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1.3. Escalas grficas descontnuas: So aquelas em que as posies so previamente fixadas e descritas devendo o avaliador escolher uma delas. Quantidade Quantidade de produo 1 _______ 2 _______ 3 _______ 4 de produo Insatisfatria Regular Boa Excedente
As escalas descontnuas so representadas por grficos de duas entradas. Nas linhas so colocados os fatores de avaliao de desempenho e nas colunas os graus, graduaes ou os pontos dos fatores.
Volume e quanti- sempre as dade de trabalho exigncias. executados Muito rpido normalmente
Qualidade
Sempre s vezes superior. superior. ExcepcionalBastante mente exato acurado no no trabalho. trabalho Conhecimento Conhece todo Conhece o do trabalho o necessrio e necessrio Grau de aumenta conhecimento do sempre seus trabalho conhecimento Cooperao Possui D-se bem em Atitude com a excelente trabalho de empresa, com a esprito de equipe. chefia e com os cooperao. Procura colegas Voluntarioso colaborar Caractersticas Individuais: Considera apenas as
Exatido , esmero e ordem no trabalho executado. comportamento funcional dentro e fora de sua funo
Sempre Parcialmente satisfatrio. satisfatrio. Sua acuidade Apresenta regular. erros ocasionais. Conhecimento Conhece parte suficiente do do trabalho. trabalho Precisa de treinamento Colabora normalmente em trabalho de equipe.
No demonstra Mostra boa vontade. relutncia em S colabora colaborar quando muito necessrio. Pouca capacidade de intuio e de apreenso Nenhuma capacidade de intuio e de apreenso
Compreenso tima de situaes capacidade de Grau com que intuio e de apreende a apreenso.
essncia de um problema. Capacidade de pegar situaes/ apanhar os fatos
Tem sempre timas idias Tipo criativo e original tima capacidade de concretizar idias novas.
Quase sempre tem boas idias e projetos Boa capacidade de concretizar idias novas.
Levemente rotineiro. Tem poucas idias prprias. Tem dificuldade na concretizao de novos projetos.
Tipo rotineiro. No tem idias prprias. Incapaz de efetivar qualquer idia ou projeto.
Capacidade de realizao
Capacidade de efetivao de idias e projetos.
VANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao ou seja, das caratersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas. 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. DESVANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS 1. No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado. 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica pode provocar o efeito halo, que a tendncia dos avaliadores a ou otimizam todos os fatores de alguns empregados ou considerar outros fracos em todos os itens avaliados. 3. Tendncia dos resultados das avaliaes serem bitolados e rotinizados. 4. Necessidade da utilizao de procedimento matemticos e estatsticas para corrigir distores e influncias pessoais dos avaliadores. 5. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.
VANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA 1. Proporciona resultados confiveis e isentos da influncia subjetiva e pessoal do avaliador, eliminando o efeito Halo. 2. de aplicao simples e dispensa o treinamento dos avaliadores. DESVANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA 1. Exige um planejamento cuidadoso e demorado e sua elaborao e montagem complexa. 2. um mtodo comparativo e discriminativo apresentando resultados globais. Carece de informaes mais detalhadas sobre o empregado. 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento das pessoas, necessita de informaes sobre a necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. 4. No d aos avaliadores uma noo do resultado da avaliao a respeito de seus subordinados.
VANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO 1. Precedido da anlise da estrutura de cargos e da anlise das aptides e qualificaes profissionais, permite a chefia imediata uma visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; 2. Relacionamento do superior imediato com o especialista em avaliao, que lhe presta assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; 3. Avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada um dos empregado, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; 4. Planejamento de aes para remover obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; 5. Entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da Administrao de RH; 6. Responsabilidade de linha na avaliao de pessoal; 7. Ser o mtodo mais completo de avaliao.
DESVANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO 1. Custo operacional elevado; 2. Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada empregado.
ENTREVISTA DE RETORNO DA AVALIAO a comunicao do resultado da avaliao ao subordinado. ainda o ponto fundamental de todo os sistemas de avaliao do desempenho. Ela deve ser preparada e planejada pelo superior imediato para que saiba o que dizer e como dizer. O superior imediato deve ter habilidade para apresentar os fatos e motivar o subordinado a desenvolver-se e a ajustar seu desempenho ao nvel exigido por seu cargo, consciente dos pontos positivos e negativos de seu desempenho. O chefe deve considerar que todo o empregado possui objetivos pessoais e que uma pessoa nica e que o seu desempenho deve ser avaliado em funo do cargo que ocupa e das orientaes e oportunidades que recebeu.
OBJETIVOS DA ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO 1. Dar ao subordinado condies de melhorar seu trabalho atravs de comunicao clara e inequvoca de seu padro de desempenho. 2. Dar ao subordinado uma idia clara de como est desempenhando (retroao) seu trabalho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padres esperados. 3. Discutir sobre as providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do subordinado. 4. Construir relaes pessoais mais fortes entre gerente e subordinados. 5. Eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas.
4.3. Mtodo de frases descritivas: S difere do mtodo de escolha forada por no ter a obrigatoriedade da escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam ou no o desempenho do subordinado com os sinais "+"ou "S" e "-"ou "N".
No 1 2 3 4 5 15 30 Fatores de avaliao de desempenho Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo? Costuma estar alegre e sorridente? Tem experincia no servio que esta executando? contrrio a modificaes e no se interessa por novas idias? Conhece informaes e processos de produo que no devem chegar ao conhecimento de terceiros? O resultado do trabalho tem erros, e no satisfatrio Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso Sim No
NOVAS TENDNCIAS EM AVALIAO DE DESEMPENHO 1. Os indicadores tendem a ser sistmicos. Decorrem do Planejamento Estratgico. 2. Os indicadores tendem a ser escohidos e selecionados como critrio distinto de avaliao. A escolha em funo da finalidade a que se destina. (premiaes; participao nos lucros). 3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto. Indicadores financeiros; indicadores ligados ao cliente; indicadores internos; indicadores de inovao. A avaliao de desempenho fundamenta-se cada vez mais na adoo de ndices objetivos de referncia, que possam melhor orientar o processo, como: Indicadores de desempenho global (de toda a empresa); Indicadores de desempenho grupal (da equipe); Indicadores de desempenho individual (da pessoa). 4. Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH. 5. Avaliao do estruturados. desempenho atravs de processo simples e no
6. Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. (Competncias: Pessoal; Tecnolgica; Metodolgica e Social. 7. Avaliao do desempenho requer medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais. 8. Avaliao do desempenho com nfase em resultados, metas e objetivos alcanados. 9. Avaliao do desempenho est intimamente relacionada com a noo de expectncia
Obs.: A periodicidade da Avaliao de Desempenho deve ser no mnimo seis meses e no mximo de dois anos, sendo aconselhvel que seja feita anualmente.