FOCO NA INOVAO E COMPLEMENTARIDADE EM EQUIPES DE DIREO NO DESENVOLVIMENTO DE NOVAS EMPRESAS TECNOLGICAS1 Focus on innovation and complementarity skills in the

manager team for the development of new technology companies

Envio 09.11.09 / Aceite 07.12.09

Edmilson Lima2 Vladas Urbanavicius Jnior3 Emerson Antonio Maccari4 Benny Kramer Costa5

Resumo
Muitas novas empresas de base tecnolgicas so criadas devido s necessidades de produo e comercializao que se impem aos aficionados em tecnologia que tm foco inicial apenas na inovao para a criao de produtos. Uma das conseqncias comuns deste foco exacerbado na inovao a formao de equipes de direo, nas quais falta a complementaridade de algum hbil como empreendedor e gestor de negcios. O objetivo deste trabalho apresentar um estudo comparativo de casos de novas pequenas e mdias empresas (PME) tecnolgicas
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Este artigo se insere no fluxo de publicaes iniciado a partir de Lima e Urbanavicius (2009), que fizeram uma verso preliminar do presente trabalho.

Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao, Universidade Nove de Julho. E-mail: edmilsonolima@ gmail.com
2 3 Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao, Universidade Nove de Julho. E-mail: vladasjunior@yahoo. com.br 4

Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao, Universidade Nove de Julho. E-mail: emersonmaccari@ gmail.com

5 Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao, Universidade Nove de Julho. E-mail: bennycosta@yahoo. com.br

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criadas por aficionados em tecnologia e da influncia da complementaridade de habilidades entre os membros das equipes de direo sobre o desenvolvimento dessas empresas. O estudo identifica fatores viabilizadores e limitadores impostos pelo foco exacerbado na inovao. Ele tambm descreve algumas prticas teis para se superar dificuldades provocadas pela falta de ateno inicial dos fundadores s competncias empreendedoras e de gesto. A abordagem metodolgica descritiva e baseada em mtodos qualitativos de pesquisa, integrando o estudo multi-caso (EISENHARDT, 1989). A coleta dos dados foi feita principalmente com entrevistas semiestruturadas em profundidade. A anlise incluiu as etapas de anlise intracaso e intercaso dos dados (MILES e HUBERMAN, 1994). Como resultado, verificou-se que a formao e o histrico das experincias dos diferentes fundadores se mostraram relevantes para explicar o tipo de foco dado inovao tecnolgica e s questes de negcio. Palavras-chave: Inovao; Habilidades Complementares; Empresas de Base Tecnolgica.

new based technology companies are created to fulfill the needs of production and commercialization, but the entrepreneurs have only an initial focus on innovation to create products. The common consequence of this exaggerated focus on innovation is the formation of teams which lack some complementarity skills like entrepreneur and business manager. The objective of this work is to demonstrate a comparative case study of new small and medium based technology companies that were created by technology aficionados and the influence of complementarity skills between the team members on the direction for the development of these industries. The study identifies enablers and limiting factors due to exacerbated by the focus on innovation. It also describes some useful practices to overcome difficulties caused by the lack of initial attention of the founders in the entrepreneurial and management competence. The methodological approach is descriptive and based on qualitative research methods, integrating the study of multi (EISENHARD, 1989). Data collection was made with semi-structured interviews. The analysis of the gathered information adopted the steps of the intra and inter case recommended by (MILES and HUBERMAN, 1994). As a result, the formation and history of experiences of different founders showed to be relevant to explain the kind of focus given to technological innovation and business issues. Keywords: Innovation; Complementarity Skills; Based Thecnology Companies.

Abstract

1Introduo
As pequenas e mdias empresas (PME) tecnolgicas normalmente apresentam um denominador comum: o interesse e o entusiasmo dos dirigentes fundadores pela tecnologia, base da criao dessas organizaes. Mas isso no suficiente para elas se desenvolvam adequadamente (BORGES, SIMARD e FILION, 2005; GARTNER, STARR e BHAT, 1999). Muitos recursos, tangveis e intangveis, devem ser utilizados para tanto. Contudo, estes recursos, incluindo conhecimentos e competncias em tecnologia e em gesto, so muito escassos para as pequenas organizaes, principalmente para aquelas que esto nascendo. por isso que existem programas de incubao e de apoio para novas empresas tecnolgicas, mantidos por rgos governamentais e financeiros, por universidades e tambm pela iniciativa privada. Considerando ou no a capacidade de atendimento limitada desses programas ou a possibilidade de procurar apoio de um deles, grande parte dos fundadores de empresas tecnolgicas busca suas formas de superar as severas restries de recursos tpicas em sua realidade. Uma das mais comuns a formao de equipes de direo, composta por sciosRev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 2, n. 2, p. 343-357, maio/ago. 2009 - 344 -

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dirigentes que possam oferecer nova empresa recursos complementares (KAMM et al., 1990; UCBASARAN et al., 2001; UCBASARAN et al., 2003), principalmente recursos financeiros e competncias tecnolgicas. Isso contribui para a predominncia das equipes de direo nos processos de criao de empresas tecnolgicas, predominncia j destacada por diferentes autores, como, por exemplo, Christensen, Ulhoi e Neergaard (2001) e Stockley e Birley (2000). Com seu entusiasmo por produtos tecnolgicos, os fundadores encontram a energia e a criatividade para empreender e criar novas empresas, gerando benefcios para si mesmos e para a sociedade. O foco na inovao tecnolgica , portanto, um importante viabilizador de novas empresas tecnolgicas, mas, ao mesmo tempo, pode ser um limitador. Ele pode desviar a ateno dos empreendedores de questes essenciais para o desenvolvimento dessas empresas, como a gesto. No por acaso um erro comum na formao das equipes de direo de novas empresas tecnolgicas a falta de um membro que complemente a capacidade de ao dessas equipes com competncias na rea de administrao. Muitos estudos mostram que as PME fundadas e administradas por uma equipe de direo tm, em mdia, mais sucesso do que as outras (LECHLER, 2001), mas a complementaridade e a diversidade adequadas dos membros dessas equipes so fundamentais (UCBASARAN et al., 2001). O objetivo deste trabalho o de apresentar um estudo comparativo de alguns casos de novas PME tecnolgicas criadas por aficionados em tecnologia, dando especial ateno queles casos cujo foco das atividades se limitava, essencialmente, gerao de inovaes tecnolgicas. O estudo teve por finalidade identificar, nas PME, fatores viabilizadores e limitadores gerados pelo foco exacerbado na inovao tecnolgica para a criao e o desenvolvimento das empresas. Outro interesse foi descrever prticas teis para se superar dificuldades provocadas pela falta de ateno inicial dos fundadores s competncias empreendedoras e de gesto. Este artigo tem a seguinte estrutura: na seo 2, a seguir, ele apresenta uma breve reviso de literatura e, em seguida, na seo 3, explicita os mtodos de pesquisa deste estudo emprico, cujos resultados so expostos na seo 4; a seo 5 finaliza o trabalho com as concluses.

2 Equipes de direo e novas PME tecnolgicas

Dada a predominncia das equipes de direo frente das novas PME tecnolgicas, o conhecimento dos diferentes aspectos relacionados a tais equipes so relevantes para se entender o desenvolvimento dessas empresas. Um deles refere-se complementaridade de competncias e atividades entre os membros dessas equipes. A partir da reviso de diferentes estudos sobre a criao de empresas tecnolgicas, Borges, Simard e Filion (2005) sustentam que as equipes de direo esto, na maior parte dos casos, preparadas para as funes tcnicas, como as de pesquisa e desenvolvimento (PeD) e de produo, dadas as suas competncias e experincias, geralmente, obtidas na rea tecnolgica. Contudo, os mesmos autores informam que a literatura (ALBERT, 2000; GARTNER, STARR e BHAT, 1999; JONES-EVANS, 1997) destaca que, geralmente, faltam a essas equipes competncias muito importantes para assegurar bons resultados para as novas empresas: em marketing e vendas, em gesto e em finanas e contabilidade. Clarysse e Moray (2004) relatam o paradoxo que os membros dessas equipes enfrentam, figurando como heris da criao tecnolgica e como anti-heris na gesto dos novos negcios. Nessa realidade, eles se deparam com a necessidade de reforar sua complementaridade, como condio para atender s necessidades de desenvolvimento desses negcios e lidar com a complexidade organizacional. Uma possibilidade seria a contratao de um gerente
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executivo. Mas h barreiras para se contratar um gestor no incio do empreendimento. Alm da forte restrio de recursos, raro que os inventores da nova tecnologia no queiram, eles mesmos, dirigir os negcios criados para comercializ-la e se manter como os nicos scios neles (CLARYSSE e MORAY, 2004)6. Reconhecendo as limitaes de competncia em gesto comuns nas novas PME tecnolgicas, variados programas de incubao, de apoio dos rgos de fomento, de oferta de capital de risco e de capacitao (como aqueles do SEBRAE, no Brasil) incluem reforo dirigido s atividades de administrao dessas empresas. Por exemplo, as empresas de capital de risco, com frequncia indicam um administrador para complementar o trabalho dos dirigentes da PME tecnolgica nos aspectos de gesto, com isto, elas aumentam a possibilidade de retorno de seu investimento.

2.1 Complementaridade na equipe de direo das PME

A interao e a complementaridade dos dirigentes no seio da equipe de direo determinante para as PME, como indicam os estudos empricos e de reviso de literatura feitos por Lima (2004, 2007a,b, 2009). Os resultados das pesquisas deste autor mostram que, alm de se somar ou combinar para cobrir o espectro de necessidades das PME, as atividades e competncias dos membros das equipes de direo de PME tecnolgicas e no tecnolgicas atingem certo nvel de complementaridade por intermdio da comunicao e, principalmente, por meio do processo identificado como conversa estratgica. Esse processo pode ser definido como uma manifestao das relaes entre duas ou mais pessoas, pela qual uma pode comunicar a outra suas ideias, opinies, viso e imagens no que diz respeito a questes estratgicas de uma dada organizao (LIMA, 2004, 2007a,b). Por tornar possvel a transmisso, entre diferentes atores, de elementos da subjetividade relativos a questes estratgicas, a conversa estratgica constitui um dos principais processos que levam ao estabelecimento dos itens de orientao estratgica (misso, viso e objetivos) que se tornam compartilhados entre os dirigentes e que eles buscam compartilhar com os demais membros de sua PME. A viso (imagem mental de um futuro desejado a realizar) que motiva e norteia o desenvolvimento de inovaes e a criao de uma PME tecnolgica , comumente, o fruto deste processo (LIMA, 2009). Na conversa estratgica, a participao de cada dirigente moldada por seu campo de atividades e por seu campo de competncias. O campo de atividades de um membro em uma organizao o campo de trabalho que lhe foi atribudo pela diretoria. Essa atribuio gera expectativas quanto ao papel desse ator. Assim, espera-se que um diretor incumbido da administrao financeira realize, por exemplo, a coordenao das atividades de previso oramentria da organizao. Por outro lado, no se espera que essa pessoa conduza a realizao de pesquisas de mercado em marketing. O campo de competncias de um membro agrega os elementos que lhe do o poder de mudana de sua realidade, segundo sua vontade e/ou seus projetos, como capacidades, habilidades e conhecimentos. Tais elementos so influenciados, entre outras coisas, pela vivncia desse indivduo, sua formao, sua histria familiar e sua capacidade de aprendizagem. Os indivduos desenvolvem seu campo de competncias aprendendo ao longo da vida.
__________________ A partir da, os autores sugerem que a complementaridade adequada pode ser atingida no pela contratao de um gestor, mas de um tutor (coach), o que permitiria que a equipe desenvolvesse gradualmente nela mesma as novas competncias necessrias.
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A complementaridade dos dirigentes quanto a seu campo de atividades e a seu campo de competncias fundamental para a qualidade das decises que eles tomam coletivamente. Ela especialmente importante para assegurar a coerncia dessas decises com a realidade das PME estudadas. Por exemplo, se a equipe de direo no tem um dirigente com competncias suficientes para lhe auxiliar a cobrir as necessidades das atividades de marketing da empresa, os aspectos da viso compartilhada relativos ao dimensionamento e caracterizao da clientelaalvo, entre outras coisas, podem ser pouco realistas. Esse tipo de limitao pode gerar grandes prejuzos a uma PME. No caso da empresa canadense do ramo de moda Poitra Design, uma das PME estudadas por Lima (2004, 2007a, b), v-se que a complementaridade na equipe de direo foi falha quanto administrao interna (de pessoal e de produo, por exemplo), enquanto os dois dirigentes cobriam adequadamente as necessidades ligadas s atividades de criao de novos produtos em moda, de marketing e de vendas. Ao longo dos anos, o foco excessivo no desenvolvimento dos produtos e em suas vendas, sem os devidos cuidados com a administrao interna, levou a PME a enfrentar grandes problemas, como custos crescentes, descompassos do processo produtivo e falhas de qualidade. Alm disso, os elementos de orientao estratgica eram continuamente estabelecidos com limitaes relativas administrao interna. medida que eles eram realizados, como ocorria com a viso compartilhada deficiente da equipe de direo, os problemas tendiam a se agravar. Essas dificuldades contriburam para o posterior encerramento das atividades da Poitras Design. Exemplo diferente vem da PME tecnolgica Benner, sediada na cidade de Blumenau, Brasil (LIMA, 2006; ZOSCHKE, 2006). Essa empresa foi criada por uma equipe de direo de trs dirigentes, com competncias concentradas majoritariamente em tecnologia, mas um deles apresentando perfil empreendedor e habilidades em gesto empresarial voltados para empresas produtoras de software. Com erros (como a dependncia durante um perodo de um s grande cliente que apresentou dificuldades para realizar seus pagamentos) e acertos (por exemplo, a empresa foi fundada segundo as orientaes traadas em um plano de negcios que gerou muitos acertos) nos primeiros anos da Benner, a equipe teve a possibilidade de aperfeioar suas competncias em gesto e assegurou um desenvolvimento slido para a empresa.

3 Mtodos de pesquisa
O estudo multi-caso qualitativo, inspirado principalmente nas propostas de Eisenhardt (1989), foi escolhido como modelo bsico para a pesquisa. Segundo Yin (2001), essa modalidade de estudo assegura a profundidade e a contextualizao no estudo do fenmeno enfocado ao mesmo tempo em que diminui a dificuldade de generalizao caracterstica dos estudos de um s caso. Yin (2001) acrescenta que os estudos de caso so especialmente apropriados para se responder perguntas de pesquisa como a do estudo realizado, que comeam com como e por que. Tais perguntas pedem uma perspectiva metodolgica descritiva. Uma exceo no emprego que fizemos da proposta indutivista de Eisenhardt (1989) refere-se recomendao feita por essa autora para que se evite o uso de teorias no incio da pesquisa. Fizemos uma reviso de literatura e uma fundamentao terica. Isso nos pareceu necessrio para identificarmos uma necessidade de pesquisa que justificasse nosso estudo a explorar e para formarmos as bases da perspectiva terico-conceitual a aplicar no esforo de pesquisa. Fizemos tambm a preparao prvia de parte considervel dos procedimentos de coleta e de anlise de dados antes da pesquisa de campo. Quando dessa preparao, consideramos nossos conhecimentos prvios e contribuies de outros autores para desenvolver
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preliminarmente itens como o roteiro de entrevista e para identificar alguns conceitos relevantes para a anlise dos dados. De toda forma, no perdemos de vista o carter cclico da pesquisa qualitativa. Essas excees ao uso das propostas de Eisenhardt (1989) aproximam ligeiramente as opes metodolgicas do estudo das propostas de Yin (2001), autor que defende o desenvolvimento detalhado a priori de muitos aspectos do estudo de caso. Assim, a abordagem utilizada foi, predominantemente, indutiva, mas com traos dedutivos, principalmente nas excees apontadas. A amostra de PME tecnolgicas que foi estudada apresentada no Quadro 1.
PME tecnolgica (condio no ciclo de vida) Fundao Localizao Hbeis Solues (crescimento) 2001/Santa Rita do Sapuca, MG. Empresa graduada na incubadora de empresas do INATEL. Exsto Tecnologia (crescimento) 2001/Santa Rita do Sapuca, MG. Empresa graduada no Programa Municipal de Incubao de Empresas (PROINTEC). Direo No de membros/tipo 2 (familiar) Atividade/Produtos Setor: informtica/6 empregados PME especializada no desenvolvimento de solues integradas de hardware e software para produtos eletroeletrnicos em geral, utilizando microcontroladores e tecnologia DSP. Ver: http://www.habeis.com.br Setor: eletrnica, mecatrnica, automao /30 empregados Educao: produtos voltados para escolas e professores nas reas de eletrnica, mecatrnica e automao industrial para equipar os laboratrios de cursos tcnicos e superiores; Desenvolvimento: produtos para qualificar e dar o suporte para que desenvolvedores de software sejam mais eficientes. Ver: http://www.exsto.com.br

2 (no-familiar)

Fonte: Os autores.

Quadro 1 Composio da amostra de PME estudadas. Os critrios de seleo da amostra de casos e dos informantes privilegiaram a escolha de empresas de menos de 250 empregados possibilitando a incluso tambm de microempresas na amostra. Com isso, buscamos assegurar a pertinncia e a relevncia das informaes derivadas da coleta de dados em relao ao tema central do estudo. Em maior detalhe, as empresas estudadas foram escolhidas de forma intencional, no-probabilstica, com alta correspondncia com os seguintes critrios de seleo: 1) ter as caractersticas qualitativas de uma PME, apresentando propriedade e administrao independentes de qualquer outra empresa, administrao personalizada (refletindo a figura de seus proprietrios) e uma pequena fatia de mercado; 2) respeitar o critrio quantitativo de menos 250 empregados; 3) ter uma equipe de direo configurada na composio societria (formal ou informalmente) e possibilitar entrevistas com, no mnimo, dois dirigentes que forneam detalhes ocorridos desde a fundao; 4) ter ao menos um ano de existncia. Definimos aqui a equipe de direo como sendo uma equipe composta de proprietrios-dirigentes de uma empresa, que sejam encarregados da gesto estratgica, e do presidente do conselho de administrao (CA), se houver um CA na empresa. Os procedimentos de coleta dos dados da pesquisa basearam-se principalmente em entrevistas semiestruturadas em profundidade com durao mdia de duas horas e meia e utilizao de um roteiro semiestruturado de entrevista. Os dados foram obtidos principalmente por meio de fontes primrias de informao, ou seja, por entrevistas gravadas com dirigentes das PME da amostra. Fotos, artigos de jornais e informativos impressos das empresas estudadas foram fontes de informao secundria, utilizadas para realizar a triangulao e a consequente validao dos dados. De acordo Flick (2004), a triangulao consiste na utilizao de diferentes
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fontes de dados e de variados mtodos para sua coleta, com o objetivo de checar sua validade por meio de comparaes. Ao realizar a anlise dos dados, os pesquisadores se concentraram na anlise em profundidade dos dados relativos a cada PME (anlise intracaso dos dados) e na anlise comparativa dos casos (anlise intercaso dos dados) das constataes emergentes dos diferentes casos, segundo as recomendaes de Miles e Huberman (1994).

4 Dados e resultados da pesquisa

A anlise dos dados nas duas PME estudadas foi realizada de forma separada e, depois, em conjunto, pela comparao dos dois casos de empresa, o que permitiu que fossem formuladas vrias contribuies para descrever as influncias do foco na gerao de inovaes tecnolgicas e da complementaridade dos membros das equipes de direo sobre o desenvolvimento das PME tecnolgicas. Primeiramente, foi possvel identificar alguns fatores geradores de novas empresas (FGNE) tecnolgicas. Em um segundo momento, a anlise permitiu verificar vrios fatores que levam formao das equipes de direo das PME tecnolgicas. Em seguida, foi possvel identificar algumas das dificuldades geradas pelo foco em inovao tecnolgica dos dirigentes acompanhado da competncia restrita em gesto. Em uma quarta etapa, foram verificados os benefcios gerados pelo foco em inovao tecnolgica, apesar de sua limitao quanto gesto. Na ltima anlise, identificamos algumas das prticas teis utilizadas pelos dirigentes para superar as deficincias geradas por seu foco acentuado na inovao.

4.1 Fatores geradores de novas empresas (FGNE) tecnolgicas

A anlise do que leva criao de uma PME tecnolgica mostra que alguns fatores, isolados ou conjugados, favorecem o surgimento da nova empresa. Os FGNE em questo so aqueles que interferiram na criao das empresas que compem a amostra da pesquisa. Eles so: base prtica, base terica, base estrutural, base de acesso, base intuitiva e base de interesse. A base prtica pode ser entendida como as experincias em outros negcios, similares ou no aos da nova empresa, formais ou no, que os dirigentes acumularam. Essas experincias favorecem o entendimento do funcionamento de uma empresa tecnolgica, de suas possibilidades e dificuldades, dando segurana e certo nvel de competncia de trabalho aos dirigentes. O trecho de entrevista a seguir traz um exemplo:
Eu comecei prestando servios de modo informal para diversas empresas de Santa Rita do Sapuca. Eu tinha acesso aos produtos dos clientes, fui identificando diversas falhas no projeto deles. Quando os clientes iam fazer o primeiro prottipo, eu encontrava muita deficincia nos circuitos eletrnicos... Dessa forma, fui aprendendo o que os empresrios faziam de bom e tambm de ruim; fui aprendendo a projetar, utilizando toda a estrutura que o Instituto Nacional de Telecomunicaes (Inatel) disponibilizava para pesquisa. Pude conviver no ambiente de muitas empresas e de setores variados ligados a eletrnica, o que me deu base para abrir a minha empresa. Alm disto, a proximidade com as empresas clientes possibilitou uma ampla rede de contatos favorveis ao sucesso dos meus negcios. (Jos Dardier, sciodirigente na Hbeis Solues).

A fonte da base terica est relacionada, normalmente, a algum centro de pesquisa ou instituio de ensino. No caso das empresas pesquisadas, em ambas, os dirigentes possuam
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algum vnculo ou com o Inatel ou com a Faculdade de Administrao e Informtica (FAI), o que teve influncia importante no processo de criao das PME. A base estrutural tambm foi identificada como importante para o processo gerador da nova empresa tecnolgica e, nos casos em estudo, este apoio estava relacionado, principalmente, com vantagens oferecidas por rgos de apoio (incubadoras, por exemplo) e pelo prprio municpio de Santa Rita do Sapuca. A base de acesso se constitui na rede de relao dos dirigentes e se mostrou fundamental para a busca de novos scios-dirigentes e para a formao das equipes de direo, assim como na obteno de acesso a informaes relevantes e aos clientes. A base intuitiva est relacionada a outros fatores geradores da nova empresa, constituindo-se como um resultado geral de vrias conexes de conhecimento, experincia e relacionamento que os scios obtiveram. A base de interesse est ligada ao fator motor, motivao ou estmulo interior dos scios-dirigentes na gerao da nova empresa. Os FGNE podem ser visualizados na Figura 1.
Base Prtica Base Terica Gerao de novas empresas de base tecnolgica
Base Estrutural

Est ligada a experincias anteriores em negcios similares. Est ligada ao vnculo estabelecido com alguma ins tuio de ensino ou pesquisa. Est ligada infraestrutura oferecida por uma organizao apoiadora. Est ligada rede de relaes desenvolvida (interna e externa a empresa). Est ligada capacidade de inovar e de guiar a empresa. Est ligada aos interesses/paixo que mo vam a criao do novo negcio.

Base Acesso Base Intuitiva

Base Interesse
Fonte: os autores.

Figura 1 Fatores geradores de novas empresas (FGNE).

4.2 Fatores que levam formao de equipes de direo nas PME tecnolgicas
Entre os fatores associados busca de scio-dirigente, que gera uma equipe de direo, esto: insegurana, vnculo pessoal, agregar conhecimento para desenvolver o produto, falta de tempo, agregar conhecimento de gesto e obteno de recursos financeiros (ver Figura 2). A inexperincia como empresrio pode levar a um sentimento de insegurana com relao nova empresa. A presena de um scio foi relatada como um fator de apoio, pelo menos no incio do empreendimento. Os vnculos de amizade e familiar tambm foram indicados
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como importantes no surgimento da sociedade. O desenvolvimento do conhecimento tcnico no simples, e a complementaridade tecnolgica tambm se mostrou importante na busca do novo scio-dirigente. Adicionalmente, a falta de tempo foi indicada como um fator que leva busca de um scio, principalmente pelo fato de que, muitas vezes, os scios de empresas tecnolgicas se encontrarem na condio de estudantes, sem tempo para dedicar integralmente ao novo empreendimento. A complementaridade de um scio visando a cobrir as necessidades de gesto da empresa foi indicada como importante pelos entrevistados. Um outro dado relevante que as amostras da pesquisa possibilitaram apurar que, em ambas as PME estudadas, os scios responsveis pela gesto no apresentavam formao em Administrao, mas sim certa habilidade despertada por suas experincias e aprimorada com treinamentos e trocas de experincia.

Insegurana para comear a empresa sozinho sozinho. Vnculo/interesse familiar. Agregar conhecimento tcnico.
Fatores que levam o pequeno empresrio em tecnologia a buscar um scio para fazer a gesto.

Falta de tempo para operar os negcios sozinho. Agregar conhecimento/pr ca de gesto. Obteno de recursos nanceiro para inves mento inves mento.

Fonte: os autores.

Figura 2 Fatores que levam o empresrio em tecnologia a buscar sociedade/parceria de gesto. Como tambm indicaram as entrevistas, um scio-dirigente apresenta um adicional de recursos financeiros, o que se torna importante para a nova empresa, seja no investimento inicial, seja na diviso dos custos fixos no perodo em que a empresa normalmente no apresenta lucro.

4.3 Dificuldades advindas do foco na inovao acompanhado de competncias restritas em gesto

Segundo os relatos obtidos, ao mesmo tempo que gera benefcios, o foco exacerbado na inovao tecnolgica e nos produtos limita os dirigentes, podendo lev-los falta de entendimento do mercado. A empolgao com a inovao tecnolgica gera efeitos indesejados, principalmente quando no est amparada no estudo do mercado para se identificar as reais
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necessidades dos clientes visados e inferir sobre as potencialidades das inovaes geradas sob forma de bens ou servios a comercializar. Outro fator prejudicial do preparo dos dirigentes exclusivamente na rea tecnolgica que eles tendem a se comportar simplesmente como criadores de inovaes tecnolgicas, e no como empresrios, de modo mais amplo, empregando as atividades e cuidados necessrios ao desenvolvimento da PME. Isto ilustrado pelo relato a seguir de um dos dirigentes entrevistados:
A empresa tinha muitos custos de retrabalho. Comeamos a culpar um ao outro ao invs de pararmos para conversar e discutir possveis solues. Meu scio, ento, resolveu que tinha que assumir a parte de gesto e eu a parte de desenvolvimento de produtos. Mas as coisas j no estavam boas nesta poca e tudo se complicou mais. Ele ainda precisava aprender muita coisa de gesto de empresa justamente em um momento em que no se podia errar. Foram dados muitos passos errados. Comeou, ento, a dissoluo da empresa, com muitos conflitos [...] cada um afirmando que estava certo com relao s suas ideias para os negcios. O passo final para o fechamento da empresa se deu em uma feira em que participamos em So Paulo. Ns dois, na mesa de negociao com um cliente, fomos abertamente contrrios um ao outro sobre a possibilidade de entrega de produtos em uma certa data. Ao invs de fazermos uma reunio em particular, a discusso ocorreu na frente do cliente. Ns viemos de So Paulo para Santa Rita do Sapuca discutindo o problema. Passado um ms do ocorrido, chegamos concluso de que o melhor seria dividir a sociedade. Tnhamos que nos acertar trabalhando juntos ou separados (Jos Dardier, scio-dirigente na Hbeis Solues).

Foi tambm relatada pelos entrevistados a necessidade de se delegar, uma vez que h acmulo de tarefas em decorrncia do forte vnculo com atividades operacionais ligadas ao desenvolvimento dos produtos. A Figura 3 sintetiza as dificuldades elencadas nesta seo do texto.

Empolgao demasiada com a componente tecnolgica da idia de negcios. Falta de anlise de mercado e fraco conhecimento. dele
Dificuldades geradas pelo foco exacerbado em tecnologia e s competncias restritas em gesto gesto

Graves erros na conduo dos negcios. Falta de dis no dos papis de proje sta tecnolgico e de empresrio. Tendncia a conitos e diculdade em resolv-los. Diculdade em delegar a vidades a terceiros.

Fonte: Os autores

Figura 3 Dificuldades geradas pela vocao tecnolgica aliada falta de conhecimento em gesto.
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4.4 Benefcios gerados pelo foco em inovao tecnolgica

O domnio sobre diversos aspectos do desenvolvimento de produtos foi apontado como um importante benefcio gerado pela vocao tecnolgica dos dirigentes. O domnio da tecnologia d flexibilidade e independncia para a empresa. Tal domnio mantm baixo o custo de desenvolvimento dos produtos, tornando a criao de uma empresa tecnolgica acessvel aos aspirantes a empresrio que possuem pouco capital para investir. Ao buscar competncias tecnolgicas, participando de cursos em universidades e outros ambientes de aprendizagem, os dirigentes desenvolvem tambm uma rede de relao que se torna muito til para sua empresa. Ao enfrentar dificuldades no desenvolvimento dos produtos, ou mesmo em outras questes, com frequncia, eles recorrem a esta rede de relaes para obterem apoio. O domnio da tecnologia tambm favorece a compra de matria-prima, uma vez que os dirigentes podem analisar com acuidade qual o tipo de fornecedor e qual o componente mais adequado para desenvolver os produtos. Por dominarem a tecnologia que exploram, facilitam-se as melhorias de produto a baixo custo, assim como seu aperfeioamento contnuo. O domnio da tecnologia viabiliza a criao de produtos nos moldes solicitados pelo comprador e sua adaptao s novas exigncias do mercado. Este domnio tambm facilita a comunicao tcnica com o cliente, inspirando confiabilidade nas relaes de negcios. A realizao pessoal tambm um fator favorvel, uma vez que os dirigentes normalmente escolhem trabalhar em uma rea que lhe agrada. Os benefcios citados nesta seo esto resumidos na Figura 4.

Domnio da tecnologia de desenvolvimento dos produtos. Baixo custo de desenvolvimento. Redes de relao como apoio ao desenvolvimento da empresa. Conhecimento adequado para compra de matria-prima. Facilidade para aperfeioar e gerar novas tecnologias. Capacidade tecnolgica para criar produtos sob encomenda. Realizao pessoal por trabalhar com o que gosta.
Benefcios gerados pela vocao tecnolgica dos scios, ainda que no tenham conheciment o em gesto

Fonte: os autores.

Figura 4 Benefcios do foco em inovao.

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4.5 Prticas para superar as limitaes impostas pelo foco em inovao e pela competncia restrita em gesto
Uma das prticas utilizadas pelos dirigentes para se superar as limitaes decorrentes do foco em inovao e da competncia restrita em gesto a troca de experincia com dirigentes de outras empresas tecnolgicas. Como as empresas em estudo esto localizadas em Santa Rita do Sapuca, estado de Minas Gerais (Brasil), uma pequena cidade que sedia em torno de 120 empresas tecnolgicas, existe uma elevada proximidade entre os empresrios, o que favorece o estabelecimento de redes de relao propcias ao desenvolvimento de cada uma das empresas. Essas constataes convergem com os resultados de pesquisa de Lima (2005). A compensao das limitaes de habilidades de gesto ao longo dos primeiros anos de criao das PME est sob forte influncia da rede de relao dos fundadores, da capacidade de auxlio desta rede e da capacidade dos fundadores para buscar tal auxlio. Destaca-se que a certificao com normas de qualidade mostrou-se uma prtica de gesto que gera resultados positivos. A pesquisa mostrou que a facilidade de acesso consultoria especializada tambm contribui para gesto das empresas. Aliado consultoria, houve nfase para a utilizao de softwares de gesto, favorecendo o controle e levando os empresrios a certa disciplina administrativa, uma vez que preciso alimentar os dados. A participao em cursos rpidos de gesto, envolvendo as diversas reas da administrao, mostrou-se uma ajuda importante para melhorar as habilidades de administrao dos dirigentes na criao das empresas e na implantao de novos instrumentos de gesto. Assim, a pr-atividade na montagem da equipe de direo e na preparao de seus membros importante para diminuir as dificuldades das PME tecnolgicas em sua fase de criao (Figura 5).

Superao das decincias de gesto.

Fonte: os autores.

Figura 5 Prticas para superar as limitaes impostas pelo foco em inovao e pela competncia restrita em gesto.

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5 Concluses
A nfase na complementaridade dos membros da equipe de direo e no reforo que pode ser obtido junto rede de relao elemento-chave para que a nova empresa tecnolgica tenha no apenas competncia para gerar inovaes que encontram demanda no mercado, mas tambm para assegurar a adequada gesto dos negcios. Apesar de relativamente bvia, esta ideia precisa ainda ser foco de ateno dos fundadores de empresas tecnolgicas, de novos estudos, de programas de formao, de polticas pblicas e de iniciativas dos rgos de apoio s empresas tecnolgicas para que estas tenham sua existncia prolongada, possam ser mais eficientes e produzam mais benefcios para sociedade. O surgimento de uma nova PME tecnolgica est ligado a diversos fatores, dentre os quais a questo de infraestrutura, a ligao com alguma instituio de ensino e rgos de apoio, o domnio de competncias tecnolgicas e o conhecimento de diferentes aspectos do funcionamento dos negcios no setor escolhido. Os resultados apresentados permitem concluir que a busca por um scio em empresas de base tecnolgica normalmente est ligada a algum aspecto de complementaridade, seja de tempo, de gesto ou tecnolgica. Ficou evidenciado tambm que a necessidade de complementaridade na pequena empresa de base tecnolgica est relacionada s carncias administrativas e alta restrio de recursos. Com relao aos benefcios da vocao tecnolgica, ficou patente que este favorece na diminuio dos custos, a empresa obtm maior domnio do produto e uma melhor adequao ao mercado. Por outro lado, a vocao tecnolgica pode levar criao de produtos sem conexo com o mercado e a comportamentos e aes imprprias para a gesto da empresa. As prticas utilizadas para superao da deficincia de gesto esto ligadas, principalmente, formao do gestor, seja por meio de cursos ou pela implantao de modelos de gesto ou softwares de controle. A nfase na complementaridade dos membros da equipe de direo e no reforo que pode ser obtido junto rede de relao elemento-chave para que a nova empresa tecnolgica tenha no apenas competncias para gerar inovaes que encontram demanda no mercado, mas tambm para assegurar a adequada gesto dos negcios.

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