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Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Departamento de Ingeniera Industrial Asignatura: Organizacin de Empresas Seccin: M1

Profesor: Mnica Torres

Integrantes: Rondn Oriana Almeida Julio 19.622.236 19.158.162

Ciudad Guayana, Febrero del 2012

TEMA IV: Direccin


ORGANIZACIN DE EMPRESAS

INDICE

CONTENIDO DIRECCION CONCEPTO DE DIRECCIN ELEMENTOS DE LA DIRECCION IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN 1. De la armona del objetivo la direccin 2. Impersonalidad de mando 3. De la supervisin directa 4. De la va jerrquica 5. De la resolucin del conflicto 6. Aprovechamiento del conflicto ETAPAS DE DIRECCIN Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin Autoridad Liderazgo CONCLUSIN

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INTRODUCCION

En una organizacin sin importar su finalidad es imprescindible la direccin de la misma.

Es la direccin el conjunto de acciones y toma de decisiones en una organizacin lo que asegura el xito o el fracaso de la misma.

Se deben considerar una gran serie de factores para realizar esta labor con xito. Tener en cuenta las metas y los objetivos de la organizacin, saber dirigir al grupo social hacia un fin comn a travs de la motivacin y el objetivo liderazgo, saber establecer medidas de control y tener todos los conocimientos sobre la finalidad de la organizacin para que la toma de decisiones sobre la misma sea la ms adecuada y beneficiosa.

A continuacin desglosaremos con precisin los diferentes factores que influyen en la direccin de una empresa u organizacin.

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DIRECCIN

Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.

Para que se cumpla con el objetivo de la empresa es necesario no slo que cada grupo o cada unidad administrativa cumpla con los objetivos que se les ha asignado, sino que es indispensable que lo hagan dentro de ciertas normas, o en cierto tiempo, de modo que las otras unidades que dependen del trabajo de un grupo determinado, puedan trabajar.

CONCEPTO DE DIRECCIN

Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie: La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin.

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3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1.

De la armona del objetivo la direccin: ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

3.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos alternativos.

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ETAPAS DE DIRECCIN

Toma de decisiones El proceso de toma de decisiones ha ido evolucionando paralelamente con las empresas, hasta el punto de que hoy en da es algo que recae en personas altamente especializadas, que requiere de la participacin de varios individuos que aportan cada uno su enfoque personal, lo cual se traduce en la despersonalizacin del proceso. De igual forma, la competencia cada da es ms abierta y ms fuerte, el cambio tecnolgico es cada vez ms acelerado, lo cual conlleva a que el costo de tomar decisiones equivocadas o inoportunas sea cada vez mayor.

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

a. Definir el problema: Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. b. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. c. Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

d. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;

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adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

e. Definir el problema: Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

f. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

g. Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

h. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

i. Aplicar la decisin: Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los

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recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.

a. Pasos de la integracin Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin: Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

b. Reglas de administracin necesarias para lograr efectividad en la integracin El hombre adecuado para el puesto adecuado. De la provisin de elementos necesarios. De la importancia de la induccin adecuada

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Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo- satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.

Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.

La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

a. Teoras motivacionales

Abraham Maslow: En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:

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1.

El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin de la vida: comer, dormir, etc.

2.

Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.

3.

En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales (amor de y para los dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.

4.

En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de s, aceptarse a s mismo).

5.

Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Chris Argyris: En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.

Frederick Herzberg: En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

David C. McClelland: Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y

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culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder.

Douglas McGregor: Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT. McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa, el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin. Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow. McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo. McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin, comentarn la toma de decisiones y darn ms libertad de accin a los subordinados.

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Strauss y Sayles: Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relaciones humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente. Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.

Rensis Likert: Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad. Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.

b. Factores de la Motivacin de Grupo: Presenta los siguientes factores: Espritu de equipo: El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa: El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos.

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Practicar la administracin por participacin: Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Eliminacin de prcticas no motivadoras: Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
1. 2. 3. 4. 5.

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

c. Tcnicas Empleadas para la Motivacin de un Equipo Los empleados pueden ser motivados individualmente. Pero no debe perderse la perspectiva de que es tambin factible la motivacin grupal. Entre las tcnicas que pueden emplearse para esto tenemos: Crear confianza: poner en conocimiento de los empleados que todos son considerados como autnticos profesionales. Demostrar el grado de confianza que se tiene en sus conocimientos, habilidades y hacer referencia a los xitos y logros del pasado. Celebrar: celebrar con el grupo, con un caf y si es posible con algo mas, la conquista de un objetivo difcil en un plazo apremiante. Hay que aprovechar las ocasiones que se presenten para destacar el trabajo cumplido. Potenciar: concederle al personal la autoridad real de tomar decisiones y resolver problemas.

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Pedir ideas: dedicar un tiempo a reuniones con sus empleados para pedirles ideas y sugerencias sobre como incrementar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. Ser positivos: exhibir siempre un alto grado de energa y entusiasmo. Es una actitud contagiosa. Compartir el crdito: cuando reciba un elogio de sus superiores pselo a los empleados. Decir gracias, realmente aprecio lo que hicieron, etc., no cuesta nada. Es, ms bien, un refuerzo positivo para todo el equipo. Espritu de equipo: El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa: El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. Practicar la administracin por participacin: Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Eliminacin de practicas no motivadoras: Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

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Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados.

Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora.

Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones.

En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.

Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas).

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La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.

La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana.

Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.

Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.

a. Importancia De La Comunicacin

Mecanismo para unificar esfuerzos. factor de motivacin. proyector de la imagen de la empresa. mecanismo para crear compromiso. mecanismo para evitar conflictos y mantener un ambiente agradable de trabajo.

b. Responsables de la comunicacin en las Organizaciones En primer lugar, el ejecutivo de alto nivel, como principal responsable de la conduccin organizacional, debe estar debidamente informado de todas las cosas que ocurren en todos los niveles de la empresa. De este modo, el proceso comunicacional debe ser consecuente con todos los aspectos de ndole general y organizacional, lo cual como es lgico exige la utilizacin de la mejor estrategia

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comunicacional para que la funcin gerencial pueda lograr su objetivo mediante la coordinacin del esfuerzo de otras de otras personas.

En segundo lugar, la responsabilidad por el funcionamiento de las comunicaciones en la empresa recae en la gerencia de nivel medio, entendiendo como tal a todos los miembros de la empresa que se desempean en las posiciones desde gerente de planta departamento hasta los cargos supervisores de niveles inferiores. Cualquiera mnima falta en est red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin.

c. Reglas para el mejoramiento de la Comunicacin La American Management Asociation se refiere a las siguientes reglas como los Diez mandamientos de La Comunicacin, y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad 1. Aclarar ideas antes de comunicar 2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje. 3. Considerar el ambiente organizacional e individual. 4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin. 5. Tener cuidado al comunicar con las aptitudes, sobretonos y el contenido bsico del mensaje. 6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda al receptor. 7. Seguir y evaluar la comunicacin. 8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar. 9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor. 10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender, es decir, escuchar con empata.

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Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

a. Importancia De La Supervisin El supervisor debe ser el encargado directamente de la labor de vigilar; es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ltimo trmino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con uno y otros. Es el transmisor, no solo de las rdenes e informaciones, motivaciones, etc. de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, etc. de los obreros y empleados.

b. Objetivos de la supervisin: Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos

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Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

c. Reglas de la supervisin

De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.

De la doble preparacin. Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe.

Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin, as como queja, sugerencias, etc., pasen por l.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

a. Tipos de autoridad Formal: Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

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Tcnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal: Se origina en la personalidad del individuo.

b. Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

c. Mando El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

a. Cualidades del Liderazgo La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: Honestidad Veracidad

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Imparcialidad Valor Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades: Actuar con decisin basndose en criterios razonables Crear un ambiente entusiasta que induzca a la realizar el trabajo de manera perfecta Conceder especial atencin a la comunicacin y a la formacin Acoger con inters las expectativas y necesidades de los miembros del equipo empresarial Marcar pocos limites a la labor del equipo y definir con nitidez los de la labor individual Establecer las responsabilidades y las tareas de forma clara, de modo que el trabajo en equipo se vea potenciado Anticiparse a los problemas para detectar posibles dificultades Adaptarse rpidamente a los cambios para obtener ventajas Establecer objetivos claros y metas ambiciosas pero alcanzables Impulsar la autoestima de cada miembro del equipo por la labor realizada

b. Componentes del liderazgo


1. 2.

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.

3. 4.

Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

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c. Actuacion del lider


1.

Comparte con su equipo la mayor cantidad de informacin, evitando el secreto y la desconfianza.

2.

Conoce personalmente a su equipo de colaboradores y esta informado de lo que le ocurre a cada uno

3. 4. 5.

Sabe lo que le impulsa en el trabajo y cuales son sus motivaciones Impulsa a los miembros del equipo a ampliar su cualificacin profesional Los enfrenta a situaciones que representan un desafo a su capacidad pero sin sobrepasarla y reconoce pblicamente los meritos de su xito

6.

Hace participar a todos los colaboradores en todas decisiones que considera idneas y les consulta sobre cualquier cambio que pueda afectarles; eso potencia el rendimiento general

7.

Se esfuerza para que todos sus colaboradores perciban rpidamente los incentivos que merecen

8.

Aplica su capacidad y formacin a aquellos problemas en que pueden ser tiles

9.

Sabe delegar parte de su trabajo, especialmente aquellas tareas ms interesantes, vigilando los posibles fallos.

d. Importancia Del Liderazgo a. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. b. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. c. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. d. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

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e. Estilos De Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin, ilustran como los objetivos de la organizacin se alcanzan por medio de los esfuerzos de la gente y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Caracterstico de individuos autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la

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fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

El Lder Participativo o Democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin.

Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Lder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".

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Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

Segn el Robert Blake, autor del Grid Gerencial plantea otros estilos de liderazgo, entre los que podemos mencionar:

El Lder que integra mximo inters por la gente y la produccin: promueve la dedicacin para cumplir resultados de calidad sostenidos a largo plazo. Un enfoque de equipo, centrado en los objetivos, que busca el mximo y optimo de los resultados consiguiendo la participacin, la involucracin y el compromiso de todos los que pueden contribuir. Cuando se cumple este objetivo, la gente esta naturalmente en una mejor posicin para alcanzar resultados de alta calidad.

Liderazgo Efectivo: este estilo es el nico que permite introducir en la organizacin actitudes como el compromiso, la dedicacin y la voluntad, en congruencia con el nivel de excelencia que se busca. El Liderazgo Efectivo junto con la Educacin, la Participacin Total y El compromiso impulsor de la gerencia es el que propone lograr esa cultura empresarial basada en la satisfaccin plena de los clientes tanto internos como externos.

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TEMA IV: Direccin


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Liderazgo Para el Cambio: es un liderazgo facilitador, inspirador, vigoroso, eficaz, capaz de inculcar en los empleados el compromiso para el cambio de crear estrategias que movilicen y concentren la energa y los recursos.

Liderazgo Motivador: es un liderazgo dirigido a crear un consenso, motivar las ganas de la gente, en todo momento, todos los das. Se trata de estar al frente de la gente en accin, hablando de ellos, involucrndose en sus procesos, recogiendo cada pregunta, ayudndolos a identificar el desperdicio y potencindolos para ello.

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TEMA IV: Direccin


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CONCLUSION

De acuerdo al tema antes presentado es necesario establecer los puntos ms relevantes:

El logro de los objetivos de una organizacin se puede lograr a travs de la direccin adecuada. Saber que decisiones tomar en el momento adecuado es el reflejo de una eficaz direccin por parte de los encargados. Un director competente es capaz de distinguir y saber elegir a los individuos capacitados para un cargo en especfico, ya que este sabr reconocer las virtudes de los candidatos al puesto. Es la eficiente direccin la que asegura la motivacin entre los empleados y consecuentemente un aumento en la productividad de la organizacin. Para que un director logre su cometido a travs de la comunicacin debe ser emptico, saber escuchar, debe tener correcta redaccin e interpretacin de escritos y saber convencer o persuadir Un director debe saber vigilar y guiar sus subordinados a travs de las ms eficaces tcnicas de control para as asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas por el mismo. Un director debe saber ser un lder capaz de inspirar y ayudar a sus subordinados, saber tratarlos y crear el sentimiento de familiaridad entre ellos sin romper con los lazos profesionales que los unen.

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