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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU MANAGEMENT DE PROJETS DE TROIS FIRMES MULTINATIONALES : LE PROJECT MANAGEMENT OFFICE

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Rsum Cet article sintresse une nouvelle structure organisationnelle que lon peut observer depuis peu au sein de certaines firmes multinationales : le Project Management Office (PMO). Le PMO se prsente comme une partie de lorganisation qui vise centraliser tout ou partie du pilotage et du suivi des projets dune entreprise. En nous appuyant sur une revue de la littrature et sept entretiens exploratoires raliss auprs de trois firmes multinationales franaises (BNP Paribas, Socit Gnrale et Silliker), nous mettons en avant les principales difficults rencontres par les FMN dans la mise en uvre de cette structure. Mots cls : Management de projets - Mcanisme de coordination - Firme Multinationale - PMO

INTRODUCTION Depuis quelques annes, en France, nous pouvons observer lapparition de nouvelles structures organisationnelles, issues des Etats-Unis (Quang Dang, et al., 2007), comme le Project Management Office (PMO). Cette structure a pour vocation, entre autres, de coordonner un ensemble de projets conduits simultanment. Comme le montre des tudes rcentes (Payne, 1995 ; Fernez-Walch, Triomphe, 2004 ; Canonico et Sderlund, 2010), les entreprises sont contraintes grer un nombre de plus en plus important de projets, qui plus est de type trs diffrents. La question est dautant plus cruciale quand il sagit des firmes multinationales (FMN), avec leur volont de globalisation et de standardisation des procds sur lensemble de leurs filiales. Or, le management de projets dans les Firmes Multinationales (FMN) est un objet de recherche relativement peu tudi dans la littrature et pourtant, La gestion de projet peut tre une solution face aux problmes frquemment rencontrs par des entreprises, dans leur tentative de devenir sans frontires, o une cartographie des activits lchelle mondiale nexiste pas (Byosiere et Luethge, 2007, p.18). Dans cet article, nous souhaitons raliser une premire analyse du systme global de management de projets dune FMN. Ainsi, nous nous intressons davantage la description de la structure organisationnelle mise en place (PMO) au sein des trois FMN tout en relevant les principaux concepts lis cette structure. Pour ce faire, nous proposons une revue de la littrature qui vise synthtiser les travaux de recherche dj raliss sur le management de projets au sein des FMN afin de mettre en perspective quelques lacunes. Dans un deuxime temps, grce la ralisation de sept entretiens exploratoires auprs dacteurs de trois FMN franaises (BNP Paribas, Socit Gnrale et Silliker), nous prsenterons le systme de management de projets mis en place : le PMO. Nous recenserons les principales difficults actuelles de ces trois FMN, en termes de management dun ensemble de projets transversaux et internationaux. Nous illustrerons nos propos par des verbatims. Enfin, nous tenterons de mettre en avant la complexit mthodologique pour analyser cet objet, en nous basant sur les travaux de recherches les plus rcents sur le PMO.

1. DE NOUVEAUX MECANISMES DE COORDINATION DES FMN 1.1 LA COORDINATION DES ACTIVITES Une firme multinationale (FMN) est dfinit par Buckley et Casson (2009, p.1564) comme tant une firme qui possde et contrle des activits dans au moins deux pays diffrents . En examinant l'volution de l'emplacement et des stratgies de proprit des Firmes Multinationales (FMN), il a t montr que les prises de dcisions des managers portent plus spcifiquement sur la localisation des activits de la chane de valeur provoquant son clatement gographique (Buckley et Ghauri, 2004 ; Mayrhofer, 2011). Afin de maintenir leur performance lchelle mondiale, les firmes multinationales doivent rechercher des avantages concurrentiels tous les niveaux de la chane de valeur, quelles pourront obtenir partir dune volont de configuration/coordination globale, et dans le fait de savoir surmonter les obstacles organisationnels tout en cherchant les exploiter (Bartlett et al., 2004). La notion de coordination de lensemble des activits de la FMN est une problmatique qui a t souvent tudie dans la littrature et qui est encore aujourdhui un sujet de recherche trs peu apprhend. En effet, le management des firmes multinationales se caractrise par une grande complexit (Hennart, 2009), notamment en raison de leur clatement gographique dans des pays varis sur le plan culturel, conomique et institutionnel. La direction gnrale des FMN a de plus en plus de mal structurer le rapport entre le sige et ses diffrentes filiales (Doz et Prahalad, 1991 ; Bartlett et Ghoshal, 1992 ; Birkinshaw et Pederson, 2009).

Cette volont de coordination des activits des FMN a t souvent tudie dans la littrature du management international au cours de ces dernires dcennies. Elle structure finalement les relations que peuvent entretenir le sige dune FMN avec ses diffrentes filiales. Les relations sige-filiales sont souvent analyses partir d'une grille d'analyse dtermine par la dialectique intgration globale/ractivit locale (Doz, Prahalad, 1984). Cette grille d'analyse, permet tout particulirement de mettre en vidence les pressions environnementales diverses et souvent conflictuelles auxquelles sont confrontes les FMN dans le monde. Selon ces auteurs, l'intgration globale se rfre au management centralis des activits gographiquement disperses de faon suivie et la ractivit locale, quant elle, porte sur les dcisions d'engagement de ressources prises de manire autonome par une filiale en rponse principalement aux exigences locales de la concurrence ou des clients .

Bartlett et Ghoshal (1992) notent que la structure de l'organisation interne et le mode de fonctionnement global peuvent tre trs diffrents dans ces entreprises et propose ainsi lexistence de quatre types de stratgie dans lenvironnement des FMN : internationale, multinationale, globale et transnationale. Nous en prsentons les principales caractristiques laide du tableau 1. Tableau 1 : La typologie des stratgies des FMN (adapt de Bartlett et Goshal, 1992)
Stratgie Base Internationale Internationale Multinationale Multi-domestique Globale Transnationale Mondiale Mondiale et locale Les fonctions R&D et Prise de dcision partage. Le rle des filiales Chaque filiale se de production sont La coordination des est de tirer parti des dveloppe et maintient Principe effectues au sige et les processus est complexe. comptences de la ses propres dcisions stratgiques Les ressources sont socit mre. adaptations locales sont centralises spcialises et disperss Faible coordination Faible coordination Forte coordination entre Forte coordination entre entre les filiales de la entre les filiales de la les filiales de la FMN et les filiales de la FMN et FMN et faible FMN et forte Coordination faible adaptation locale forte adaptation locale adaptation locale adaptation locale Autonomie Faible autonomie des filiales l'tranger Forte autonomie des filiales l'tranger Faible autonomie des filiales l'tranger Semi autonomie des filiales

En analysant la revue de la littrature (Annexe 1) sur les mcanismes de coordination et de contrle des FMN, allant de 1967 2009, nous remarquons une volution de ces concepts. Ils peuvent tre en partie expliqus par l'volution des structures et des formes organisationnelles des firmes multinationales sur ces dernires dcennies. Pour la construction de cette revue de la littrature, nous avons recherch dans les bases de donnes EBSCO et PROQUEST les articles o les mots coordination , contrle et multinationale se retrouvaient dans les titres et rsums des articles. Nous avons ensuite slectionn 31 articles des revues les mieux classes par l'AERES (catgories A, B et C) de la priode de 1967 2009. Ds que nous avons rencontr dans ces diffrents travaux de recherche, une activit emprise dune volont de coordination entre le sige et les filiales de FMN, nous lavons indiqu par le chiffre 1 . Nous avons galement cherch mettre en vidence la nature des mcanismes de coordination et/ou de contrle tudis ( formels et/ou informels ). Ces concepts tant issus notamment des travaux de Martinez et Jarillo (1989, 1991) qui, par une analyse de 85 articles de recherche, proposent une typologie des mcanismes de coordination. Elle est compose de deux groupes structurant les relations sige-filiales, les mcanismes formels et les mcanismes informels . Ces auteurs rapprochent les deux concepts de

coordination et de contrle et privilgient le terme de coordination au sens large, cest--dire le processus qui permet lintgration des activits qui restent disperses entre les filiales. Cette revue de la littrature montre que dans lanalyse des mcanismes de coordination et de contrle des FMN, un certain nombre dactivits ont t traites plus particulirement que dautres. Les structures organisationnelles, les orientations stratgiques, la gestion des ressources humaines (notamment sous langle de lexpatriation des cadres du sige vers les filiales), la qualit de communication entre sige et filiales ainsi que limpact financier sont des concepts rcurrents, soulevant la complexit des problmatiques de coordination des activits des FMN. Plus rcemment, les travaux de recherche sur les mcanismes de coordination se focalisent sur les processus dallocation des ressources, le management des connaissances et les activits dinnovations au sein des FMN. En parallle, il est possible d'observer un recours croissant au mode projet dans lensemble des domaines de lactivit conomique et sociale (Royer, 2005 ; Sderlund, 2008), bien au-del des secteurs de la production unitaire, qui ne parat plus relever dun simple phnomne de mode managriale (Garel, Giard, Midler, 2004). Le nombre de projets conduits simultanment par une entreprise, qui plus est de types trs diffrents, a fortement augment ces dernires annes (Payne, 1995 ; Fernez-Walch, Triomphe, 2004). Ainsi en est-il au dbut des annes 2000, dun grand groupe franais de chimie de spcialits qui compte 500 projets de recherche, de dveloppement et dinnovation avec un budget de R&D reprsentant 2,5% du chiffre daffaires. Les anciens mcanismes de coordination des FMN semblent ne plus tre adapts pour faire face cette prolifration des projets (Aurgan et Joffre, 2004). Une firme multinationale doit diffuser plus souvent et plus rapidement des prestations nouvelles, sous couvert de projets dinnovation permanente et dadaptation continue un environnement par nature changeant et pluriel. Ainsi, il est possible dobserver ces dernires annes, une transformation du concept de management de projets en management multi-projets (MMP). Cest ce que nous prsenterons dans la partie suivante. 1.2 LE MANAGEMENT MULTI-PROJETS (MMP) Dans le cadre de ce travail de recherches, nous nous focaliserons sur la typologie des projets (Figure 1) propose par Evaristo et Fenema (1999) qui contribue une meilleure comprhension des enjeux du management de projets dans un contexte internationale. Les auteurs, s'appuyant sur des tudes empiriques, montrent qu'en fonction du type de projets prcdemment exposs, des techniques et structures de gouvernance diffrent, ce qui

permet de comprendre comment les firmes, clates gographiquement, coordonnent leurs activits et ressources dans la mise en uvre des projets communs entre leurs siges et leurs filiales. Figure 1 : Typologie de projets (tir de Evaristo et Fenema, 1999, p. 277)

Fernez-Walch et Triomphe (2004) dfinissent le MMP comme la gestion au niveau global, dun ou de plusieurs ensembles de projets, en tenant compte des interdpendances entre les projets dun mme ensemble . Selon les mmes auteurs, le MMP relve de trois modles diffrents : le management dun ou plusieurs portefeuilles de projets (approche portefeuille ) ; le management simultan de plusieurs projets et de leurs relations pour raliser des produits lis par des composants (appel approche plate-forme ) et la gestion de connexions entre projets pour matriser un flux planifi dans le temps (trajectoire) de produits et de services nouveaux dans le cadre de stratgies innovantes (approche trajectoire ). Le tableau 2 en prcise les contours.

Tableau 2 : Comparaison des trois formes de management multi-projets (adapt de FernezWalch et Triomphe, 2004)
Forme de management multi- projets Modalits Portefeuille : ensemble de projets considrs comme un objet de gestion en soi et non pour les projets qu'il contient (Fernez-Walch et al., 2003) Management de portefeuilles de projets Management multi-projets fond sur une approche plate- forme Management multi-projets fond sur des trajectoires d'innovations

Concept de base

Nature des interdpendances entre projets Champ acadmique de rfrence d'origine

Concurrence pour les ressources

Plate-forme : ensemble de Trajectoire : plusieurs sous-systmes et d'interfaces qui innovations visant un mme forment une structure commune segment de march et/ou partir de laquelle un flux de s'appuyant sur une mme produits drivs peut tre trajectoire efficacement dvelopp et (Ben Mahmmoud-Jouini, produit 1998) (Meyer, Lehnerd, 2002) Synergies via la plate-forme ou Synergies via les l'lment commun (composants, technologies, savoir-faire et technologies, savoir-faire marchs communs) Ingnierie de la conception et dveloppement de produit Recherche d'un quilibre entre intgration de la conception et diffrenciation des produits dvelopps l'intrieur d'une mme famille de projets. Diffrenciation forte d'une famille l'autre Rencontre entre le management stratgique, le marketing stratgique et le dveloppement de produit Diffrenciation des projets partir d'une logique stratgique commune

Stratgie financire et recherche oprationnelle

Forte intgration des Degr d'intgration projets, via le portefeuille. et/ou de Forte diffrenciation entre les diffrenciation des portefeuilles (mais de plus en plus avec le concept de mtaprojets portefeuille)

1.3 LES DIFFICULTES SOULEVEES PAR LE MANAGEMENT DE PROJETS INTERNATIONAUX Lanalysant des travaux de recherche sur le management de projets internationaux, a fait apparatre un certain nombre de difficults rencontres par les managers : la structure organisationnelle peut tre un frein la ralisation de projets multi-sites, des outils de reporting et de mesures non harmoniss entre filiales d'une mme multinationale, l'allocation des ressources peu adapte aux projets raliss, des distances gographiques rendant difficile la coordination des activits du projet au sein d'une quipe projet. Ce type de dysfonctionnements rappelle ceux que lon pourrait trouver dans ltude des mcanismes de coordination et de contrle dveloppes dans la littrature sur les firmes multinationales. En effet, de nombreuses recherches en management international se sont focalises sur l'organisation des relations sige-filiales au sein des FMN. Les choix stratgiques des firmes multinationales dans la structuration des relations siges-filiales

peuvent, ds lors, avoir un impact sur la ralisation efficiente d'un ou de plusieurs projets internationaux. Les projets conduits simultanment sont de plus en plus interdpendants les uns des autres par les ressources (matrielles, financires et humaines) mobilises, par le rsultat auquel ils aboutissent (produit finis, march), par linput quils utilisent (technologie existante, besoin identifi sur un march), par les technologies ou les savoir-faire utiliss (De Maio et al., 1994), ou par les produits en cours dlaboration ou leurs composants. Dans ces conditions, considrer les projets indpendants les uns des autres entrane une dispersion des moyens et une diminution de la rentabilit de lentreprise. Il est devenu ncessaire de considrer les projets globalement afin de raliser des arbitrages permanents entre eux : rduire le nombre de projets (slection, tri), mieux rpartir les risques, coordonner les ressources (Payne, 1995), exploiter les synergies (Cusumano, Nobeoka, 1999). Afin de grer correctement de multiples projets, une entreprise a besoin de moyens organisationnels spcifiques favorisant la coordination et la communication entre les fonctions et entre les projets, les structures plates-formes ou project management office (PMO) peuvent aider les firmes dans cet lan et dans leurs problmatiques dinnovation, comme le montre ltude de cas de la firme Honda (Meyer, 2008). Pour illustrer ces propos, nous avons ralis une tude exploratoire auprs de trois firmes multinationales franaises : BNP Paribas, Socit Gnrale et Silliker. Ces trois FMN utilisent une structure organisationnelle de type PMO. Nous en prsenterons les contours dans la partie suivante.

2. LE MANAGEMENT DE PROJETS DE TROIS FMN PAR LE PMO 2.1 METHODOLOGIE Nous nous sommes intresss trois firmes multinationales franaises, dont le sige social se situe en France. Elles sont issues de deux secteurs conomiques diffrents : le secteur bancaire (BNP Paribas et Socit Gnrale) et le secteur pharmaceutique avec Silliker (filiales multinationales de lInstitut Mrieux depuis 1998). Ces FMN ont t choisies pour deux raisons principales, dune part leur grande taille (implantes dans au moins 16 pays diffrents, elles emploient plusieurs milliers demploys et dotes dun haut niveau dinnovations), dautre part lutilisation dune structure PMO dans le management de leurs projets internationaux. Par ailleurs, le secteur bancaire a t peu trait dans la littrature sur

les relations sige-filiales, et pourtant, les organisations bancaires se prtent particulirement une volont de coordonner leurs activits (Lamarque, 2008). Nous avons cherch interviewer des acteurs plus mme de rpondre notre problmatique centrale : comment coordonner de multiples projets internationaux ? Pour cette tude exploratoire, nous avons ralis entre deux et trois entretiens par FMN (tableau 3) soit un total de sept entretiens exploratoires. Trois des sept entretiens ont t raliss au sein de sige et les quatre autres entretiens au sein de filiales des FMN. Pour le cas des entretiens au sein de filiales, nous nous sommes attachs des filiales en France ou Madagascar, les entretiens pouvant tre ainsi raliss en franais et dans un contexte culturel assez proche que le pays o est situ le sige social. Nous avons pu avoir ces contacts au sein de ces FMN en rencontrant certains chercheurs dans un colloque. Toutes les interviews ont t enregistres et ont dur de 75 105 minutes. Tableau 3 : Entretiens exploratoires
Firmes Multinationales Nombre d'interviews Fonction des interviews Secteurs

BNP Paribas

Socit Gnrale

Coordinateur grands projets internationaux (filiale France) Coordinateur mthodologie en matrise d'ouvrage (filiale France) Chef de projet produit (sige) Secrtaire gnral (filiale Madagascar) Directeur rseau (filiale Madagascar) Human Resource Project Manager (sige) Project Manager Officer (sige)

Banque

Banque Sant

SILLIKER

Nous avons opt pour une approche fonde sur des entretiens semi-directifs. Cette mthode nous a paru adapte notre problmatique dans la mesure o elle permet de concilier un cadre structur dinterview et la possibilit dexplorer plus avant les points clefs soulevs par la personne interroge. A laide du tableau 4, nous prsenterons succinctement quelques chiffres de ces FMN. Tableau 4 : Les trois FMN en quelques chiffres (2009)
Chiffre dAffaires Multinationales BNP Paribas Socit Gnrale Silliker Pays dorigine France France France En Millions d'euros 2 057 698 1 023 700 182 817 Employs Total 201 740 160 144 3 000 Total 755 380 53 Les Filiales Nombre de filiales trangres 596 277 46 Nombre de pays htes 61 57 16

Source : CNUCED (2009), site internet et document interne

Dans lanalyse des entretiens, nous chercherons dcrire les structures organisationnelles utilises par ces trois firmes multinationales en termes de management de projets. Il savre quune structure de type Project Management Office (PMO) est utilise par les trois FMN. Nous prsenterons donc dans la partie suivante le PMO en nous rfrant la littrature existante sur le sujet que nous illustrerons de verbatims issus de nos entretiens. 2.2 LE PROJECT MANAGEMENT OFFICE Pour dfinir la structure organisationnelle PMO, concept relativement rcent, nous utiliserons le guide du Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide Third Edition) (Project Management Institute, 2004) : Un organe ou une entit qui occupe diffrentes fonctions lies la gestion centralise et coordonne des projets d'une organisation. Les responsabilits du PMO peuvent aller de fonctions supports de gestion de projets, des responsabilits directes sur la gestion d'un projet . Cette structure PMO a donc t retrouve sur les trois FMN franaises tudies. Au sein de BNP Paribas et Socit Gnrale, cette structure semble exister depuis un certain temps. Elle semble galement dcline, selon les interviews dans les diffrentes filiales. Pour BNP Paribas, il est difficile daffirmer si cette structure est implante sur lensemble des filiales du groupe, car le groupe BNP Paribas comporte plus de 755 filiales dans le monde. Pour reprendre la classification de Bartlett et Goshal (1992, cf. Tableau n 1), nous pouvons placer BNP Paribas sur une stratgie de type globale car les interviews voquent le fait que la stratgie est assez participative en tenant compte des filiales, mais reste au final une dcision qui provient de la volont du groupe. Ladaptation locale est prsente en termes de produits et services adapts au pays de la filiale, mais pas en termes de processus et dorganisation interne. Nos entretiens exploratoires ont t raliss, pour le cas de la BNP Paribas au sein dune filiale franaise, proche du sige social, qui elle-mme comporte des filiales trangres. Dans cette filiale du groupe, reprsentant plus de 6000 7000 personnes dans le monde, il y a la fois des mthodologues, des Project Management Office (PMO) et des Management Office. Nous pouvons retrouver lensemble de ses fonctions dans le groupe galement. Tous ces services sont l en support des projets transversaux du groupe et des filiales (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS). Les acteurs interviews reconnaissent une certaine complexit dans lorganisation de cette structure et pas forcment reconnue de tous. Coordinateur de projets transversaux et internationaux, cest un job trs ingrat puisque le coordinateur cest le premier qui on a envie de dire quil ne sert rien celui

l. La coordination des projets cest une difficult et un challenge car il faut dmontrer de faon permanente, ce que nous pouvons apporter comme addition de valeur . (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS). Dautre part, au sein de BNP Paribas, les projets transversaux (projets multi-pays , selon les interviews) sont gnralement initis au niveau sige. Le coordinateur projet est la personne qui va coordonner lensemble du projet, celui qui aura des relais fort en local. Cependant la coordination des projets transversaux nest pas la mme partout, compte tenu de la spcificit locale des filiales trangres. Il y a un syndrome satellite qui existe, c'est--dire que vous avez typiquement toujours limpression, quand vous tes lextrieur, loin du coordinateur, quil vous cache quelque chose. Il ny a pas la mme proximit, pas le mme management . (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS). Selon linterview, la structure PMO est davantage rquisitionne dans les projets transversaux qui comportent une quipe clate gographiquement. En effet, les composantes communication et partage dinformations sont fondamentales dans la conduite de projets transversaux (multi-sites). Les personnes faisant partie du PMO auront en charge le suivi de la remonte dindicateurs du suivi du projet. Cette quipe assure la coordination des reporting sur lensemble des acteurs du projet des diffrentes filiales. Ils demandent aux diffrents contributeurs o ils en sont sur ce sujet-l, ce quils font, qui est en charge du suivi du plan dactions etc. Cest une quipe qui allge . (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS). Pour le cas de la Socit Gnrale, nous avons interview un chef de projet produit au sein du sige du groupe de la Socit Gnrale (SG), ainsi quun interlocuteur au sein dune filiale malgache (secrtaire gnral) qui gre plus de 33 agences sur tout le territoire de Madagascar (Encadr 1). Madagascar tant assez proche au niveau culturel de la France, nous voulions, par cet entretien, obtenir le regard dun acteur dune filiale loigne du sige du groupe et comprendre comment, en local, le management de projets transversaux se vivait. Nous pouvons dj indiquer que la SG est fortement centralise (cest le sige qui impulse beaucoup de projets et de lancements de produits). Les valeurs et limage du groupe sont trs prsentes dans la filiale. Ainsi, au sein de ses locaux, des affiches prnant les valeurs du groupe sont disposes sur ses murs. Nous participons aux valeurs du groupe Socit Gnrale et nous respectons les rgles qui sont celles de la Socit Gnrale . (Directeur rseau, filiale malgache, Socit Gnrale)

Notre interlocuteur va mme jusqu nommer le sige de la SG : maman . Lors de notre entretien avec le secrtaire gnral de la filiale malgache, le terme PMO na pas t voqu, mais lexistence de cette structure a t confirme par le chef de projet produit. Le PMO a t utilis sous lappellation service organisation . Encadr 1 : Le rseau bancaire Madagascar Il existe huit banques commerciales Madagascar, toutes dtenues par des capitaux trangers (franais, mauriciens, chinois et marocains) avec, pour certaines, des intrts malgaches. En juillet 2008, le rseau bancaire totalisait 141 agences, soit une densit denviron 1 guichet pour 130.000 habitants. Le secteur tant entirement libralis, lEtat malgache nintervient plus directement dans la gestion des banques, mais il dtient cependant une part du capital dans les quatre grandes banques qui ont t privatises (BMOI, BNI Madagascar -CA, BFV-SG, BOA/BTM) et qui se partagent 90% des parts du march bancaire. Les 10% restant tant partages entre les quatre restantes. La BFV-SG (filiale de la Socit Gnrale) est une socit anonyme au capital de 5,5 M d. Suite au programme de privatisation entrepris par lEtat malgache, en 1998, la Socit Gnrale a rachet 70% du capital de la Banque Nationale pour le Dveloppement du Commerce (BFV), lEtat gardant les 30% restant. A la fin de lexercice 2007, le rsultat net bnficiaire tait de 8,7 M d contre 7 M d en 2006. La BFV compte 33 agences (17 Tananarive et 16 en province) et reprsente environ 20% du march local. Nous tenterons de dtailler dans un premier temps, le management de projets en interne la filiale malgache pour prsenter ensuite les interactions entre la filiale et le sige sur des projets communs. Il faut prciser ici, que nos interviews sont des expatris du groupe SG et ont reu une formation la gestion de projet dans leur parcours professionnel. Nous commencerons par relever dans le discours de linterview, la premire difficult dans le management de projets interne la filiale qui est li la notion de transversalit. Ceci pouvant tre expliqu par la culture du pays. Ici on fonctionne en silo, cest--dire que la transversalit nexiste pas dans la culture malgache (). Peu de gens comprennent ce que cest que dtre transverse toute une chane hirarchique. Quelquun qui se sent responsable de bout en bout, a nexiste pas . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Il existe une notion de priorisation des projets au niveau de la filiale, qui ntait pas clairement tablie et qui demande un gros travail de fond au sein de la filiale. Au dbut, quand je suis arriv, il y avait 150 projets, donc on a list sur Excel, lensemble des projets avec la date de dbut, la date de fin, le nombre de jours qui allait tre consomms. Le but tait de cartographier notre portefeuille de projet . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale)

Les projets sont ainsi dfinis et justifis conomiquement. Aprs cette notion de priorisation, la deuxime phase est celle du choix entre les projets. Une phase darbitrage est alors entame. Le problme de larbitrage est compliqu. Chaque direction dit que son projet est le plus important. On est alors oblig de faire des comits darbitrage . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Selon linterview, ce sont les projets lis au domaine du lgal et des obligations rglementaires qui sont lancs en priorit puis, viennent ensuite les projets en fonction de limportance des gains attendus en interne par la filiale. Ces difficults seraient d deux facteurs selon linterview : dune part, le terrain nest pas propice la notion de transversalit (ce nest pas dans la culture malgache), et dautre part, un manque ou une absence de savoir faire des expatris au sein de la filiale qui na pas t bien ou pas t du tout mise en place. Quant la gestion de projets en commun avec le sige, une autre organisation est mise en place. Linterview voque le fait quil existe beaucoup de projets qui sont pilots depuis le sige. Ce sont normalement tous ceux qui ont un objectif de normalisation et dhomognisation sur les rgles bancaires. Ainsi, par exemple, Paris dcrte que toutes les filiales, lhorizon 2012 doivent avoir un systme RH qui produise du reporting normalis. Donc ils vont linstaller partout . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) La filiale remonte un portefeuille de projets dcid en interne au sige. Ceci se fait par lintermdiaire dune runion (confrences tlphoniques). La filiale explique son programme de priorisation et voque ses manques de ressources. On fait des changes pour re-prioriser le portefeuille local avec le portefeuille mondial. Cest plus de la planification, de la prparation pour savoir comment cela va se passer, les prrequis ncessaires, les ressources quon va engager, la gouvernance, et sil y aura une mission de Paris sur place . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Pour les projets mondiaux, cest le sige qui propose un accompagnement ddi avec une personne qui viendra une semaine, trois ou six mois selon le besoin du projet. La filiale peut discuter avec le sige des conditions dexcution du projet mondial. Ces projets sont donc ports par le sige et linterview affirme quil existe une assistance de la part du sige dans la mise en uvre du projet. Paris dit : mon projet est comme cela. A la filiale de ragir, si lgalement il y a un motif qui sy oppose. Donc Paris a une solution unique en rgle gnrale, parfois

paramtrable, avec des options quon peut activer ou dsactiver en fonction des besoins de chaque filiale . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Il existe galement disposition de toutes les filiales de la SG une ressource informatique, appele Banque normative qui est un recueil des bonnes pratiques utilises par la Socit Gnrale, dans ses diffrents rseaux et diffrents pays, depuis de nombreuses annes. Ces bonnes pratiques portent sur plusieurs niveaux : lorganisationnel, les procdures, le commercial, les ressources humaines bref, sur tout le fonctionnement en gnral. Cest une bibliothque partage qui permet les bonnes pratiques . On doit sapprocher au maximum de ces bonnes pratiques . (Directeur rseau, filiale malgache, Socit Gnrale) Cependant, cette banque normative ne parat pas forcment tre adapte toutes les filiales du groupe. Les petites filiales auraient plus de difficults simprgner de ces bonnes pratiques. Ce catalogue essaye de satisfaire des grosses filiales qui font des centaines de millions de rsultat, avec les toutes petites, comme la ntre, qui font de tout petits rsultats. Finalement, ils essayent davoir deux tailles de costume, mais finalement il y a des nains, des gants et des personnes de taille moyenne. Tout le monde ny trouve pas son bonheur (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Enfin, nous avons abord la question de la reconnaissance des chefs des projets internationaux avec nos interviews. Il ne semble pas y avoir de rcompense directe pour les chefs de projets au sein des filiales. On a tenu notre projet dans les temps, on a le droit de le dire, mais il ny a pas de rcompenses la cl . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Cependant, leur employabilit est accrue au sein des autres filiales du groupe ou mme directement au sein du groupe SG. Les personnes qui prsentent un intrt pour devenir expatris sont celles qui ont fait un trs trs gros projet, compliqu, et qui ont acquis un savoir-faire dessus, elles ont effectivement amliores leur employabilit au sein des autres filiales et dans le groupe . (Secrtaire gnral, filiale malgache, Socit Gnrale) Du ct de la firme multinationale Silliker, la pratique de la structure PMO est trs rcente. Ce cas nous permettra de comprendre davantage quelles sont les problmatiques lies la cration dune telle structure et la valeur ajoute de ce type de management.

Encadr 2 : Silliker en quelques mots depuis plus de 40 ans de contribuer ainsi la prvention des risques sanitaires dans le

Silliker est le leader franais en matire de scurit et qualit des aliments et a pour mission

monde, en fournissant des prestations de conseil, danalyses, daudits, de recherche et de formation lensemble de la filire agroalimentaire (agriculture, levage, industrie, distribution et restauration). Par son appartenance depuis 1998 l'Institut Mrieux ddi la Sant Publique et au diagnostic, Silliker sinscrit dans une stratgie globale ddie la sant humaine. Silliker fait partie depuis dcembre 2010 de Mrieux NutriSciences, filiales multinationales de lInstitut Mrieux. Mrieux NutriSciences est compos de Silliker, Biofortis et Bioagri. Avec un chiffre daffaires de plus de 350 millions de dollars, une prsence dans 16 pays et un rseau dune cinquantaine de laboratoires accrdits, Mrieux NutriSciences est lun des leaders mondiaux dans son activit et numro un aux Etats Unis et au Brsil. Le groupe se dveloppe fortement dans les pays mergents, particulirement en Chine, en Inde et au Brsil. Mrieux NutriSciences mobilise prs de 4000 salaris dans le monde.

Silliker est une entreprise qui grossit trs rapidement et qui est selon nos interviews pas

encore vraiment structure actuellement dun point de vue management de projets. Cest une volont rcente du directeur que dorganiser la structure entre les filiales et le sige. Auparavant, les filiales taient organises chacune de leur ct tout en utilisant la stratgie globale du groupe, cest--dire quelles avaient leur propre projet, leur propre management sans quil y est dunit rigoureusement planifie et coordonne. Le besoin sest fait ressentir il y a un peu plus dun an, de crer une structure de management de projets. La filiale du groupe la plus importante tant celle des Etats-Unis, cette structure a t initie dabord dans cette filiale du groupe. La structure est compose de plusieurs PMO qui sont structurs la fois au niveau matriciel (en fonction des activits de lentreprise) et la fois au niveau transversal (par rgion). Il existe trois grandes rgions chez Silliker : la rgion Amrique (Canada, USA, Mexique et le Brazil), la rgion Europe (Belgique, Pays-Bas, Pologne, France, Suisse, Italie, Espagne et Portugal) et la rgion Asie-Pacifique (Chine, Singapour, Inde et Australie). Les PMO sont composs de Program manager et de project manager office. Il y une personne qui est responsable de lensemble des PMO monde. Ce qui est intressant de voir ici, cest que la cellule PMO est rattache la branche informatique du groupe. En effet, la structure a t mise en place dans un premier temps pour rpondre un besoin dharmonisation et de globalisation des reporting. La structure a t cre pour rpondre la vision de globalisation et dharmonisation des pratiques au sein de nos filiales. Lharmonisation la plus importante pour notre activit est celle des logiciels informatiques employs. Aujourdhui, nous ne pouvons pas sortir les mmes donnes car actuellement nos reporting ne sont pas

harmoniss, nous ne pouvons pas comparer les donnes . (Project Manager Officer, Sige, Silliker) La structure PMO, actuellement en phase de cration, aura pour objectif de stendre sur dautres types daccompagnement de projets et non pas uniquement sur des projets informatiques comme cest le cas aujourdhui. Cette structure PMO semble de plus en plus utilise par les entreprises. Le but de la structure sera dvoluer sur une gestion dautres projets notamment des projets organisationnels. Toutes les entreprises sont en train de changer leur logiciels cest le boom actuelle. Chez Cap Gemini ils ont une branche PMO et propose des program manager. Il y a une forte demande dans ce domaine . (Project Manager Officer, Sige, Silliker) Le project manager Officer est amen travailler sur plusieurs projets en parallle. Des projets aussi bien focaliss sur une filiale en particulier ou sur des projets informatiques multisites. Le gros du travail dun project manager officer est de vrifier les encours avec les parties prenantes des diffrents projets. Le travail seffectue sur la planification des diffrentes tches (identifier les besoins, dcoupage des besoins en tche, assignation de ces tches des charges qui ont t dtermin par les parties prenantes du projet) et dtudier les risques du projet en termes de retards, de problmes dallocation de ressources, derreurs ponctuelles. Ces vrifications se font laide de runions dinformations quotidiennes avec les parties prenantes du projet. Le project manager officer a galement la responsabilit de sassurer de la bonne interaction entre les diffrents acteurs dun projet. En effet, des personnes peuvent se retrouver travailler ensemble sur un projet alors quelles ne se connaissent pas et/ou sont disperses sur diffrents pays. Je vrifie que tout le monde sest bien compris, la moiti des tches du chef de projet cest de vrifier lorsquil doit y avoir plusieurs interactions entre des personnes, que ces interactions se passent bien, quil ny est pas de trou. Jinterviens directement pour structurer ces relations, sinon cela ne se fait pas tout seul. a cest le plus gros du travail du chef de projet . (Project Manager Officer, Sige, Silliker) Il semblerait que ces interactions soient trs diverses. Les Program Manager et Project Manager Officer dcoups par rgion permet de raliser un paralllisme sur les diffrents projets entrepris. La principale difficult selon linterview dans la coordination de plusieurs projets est lallocation des ressources. Les Programs manager vrifient que les diffrents projets avancent, ils sont des facilitateurs . Lide du program manager, est de suivre la vision globale du projet et dapporter son aide quand il y a des soucis en coordonnant les

plannings projets avec les autres projets en cours. En effet, les programs manager ont un poids au sein du groupe puisquils sont relativement proches des excutifs et des grands dcideurs. Lorsquil y a des problmes, ils les rglent et fournissent ventuellement des ressources. En questionnant nos interviews sur les besoins ncessaires lvolution de la structure PMO au sein de Silliker, comme nonc auparavant sur la prise en charge de projets autres quinformatiques, il est apparu quune mconnaissance de cette structure et de son organisation au sein de la firme tait ressentie. Comme cest assez rcent le vrai besoin serait que les oprationnels comprennent ce quest un program manager et un project manager. Ils pensent systmatiquement que je vais faire le dveloppement du projet, alors que ce nest pas forcment le cas. Il y a une mconnaissance de ce quest un PMO. Si je demande ma collgue de bureau ce quest un PMO, elle ne sera pas rpondre . (Project Manager Officer, Sige, Silliker) Nous allons tenter de comparer les rsultats observs dans la pratique du PMO au sein de ces trois firmes multinationales dans la partie suivante. Nous formulerons galement quelques remarques sur l cadre thorique mobilis par la littrature sur cette structure appele PMO.

DISCUSSION Dans cette partie, nous prsenterons deux points. Le premier sera de prsenter notre interprtation des rsultats de ltude exploratoire que nous avons mene par une confrontation des structures au sein des trois FMN. Puis, dans un second temps, nous dvelopperons le manque dun cadre thorique fdrateur au sein de la littrature sur le management de projets et plus particulirement sur la structure PMO. Tout dabord, il nous semble intressant dvoquer que cette premire tude exploratoire sur la coordination de multiples projets internationaux par une structure de type PMO a t globalement bien accueillie par nos interlocuteurs : sujet trs intressant , il y a de quoi faire , problmatique actuelle , cela mrite un vrai travail de fond . Le fait de sintresser au management de multiples projets transversaux et internationaux au sein des FMN, avec un regard plus spcifique sur les mcanismes de coordination des activits clates gographiquement, semble tre un sujet actuel et ancr dans les problmatiques rcentes des FMN. En effet, nous avons tendance observer, de faon gnrale, une volont dharmonisation et de globalisation des pratiques des multinationales lensemble de leurs filiales. Sans compter sur le fait que les relations sige-filiales sont depuis plusieurs dcennies particulirement tudies dans la littrature.

Le cas de la BNP Paribas nous a permis davoir un regard gnral sur les problmes que rencontrent une multinationale, quand elle doit grer de multiples projets internationaux et transversaux. Ce type dorganisation impliquant donc le travail dquipes internationales entre elles, disperses dans le monde entier. Dautant plus que la fonction de coordination des projets nest pas encore une activit reconnue de tous en termes de valeur ajoute. La SG nous a permis davoir le regard la fois du sige et dune filiale malgache. Il a t intressant de voir que lorganisation dune telle structure PMO nest pas forcment adapte toutes les filiales. La culture du pays joue galement un rle important sur lintgration des bonnes pratiques ou bien encore, que les expatris peuvent influencer sur limplmentation ou non des notions de management de projets directement au sein des filiales. Enfin, le cas de Silliker nous a permis dentrevoir les dbuts dune structuration du management de projets laide dun PMO. La construction de ce PMO a t introduite par une volont de la part du directeur de la multinationale, dharmoniser les donnes sur toutes les filiales du groupe. Le but tant de standardiser les reporting de lensemble des filiales, permettant ainsi davoir une vue globale sur la multinationale. Cette structure PMO a t dploye dabord sur la plus grande filiale du groupe puis ensuite dans la branche informatique du groupe. Elle a vocation stendre et se dvelopper afin de grer non pas uniquement des projets informatiques mais galement de futurs projets organisationnels. Sur ces trois FMN, nous pouvons mettre en avant un certain nombre de dysfonctionnements dans la coordination des diffrents projets internationaux des FMN. Lorganisation interne de ce type de structure PMO nest pas forcment claire et comprise de tous, il subsiste des problmes de communication entre le sige et les filiales (demandes et objectifs pas clairs), lallocation des ressources a besoin dtre arbitre et enfin les reporting sont gnralement pas standardiss entre plusieurs filiales dune mme FMN et de qualit ingale. Nous avons pu remarquer lors de nos diffrents entretiens, une certain difficult de la part de nos interviews nous expliquer de faon simple et claire lorganisation exacte en interne de leur systme de management de multiples projets internationaux : je ne sais pas si je suis assez clair , cest complexe expliquer , je vais me faire un schma de lorganisation pour ne rien oublier , je ne suis pas sr que ce soit rellement comme je vous le dcris etc. Il semblerait que ce type de structure soit trs difficile cerner et comprendre dans son ensemble. Ceci peut sexpliquer par la grande complexit organisationnelle que peut reprsenter la coordination des activits dune FMN qui dtient, comme par exemple pour BNP Paribas, plus de 750 filiales dont 596 ltranger.

Enfin, nous aborderons la question du cadre thorique autour de la notion du management de projets. Bien que la recherche acadmique sur ce domaine a connu un dveloppement rapide avec un accroissement des publications (Royer, 2005) et la cration de revues scientifiques spcialises, comme l'International Project Management Journal ou le Project Management Journal, qui publient des travaux spcifiques sur la gestion de projets d'entreprise, la recherche reste particulirement diverse sans cadre fdrateur dans l'utilisation d'une thorie commune ces travaux. Il nexiste pas de thorie unifie du management de projets, Leroy (1996) a depuis longtemps soulign la vision kalidoscopique et la nature polysmique de la notion de projet et des travaux qui en traitent. Selon Evaristo et Fenema (1999), la plupart des recherches sur les projets sont classes en deux catgories : les projets uniques et la concurrence de plusieurs projets. Or, toujours selon les auteurs, revendiqu auparavant par Payne (1995), la grande majorit des projets prsente dans la littrature ainsi que la plupart des dveloppements thoriques et pratiques en matire de management de projets sont centrs sur les projets individuels. Schneider (1995) s'est intress la gestion de projets internationaux composs d'quipes interculturelles dans une problmatique de coopration internationale. Toutefois, la question de la gestion de plusieurs sites dans la mise en uvre d'un projet n'est pas aborde. Il est admis dans la littrature que la chane de valeur des FMN est de plus en plus clate au niveau mondiale (Bucley, Ghauri, 2004 ; Mayrhofer, 2011) impliquant une volution du terme projet en projets internationaux ou transnationaux (Payne, 1995 ; Schweiger, Atamer, Calori, 2003; Adenfelt, 2010) et du management de projet en management multi-projets (Cusumano, Nobeoka, 1999 ; Meyer, Lehnerd, 2002 ; Fernez-Walch, Triomphe, 2004). Cependant, quand nous abordons les travaux sur le management multi-projets, ils se font plus rares (Canonico et Sderlund, 2010), de mme en est-il des travaux portant sur la structure PMO (Quang Dang, et al., 2007 ; Hobbs et Aubry, 2007, 2008 ; Aubry et al., 2010). Il existe nanmoins dans la littrature un intrt grandissant pour la construction dune thorie sur le management de projets avec des propositions thoriques (Brchet et Desreumaux, 2005 ; Sderlund, 2004 ; Andersen, 2006 ; Aurgan, et al., 2007 ; Turner, 2010). En effet, le management de projets est un objet de recherche particulirement difficile tudier dautant plus dans un contexte international. Aubry et al. (2007) voque la complexit des structures PMO, qui peuvent avoir des formes et des fonctions diffrentes entre plusieurs firmes. Ces auteurs proposent ltude de lvolution de plusieurs structures PMO dans le temps au sein de quatre FMN en utilisant la grounded theoretical ; il en rsulte douze formes organisationnelles diffrentes. Brchet et Desreumaux (2005) utilise le terme de Project

Based View (PBV) pour construire les prmices dune thorisation sur le management de projets. Lunit danalyse tant le projet en lui-mme, ils cherchent savoir quel est le sens donn la structuration de laction collective. Cette notion a t reprise et dveloppe par Aurgan, et al. (2007). Mais des questions dordre mthodologiques restent encore en suspens. Comment peut-on comparer des projets de nature, de taille et de finalits diffrentes entre eux ? Comment observer les interactions entre plusieurs projets ? Peut-on comparer des structures organisationnelles diffrentes entre plusieurs FMN ? Des questions qui nont pas encore trouves de rponses. Nous souhaiterions dans le cadre de travaux futurs nous attacher laborer un cadre mthodologique fiable et pertinent afin de proposer une interprtation de ce phnomne quest le PMO au sein dune FMN. Compte tenu de la complexit de lobjet de recherche, une tude qualitative approfondie pourrait tre pertinente.

CONCLUSION Lobjectif de cet article tait de raliser une premire approche de la nouvelle structure que nous retrouvons, actuellement, de plus en plus au sein des firmes multinationales du secteur des services : le Project Management Office (PMO). En nous basant sur une revue de la littrature concernant les mcanismes de coordination des relations sige-filiales des FMN, nous avons pu montrer que ces concepts ont volus et quils ne rpondent plus aux nouvelles problmatiques des firmes multinationales. En effet, les FMN ont grer un nombre croissant de projets de faon simultane, qui plus est, des projets de types et de taille diffrents, qui impliquent de plus en plus le travail dquipes interculturelles. Les questions lies la coordination de lensemble de ces projets internationaux posent de relles difficults pour les FMN. Au travers, dune tude exploratoire auprs dacteurs spcialiss en management de projets internationaux au sein de trois FMN (BNP Paribas, Socit Gnrale et Silliker) nous a permis dillustrer nos propos. Nous avons notamment mis en avant un certain nombre de dysfonctionnements recenss par nos interlocuteurs. Lobjet de recherche est en lui-mme particulirement difficile apprhender comme le tmoigne les travaux de recherches les plus rcents. Il reste construire un cadre conceptuel stabilis afin dtudier le management de projets internationaux dans sa globalit.

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Annexe 1 : Revue de la littrature sur les mcanismes de coordination et de contrle des FMN sur la priode de 1967 2009


Auteurs Lawrence et Lorsch (1967) Perlmutter (1969) Youssef (1975) Brandt et Hulbert (1976) Alpander (1977) Edstrom et Galbraith (1977) Ouchi (1979) Fischer et Behrman (1979) Jaeger (1983) Doz et Prahalad (1984) Egelhoff (1984) Cray (1984) Chakravarthy et Perlmutter (1985) Porter (1986) Martinez et Jarillo (1989) Ghoshal et Nohria (1989) Gupta et Govindarajan (1991) Hennart (1991) Birkinshaw et Morrison (1995) Taggart (1998) Xu, Pan et Beamish (2004) Hassel et Cunningham (2004) Zaman (2004) Bjrkman, Barner-Rasmussen et Li (2004) Gomez et Sanchez (2005) Jaussaud et Schaaper (2006) Persson (2006) Johnston et Menguc (2007) Rao, Brown et Perkins (2007) Adenfelt et Lagerstrm (2008) Bouquet C., Morrison A. et Birkinshaw J. (2009) Total 1 1 1 1 1 16 14 1 1 1 13 1 1 1 1 12 1 12 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29 1 1 1 1 1 1 1 1 24 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Structures organisationnelles RH

Coordination et/ou contrle


Allocation Orientations Communication Finance des stratgiques ressources

Mcanismes
Management R&D Formels Informels des connaissances 1 1

Etudes
Conceptuelle/qualitative quantitative/Exploratoire quanti quali et quanti quali et quanti quanti quanti exploratoire illustration quali quali et quanti quali quanti quanti conceptuelle conceptuelle revue de littrature quanti conceptuelle conceptuelle quanti quanti quanti quanti quanti quanti quanti quanti quanti quanti quanti conceptuelle quanti