste cuadro el listado de los requerimientos que competen a las Normas ISO 9000 en general. Los mismos son de cumplimiento total en la Norma ISO 9001, pero los mismos no seran tan estrictos en la Norma 9002, y menos an en la Norma 9003.

Gestin de Calidad en el Laboratorio Clnico. Volver atrs Tratamiento del problema. Cada pas en particular presenta caractersticas y requerimientos propios que lo diferencian de las dems en lo referente a las normativas y estndares adoptados para sus servicios de salud, lo cual dificulta la unificacin de criterios, an en reas tan desarrolladas en este tema como la Comunidad Econmica Europea. As tambin, para el abordaje de la problemtica de los Sistemas de Calidad, aplicados a los Laboratorios de Anlisis Clnicos y Microbiolgicos, no debiera desconocerse tampoco las caractersticas particulares de este tipo de laboratorios. Solo si se toman en cuenta los aspectos comunes a todos ellos, en lugar de las diferencias, es posible proyectar un esquema armonizado del Sistema de Calidad que abarque a distintos laboratorios de distintos campos de trabajo. De esta manera todo Sistema de Calidad propuesto para Laboratorios Clnicos, sea nacional o internacional podra ser dividido en cuatro niveles de acuerdo a lo propuesto por J.C Libeer en la figura 4:

Vemos en este diagrama, que los dos primeros niveles que seran comunes a todos los tipos de laboratorios, pueden ser abarcados y considerados por las normas ISO 9000 e ISO/DIS 17025 la cual cubre muchos aspectos y elementos contenidos en las ISO 9000, as como otros correspondientes a los laboratorios clnicos en particular. Un tercer nivel alcanza los aspectos profesionales y de personal, mientras que el cuarto nivel alcanza las normativas propias del pas o regin. Considerando los tres primeros niveles, la Norma ISO/CD 15189 servira de gua completa para cubrir estos tres niveles en los Sistemas de Calidad de los Laboratorios Clnicos en todo el mundo y como referente a los fines de la acreditacin.

Como surge de este diagrama, las Normas ISO 9000 por si solas no cubren los requerimientos de calidad necesarios y a tener en cuenta en los Laboratorios Mdicos. Es el Laboratorio Clnico distinto a otros laboratorios? Los laboratorios de anlisis clnicos tiene un largo y antiguo historial de aplicacin de control de calidad tanto externo como interno de sus resultados. No obstante, y teniendo en cuenta que sus resultados tienen implicancias sobre la salud de los pacientes, resulta obvio que seran distintas las consecuencias de fallas en el sistema de calidad de un laboratorio que produce petroqumicos con respecto a un laboratorio clnico que produce resultados de valor diagnstico. Como hemos observado la normativa no cubre todos los aspectos de un laboratorio de tales caractersticas por las siguientes razones:

La idoneidad tcnica no es suficiente. Tambin es necesaria la idoneidad profesional con todas sus implicaciones. Es necesaria una constante actualizacin tanto del instrumental como de las tcnicas analticas para estar al da con los requerimientos mdicos. Los aspectos de Bioseguridad son claves en un laboratorio que recibe pacientes infectados y materiales infecciosos y/o contaminados. Tanto los pacientes como el personal profesional, tcnico, auxiliar, y el medio ambiente estn expuesto a los problemas tanto de bioseguridad, como de sustancias peligrosas o radiactivas. Un pedido mdico puede ser formulado como un detalle especfico de determinaciones o la bsqueda especfica de determinada patologa. A los fines de la correcta toma de muestras es necesario considerar la fase preanaltica que incluye preparacin del paciente, toma de muestra, transporte y conservacin de la misma. La derivacin de muestras y determinaciones es uso habitual bajo la responsabilidad del laboratorio primario. La validez de los resultados deber satisfacer no solo los aspectos analticos sino tambin la utilidad diagnstica y teraputica. Los informes producidos por los laboratorios clnicos tienen particularidades y requisitos que no son comunes a otros laboratorios. Los resultados producidos no deben tener interpretacin diagnstica. La tica y la confidencialidad de los resultados son de vital importancia.

Todos estos aspectos aqu detallados condujeron a que en el seno del Comit Tcnico 212 se produjera un documento que abarcara toda esta problemtica, generando as la Norma ISO/CD 15189 Norma ISO/CD 15189. Volver atrs

La Norma ISO/CD 15189 se encuentra en etapa de estudio y adecuacin en el Subcomit Anlisis Clnicos del Instituto Argentino de Normalizacin (IRAM). Los requerimientos que demanda esta Norma Internacional resultan relevantes y tiles a los fines del Gerenciamiento de los Laboratorios Clnicos. Como advertencia esta normativa aclara que: "aunque el documento no fue pensado como una gua para la acreditacin, podra ser usada a tales propsitos por gobiernos, profesionales u otra autoridad. El documento se enfoca en los rasgos y requerimientos caractersticos de los laboratorios mdicos." Referencias normativas. Resulta de inters enumerar las fuentes de la ISO 15189, dado que todo aquel que requiera un estudio ms puntual y/o exhaustivo de determinado aspecto tratado por la norma puede dirigirse a la normativa correspondiente. Las siguientes referencias han sido usadas como fuente de la normativa referida siendo vlidas para la producida dentro del ISO/TC 212 /WG1 N38. Junio 1998. ISO/IEC Guide 2: 1996, General terms and their definitions concerning standardization and related activities. ISO/DIS 17025, General requirements for the competence of testing and calibrating laboratories. ISO/IEC Guide 43: 1996, Development and operation of laboratory proficiency testing comparisons. ISO/IEC Guide 58: 1993, Calibration and testing laboratory accreditation system General requirements for operation and recognition. ISO 8402: 1994, Quality management and quality assurance - Vocabulary ISO 31: 1992, Quantities and units. ISO 3534-1: Statistics vocabulary and symbols, Part 1 Probability and general statistical terms. ISO 3534-2: Statistics vocabulary and symbols, Part 2 Statistical quality control. ISO 3534-3: Statistics vocabulary and symbols, Part 3 Design of experiments. ISO/WD 15190, Clinical laboratory safety

International vocabulary of basic and general terms in metrology (VIM): 1993, issued by BIPM, IEC, IFCC, ISO, IUPAC, IUPAP and OIML. Guide to the expression of uncertainty in measurements: issued by BIPM, IEC, IFCC, ISO, IUPAC, IUPAP and OIML. Contenido de la Norma ISO 15189. Se detalla a continuacin el contenido general de la norma, que como se observar, es muy amplia y abarca todos los aspectos de la gestin de calidad as como de la direccin y administracin de un Laboratorio Clnico:

Introduccin. Normativas de referencia. Definiciones. Requerimientos del Sistema de Gerenciamiento. o Sistema de Gestin de Calidad. Mejoramiento de la Calidad. Administracin de instrumental, reactivos, y sistemas analticos. Manual de Calidad. o Organizacin y Direccin. o Control documental. o Eleccin de Laboratorios de Derivacin. o Suministros y Servicios externos. o Control de Anlisis No Conformes. o Servicio Consultivo. o Acciones Correctivas. o Acciones Preventivas. o Registros de controles tcnicos y de calidad. o Auditora Interna. o Revisin de la gestin. Recursos y Requerimientos Tcnicos. o Personal o Condiciones ambientales y laborales. o Equipamiento del Laboratorio. o Procedimientos Pre-analticos. o Procedimientos Analticos. o Aseguramiento de la Calidad en los Procedimientos Analticos. o Informando resultados. Anexo A: Informativo o Sistemas Informatizados del Laboratorio Anexo B: Informativo o Etica en el Laboratorio Mdico Introduccin Principios Generales Obtencin de Informacin

Recoleccin de Muestras Desarrollo de los Exmenes Informes y Resultados Resguardo y Archivo de Registros Mdicos. Acceso a los registros Mdicos Arreglos financieros. Anexo C: Bibliografa.

Sntesis del Contenido Volver atrs Dado lo extenso de la presente Norma ISO 15189, se han elegido aqu los aspectos y puntos que se consideran ms interesantes de la misma de acuerdo al contenido previamente enumerado. Definiciones. Sera muy extenso enumerar todas las definiciones (son mas de 100) que han sido aplicadas a los fines de la Norma ISO 15189. Sin embargo, resulta de utilidad detallar algunas de ellas: Direccin del Laboratorio: Es el cuerpo colectivo de personas que conduce las actividades del laboratorio y que esta encabezado por en Director del mismo. Laboratorio Clnico: Es el recurso para el anlisis biolgico, microbiolgico, serolgico, qumico, inmunoqumico, hematolgico, biofsico, citolgico, patolgico, u otro examen de materiales derivados del cuerpo humano con el propsito de proveer informacin a los fines diagnsticos, de prevencin, tratamiento de cualquier enfermedad o impedimento y contribuir a la salud de los seres humanos. Procedimientos Pre-analticos.: Son los pasos que en orden cronolgico, comienzan por el requerimiento mdico, incluyendo la solicitud de anlisis, preparacin del paciente, recoleccin de la muestra primaria, transporte hacia y en el laboratorio de la misma, finalizando cuando el proceso de examen analtico se inicia. Procedimientos Analticos: Modos de realizar un anlisis. Sistema de Calidad: Es la organizacin de estructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gestin de calidad. [ISO 8402:1994, definicin 3.6]. Sistema de Gestin de Calidad En este punto la Norma establece que es responsabilidad de la Direccin del Laboratorio:

Establecer implementar y mantener sistema de calidad. Establecer polticas y objetivos de calidad.

Poner por escrito y a disposicin de todo el personal las polticas y objetivos de calidad. Desarrollar e implementar indicadores de calidad. Proveer acceso al personal a entrenamiento y educacin continua. Promover la participacin en programas de evaluacin externa de calidad. Definir un programa para controlar y evaluar el correcto calibrado y funcionamiento de instrumentos, reactivos y sistemas analticos

Manual de Calidad La norma establece con respecto al contenido del "Manual de Calidad" que: "Debe describir el Sistema de Calidad, procedimientos tcnicos y la estructura de la documentacin usada en el sistema de calidad". El Manual de Calidad puede contener tambin un listado de los procedimientos especficos que permitan el cumplimiento de sus objetivos. Organizacin y Direccin. El Laboratorio o la organizacin a la que pertenece debe ser legalmente identificable. La Direccin del Laboratorio tiene la responsabilidad mxima en el diseo, establecimiento, mantenimiento e implementacin del Sistema de calidad. Control Documental La Norma define en este punto como "documento" a toda informacin o instruccin, incluyendo el mismo Manual de Calidad, definiciones de las polticas de calidad, libros, procedimientos, especificaciones, curvas y tablas de calibracin, memorndums, grficas, procedimientos de exmenes, etc. Todos los documentos del Sistema de Calidad debern ser revisados y aprobados por el personal responsable y autorizado peridicamente previo a ser puesto a disposicin para consulta. Eleccin del Laboratorio de Derivacin De acuerdo a la Norma el Laboratorio o la Organizacin a la que pertenece deber tener en cuenta los siguientes puntos:

Evaluar y seleccionar laboratorios para derivar las muestras. Demostrar que el Laboratorio al que deriva tiene la capacidad y los medios para realizar lo solicitado. Los acuerdos contractuales con laboratorios receptores, deben ser revisados peridicamente

Llevar un registro de todas las muestras derivadas y sus resultados.

Suministros y servicios externos. La Norma establece que la Direccin del laboratorio deber definir y documentar las directivas y procedimientos para seleccionar y usar servicios externos, equipamiento, suministros e insumos consumibles que puedan afectar la calidad su prestacin. Deber existir procedimientos y criterios de inspeccin, aceptacin, rechazo y almacenamiento de insumos y materiales de consumicin. El equipamiento e insumos adquiridos que afectaran la calidad del sistema, no deberan ser usados hasta la verificacin y cumplimiento de las especificaciones y requerimientos de calidad previamente definidos por el laboratorio. Control de Anlisis No Conforme. La Norma establece que el Laboratorio debera tener instrucciones y procedimientos a seguir cuando se detecte que cualquiera de los aspectos de un anlisis o determinacin no conforma, no se ajusta a sus propios controles o no concuerda con los requerimientos del mdico solicitante. Para esto la Norma sugiere como necesario lo siguiente:

Designar personal responsable para la resolucin del problema. Definir las acciones a tomar. Hacer la evaluacin de la importancia clnica y mdica de la no-conformidad e informar apropiadamente al mdico solicitante. Detener las determinaciones y retener los resultados si fuera necesario. Tomar una accin correctiva inmediatamente. Los resultados no conformes que hubieran sido informados debern ser identificados y retornados si fuera necesario. Definir la responsabilidad para la reanudacin de los exmenes. A los fines de las acciones preventivas cada episodio de no-conformidad deber ser registrado.

Auditora Interna. La Norma sugiere que deberan ser realizadas auditoras internas a intervalos de tiempo definidos por la gestin de calidad del laboratorio (se sugiere completar una al ao), para verificar que toda la operatoria continua cumpliendo con los requerimientos de calidad del Sistema de Gestin de Calidad. Los resultados de las mismas debern ser remitidos para la revisin de la Direccin. Procedimientos Pre-analticos.

1. Deber existir y estar a disposicin un "Manual de Obtencin de Muestras", el cual deber incluir: a. Copias de documentos tipos para: i. Informar el consentimiento ii. Instrucciones para dar a los pacientes con respecto a su propia preparacin previa a la recoleccin de muestras. b. Procedimientos a seguir por personal mdico o enfermera para: i. Preparacin del paciente ii. Recoleccin de las muestras con la descripcin de los elementos y aditivos necesarios. c. Instrucciones para: i. Tipo y cantidad de muestra a ser obtenida. ii. Necesidades especiales de tiempos de recoleccin. iii. Necesidades especiales de transporte desde la recoleccin hasta la recepcin. iv. Requerimientos de identificacin y rotulado de muestras. v. Requerimientos de informacin diagnstica. vi. Identificacin detallada del paciente objeto de la toma de muestra vii. Identificacin del personal que recolect la muestra. viii. Desecho de los materiales utilizados para la toma de muestra. ix. Instrucciones para completar el pedido de anlisis. 2. Todas la muestras primarias, as como sus fracciones debern estar rotuladas e identificadas de manera inequvoca. a. Las muestras sin la apropiada identificacin o una solicitud de pedido acompaante no deberan ser aceptadas o procesadas por el laboratorio. b. En caso de urgencia, el laboratorio puede optar por procesar la muestra pero sin emitir el resultado hasta tanto y en cuanto el mdico solicitante y/o la persona que tom la muestra se responsabilice por la identidad de la misma o provea de la informacin adecuada. c. Si esta regla por alguna razn es violada, se debera identificar en el protocolo del resultado a la persona responsable. 3. Todas las muestras primarias debern ser transportadas al laboratorio: a. Dentro de un esquema acorde a la naturaleza de la muestra y del examen solicitado. b. A la temperatura y con los aditivos especificados en el Manual de Obtencin de Muestras. c. Asegurando el cumplimiento de las normas locales y/o internacionales de bioseguridad a fin de proteger al que transporta la misma y al pblico en general. 4. La solicitud de anlisis deber contener suficiente informacin para identificar al paciente, al solicitante, la ubicacin, as como los datos diagnsticos. 5. Deber existir criterio documentado para aceptar o rechazar muestras. Procedimientos Analticos.

El Laboratorio deber usar procedimientos analticos, incluidos aquellos para la obtencin de muestras, que satisfagan las necesidades del cliente y preferiblemente aquellos publicados en revistas y textos cientficos o mtodos recomendados nacional, regional o internacionalmente. Los procedimientos analticos tambin deben satisfacer las necesidades mdicas y diagnsticas, as como antes de ser seleccionado para su uso, sus resultados deben ser ensayados y probados satisfactoriamente. Todos los procedimientos debern estar documentados y estar a disposicin de todo el personal en el lugar de trabajo. Estos debern ser revisados inicialmente y luego anualmente por la Direccin del Laboratorio. Los procedimientos documentados debern tener las siguientes caractersticas: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. Propsito del anlisis. Principios del mtodo y procedimiento analtico. Especificacin de la ejecucin: linealidad, reproducibilidad, lmite de deteccin, error sistemtico, sensibilidad y especificidad. Tipos de muestras, material de recoleccin y aditivos. Equipos y reactivos requeridos. Procedimientos de calibracin. Temperatura. Pasos del anlisis. Procedimientos de control de calidad. Interferencias. Principio del clculo del resultado. Intervalos de referencia biolgica. Valores crticos de alerta (mximos y mnimos) Interpretacin mdica. Precauciones de bioseguridad. Fuentes potenciales de variabilidad.

Es aceptable tambin como componente de los procedimientos, un manual del fabricante del instrumental o de los reactivos usados, escrito en un lenguaje accesible al personal que realiza el procedimiento. Cualquier modificacin debe ser documentada. Los intervalos biolgicos de referencia deben ser peridicamente revisados. Si el Laboratorio por alguna razn considera y determina que un rango de valores ya no es apropiado para la poblacin de referencia deber tomar las acciones correctivas correspondientes. Esta revisin se realizar tambin en caso de cambiar los procedimientos analticos o pre-analticos.

Conclusiones Volver atrs A lo largo del presente se delinean los siguientes conceptos fundamentales: 1. La importancia de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad en los Servicios de Salud 2. La posibilidad de aplicar y adecuar Normas Internacionales a la Gestin en los Servicios de Salud. 3. La necesidad de completar la normativa para adecuarla a los Laboratorios Clnicos. 4. La especializacin y diferenciacin, por sus caractersticas especiales, de la Gestin de Calidad en el Laboratorio Clnico. 5. La aplicacin de la Norma ISO 15189 como una herramienta vlida para la Acreditacin de Laboratorios Clnicos. 6. La necesidad de traducirla y adecuarla a los requerimientos nacionales, transformndola en documento oficial de aplicacin a los fines de la acreditacin. La aplicacin extensiva de esta normativa trae aparejados los siguientes beneficios para los Laboratorios Clnicos que la adoptan: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Mejorar la calidad de los servicios y resultados producidos. Mejorar las condiciones contractuales frente a otros prestadores. Mejorar el rendimiento de la inversin producida disminuyendo costos. Mejorar la situacin legal frente a juicios al ajustarse a normativas. Impedir la aparicin de laboratorios clandestinos con personal no calificado. Mejorar la orientacin y servicio al paciente y mdico. Mejorar las condiciones laborales y de bioseguridad. Mejorar el nivel educacional y cientfico frente a sus pares. Incorporar conceptos tico profesionales a la actividad asistencial.

Finalmente es importante recordar lo sealado en la norma ISO 15189 Anexo B Etica en el Laboratorio Clnico, Principios generales: "El principio general de la tica mdica es en que el bienestar del paciente es prioritario"

8.- Contabilidad Pblica

EL ESTADO Y LA ECONOMIA QUE MANEJA

La ciencia econmica se ocupa de las cuestiones que surgen en relacin con la satisfaccin de las necesidades de los individuos y de la sociedad, porque en bsqueda de la citada satisfaccin los individuos llevan a la prctica ACTIVIDADES PRODUCTIVAS. Mediante estas actividades se obtienen bienes y servicios que se necesitan, entendiendo como bienes a todos aquellos medios capaces de satisfacer necesidades. En resumen, la economa se ocupa de la manera en que los individuos administran los recursos escasos para la satisfaccin de las necesidades (infinitas segn algunos autores). Esta escasez frente a las necesidades infinitas define el PROBLEMA ECONOMICO Ahora estas necesidades (subjetivas a cada individuo) tambin surgen del hecho de vivir en sociedad, en comunidad, es decir, hay NECESIDADES PUBLICAS, entendidas como del conjunto de la poblacin sin discriminacin econmica, cultural, de raza etc. que se dan por la existencia de la poblacin. Se generan por esa convivencia. El ente ESTADO es el encargado de satisfacer esas necesidades por encargo de la constitucin (ley fundamental para la vida en comunidad). Y lo hace ao tras ao con la asignacin de recursos a travs del presupuesto para satisfacer lo que el estado considera necesidades publicas. Vale acotar que con la formulacin de las cuentas integrantes del presupuesto, el gobierno prioriza y define cuales son, a su criterio, las necesidades publicas (aunque sea del ao para el que rige el presupuesto). Volviendo a la asignacin constitucional, vale decir que la Carta Magna ordena implcitamente al ESTADO la satisfaccin de las necesidades publicas, entre otras cosas con 2 conceptos = _ la practica anual del presupuesto (mas all de un ao sera difcil planear y estimar las futuras necesidades) _ la representacin del pueblo que encarga al Congreso, controlador del Poder Ejecutivo y en definitiva quien aprueba el proyecto de presupuesto. En orden a la satisfaccin de las necesidades los individuos pblicos y privados poseen un patrimonio (universalidad de derecho que inevitablemente poseen las personas segn teoras jurdicas) al que administran. La existencia de un patrimonio, una persona fsica o jurdica que dispone de el y lo administra y una serie de actos que constituyen tal administracin delinean el concepto de HACIENDA Hacienda es una coordinacin econmica de la actividad humana y de los bienes. Accin de los rganos sobre la materia administrable. Los individuos poseen una hacienda, as como las empresas, la familia y el estado etc. La HACIENDA PUBLICA es la coordinacin econmica activa de las personas y de los bienes econmicos, establecida por los habitantes de un territorio con la finalidad de satisfacer las necesidades de orden colectivo. El pueblo entrega bienes al ESTADO para que los administre y satisfaga las necesidades que afectan a todos.

CLASIFICACION-CARACTERISTICAS VOLUNTARIAS-COACTIVAS. No se puede elegir pertenecer a la hacienda publica, todo individuo participa de ella, por lo tanto la hacienda publica es coactiva TRANSITORIAS-PERDURABLES. Deriva de la permanencia del propio estado DEPENDIENTE-INDEPENDIENTE. La hacienda depende del pueblo indirectamente y del congreso con sus aprobaciones directamente PRIVADA-PUBLICA. Pertenece esta ultima al ente estado. DE PRODUCCION- DE CONSUMO. La primera produce bienes para el pueblo. La produccin es el eje fundamental del estado moderno. El estado maneja los distintos proyectos con evaluaciones de eficiencia, aparejndose este concepto a los rendimientos que esperan los empresarios sobre las inversiones que realizan. La nueva ley de administracin financiera exige, en la exposicin del ejecutivo de la cuenta de inversin al congreso, las explicaciones tendientes a evaluar el grado de cumplimiento de los proyectos del presupuesto (amen de las agrupaciones de las partidas a ese fin) con medicin de la actividad, unidades de medida de la produccin. Aparejando este concepto, salvando las diferencias, con los costos standard. La hacienda de consumo usa los bienes y servicios de otros y los agota a sus fines. DIVISA-INDIVISA. Segn la capacidad de ser divididas en haciendas menores o no. La hacienda actual Argentina es compuesta, de produccin y de consumo. Las haciendas privadas individuales o sociales, cuya existencia depende de la voluntad de los hombres, tienen su primera fuente de recursos en el trabajo y tienden a la formacin de capital. En la hacienda publica de carcter coactivo, los individuos no pueden eximirse de formar parte de ella y es de existencia perdurable, en cuanto son perdurables las NECESIDADES PUBLICAS A LAS CUALES DEBE SU NACIMIENTO. No puede procurarse sus recursos por medio del trabajo sino que debe exigirlos por medio de contribuciones. Volviendo a los conceptos econmicos y considerando lo antes expuesto se puede decir que hay dos sectores en una economa: _SECTOR PRIVADO: compuesto por familias y empresas y con sus comportamientos econmico determinado. _SECTOR PUBLICO: integrado por todas las formas jurdicas que desde el gobierno se organizan con el objeto de satisfacer necesidades publicas.

Tanto el sector publico como el privado poseen patrimonio ya que segn la ordenacin civil as es, con la diferencia de que el estado ejerce ciertos derechos sobre los bienes que administra distintos a los que ejerce el sector privado: _ el estado no valora como patrimonio la diferencia entre activo y pasivo ( y a veces la deuda publica es alta en comparacin con el activo) _ no se considera el dinero como un objeto de posesin esttica, se aplica inmediatamente a los gastos que demandan las necesidades publicas. _ algunos bienes del estado no se pueden valuar con la medida que proporciona la moneda (por ejemplo los mares, territorios etc.). _ los medios considerados como ganancias en el derecho privado (impuestos, contribuciones) son recursos activos para el estado. Definidos estos conceptos es preciso definir el de CONTABILIDAD PUBLICA como la disciplina que se ocupa de la economa de la hacienda publica, cuyas operaciones estudia en conjunto y en detalle a los efectos de formar y perfeccionar la doctrina administrativa. Estudia la gestin administrativa de los entes pblicos en su carcter econmico, la administracin econmica, la accin de gobierno orientada a la obtencin de bienes econmicos para emplearlos en la satisfaccin de las necesidades comunes. La contabilidad tiene las siguientes funciones: CONTABILIDAD PREVENTIVA: como instrumento de previsin de la gestin hacendal (plan de gastos y recursos). CONTABILIDAD EJECUTIVA: pone en ejecucin las previsiones y estimaciones planificadas, en todas sus etapas, incluida la registracin del movimiento de fondos y actos de conservacin y utilizacin de bienes patrimoniales. CONTABILIDAD CRITICA: formula la teora del control de la gestin financiera patrimonial de los entes pblicos, efectuando la comparacin de las previsiones y de las normas vigentes con la realidad concreta. La contabilidad es un sistema de informacin, de registracin de hechos relevantes y siempre va de la mano con el concepto de la toma de decisiones, no hay sistema contable que no est destinado a ser til para la toma de decisiones. Sin perjuicio de la validez de esto, la contabilidad del sector publico es mas amplia que el concepto privado, ya que abarca el estudio de las entidades pblicas desde todo el circuito administrativo, con etapas preventiva, de ejecucin, de control critico. Segn la ley 24.156 se entiende por sector publico nacional al integrado por:

_La administracin nacional (comprendiendo a la administracin central y los organismos descentralizados, con las Instituciones de la Seguridad Social). _las empresas del estado (como ser las sociedades del estado, las sociedades de economa mixta, empresas del estado y soc. annimas con participacin estatal mayoritaria). Hay que diferenciar lo que es estado de lo que es administracin pblica y de lo que es sector pblico Estado es la conjuncin de 3 elementos (poblacin, territorio, y poder poltico). Es un conjunto de personas con el objetivo de vivir en comunidad y en un territorio determinado con un gobierno que eligen. Sector publico esta integrado por todas las formas jurdicas de organizacin que desde el gobierno se formaliza con el objetivo de satisfacer las necesidades publicas. Administracin publica es un concepto mas restringido ya que comprende la administracin de recursos (administracin es "servir a"). La Constitucin delega esta tarea al Poder Ejecutivo. Administracin esta comprendida dentro del sector publico, el cual esta comprendido dentro del concepto de Estado. La creacin del estado es una necesidad pblica, luego este es encomendado en la tarea de satisfacer las necesidades futuras del pueblo. Para un ms eficiente servicio la administracin se organiza de cierta forma. La DESCENTRALIZACION administrativa comienza con la descentralizacin burocrtica, cuando el Poder Ejecutivo delega poderes de decisin en rganos anexos de su dependencia con el objeto de una ms eficiente atencin de los servicios propios del Estado. Posteriormente se produce la creacin de entes con personalidad jurdica, con patrimonio y recursos propios constituyendo cada uno una nueva hacienda. Estos organismos son autrquicos (se autoadministran) pero no autnomos ya que dependen de la normativa que dicte el gobierno y de los fondos que se les asigne en el presupuesto. Ejemplo de estos entes son las Universidades Nacionales, los institutos como el INTA, INDEC. En el mbito provincial se pueden citar el Instituto Provincial de Empleo, Instituto Provincial de Desarrollo empresarial etc. Un concepto distinto es el de desconcentracin, que es la concesin de atribuciones a rganos inferiores dentro de la misma organizacin de una entidad publica, este rgano inferior carece de personalidad jurdica y de patrimonio y se encuentra en relacin jerrquica con las autoridades del ente. Existen tambin entes conexos, paraestatales, o semipblicos cuyos fondos no forman parte del estado y son administrados por autoridades no estatales. Sin embargo son controlados en sus tareas por el estado y este en cierta manera administra los fondos. Son ejemplos las cajas de previsin y las obras sociales. Es importante destacar a modo de conclusin, que la participacin popular en la vida del estado es CRUCIAL. La actualidad argentina encuentra en un rol mas activo a la sociedad en comparacin con decenios pasados. El innegable rol econmico social del estado moderno debe ser comprendido por todos no solamente en una forma terica, sino

practica. La sociedad debe conocer detalladamente las actuaciones del ente estado, dado que maneja el dinero que pertenece a todos. Los funcionarios deben ser vistos como simples operarios a los cuales se les paga por administrar la "cosa publica" debiendo rendir cuentas de su gestin peridicamente y a la sociedad, quien es a quien sirven. Las cuentas publicas, irnicamente, debieran ser los documentos mas conocidos por la sociedad, el sistema democrtico y republicano ideado por la constitucin as lo requiere implcitamente y todo ciudadano que se vea o se crea ajeno a ello, debe reclamarlo vivamente.