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A CINCIA DA ADMINISTRAO E A CINCIA DA MUDANA

Josias de Andrade Santos 1

Resumo
Vive-se uma era em que se discutem mudanas. Como parte de um amplo contexto de alteraes, a cincia Administrao se v diante de um dilema organizacional. O confronto entre idias tradicionalistas e inovadoras de gesto temtica garantida em eventos da rea de negcios. No entanto, temas como resistncia s mudanas no so debatidos costumeiramente na rea da Administrao. Este trabalho visa abordar elementos que contrastem essa cincia com seu tom tradicionalista e as mudanas que vem sendo inseridas nos seus estudos. A idia confrontar a teoria administrativa contextualizada com fatos reconhecidamente histricos com relatos prticos vivenciados nas organizaes, evidenciando o carter de gesto tradicional e democrtico. Dado que o carter renovador resiste na gesto praticada no Sc. XXI, este trabalho objetiva abordar a gesto democrtica como um vis inovador que sofre resistncia, devido a acomodao dos atores administrativos. Demonstra que possvel que os gestores brasileiros transformem seus modos de pensar suas prticas de administrao.

Palavras-Chave: Mudana, Resistncia, Participao.

Introduo: Tanto que a sociedade discutiu as mudanas que deveriam acontecer na transio que culminou com a entrada do sculo vigente, e ainda no se percebeu se houve mudanas significativas. Ento, acaba-se por notar que as mudanas, de fato, no aconteceram. Nesse contexto, a Administrao enquanto cincia tenta implementar novidades que por ora, faro com que os mtodos atualmente considerados ultrapassados sejam substitudos por novos modos de gerenciamento. Este trabalho faz relao entre duas obras que teem uma linha comum de tratar o assunto, porm diferenciada na abordagem. O leitor encontrar primeiramente uma abordagem conceitual dos paradigmas a serem quebrados, anlises de vivncias prticas encontradas nas obras referenciais, que so A Administrao Entre a Tradio e a Renovao, de Omar Aktouf, e o Voc Est Louco! Uma vida administrada de outra forma, do Ricardo Semler. Logo, ver-se- uma anlise da resistncia a mudanas importante empecilho nesse processo - que est impregnada na Administrao. Tal anlise levar a definies que passam por questes educacionais de base, e a necessidade de um chamado a conscientizao de que
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Aluno do 5 semestre de Administrao - UEFS

no existem modelos prontos de administrao, como os gestores clssicos estavam acostumados a praticar.

Desenvolvimento: No campo conceitual-terico, administrar significa implantar mecanismos de direo, organizao, planejamento, controle, coordenao, como so conhecidas as cinco funes do administrador. Tal como a discusso se a administrao deve ser analisada sob cinco ou quatro funes alguns autores do ramo consideram coordenao e direo como uma s funo se discutem estilos de gesto mais adequados. O fato que, a administrao no uma cincia exata, ou se realmente uma cincia. Sobre as pretenses cientficas da administrao:
Evidentemente, no h nada de condenvel [...] na preocupao em se munir de tcnicas e de ferramentas, com pretenso cientfica para agir. Isto se torna incuo e mesmo perigoso, quando estas so [...] cada vez mais distanciadas da realidade e da natureza do objeto, antes de tudo social e humano, ao qual so aplicadas. (AKTOUF, 2006, p.149).

Essa cincia porquanto, lida com situaes conflitantes, quando tenta unir mquinas e seres humanos em prol da maximizao de lucros. Na tentativa de otimizar recursos produtivos, tempo e pessoal, a teoria clssica acabou por relegar a um plano inferior os seres humanos, dotados que so, de racionalidade, elemento no-presente nas mquinas. O que se percebe aqui, ainda, um estilo desumano de trabalho, com jornadas abusivas, incluindo o trabalho infantil em pssimas condies. O operrio, mero cumpridor de ordens, passou a ter sua rotina monitorada por mtodos cientficos planejados, incentivo produo com base em remuneraes salariais, padronizao de mquinas e processos, equipamentos e materiais, ou seja, no havia liberdade para tomadas de decises dos nveis intermedirios, sequer do nvel operacional. Essa foi uma linha de ao que, com poucas mudanas, dominou o pensamento administrativo. Nem a Escola de Relaes Humanas fugiu de tal pensamento, devido desconsiderao de interesses importantes e ttica de manipulao dos trabalhadores. A Teoria da Burocracia, nascida com Max Weber, trazia dimenses que confirmavam os propsitos da Administrao Cientfica de Taylor, Clssica, e da linha de montagem de Henry Ford (fordismo). Tais dimenses tinham como caracterstica a formalizao das rotinas e dos procedimentos, diviso do trabalho, hierarquia, a impessoalidade do funcionrio, seleo por

competncia, e a profissionalizao do funcionrio baseada na diviso do trabalho. (MOTA, 2006) Passado muito tempo desde a criao dos estudos de tempos e movimentos, a administrao j reviu em muito em alguns aspectos, quando no estuda to-somente seu ambiente interno, mas se aprofunda na percepo da influncia do seu exterior, como fica explcito na Teoria de Sistema do bilogo Ludwig Von Bertalanffy. Mas, enquanto cincia, a administrao se prope ao estudo das organizaes. Para isso, lida com variveis econmico-financeira, estudos comportamentais, e do contexto puramente de gesto as funes da administrao como fundamento para os aspectos decisrios. Assim, como uma cincia moldada pela histria mundial, inexata, de carter personalista, a administrao factvel s mais diversas opinies, sentimentalismos, contestaes. No incomum que se oua comentrios sobre o estilo de administrao de um gestor pblico, de um fundo de renda fixa, de um grupo empresarial multinacional em negociao com empresas brasileiras ou espanholas, ou do comerciante de produtos bsicos mais prximo. Tal perspectiva de personalidade na gesto se reflete nas questes sobre mudanas, particularmente quando se trata nas caractersticas de resistncia a elas. A Administrao, enquanto cincia bastante ligada as pessoas, vem sofrendo bastante resistncia na mudana de vertente da gesto tradicionalista com foco clssico, para alguns ensaios de gesto participativa com foco na liberdade dos empregados. A resistncia a mudanas d o tom caracterstico da influncia e importncia das pessoas nas organizaes. Advm da prpria acomodao dos gestores que veem seus negcios obterem bons lucros, e por isso teem medo do novo, entendem caractersticas inovadoras e empreendedoras como perigo a seus privilgios e status. Esse trabalho, como abordagem referenciada em AKTOUF (1996) e SEMLER (2006) tratam de questes relativas a essas mudanas. O primeiro, no seu A Administrao Entre a Tradio e Renovao, ressalta o vigor de culturas inovadoras, como a da Coria do Sul. Historicamente, culturas orientais como a sul-coreana sofrem por motivos polticos e/ou naturais. Provalvemente, o esprito de inovao esteja desde essa poca enraizado na cultura deste pas. Talvez assim, explique-se o fato do apego dos administradores ocidentais tradio em transmitida pelas geraes at os nossos dias. A propulso econmica desenvolvida por esse povo tida pelos ocidentais como somente um caso de sucesso espordico. No somos capazes, por exemplo, de copiar o modelo educacional enquanto formador pessoal e

profissional sul-coreano, mas sim, de educar segundo a lgica voltada para o mercado de trabalho, que acaba por disseminar a idia tradicional, impedindo inovaes em gesto. Como inquire SEMLER (2006, p.203) sobre o assunto:
O que est no mago do que os pais procuram na educao? Afinal, as crianas so papis em branco, prontas como esponjas para serem inculcadas com conhecimento e prticas sociais? So matria-prima para o difuso rei-pago, o mercado de trabalho? Devem ser sacrificadas no altar do emprego, para serem declaradas sucesso ou fracasso [...]?

AKTOUF (2006, p.48) sobre o mtodo de formao profissional da Coria do Sul profissionais formados em centros criados para esse fim - afirma que nestes centros so incentivados valores de criatividade, moralidade, liderana, integridade e cooperao. Ainda sobre o tema, AKTOUF (2006, p.48), diz:
De maneira geral, na Coria do Sul os pais do prioridade absoluta formao de seus filhos. Estas caractersticas encontram-se tambm no Japo e em vrios outros pases da sia. A aquisio de conhecimentos vista como um elemento de promoo e prestgio sociais.

Esses mtodos de administrao j demonstram que claramente possvel utilizar vias alternativas s tradicionais, que por ora, so ditas como a nica forma de vida social e profissional. Isto considerando que, a economia sul-coreana faz uso de mtodos pouco adversos ao capitalismo, alm do estilo selvagem (capitalista) como se praticado, qual visa unicamente ao lucro mximo utilizando mxima apropriao da mo-de-obra, desconsiderando a sua pessoalidade. SEMLER (2006), autor da obra Voc Est Louco! pode ser considerado um empresrio desafiador do tradicionalismo na administrao, ou, um polmico gestor com idias modernistas. Com o projeto Lumiar desenvolvido por ele - escolas de ensino bsico foram destitudas do modelo baseado no senso-comum e projetadas para favorecer um esprito inovador nas crianas. A lgica atual do capitalismo no permite que os mesmos mtodos antigos de dcadas passadas sejam esquecidos. Tais mtodos somente veem ressaltar a percepo de que o mtodo tradicional de administrar uma organizao oriundo de um modelo econmico que tenta se superar no alcance de lucros, esquecendo-se de alcanar necessidades sociais que se acumulam na populao. Mas o que vem a ser esse novo modelo dito democrtico? O autor de Voc Est Louco! apresenta, de forma prtica e de certa forma ldica, variadas caractersticas de gesto participativa. Omar Aktouf, em A Administrao entre a Tradio e Renovao, cita inclusive a Semco (gerida pelo Ricardo Semler) como uma das empresas que renovaram o estilo de

administrao, e faz um relato sobre as melhorias conseguidas no decorrer da conquista da confiana pelos funcionrios, por exemplo. De forma que h um contra-senso capitalista. Se os exemplos de gesto democrtica so casos de sucesso, continuam a lucrar com intensidade, porque no so seguidos? Ser que os gestores esto na lgica egosta de que o homem est mesmo interessado em somente conseguir mais dinheiro? Ter sobrevindo sobre os gestores uma mo-invisvel que impede participaes nos lucros, por exemplo? Pode-se tentar entender a causa do preconceito, da dvida, quanto s idias de democratizao empresarial. E a, voltamos a perceber que a tradio da administrao repassada por sculos, o egosmo, a acomodao que se traduz em resistncia a mudanas impede a disseminao da partilha de bens entre os seres racionais, justificada na lgica de que a empresa uma forma indireta de um bem comum -, explica a causa da perpetuao dos modelos tradicionais de gesto, pois os lderes no desejam ceder benesses conseguidas com esforo por eles. assim que nasce, arraigado cincia da Administrao, o conceito de resistncia a mudanas qual parece mesmo ter um objeto de estudo bem definido, tal a dimenso que o mesmo tomou atualmente nas escolas de administrao, nos MBAs de psicologia aplicada gesto e outros cursos, especializaes, congressos e publicaes do gnero. Ainda contextualizando o tema com a evoluo histrica da administrao, cabe reproduzir neste trabalho um subitem empregado por MOTA (2006, p.55) que reflete um fator crtico de sucesso dos empreendimentos de Ricardo Semler, e sobre o qual AKTOUF (2006) se refere em vrias partes da sua obra: Modificaes no Sistema de Equilbrio entre Empregados e Empregadores. Isto para dizer que, Ricardo Semler se apropria do pensamento de Mary Parker Follet ao se utilizar do mtodo da integrao para construir uma relao equilibrada com os funcionrios. Sobre o mtodo da integrao, MOTA (2006, p.47), descreve:
O mtodo da integrao envolve o uso de outras ferramentas administrativas que levem os indivduos a se dedicar mais organizao e envolver-se com ela. [...] A Escola de Administrao Cientfica pensava na soluo dos conflitos em termos da fora. Para Mary Follet, a melhor soluo seria por meio da integrao dos interesses de ambas as partes.

No restam dvidas de que no se pode relacionar administrao democrtica com a tradicional e no citar a administrao clssica. De tal modo que, AKTOUF (2006) quando se mostra em favor de uma administrao renovada quer demonstrar que o carter dspota empregado na antiga administrao est ainda finco na administrao moderna.

No existem modelos pr-determinados para que se tenha renovao na administrao. Entretanto, para que se mude o foco da gesto no sentido de renovar, preciso que a organizao entenda que deve conhecer e reconhecer a existncia de todos na empresa. No se admite que uma organizao tenha em seu lder um heri, o mais forte, e que o empregado seja desprovido de conscincia. O resultado do reconhecimento dar-se- em decorrncia da verificao de que o poder amplamente democratizado e reconhecido, aceito, legitimado e incontestvel. (AKTOUF, 2006, p.224). Vrios fatos contribuem para a democratizao empresarial. Bons salrios, transparncia, partilhas, auto-organizao, descentralizao, proximidade, generosidade, humildade, escuta, soluo em comum dos problemas etc. (AKTOUF 2006, p.224). Alm disso, os dirigentes que so reconhecidos por transgredirem tabus so considerados como renunciadores onipotncia:
Ora, esta renncia, este luto, como sabemos, pelo menos para a psicologia kleiniana, um elemento de resoluo de conflitos ligados aos fantasmas da infncia, e tambm uma luta que a pessoa deve conduzir durante toda sua vida. (AKTOUF, 2006, p.224 apud, KLEIN, 1940, 1978)

Mas o Ricardo Semler, agora no papel de dirigente, deixa transparecer que no houve frustraes de infncia. Ele, no precisou renunciar onipotncia, a menos que se considere algumas viagens feitas pelo mesmo a lugares inspitos para quem nasceu em bero de ouro, como afirma, como uma espcie de renncia boa vida.
Passei a primeira de 32 noites sob o cu do deserto, num arremedo de pousada, que acolhia os comerciantes do sal. Na minha cabea tilintavam lendas sobre os muulmanos que ofereciam seus prprios leitos a viajantes e, em casos especiais, suas esposas. (SEMLER, 2006, p.50). Nossa apreenso no se dissipou quando vimos na esteira de bagagem, bazucas, metralhadoras e sacos de pano com munio, rodando inocentemente na esteira como se fossem maletinhas de excurso da Disney. (SEMLER, 2006, p.102).

Ricardo Semler um empresrio diversificado, nico e singular. Sua caracterstica arrebatadora de pensar o mundo imediatamente se transps para as questes empresariais, j quando tentava convencer o pai de que ele deveria fazer parte mais ativamente da gesto da Semco, que na poca atuava somente no ramo da indstria naval. Bastante descontrado e irnico na maneira como assimila os problemas e persegue as solues, SEMLER (2002), faz crticas duras ao modo de administrao familiar, principalmente na sua obra Virando a Prpria Mesa, publicado inicialmente em 1988. Tais crticas baseiam-se na prpria vivncia dele com gesto familiar da Semco. Pode-se entender como j delineado anteriormente, que o caso de sucesso vivenciado por Semler o fundamento prtico da obra de Omar Aktouf, ressalvados aspectos menores. Isto

no se comprova somente por Semler ser citado no livro de Aktouf, mas pelas caractersticas prprias de empresrio que no se conforma com velhas prticas de atuao. O objetivo desse trabalho no estabelecer uma verdade absoluta de que este o modo de administrar. Afinal, pode-se utilizar do complemento do ttulo do livro Voc Est Louco! Uma Vida Administrada de Outra Forma -, para justificar que a lgica no seguir receitas, mas que existem possibilidades reais de mudarmos nossas convices a respeito de gesto. O modelo crtico criado pelos autores das duas obras de base deste trabalho o mesmo. J a abordagem difere, porque AKTOUF (2006) inicia com uma abordagem do contedo da administrao tradicional, depois para exemplificar dois pases que viviam problemas em contextos diferentes (Coria do Sul e Sucia), mas que reduziram bastante tais dificuldades quando implantaram um novo olhar administrativo, renovado, resultando em resultados satisfatrios para ambos os pases. Depois AKTOUF (2006) mergulha de fato no contexto da administrao renovada, na concepo do que o poder hierrquico, por exemplo. Para tanto, ele cita exemplos de administraes renovadas, incluindo citaes de entrevistas para ilustrar resultados vivenciados mundo afora. Entretanto, SEMLER (2006) sequer faz citaes tericas, apenas conta sua vivncia, sua experincia em desconstruir verdades. Suas idias empreendedoras, como quando estava disposto a comprar empresas sem ter os recursos necessrios para ento pag-la com seus lucros, so desafiadoras para qualquer administrador. Porm, as tcnicas de gesto participativa para as quais AKTOUF (2006) conclama so as mais controvertidas e instigantes, assemelhando-se com os pensamentos de SEMLER. Mas como criar a cultura democrtica na empresa? AKTOUF (2006) diz que, para que tal acontea necessrio o desprendimento das relaes hierrquicas, a idia do chefe como um poderoso. nesse ponto que surge mais um ramo do conhecimento, o estudo do comportamento organizacional que tenta desmistificar o medo do gestor em ceder a algumas idias impossveis de acontecer. (AKTOUF, 2006). Semler retrata, no seu Voc Est Louco!, alguns mtodos utilizados como principio de democratizao empresarial. O mtodo mais famoso chama-se C Ta Loko!, onde as pessoas se renem para discutirem novas idias para a empresa. O conceito do C T Loko! se parece com o conceito de comisses de fbrica. Neste caso em especfico, assemelha-se a concepo do brainstorming, utilizada para promover chuva de idias sem que haja recriminao caso alguma idia seja considerada pelo grupo

como estapafrdia. Semelhantemente a este conceito, o comit intitulado C T Loko!, terminologia que acompanha o nome do livro do Ricardo Semler, utiliza um conceito diferenciado e muito mais real e agressivo, na medida em que uma novidade s deve ser tratada depois se algum utilizar a expresso: C T Loko!. Supe-se ento que, as idias mais loucas so as que merecem mais ateno. Programas como o Aposente-se um pouco, Namore a Semco, foram idias surgidas no comit. O conjunto da obra de SEMLER (2006) perpassa por vrios aspectos de sua vida que so importantes para que se entenda este empresrio que leva singularidade e extroverso aos mtodos administrativos. Por exemplo, quando tece crticas a proposta do organograma, ferramenta que prefere chamar de redondograma. Para a execuo deste, realizavam-se reunies que geravam discusses, sendo que estas seriam repassadas para um grupo menor, sendo que as decises sempre voltavam o ciclo, dando a idia circular conferida proposta do termo redondograma - sem os nveis hierrquicos definidos em organogramas. Embora no deixe explcitas as tticas de negociao utilizadas para o que ele diz ser ferramentas de gesto mais inteligentes, muito claro que Ricardo Semler construiu o poder de demonstrar abertura em vrias frentes. Sobre negociao, a publicao da Harvard Business Essentials, no livro Negociao, explica:
H ocasies em que os interesses dos dois lados no entram em confronto de forma alguma. Nessas situaes, a tarefa chegar a um acordo que integre os interesses de ambos de maneira mais eficiente possvel. Concordar em ceder mais de algo que um negociador valoriza no requer necessariamente que o outro leve menos de alguma outra coisa que considere importante. Assim, a capacidade de um dos lados de reivindicar ou conseguir no acordo aquilo que deseja ou de que precisa no reduz necessariamente a capacidade do outro de reivindicar ou conseguir o mesmo. (WATKINS, org. 2009, p.19)

AKTOUF (2006) explica as novas idias de Semler quando afirma que a nova concepo administrativa perpassa pela desalienao do trabalho, pois assim o indivduo far com que cada ato realizado no trabalho seja, tanto quanto possvel, a expresso do querer daquele que o executa. Aps utilizar-se de um contexto histrico do pensamento administrativo enquanto caractersticas mecanicistas principalmente, fundamenta sua idia principal em um estudo de caso de dois pases em contextos diferentes, evidenciando suas transformaes a partir de outro modo de encarar a gesto, Prossegue AKTOUF (2006) descrevendo algumas verdades definitivas, como na discusso sobre a noo de propriedade privada, por exemplo. Segue com as bases e orientaes de um pensamento gerencial renovado quando questiona o futuro dos administradores e da administrao, e nesse ponto que AKTOUF (2006) d um tom prtico

na sua obra, na medida em que cita exemplos de empresas que seus gestores tiveram novos modos de pensar administrativamente. Tomando por base a empresa Semco e o livro Voc Est Louco!, pode-se imaginar o quo difcil ser para os gestores apegados a crenas, tradies, privilgios se transformarem em gestores capazes de serem prximos, solidrios e equitativos. Como afirma a publicao da Harvard Business Essentials, no livro Gerenciando Mudana e Transio, sempre que as pessoas acharem que sairo perdendo numa iniciativa de mudana, podemos esperar resistncia. (BEER, org. 2009, p.95) Semler nos traz relatos de compra de outras empresas, como a Horbart, onde pde introduzir alguns conceitos de participao dos empregados, como na deciso de produo de balanas (quantidade). Outro conceito de participao a de lucros. No livro Virando a Prpria Mesa (2002), Ricardo Semler descreve parte de um programa de participao nos lucros, outro grande empecilho para a transformao nas empresas. AKTOUF (2006, p.211), sobre a Semco, diz que as margens de lucro, as vendas, esto disposio de todos e os benefcios so objeto de uma partilha negociada e aceita (23% do lucro lquido). A participao nos lucros guarda de longe, uma semelhana com as idias clssicas do homo economicus, onde se recompensava o indivduo pela maximizao da produo. A diferena, aqui, que no h presso por produo e o clima completamente outro, pelas aberturas estabelecidas. Os empregados passam naturalmente a compreender que no podem deixar de produzir, porque ali est a fonte de seu sustento. Os executivos esto preparados para serem demitidos pelos empregados? Esto preparados para serem admitidos ou promovidos por entrevistas dos funcionrios? So mais exemplos de proposies participativas instaladas em empresas a exemplo da Horbart, empresa na qual os funcionrios escolheram at as cores para o cho-de-fbrica, e instalou-se telefones para os funcionrios efetuarem ligaes, tal como, segundo Semler, os cargos hierrquicos superiores da Horbart faziam tambm ligaes telefnicas dos seus postos de trabalho. Mecanismos de controle como revistas programadas nas sadas, foram abolidos, coroando um processo salutar de confiana. Da mesma forma com que existem outras maneiras de administrar, existiu na Sucia uma terceira via de desenvolvimento econmico e social que prega negociao coletiva. A gesto empresarial da Sucia, nos mostra, e ratifica que, esprito solidrio faz com que se reduzam os formalismos, os procedimentos burocratizantes e prticas do gnero.

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Consideraes finais: Importa o primeiro passo. E o segundo, seguido dos demais. Sintetiza AKTOUF (2006, p.246) sobre os novos passos sugeridos para a administrao: [...] uma administrao que respeita a natureza das coisas, que evita as violncias e os sofrimentos, da pessoa humana ou mesmo da natureza, que conhece e assume os dados da histria e das cincias. E assim, a cincia Administrao tenta modificar-se para continuar transformando a sociedade e as pessoas em um ambiente que contemple as necessidades sociais e de cada ser humano.

REFERNCIAS:

AKTOUF, Omar. A Administrao entre a Tradio e a Renovao. So Paulo: Atlas, 1996 BEER, Mike (org.). Gerenciando Mudana e Transio. 2ed. (Harvard Business Essentials). Rio de Janeiro: Record, 2009 MOTTA, Fernando C. Prestes. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 2ed. So Paulo: Thomson, 2006 SEMLER, Ricardo. Virando a Prpria Mesa. Rio de Janeiro: Rocco, 2002 _______. Voc Est Louco!.Rio de Janeiro: Rocco, 2006 WATKINS, Michael (org.). Negociao. 6ed. (Harvard Business Essentials). Rio de Janeiro: Record, 2009