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Sommaire

I. Tableau de bord : cadre conceptuel ....................................................................................................... 3 1. 2. Dfinition : .................................................................................................................................... 3 Rles du tableau de bord de gestion .............................................................................................. 3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. II. 1. 2. Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision.................................................. 3 Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison ............................................. 3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit ......................................................... 4 Le tableau de bord, outil de dialogue .................................................................................... 4 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances ............................... 4

Les limites du tableau de bord de gestion..................................................................................... 5 Tableau bord : outil de contrle de gestion ................................................................................... 6 Les instruments dun tableau de bord de gestion : ........................................................................ 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Les carts : ............................................................................................................................. 7 Les ratios : ............................................................................................................................. 7 Les graphiques :..................................................................................................................... 8 Les clignotants :..................................................................................................................... 8 Les tableaux ........................................................................................................................... 8 Identification du primtre du tableau de bord ...................................................................... 9 Dfinition des indicateurs et des dispositifs de mesure ......................................................... 9 Construire et automatiser le tableau de bord ....................................................................... 10 Le pilotage du processus ou de lentreprise partir du tableau de bord.............................. 10

Dmarche dlaboration dun tableau de bord de gestion ..................................................................... 6

3.

Les tapes dlaboration dun tableau de bord de gestion ............................................................. 9 3.1 3.2 3.3 3.4

III. 1. 2. 3.

Conception dun tableau de bord de gestion ................................................................................... 10 Dfinition des indicateurs :.......................................................................................................... 10 Types des indicateurs : ................................................................................................................ 11 Critres et typologies des indicateurs : ........................................................................................ 12 3.1 3.2 4. Critres ................................................................................................................................ 12 Typologies dindicateurs : ................................................................................................... 13

Exemple dun tableau de bord de gestion.................................................................................... 13

Conclusion ................................................................................................................................................... 15 Bibliographie ............................................................................................................................................... 16 Webographie ............................................................................................................................................... 16

Introduction :
Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leur capacit produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, tre en mesure de grer une complexit croissante. En effet, dans un environnement o les mutations et les turbulences ne font que sacclrer, il est assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme. Surtout quavec la rapidit du changement et la constance des imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats. Cest ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destines disparatre avec le temps. Cest pourquoi les dirigeants dentreprises ont tant intrt assurer une bonne performance de leurs units de production de biens ou de services. Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : la ractivit et la souplesse. Mais pour l'emporter, elles doivent savoir faire voluer leur systme d'information et leurs outils de gestion. En effet, pour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, savoir ; le Tableau De Bord de Gestion. Sa mise en place ou lexistence dun tableau au sein dune organisation contribue lefficacit de lorganisation. Et cest la raison pour laquelle sa conception est devenue une priorit pour toutes les socits qui veulent se prserver. En effet, le tableau de bord de gestion est un outil de gestion oprationnel court terme, il permet aux dirigeants dtre informs en permanence et rapidement sur lvolution des variables cls, qui conditionnent les rsultats de leur entreprise. Il constitue aussi un moyen de dialogue entre les dirigeants et les excutants en vue de ragir au bon moment. Il se compose de plusieurs indicateurs ou clignotants qui ncessitent des actions correctives immdiates chaque cart apparent, sinon la socit irait la drive et risquerait tout simplement de disparatre. Les indicateurs doivent donc tre nombreux sans tre excessifs, pour pouvoir ragir et rectifier avant quil ne soit trop tard. Ce mini projet a ainsi pour objectif de faire la conception de cet outil performent de gestion en mettant la disposition des dirigeants les lments ncessaires pour atteindre cette cible.

I. Tableau de bord : cadre conceptuel


1. Dfinition :
Un tableau de bord est une reprsentation synthtique d'un ensemble d'indicateurs donnant un responsable, quelle que soit la taille de son projet, tous les lments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des dcisions. Ainsi il permet dobtenir des informations sur la performance de lorganisation, de dtecter les ventuels carts et dengager des mesures et des actions correctives. Un tableau de bord est un Outil destin au responsable pour lui permettre grce des indicateurs prsents de manire synthtique de contrler le fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir, et de dcider, pour agir. Ainsi le TBG est un outil de pilotage la disposition dun responsable et de son quipe, pour prendre des dcisions et agir en vue datteindre un but qui concourt la ralisation dobjectifs stratgiques. Il est compos dun support dinformation et de la documentation qui permet de lexploiter.

2. Rles du tableau de bord de gestion


Lintgration du tableau de bord dans le processus de pilotage dune entreprise a pour objectif principal de maintenir lefficacit et lefficience de ses entits de gestion afin damliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et prennit lentreprise. 2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision Linformation contenue dans le tableau de bord porte sur les points cls de la gestion. A cet effet, le pilotage du centre de responsabilit, par le gestionnaire, devient une tche moins complexe car, il dispose dindicateurs de suivi de son systme lui offrant la possibilit de matriser sa trajectoire et de prendre toute dcision lui permettant de rtablir le cap en cas de drives. 2.2 Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison Le tableau de bord est, galement, un outil de contrle des responsabilits dlgues. Cest un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, dapprcier les rsultats obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte leurs propres suprieurs des rsultats quils ont raliss.

En tant quoutil de comparaison, il permet de suivre la ralisation des objectifs et de dtecter les ventuelles drives par rapport aux normes de fonctionnement prvues ou les objectifs dtermins. 2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit La mise en vidence des carts incite les gestionnaires effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui sont lorigine de tels carts. Par consquent, ils auront dterminer les actions correctives et les mesures prendre pour rtablir lquilibre du systme. 2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernes : Entre le gestionnaire du centre de responsabilit et ses suprieurs hirarchiques : lors des comits de direction, chaque gestionnaire rend compte des rsultats atteints, les commente et explique les causes des carts. Il expose, galement, les mesures correctives quil a adoptes et prsente les rsultats qui en dcouleront. De sa part, la Direction Gnrale doit veiller la cohrence entre les actions des diffrents responsables en les orientant et peut, mme, rviser les objectifs initiaux si elle juge quils nont pas t bien dfinis ; Au sein de lquipe : le tableau de bord favorise la cohsion ; il focalise lattention sur les facteurs cls de la gestion un moment donn, ce qui ncessite la coordination des actions des membres de lquipe et ltablissement dun lien entre les efforts de chaque membre pour atteindre lobjectif fix.
2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

Etre performant implique tre, la fois, efficace et efficient ; donc raliser un rsultat qui soit le plus possible proche de lobjectif prtabli avec le moindre cot. Le tableau de bord permet dapprcier la performance des responsables en matire de ralisation dobjectif par la juxtaposition des prvisions et des ralisations. La recherche de lamlioration des performances est un facteur de motivation des responsables induisant la mobilisation des nergies et la cohsion des quipes.

3. Les limites du tableau de bord de gestion


Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit des entreprises, parmi elles, nous citons: Le tableau de bord est, souvent, considr comme un instrument de mesure standard, utilis par tous les services et tous les niveaux hirarchiques, alors que cest un instrument personnel destin un seul responsable. Chaque dcideur a ses propres proccupations, ses propres objectifs et sa manire personnelle daborder le pilotage ; en fonction de ses lments, il portera son attention sur telle ou telle information, et considrera tel indicateur plus pertinent que dautres. Pour ces raisons, un mme tableau de bord ne peut tre utilis par plusieurs personnes qui suivent des objectifs diffrents et pilotent des activits diverses ; Le tableau de bord reste, souvent, fig pendant des annes ne faisant lobjet daucun changement ou amlioration. Pourtant, il est sens reflter ltat du systme pilot qui fait partie de la banque. Cette dernire subit une partie des changements de son environnement. Elle est, en consquence, dans lobligation dadapter ses objectifs et son activit aux nouvelles contraintes, et cest au tableau de bord de reflter ces changements. En restant fig, le tableau de bord ne reprsente plus ltat du systme, pire encore, il donne une vision errone de celui-ci induisant, ainsi, des erreurs en termes dapprciation des situations et de prise de dcisions. Pour cela, il ne doit pas tre un outil statique, mais plutt, un outil dynamique devant reflter le comportement de lentreprise; Le tableau de bord est utilis dans plusieurs cas, uniquement, pour contrler au lieu quil soit orient, beaucoup plus, vers la matrise de la gestion et la prise de dcision. La fonction reporting est alors prpondrante au dtriment de celle daide au pilotage; Lincompltude de la mesure : souvent bas sur les systmes comptables et financiers, le systme de tableaux de bord ne peut donner quune vision partielle de lentreprise car, de

nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits ne sont pas traites par ces systmes (informations qualitatives telles la satisfaction des clients, information sur lenvironnement de lentreprise et ses concurrents pour appliquer des mthodes telles le benchmarking,etc). Parfois, les indicateurs sont dconnects de la stratgie globale de lentreprise et ne permettent pas dorienter laction. Se baser sur les systmes comptables et financiers a un autre inconvnient qui est la lenteur dobtention des informations. Ce retard peut coter cher lentreprise, car les mesures correctives idoines nont pas t prises temps;

Le tableau de bord est, parfois, conu sans la collaboration de toutes les parties concernes et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de lquipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considrer comme un outil de contrle, au sens de surveillance-sanction, au lieu de le considrer comme un instrument de pilotage.

II. Dmarche dlaboration dun tableau de bord de gestion


1. Tableau bord : outil de contrle de gestion
Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour : Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite (un service, une direction, ). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. Animer : la mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgiques et oprationnels. Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines. Le tableau de bord est Un outil daide la rflexion, cest un support dinformation ncessaire pour prendre des dcisions qui vont orienter laction. Il ne dit pas comment agir mais incite se poser les bonnes questions dans une dynamique de diagnostic. En effet llaboration et le suivi dun tableau de bord aident lentrepreneur : prendre du recul et se dgager des urgences. planifier son dveloppement. mesurer rgulirement le chemin accompli et corriger les carts.

Le tableau de bord est la fois un outil damlioration des performances de lentreprise et de motivation de lentrepreneur qui se fixe des buts et suit rgulirement les progrs accomplis.

2. Les instruments dun tableau de bord de gestion :


Tout tableau de bord comprend, en plus des donnes brutes, des lmentsinformationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios, graphiques et clignotants. 2.1 Les carts : Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui(ou ceux) qui prsente (ent) un intrt pour le destinataire du tableau de bord. En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

2.2 Les ratios : Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation.

Exemple de ratios :

Dettes financires

Ce ratio mesure le taux dendettement de lentreprise. (il doit tre inferieur 1)

Ressources propres

Les banques refusent gnralement daccorder des crdits aux entreprises dont le taux dendettement dpasse 100%

Comment utiliser les ratios ?

Les comparer une norme Les comparer des ratios moyens de branche dautres entreprises leaders Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans lespace Les comparer aux objectifs 2.3 Les graphiques : Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes possdent de multiples vertus pdagogiques : Ils facilitent la comprhension de phnomnes complexes Ils explicitent les variations et les carts Ils visualisent des volutions et des tendances Ils mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres Dans un tableau de bord, la prsence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer des zooms sur des indicateurs, cest dire dtailler un chiffre global (dtail dun chiffre daffaires par produit par exemple), soit pour visualiser des volutions ou des tendances. 2.4 Les clignotants : Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables daction. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions correctives. Toute difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition, puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des informations disponibles 2.5 Les tableaux Les tableaux sont gnralement utiliss pour mettre en vidence des carts entre objectifs et ralisations. Ils permettent, galement, de constater lvolution et dapprcier la tendance en juxtaposant les ralisations du mois en cours avec ceux du mois prcdent ou du mois correspondant de lanne prcdente.

3. Les tapes dlaboration dun tableau de bord de gestion


3.1 Identification du primtre du tableau de bord Le primtre du tableau de bord est dfini selon une analyse en deux volets successifs : - Lenvironnement de lentreprise permettant de dterminer le contexte macro-conomique (localisation, concurrence, rglementation, etc.). - La structure intrinsque de lentreprise (processus, activits, acteurs et parties-prenantes, etc.). Cette analyse est ncessaire la bonne comprhension de la Stratgie de lentreprise, de sa conception jusqu son dploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohrents sur plusieurs axes de mesure (humain, matriel, financier, etc.). En termes de dploiement, ces objectifs globaux doivent tre instaurs unilatralement au sein de lorganisation (approche topdown) car ils traduisent lengagement de la direction. Leur dclinaison doit, a contrario, tre soumise la responsabilit de chaque niveau hirarchique (approche bottom-up) afin : - De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables. - Dinstaurer des objectifs comprhensibles par la maille oprationnelle de lorganisation. - De responsabiliser chaque acteur managrial dans latteinte des objectifs. - De faciliter lappropriation de la Vision de lentreprise et le reporting. 3.2 Dfinition des indicateurs et des dispositifs de mesure Les indicateurs doivent tre labors en groupe de travail afin dtre porteurs de sens pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les dcideurs stratgique et oprationnel afin que les indicateurs soient cohrents dun niveau lautre. Le nombre dindicateurs doit rester limit, les objectifs tant dclins de manire globale et locale (rpondant aux questions pourquoi ? et comment ? ). Les indicateurs sont classs en trois catgories : suivi, progrs et rsultat. Ils doivent tre positionns sur des axes diffrents (matriel, humain, financier). Afin dtablir et de prenniser le rfrentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit tre dtaill dans une fiche de documentation retraant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations ncessaires au calcul de lindicateur. Ils peuvent varier du simple tableur lERP selon la taille de lentreprise et/ou de lactivit.

3.3 Construire et automatiser le tableau de bord Le tableau de bord doit tre construit de telle faon quil prsente les indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de lentreprise. Au niveau macro, il confre une vision synthtique et pertinente de lactivit. Bien entendu, dans la construction du tableau de bord, il faut aussi prendre en compte lautomatisation des indicateurs, rendue possible par les Sondes mises en place au sein du systme dinformation. La mesure se fait ainsi en temps rel, ce qui permet : - De fiabiliser les remontes dinformations en effectuant un traage prcis de ces dernires. - Damliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la ractivit de la prise de dcision. - Dindustrialiser le traitement prventif et correctif des risques oprationnels. 3.4 Le pilotage du processus ou de lentreprise partir du tableau de bord Le pilotage de lentreprise se fait par le biais de lanalyse des rsultats prsents dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours dune revue de performance qui doit se tenir priodiquement avec les pilotes des processus concerns. La revue de performance est loccasion de : - Valider les plans daction et de suivre leur avancement. - Dvaluer leur efficacit oprationnelle.

III. Conception dun tableau de bord de gestion


1. Dfinition des indicateurs :
Un indicateur est une information prcise, utile et pertinente contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. Un indicateur est une statistique ou une mesure qui facilite linterprtation et lvaluation de ltat dun lment du monde ou de la socit par rapport une norme, un tat de rfrence ou un but. Un indicateur est une mesure qui nous apprend quelque chose dans un contexte particulier. Pour cette raison, cette mesure nous en dit plus quil ny parat au premier coup dil.

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L'indicateur est un instrument de navigation. Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller, l'indicateur ne sert rien. Si vous n'avez pas la volont d'atteindre le but fix, l'indicateur n'est gure plus utile. Les fonctions des indicateurs sont multiples ; on trouve : Le suivi dune action, dune activit ou dun processus ; Lvaluation dune action ; Le diagnostic dune situation ou dun problme ; La veille et la surveillance de lenvironnement et des changements. Les indicateurs ont de multiples champs danalyse puisque tous les domaines peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent sur toutes les variables daction : rendement, taux de marge, qualit, temps, flux, productivit, service, ..etc.

2. Types des indicateurs :


On distingue trois types dindicateurs : Les indicateurs de performance : Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non prvu.Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points cls qui ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable. Les indicateurs de pilotage : Lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause effet. Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels (techniques et logistiques).

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Lesindicateurs dits dclairage : Pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors dindicateurs dclairage. => Les indicateurs doivent tre personnaliss, utilisables en temps rel, mesurer un ou plusieurs objectifs, ils doivent induire laction et tre cohrents entre eux.

3. Critres et typologies des indicateurs :


3.1 Critres Pour dfinir un bon indicateur, il faut respecter 5 critres : Un bon indicateur dlivre une information en Temps Rel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilit analytique ou lgale publie chances fixes. Ce rythme de publication est en dcalage avec l'volution du systme. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle doit tre disponible lorsque la dcision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps rel. Un bon indicateur est li un objectif Les objectifs slectionns orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la rduction des cots n'est pas un des objectifs slectionns, il ne sert rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orients mesure des cots. Un bon indicateur incite l'action : Les indicateurs de constat ou de mesure d'cart a posteriori sont inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le dcideur ragit. Cette raction peut tre de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une dmarche active. Un bon indicateur est facile raliser Les indicateurs seront btis en utilisant des informations accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intgrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider. La question du cot d'obtention de l'information intervient ici. Il est quelquefois intressant de comparer le cot de l'infrastructure ncessaire l'obtention des informations avec l'apport au processus de dcision. Un bon indicateur est ais prsenter sur le poste de travail L'indicateur doit pouvoir tre prsent simplement sur le poste de travail. Le choix de la prsentation ne doit rien au hasard. Le mode de prsentation (donnes chiffres, tableau, couleur, chelle, barre - graphe, compte rendu, courbe...) sera slectionn en tenant compte de la nature de l'information et des prfrences des utilisateurs.

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3.2 Typologies dindicateurs : Pour le classement des indicateurs, il existe plusieurs critres : Indicateurs financiers ou non financiers ; Indicateurs de rsultat ou de progression ; Indicateurs de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveau hirarchique en vue de contrler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le responsable orienter son action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux indicateurs. Indicateurs global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calculer partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions ou au contraire trs cibl sur un seul paramtre trs prcis. Mais avant dattaquer nos indicateurs de performance, on va commencer par la dfinition des fiches de fonction pour connatre avec prcision qui fait quoi et avoir plus de visibilit. Puis s'assurer d'une relle volont d'action vis--vis de tous les collaborateurs. Ensuite on dterminera les indicateurs on collaboration avec tout ceux qui contribueront la dfinition de nos indicateurs pour quils soient impliqu. En suivant ce droulement, on est sr de dfinir de vrais indicateurs.

4. Exemple dun tableau de bord de gestion

Indicateur

Objectif

Priode Ralis Ecart

Comme ntaire

Indicateurs Financiers : Rentabilit conomique Rentabilit financire Autonomie financire Profitabilit Taux de marge brute Taux de marge oprationnelle Dlai de recouvrement Pourcentage du Chiffre daffaires ralis Indicateurs Administratifs : Taux de titularisation

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Turnover Dlai de remboursement des frais de mutuelle Taux de charges salariales (hors charges lgales) Indicateurs du Dpartement Production : Nombre dheures de prsence par TC Temps moyen pass par appel Nombre dheures de P par appel Taux de transformation Nombre de ventes additionnelles Taux dappels dcrochs la 1eresonnerie Cot horaire de production Taux de remplissage Indicateurs du Dpartement Technique Temps moyen dindisponibilit des machines Pourcentage de pannes critiques Indicateurs du Dpartement Achats Taux de conformit des articles achets Taux de satisfaction des dlais Dlai moyen de traitement des demandes dachat

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Conclusion
Linformation, quelle soit interne ou externe, est devenue un lment primordial de russite. Cependant, de mme que la raret de linformation reprsente une entrave lvolution de la banque, son abondance peut constituer un handicap pour la prise de dcision rapide et adquate (trop dinformation tue linformation). Afin de remdier ces problmes, il faut mettre en place un outil qui permet de synthtiser les informations les plus importantes et de les prsenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de dcision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord Dans ce mini projet, nous nous sommes attels dfinir ce quest un tableau de bord de gestion en mettant laccent sur certaines pratiques. En tant quoutil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se focalise sur les points cls de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des rponses, un retour dinformations et des dbats afin damener le manager se prononcer et prendre une dcision pertinente.

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Bibliographie
Michel LEROY : Le tableau de bord au service de lentreprise : 2001 Ed dOrganisation. Caroline SELMER : Concevoir le tableau de bord : 1998 Ed DUNOD. Alain FERNANDEZ : Les nouveaux tableaux de bord des managers : 2004 Ed dOrganisation. Michel GERVAIS : Contrle de gestion : 2005 Ed ECONOMICA. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : Contrle de gestion : 2001 Ed DUNOD. Michel LEROY : Les cls de la gestion : 2000 Ed dOrganisations. Manuel de gestion volume 1 : Armand DAYAN / Ellipses ditions Le guide du centre de contacts et gestion de la relation client : 2006 Ed TARSUS

Webographie

www.nodesway.com http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/controler-piloter.htm http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/choisir-un-indicateur-deperformance.htm

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