UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.

JOSILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

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UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR

UFSC UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA SELIG@EPS.UFSC.BR

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UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.

RESUMO Este artigo tem como premissa o fato de que as pequenas e mdias companhias que no esto cientes da sua estratgia, tm uma tendncia de descontinuidade. Focaliza sob uma viso sistmica a necessidade destas organizaes (gerentes), adotarem um sistema para acompanhar a estratgia e medir o seu desempenho, ressaltando a possibilidade da utilizao do balanced scorecard. Alm disto, identifica etapas que devem ser seguidas a fim de permitir a execuo de processos crticos da gerncia sob as vrias perspectivas adotadas por este sistema de gesto da estratgia.

1 INTRODUO Faz-se necessrio que os empresrios das Pequenas Empresas se conscientizem da necessidade de introduzir melhorias nos seus processos gerenciais visando desenvolver competncias para aumentar as suas chances de competir nesta nova era: capitalismo intelectual. Muitas empresas ao serem criadas voltam sua preocupao para atrair clientes e compor uma estrutura fsica, mesmo que a mnima necessria, acreditando que estas atitudes lhes garantiro a sobrevivncia. No entanto, no h uma preocupao em determinar qual ser sua estratgia para acompanhar as mudanas que ocorrem na economia e direcionar suas aes de forma que se mantenham competitivas. Partindo da premissa que se a empresa no sabe quais so suas metas ela conseqentemente se perder no caminho, ou seja, encerrar suas atividades, este artigo alerta para necessidade das pequenas empresas, sob uma viso sistmica, adotarem um sistema de gerenciamento da sua estratgia. Para que este processo de gesto seja uma atividade rotineira na empresa, sugere-se a adoo do sistema de gesto da estratgia, Balanced Scorecard, idealizado por KAPLAN e NORTON nos anos 90. 2 GERENCIANDO A ESTRATGIA COM O BSC - BALANCED SCORECARD Para KAPLAN e NORTON (1997), O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos .... Nesse contexto, Campos (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a estratgia e que, ao faz-lo, soluciona uma das principais deficincias dos sistemas gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar e sintonizar a estratgia a longo prazo com as aes e os resultados a curto prazo. Para Kaplan & Norton (1997), o Scorecard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos

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processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Vide figura 1 a seguir:

ESTRATGIA

AES Processos Financeiros

RESULTADO

Processos dos Clientes Objetivos Financeiros de L. Prazo Desempenho Econmico Desejado

Processos Internos

Processos de Funcionrios e sistemas

Figura: 1 Estratgia, Aes, Resultado. Fonte: Norton & Kaplan 1997, adaptado. Na concepo de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefcios conseguidos atravs da implantao do BSC, esto relacionados com: Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefcio individual de cada funcionrio para com a organizao; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao resultaro em benefcios futuros; Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes para o sucesso da organizao; Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou reduo dos custos;

Ao ser compreendido como um Sistema de Gesto Estratgica, o BSC viabiliza processos gerenciais crticos atravs de 4 (quatro) passos, vide figura 2:

ECONMICO FINANCEIRA
OBJETIVO MEDIDAS METAS INICIATIVA

AMBIENTAL
OBJETIVO S MEDIDAS METAS INICIATIVA

VISO ESTRATGI A

PROCESSO
OBJETIVO S MEDIDAS METAS INICIATIVAS

POLTICO / SOCIAL
OBJETIVO S MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Figura 2 O Balanced Scorecard como estrutura para a ao estratgica Fonte: KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 1 PASSO ESCLARECER E TRADUZIR A VISO E A ESTRATGIA; O primeiro processo permite aos gestores criar consenso acerca da Viso e Estratgia da organizao. A Viso e Estratgia devem ser expressas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos e sob vrias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento das diretrizes estratgicas e sucesso esperado, este procedimento nas pequenas empresas facilitado pelo pequeno nmero de pessoas envolvidas na criao do consenso. 2 PASSO COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATGICAS; O segundo passo, a mobilizao todos os integrantes da empresa para aes dirigidas a consecuo dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratgia adotada por sua rea e como ela se integra aos fatores globais de sucesso. 3 PASS0 - PLANEJAR, ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATGICAS; O terceiro passo, busca integrar os planos financeiros e estratgicos. Utilizando as medidas do BSC como base para a alocao de recursos e definio de prioridades, os

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empresrios podem concentrar a sua ateno nas iniciativas que visem alcanar os objetivos estratgicos longo prazo sem prejuzo dos objetivos a curto prazo. 4 PASSO - MELHORAR O FEEDBACK E O APRENDIZADO ESTRATGICO; O quarto passo, considerado o aspecto mais inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo sustentvel Como podem surgir novas oportunidades ou resposta a ameaas no previstas na formulao do plano estratgico, os empresrios devem avaliar se os objetivos continuam vlidos. Caso contrrio, a estratgia deve ser ajustada e reavaliada luz dos acontecimentos e do desempenho mais recente. 2.1 - AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD Na defesa do modelo por eles proposto, Kaplan e Norton (1997), sugerem que, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma camisa de fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. O Balanced Scorecard procura traduzir a viso e a estratgia da organizao em objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e inicitivas sob a tica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento vide figura 3 a seguir. Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997) sugerem que sejam utilizadas as perguntas abaixo:

1. PERSPECTIVA FINANCEIRA: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?; 2. PERSPECIVA DOS CLIENTES: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?; 3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia?; 4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremso nossa capacidade de mudar e melhorar?.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Indicadores

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Iniciativas

Objetivos

Metas

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Indicadores

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Indicadores

Iniciativas

Objetivos

Metas

ESTRATGIA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Indicadores

Figura 3 As perspectivas do Balanced Scorecard. Fonte: KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. A interrelao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com base em relaes de causa-e-efeito. A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que: A nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem a mudana, como tambm a alimentam. Olve, Roy e Wetter (1999) lembram que, em muitos casos, os gestores possuem tais relaes mapeadas de forma intuitiva. A medida que tais relaes vo sendo explicitadas, torna-se mais fcil discuti-las e compartilha-las com o restante da empresa.

Iniciativas

Objetivos

Metas

Iniciativas

Objetivos

VISO E

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Metas

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Sendo assim, fica claro que o Balanced Scorecard preenche a lacuna da grande maioria dos sistemas gerenciais, que a falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia utilizada, e quando utilizado em pequenas empresas facilita o processo de gerenciamento ajudando a estas na manuteno da sua sobrevivncia ao permitir a gesto da sua estratgia. Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguram que a empresa fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas da era da informao e pode ser utilizado com grande sinergia pelas pequenas empresas, e por envolver um menor nmero de pessoas torna-se mais fcil a sua implementao. O processo de elaborao de um Balanced Scorecard (BSC) deve ser desenvolvido de acordo com as caractersticas de cada organizao. No existe uma seqncia padro de passos a cumprir, devendo ser adaptada conforme a aplicao. Finalmente, o Balanced Scorecard, um caminho para a resposta aos vrios questionamentos e necessidades das pequenas empresas. importante lembrar que neste momento, busca-se preencher as lacunas com explicaes econmicas, mas outras perspectivas, tais como: do cliente, do processo interno, aprendizado e crescimento, devem ser visualizadas em conjunto para um compreenso da real situao como um todo, permitindo ao pequeno empresrio uma viso sistmica da empresa e do meio ambiente em que ela opera. Os indicadores econmicos so os mais adequados para traduzir em termos tangveis as conquistas da empresa, mas, devem refletir tanto as conquistas na perspectiva econmica/financeira, quanto na dos clientes, processos internos, crescimento e aprendizagem que em conjunto refletem o quanto foi, ou no, agregado de riqueza, a montagem destas perspectivas na pequena empresa para o acompanhamento estratgico, possibilita identificar novos caminhos e oportunidades para o desenvolvimento empresarial. Porm, no se deve esquecer que as trs outras perspectivas, alm de conduzirem para um desempenho financeiro superior, tambm so necessrias como indicadores de tendncia, uma vez que permitem a identificao de variaes indesejveis que s apareceriam nos indicadores financeiros de forma tardia. Esperar que a perspectiva econmica/financeira seja a resposta a todos os questionamentos, seria incorrer no velho erro, avaliar o desempenho da empresa nica e exclusivamente atravs de medidas financeiras tradicionais. A perspectiva econmica deve ser o ponto de partida, e seus indicadores a linguagem final para todas as perspectivas e, principalmente uma forma do pequeno empresrio acompanhar a estratgia pr-determinada para possibilitar mudanas tempestivas e se manter competitivo.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo, Aquariana, 1998. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard . Rio de Janeiro, Campus, 1997. MARINHO, S. V. Utilizao do Conceito da Gesto Estratgica de Custos dentro do Balanced Scorecard. Florianpolis: UFSC, 1999. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC.

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MSIH, R.T. O levantamento das necessidades de treinamento em ambientes gerenciados pelo Balanced Scorecard. Florianpolis: UFSC, 1999. Dissertao. (Mestrado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC. OLVE, Nils-Gran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard. London, John Wiley & Sons, 1999.