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La lettre

Novembre 2009

DOSSIER : Gestion dentreprise 38

Contrle de Gestion dans les PME : points essentiels et objectifs.


Mais pourquoi le Contrle de Gestion nest-il pas plus prsent dans les PME ? Oublie-t-on que cest un moyen damliorer la rentabilit immdiate et de rendre plus sur le dveloppement ?

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Olivier AVRIL Grant Associ dActing-Finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44

ide trs rpandue dans les TPE et PME est que la fonction Contrle de Gestion nest utile quaux moyennes et grandes entreprises. Cest une erreur et, heureusement, beaucoup de PME font du Contrle de Gestion, sans le savoir ou sans le nommer. Mais choisissent-t-elles toujours celui qui leur convient ? Le Contrle de Gestion a t cr, et enseign, dans un contexte de trs grandes organisations. Il est donc normal que les PME ny retrouvent pas ce qui leur est ncessaire par simple copier-coller. I Les PME ont un avantage sur les grandes entreprises Cest la proximit du dirigeant et de ses collaborateurs qui nimplique pas une organisation complexe pour contrler ou orienter des quipes trs diverses ou lointaines.

objectifs de moyen terme. Ce deuxime aspect est trs li lorganisation, aux processus oprationnels et aux choix stratgiques de lentreprise, financiers ou non. Les deux visions, court et long terme, sont complmentaires. Malheureusement, dans les PME, il est frquent quune grande partie des tches dites de Contrle de Gestion se limitent de la production de chiffres ou des contrles administratifs divers. Le Contrle de Gestion constitue une assurance pour la bonne conduite des affaires. Elle nvitera pas forcment laccident mais elle en limitera consquences. Assurer une voiture ou des btiments est considr comme normal. Assurer sa conduite des affaires lest moins. Cest pourtant important et cest le sens de linvestissement dans la fonction Contrle de GesLe Contrle de tion, aussi bien Gestion, cest une pour les PME assurance sur que pour les la conduite des grands Groupes. Et puis, pour le dirigeant de la PME, il est difficile dtre la fois le linspirateur du long terme, le moteur du quotidien et celui qui mesure froidement les rsultats de lorganisation : une aide au pilotage pour les chiffres et la gestion est indispensable. Cest lintrt de la fonction que nous allons reprendre maintenant en dtail.

I Mais elles ont aussi, aujourdhui, rpondre aux impratifs suivants : Faire face la complexit des produits et des marchs Prendre les bonnes dcisions au bon moment, Amliorer durablement leurs rsultats Prendre du recul par rapport la stratgie fixe Le Contrle de Gestion doit les aider amliorer leur fonctionnement tactique et leur dveloppement stratgique. Avec des procds qui sont pour certains immdiatement rentables, pour dautres, garants de leur dveloppement moyen terme. Cest donc un inventaire des pratiques du Contrle de Gestion dans les PME que nous proposons dans cette lettre. Ceux qui nont pas le temps de lire pourrons trouver en annexe une grille dvaluation de la fonction Contrle de Gestion pour les PME.

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Le catalogue classique du Contrle de Gestion

A - Statistiques commerciales

Le Contrle de Gestion, cest quoi ?

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Le Contrle de Gestion est un ensemble de mthodes et doutils qui doivent permettre aux dirigeants et responsables oprationnels de sassurer que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace, et les aider dans leurs prises de dcision. Ces dcisions peuvent concerner le court terme Il sagit alors de contrler les rsultats des activits, mettre en place des actions correctives, aider fixer de nouveaux objectifs. Le systme dinformation joue un rle essentiel et il conditionne la plus ou moins grande qualit des analyses obtenues. Mais aussi et surtout le long terme. Le Contrle de Gestion va contribuer la formalisation, au chiffrage et au suivi de la stratgie, c'est--dire les

Cest videmment la donne la plus rpandue dans toutes les entreprises. Activit en units, chiffres daffaires par client, par domaine, par lieu, par article, par projet, Comparaison avec les objectifs ou les budgets : la richesse de linformation disponible est trs variable. Sert-elle autant quil faudrait pour rpondre des questions impactant directement le rsultat ? Le prix de vente est-il le bon ? La progression est-elle conforme aux attentes ? Les remises sont elles maitrises ? Linvestissement promotionnel a-t-il eu les effets escompts ?... Que lentreprise ait ou non les donnes chiffres quelle souhaiterait avoir, son analyse des chiffres de ventes est frquemment insuffisante. B - Les marges : prix de vente moins cot de revient

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Nous naborderons pas ici le thme des diffrents sysPage 1/5

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tmes de cots, (Cf. la lettre Acting-finances N21) et nous supposerons que lentreprise a fait le bon choix. Comprendre et amliorer la rentabilit de lentreprise suppose de bien identifier la marge brute globale puis davoir les lments dtaills qui permettent didentifier ce qui va et ce qui ne va pas dans lvolution de la marge : Le mix des ventes est-il le bon ? Leffet du volume cache-t-il une dgradation des prix ? Ou lamlioration des prix cache-t-elle une baisse du volume ? Certains projets sont-ils en train de draper en dlais et pnalits, ou mme en sur qualit? Afin dtre efficace et peu couteuse, lanalyse des marges doit avoir un caractre industrialis et non pas alatoire (regarder de temps en temps ceci ou cela). A quelles questions veut-on rpondre ? Il faut sy limiter. Et surtout ne pas oublier le suivi des actions qui doit en dcouler. C - Le suivi des frais de structure

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F - Les tableaux de bord et le reporting mensuel

Nous avons abord ce thme dans la lettre ActingFinances N36. Une seule remarque lapidaire ce sujet : on ne gre bien que ce que lon mesure. Encore faut-il bien choisir ce que lon mesure ! G - La gestion prvisionnelle : budget et plans

Grer, cest prvoir. La culture de lanticipation estelle suffisamment prsente dans les PME ? Et lorsque cest le cas, le budget, le plan sont-ils suffisamment construits et formaliss pour tenir dans la dure, pour influer sur la gestion de lentreprise au quotidien ? Pour les entreprises en dveloppement rapide, la gestion prvisionnelle est une obligation. Deux remarques illustrent la difficult quil peut y avoir installer une culture de la prvision dans les PME : Celle du dirigeant : comment voulez vous que je fasse une prvision alors que je ne sais pas quel sera mon chiffre daffaires le mois prochain Celle du responsable commercial a qui on demande des prvisions pour la premire fois et qui na pas le temps parce quil ne sait pas comment sy prendre. (Le thme du budget est trait dans la lettre ActingFinances N23). H - La culture cash ou trsorerie

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Cest videmment un travail plus simple qui pourra souvent se rsumer un tableau comptable correctement amnag. Lutilisation de la base de donnes comptable est souvent insuffisante dans les PME. Des tats excel sont souvent crs en parallle car la comptabilit ne sort pas assez vite ou de la bonne manire. Cest une perte de temps et de productivit. La connaissance des frais fixes de structure doit permettre dobtenir le point mort (break even point) de lentreprise, c'est--dire le niveau dactivit ncessaire pour quilibrer le rsultat. Limportance des frais fixes par rapport lactivit, cest aussi une mesure du degr de flexibilit de lentreprise. Certains le considreront comme un indicateur stratgique. Ils nont pas tort D - Le choix et la rentabilit des investissements Pour lachat dun logiciel ou dun quipement, lacquisition dune socit ou la cration dune filiale, la dcision est souvent prise seul par le dirigeant de la PME. Dispose-t-il pour dcider dune analyse de la rentabilit, dun choix sur les modalits dachat, etc Mais surtout : le meilleur investissement nest pas celui qui est le plus rentable Cest celui qui est le plus en ligne, le plus contributif pour la stratgie de lentreprise. E - La gestion du risque

Le risque est inhrent la vie de lentreprise et chacune a ses spcificits. Mais certains thmes sont rcurrents : la gestion du risque client, la gestion des positions de changes, lvaluation du risque informatique, du risque homme-cl, machine-cl, etc Ici encore, la fonction Contrle de Gestion doit contribuer rendre plus sur le dveloppement de la PME.

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Cest un aspect frquemment absent de la gestion dans les PME. Le dirigeant est bien sr riv sa position de trsorerie. Il en connait toutes les volutions passes et prsentes. Auxquelles il ajoute pour le futur quelques inquitudes ou interrogations. Mais a-t-il une ide de la trsorerie prvisionnelle 6 mois ? Une prvision fiable est pourtant un lment essentiel pour parvenir une ngociation efficace avec sa banque. Un dirigeant regarde-t-il autant son bilan que son compte de rsultat ? Non. Et pourtant, le niveau de sa trsorerie est largement conditionn par son besoin de fonds de roulement (clients, stocks, etc..). Et cest en grant les lments du bilan quil pourra lamliorer. Comment peut-il le faire sil nen na pas une vision mensuelle, par ailleurs trs simple organiser. Un dirigeant de PME dune taille respectable affirmait rcemment : un bilan, a quoi cela me servirait-il en dehors de la fin de lexercice ! Beaucoup de PME ne suivent pas, ne connaissent pas, le rendement de leurs capitaux investis. Cest pourtant un lment essentiel de leur suivi de gestion, au mme titre que le rsultat du compte dexploitation. Illustration : Deux entreprises ayant le mme rsultat auront une valeur patrimoniale qui variera du simple au double si lune dentre elles utilise deux fois plus de capitaux que lautre et a donc un rendement de ceux-ci deux fois moindre. Une entreprise ayant un rsultat bnficiaire mais avec un rendement de ses capitaux investis infrieur
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aux taux de ses emprunts, travaille finalement dabord pour sa banque. Il peut en rsulter, dans certaines conditions, une diminution de sa valeur avec le temps. Rendement des Capitaux investis = Rsultat Net Immobilisations nettes + Besoin fonds de roulement I - Le benchmark

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Caractristiques gnrales des PME

Les PME, ce sont des entreprises de 10 250 personnes, caractrises par : Une centralisation de la gestion, voire une personnalisation forte dans le cas du propritaire-dirigeant. Celui-ci joue un rle essentiel dans la stratgie, la gestion, la prise de dcision au quotidien, le climat organisationnel. Une direction et des collaborateurs moins spcialiss que dans les grandes structures. Dans une PME, il faut savoir tout faire. Une stratgie souvent intuitive et peu formalise. Un degr dincertitude lev pour plusieurs raisons : > le pouvoir limit sur lenvironnement ; > la capacit ragir trs vite ; > le dveloppement de lactivit qui est souvent important. Limportance du management dans ces entreprises dpend pour une bonne part de leur modle de dveloppement. Celles qui reproduisent lexistant, naurons pas les mmes exigences de gestion et danticipation que celles qui ont des projets importants. Ce qui ne veut pas dire que les premires prennent moins de risques Le statu quo, les rentes de situation, sont bien agrables mais dune dure limite.

Le Contrle de On aborde ici un aspect trs imGestion participe portant du Contrle de Gestion et de la stratgie et ment sa contribution au dveloppede lentreprise : le Contrle latteinte des de Gestion doit prendre une part objectifs active au dploiement de la stratgie
et des objectifs de lentreprise.

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Cest un lment important de la gestion. Et trs souvent nglig, mme dans les entreprises de plus grande taille. Les entreprises, si elles connaissent trs bien leurs concurrents, sont trs rticentes se comparer de manire prcise et rgulire. On voquera le manque de temps et dinformations disponibles : cest souvent un prtexte. Le benchmark est une pratique de gestion extrmement utile, y compris en interne lorsque la socit dispose de sites multiples. J - Le Contrle de gestion stratgique

En pralable, rappelons une dfinition du mot stratgie : cest lart de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. La stratgie consiste donc dfinir les orientations gnrales permettant l'entreprise de dtenir un avantage concurrentiel durable. Puis fixer des objectifs en fonction de lenvironnement et des ressources disponibles, et enfin dallouer ces ressources.

Pratique du Contrle de Gestion dans les PME

Les missions du Contrle de Gestion ont toutes un point commun : il sagit pour le propritaire-dirigeant, pour le grant ou le Directeur Gnral, de contrler rgulirement les rsultats de lactivit. Le systme de Contrle de Gestion doit sadapter ces variables que sont la stratgie, la structure de lorganisation, lenvironnement externe, la technologie et la culture dentreprise. I LES PRATIQUES La pratique N1, dite TPE. Le suivi de gestion est bas sur des donnes issues de diverses sources : Facturations, Portefeuille de commandes, Comptabilit clients, Comptes de banques, etc Ces informations sont traites sur des tableaux excel qui constituent la bible du dirigeant : rapides produire, faciles adapter. Dans ce contexte basique, la comptabilit est souvent considre comme une simple obligation lgale et non comme une production dinformation utile au quotidien. Il y a donc de nombreuses doubles saisies, des incohrences frquentes entre les sources et une diffusion restreinte. Pour la TPE, cest un dbut utile quil faudra faire voluer ! Le systme de Contrle de Gestion est donc ici peu dvelopp, comprenant quasi exclusivement des contrles oprationnels, avec peu de travail collaboratif, peu de travaux prvisionnels, peu de plans dactions formaliss.

Un constat frquent peut tre fait pour des entreprises de toute taille : le manque de cohrence entre la vision du dirigeant et la faon dont les nergies et les moyens sont allous. Il y a un moyen simple de vrifier cette cohrence entre la stratgie et les actions au mois le mois : le pilotage, le tableau de bord, le reporting mensuel, permettent-ils de suivre de manire valable les 5 ou 10 objectifs importants de lentreprise ? Le dirigeant y retrouve t-il sa vision et ses buts essentiels ? La mise en place, avec une aide extrieure ou non, de tableaux de bords prospectifs, les balances scorecards apparues dans les annes 90 sont une solution. Elles privilgient 4 dimensions : Client, Finance, Process, Innovation et Apprentissage. Les PME nont aucune raison de sexclure de ces mthodes. Il faut juste trouver le bon compromis entre le cot induit de leur mise en place et les avantages retirs.

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La pratique N2, dite PME. Elle repose sur des outils plus structurs avec des suivis par projet, par type de produits ou clients. Le calcul des cots et des prix peut tre un aspect important de la mission de Contrle de Gestion, de mme que lanalyse des marges et le contrle des dpenses. Le systme dinformation est plus labor et permet dobtenir des tableaux de bord et des situations financires mensuelles. Des indicateurs non financiers (devis, qualit, productivit,) peuvent galement tre disponibles. Lorsque le systme de gestion install est performant (avec une intgration mtier et finance), il est paradoxalement loin dtre utilis son potentiel pour la gestion de lentreprise. La pratique N3, PME de croissance La gestion prvisionnelle prend ici une importance plus grande. Le Plan daffaires ou Business Plan, le budget, les prvisions de trsorerie et/ou le plan de financement sont tous ractualiss selon des priodicits variables ou adaptes. Le reporting mensuel intgre des indicateurs non financiers (productivit, qualit,), la gestion du BFR (Besoin Fonds de Roulement) est aborde de manire plus dynamique. A noter que ces suivis beaucoup plus labors ne sont pas toujours cohrents avec les objectifs stratgiques dfinis. Cest lobjectif quil reste frquemment atteindre ! I Les acteurs La fonction Contrle de Gestion est rarement exerce de manire explicite dans la plupart des PME. Alors, quels en sont les acteurs ? Quelques exemples types : Les tableaux de bord sont labors par le dirigeant lui-mme, quelquefois avec laide dun conseil, Il sagit souvent ici dune PME dune vingtaine de personnes. Le Contrle de Gestion est ralis conjointement par le service comptabilit et la Direction. Il y a alors analyse en commun des rsultats obtenus et des actions entreprendre. Les tableaux de bord sont complts par plusieurs acteurs en fonction de leur rle stratgique dans lentreprise (responsable industriel, responsable commercial, etc) Cet clatement de la fonction volue lorsque leffectif avoisine les 100 personnes. Les pratiques et les acteurs du Contrle de Gestion dans les PME ont deux facteurs dterminants : Le premier est la croissance du march : le Contrle de Gestion est davantage labor dans les PME o la croissance du march et la concurrence qui va avec, sont fortes. Elle impose aux dirigeants danticiper le suivi de leur activit sur le moyen terme (deux cinq ans).

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Le second facteur concerne le profil du dirigeant. Selon quil est grant, propritaire-fondateurs, dirigeant issu dun grand groupe, sa culture de gestion, ses objectifs seront diffrents. Et la faon dorganiser son Contrle de Gestion aussi !

Quels objectifs pour le Contrle de Gestion des PME ?

Les objectifs et caractristiques gnrales de la fonction Contrle de gestion dune PME ressemblent celles de toutes les entreprises : 1 - Obtenir une situation conomique et financire mensuelle de manire rapide et fiable. 2 - Concentrer les efforts sur lanalyse et les plans dactions. Allger les taches de production des donnes, le travail dans les dossiers. 3 - Anticiper. An-ti-ci-per les drives, an-ti-ci-per les opportunits, an-ti-ci-per la trsorerie, ... 4 - Accompagner les oprationnels, tre un support avec les analyses et les plans dactions. 5 - Assurer la cohrence entre le suivi de gestion courant et les objectifs stratgiques.

Par contre, les modalits pratiques doivent tre ajustes aux enjeux et moyens de la PME : Un cahier des charges prcis et spcifique doit tre tabli : il nest pas possible de simplement copier ce qui se fait ailleurs, surtout dans les plus grandes structures. La fonction, au moins un temps, peut tre rpartie entre plusieurs collaborateurs. Il peut y avoir recours au temps partiel, au temps partag, etc

Cet article est un travail de synthse ralis par lquipe dActing-Finances. Nos experts peuvent vous aider organiser, mettre en uvre un contrle de gestion performant.

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Conclusion
Quil sagisse du quotidien ou des objectifs stratgiques, le Dirigeant de PME doit se convaincre quil rendra plus sr le dveloppement de son entreprise en ayant intgr dans son organisation une aide au pilotage pour les chiffres et la gestion.

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