Abordagem Processual O que um Processo ?

? uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio. um conjunto lgico e seqencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e sadas, adicionando-lhes valor para entreg-las a um cliente interno ou externo. Conjunto de atividades inter-relacionadas entre si ou que possuam mtua interao, as quais transformam entradas em sadas e que podem ser controladas (monitorar e medir).
ETAA NR D S D A A

Po e s r c so
I f r a no m s e P o uo rdts S r i o ev s If r a no m s e Po uo rdts S r i o ev s

Ar g ge a

d v lo o e a r

(Valor de sada) -- (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Exemplo :
ETAA NR D
g a u Ec v so a Ce ed na r m et l P so es a - Ae t g ne

Ec v ro soa s D ne et s

S D A A
D ne et s H i n ao ige i d s z

Ar g ge a d v l r o e ao Dne poe i o c nr ac e t s r t g s o ta d

re i

GERENCIAMENTO DE PROCESSO Processo um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam um conjunto de entradas de um sistema em sadas. Podemos representar um processo graficamente:

Por exemplo, qualquer organizao pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Clientes: toda organizao existe para servir algum que se encontra fora da organizao. Esse algum so os clientes.

Sadas: a organizao serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou prestando-lhes um servio (ou os dois). Os produtos e servios, que so os resultados da organizao constituem as sadas. Atividades: para poder oferecer os produtos e servios aos clientes a organizao precisa fazer uma srie de coisas. Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e servios para os clientes, a organizao precisa usar determinados recursos, que podem ser materiais, informaes, ou mesmo servios. Os elementos que a organizao busca no ambiente exterior para produzir seus resultados so as entradas. Fornecedores: O recursos que a organizao utiliza para trabalhar so obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fbricas, prestadores de servios, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para a organizao so os fornecedores

Todas as empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem diariamente, este seguimento compe o fluxo que so os processos repetitivos ocorridos na rotina do trabalho. Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manuteno nas melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA. O CICLO PDCA, foi desenvolvido na dcada de 20, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.

. 1. PLANEJAR : O planejamento a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais implicaes para o correto andamento do processo de desenvolvimento. 2. EXECUTAR: A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto,metodologicamente a execuo. Esta consiste de colocar em pratica as definies e demais circunstncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricao do produto que foi projetado. 3. VERIFICAR :A terceira etapa do processo a verificao. Fundamentalmente, para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a verificao deve ser executada. 4. AO :A quarta e ltima etapa do Ciclo PDCA a ao. Corretiva ou mesmo Preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que so as pequenas e constantes melhorias, e uma etapa fundamental para que realmente haja o esprito kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir da, o Ciclo PDCA reiniciado, com vrias melhorias que devero ser constantes.

INDICADORES NA QUALIDADE Indicadores so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo. Como seu prprio nome diz, indicam o que est ocorrendo em um processo. Desta forma podemos entender um indicador como a base de uma ao de melhoria, uma vez que s podemos melhorar aquilo que possvel medir. Um indicador no nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relaes numricas que refletem a situao atual ou desejada (futura) para o processo. O indicador capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um cliente, entretanto no mostrar se isto bom ou ruim. importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organizao para que os indicadores tenham uma funo operacional concreta. Para o correto uso dos indicadores importante que saibamos caracterizar e distinguir a diferena entre eficcia e eficincia. Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estar sendo muito produtivo, ou seja, sua eficincia ser de 100%, caso o padro esperado seja de 100 cartas/homem-hora na empresa. Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitao sua eficcia ser de 30%, ou seja, a qualidade no correspondeu ao padro esperado pela empresa. EFICCIA = Ser eficaz fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz. Eficcia est ligado a fazer certo as coisas , ou seja ao resultado correto , ou a qualidade certa EFICINCIA = a relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que se empregaram. A eficincia no se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados no entra na esfera de competncia da eficincia; um assunto ligado eficcia. Eficincia est ligada ao uso adequado de recursos Exemplos: 1. Eficincia cavar, com perfeio tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. 2. Ser eficiente jogar futebol com arte, enquanto a eficcia reside em ganhar a partida. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O que mais importante: eficcia ou eficincia? O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz.