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AUTOEVALUACIN

NDICE
1- AUTOEVALUACIN 2- BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIN 3- PROCESO GENERAL DE LA AUTOEVALUACION 4- ENFOQUES DE AUTOEVALUACIN 5- SELECCIN DE UN ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN 6- AUTOEVALUACIN Y PLANIFICACIN EMPRESARIAL 7- EXPERIENCIAS DE AUTOEVALUACIN 1 2 3 6 13 15 18

1.

AUTOEVALUACIN

En un entorno econmico como el actual, caracterizado por una economa globalizada y altamente competitiva, las organizaciones necesitan encontrar mecanismos que les permitan mejorar su gestin y sus resultados, atrayendo y fidelizando a sus clientes y siendo lo ms eficientes posible en la gestin de los recursos y los procesos internos. En este contexto, la calidad total, es una nueva forma de gestin empresarial que trata de hacer la organizacin ms competitiva, mejorando la satisfaccin de los clientes y de todos aquellos otros grupos con inters en ella, como son los accionistas, sus empleados, los miembros de la sociedad en que se ubica, etc. La definicin de un plan de calidad total o de excelencia en la gestin requiere, como paso previo, el conocimiento de la situacin actual de la organizacin, es decir de la excelencia de su gestin y de sus resultados. El medio ms completo consiste en la realizacin de una autoevaluacin conforme a los criterios de un modelo. La Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) define la autoevaluacin como: un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia en el negocio y que, en este contexto, es el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.

2. BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIN
La Autoevaluacin ofrece a las organizaciones:

Un enfoque riguroso y estructurado a la mejora empresarial. Una evaluacin basada en hechos y no en opiniones personales. Un medio de conseguir la coherencia en la direccin y consenso acerca de lo que debe hacerse. Una manera de formar al personal de la organizacin sobre cmo aplicar significativamente los principios de la Calidad Total. Una forma de integrar diferentes iniciativas de calidad en las operaciones empresariales normales. Una potente herramienta de diagnstico Una actividad de mejora inducida por el proceso enfocada donde es ms necesaria. Una metodologa de aplicacin a todos los niveles: desde las unidades de negocio individuales hasta la organizacin en conjunto. Un medio de crear participacin entre el personal de la organizacin y de dar un impulso nuevo a la bsqueda de la excelencia empresarial. Oportunidades para promover y compartir enfoques con otras reas de la organizacin o, a mayor escala, con otras organizaciones de la misma o distinta naturaleza. Oportunidades para el reconocimiento tanto del progreso como de los niveles destacados de consecucin por medio de premios internos. Un enlace entre lo que la organizacin necesita alcanzar y la forma en que pone en prctica las estrategias y procesos para conseguirlo. Una forma de determinar tanto el nivel interno como el nivel comparado frente a otras organizaciones.

La autoevaluacin es un excelente punto de partida para el proceso de planificacin empresarial, ya que la deteccin de los Puntos Fuertes y las reas de Mejora permite identificar los planes de mejora que sern parte integral de los planes empresariales a corto, medio y largo plazo que deben hacer a la organizacin ms competitiva. Tambin es importante el hecho de que el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin incluye una metodologa objetiva de puntuacin, lo que a su vez permite obtener resultados cuantitativos de la autoevaluacin. Estas puntuaciones pueden emplearse para hacer un seguimiento de la mejora obtenida al aplicar los planes de mejora fruto de una autoevaluacin anterior. Del mismo modo, las puntuaciones pueden servir como comparacin del nivel de excelencia de la organizacin frente a otras organizaciones similares. La Autoevaluacin permite aprender qu distancia ha recorrido la organizacin en el camino hacia la Calidad, cunto le queda por avanzar todava y cmo se compara con las dems.

3. PROCESO GENERAL DE LA AUTOEVALUACIN


Para que una autoevaluacin aporte valor a la organizacin, sta debe realizarse de modo sistemtico y siguiendo alguna metodologa claramente definida y contrastada por la experiencia. A continuacin se desarrollan diferentes metodologas. El proceso general de la autoevaluacin es comn para todas las metodologas. A. Compromiso y Formacin Cualquier autoevaluacin debe comenzar asegurando el compromiso de la direccin de la organizacin con el proceso global de mejora. Tambin debe asegurarse la aceptacin del modelo a seguir como herramienta para la autoevaluacin. Para ello ser necesario, en la mayor parte de los casos, impartir formacin inicial sobre el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y las tcnicas de autoevaluacin entre el equipo de direccin de la organizacin y los participantes en el proceso de autoevaluacin. Teniendo en cuenta que el objetivo final de la autoevaluacin es la mejora de la organizacin, aplicando los planes de mejora identificados durante el proceso, no tiene sentido comenzar si no se cuenta de antemano con el compromiso de la direccin para aceptar los resultados obtenidos e impulsar la implantacin de dichos planes de mejora. La formacin en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es esencial para garantizar que todo el equipo de direccin habla el mismo lenguaje, y que el proceso se desarrollar conforme a lo planificado, revisando todas las reas cubiertas por los criterios del modelo con el suficiente nivel de detalle y con la implicacin de las personas adecuadas. B. Planificacin A continuacin deber planificarse la autoevaluacin, esto es, se seleccionar el enfoque de autoevaluacin a utilizar y en caso de grandes organizaciones se seleccionarn las unidades de negocio o divisiones por las que comenzar el proceso. Esta planificacin deber ser realizada conjuntamente por la organizacin y el equipo consultor, en el caso ms frecuente de que se cuente con la ayuda de un equipo de facilitadores para la ejecucin de la autoevaluacin. Tambin se fijar el calendario con el suficiente nivel de detalle, y se determinar quin y cmo, dependiendo del enfoque escogido, realizar las diferentes tareas. C. Constitucin de equipos La siguiente etapa ser constituir los equipos para gestionar la autoevaluacin, a los cuales se les impartir la formacin necesaria para poder llevarla a cabo. Esta es una etapa fundamental, por cuanto la autoevaluacin debe ser un ejercicio sistemtico y objetivo, independiente al mximo de las personas que la realizan, las cuales deben ceirse a la metodologa y los criterios del modelo empleado. As, es fundamental que la formacin incluya la realizacin de casos prcticos sobre los cuales los participantes realizarn una completa evaluacin identificando puntos fuertes, reas de mejora y otorgando la puntuacin correspondiente. Tras la formacin, y antes de realizar la autoevaluacin propiamente dicha, es importante asegurar que todo el personal que va a participar, tanto los evaluadores como el personal que facilitar los datos, entiende el objetivo del proceso y cmo se va a desarrollar la autoevaluacin. Hay que subrayar el hecho de que este proceso contribuye a la orientacin al cliente y a la mejora de los resultados econmicos de la organizacin. D. Realizacin de la Autoevaluacin A continuacin se ejecutar la autoevaluacin, segn alguno de los enfoques que se desarrollarn ms adelante u otro similar desarrollado por la organizacin o el equipo consultor, que bien podra ser combinacin de alguno de los anteriores.

E. Conclusiones: Proyectos de Mejora El resultado de la autoevaluacin ser una serie de proyectos de mejora, obtenidos a partir de la relacin de puntos fuertes y reas de mejora. El plan de mejora, como consecuencia de la autoevaluacin efectuada, incluir responsables y calendario para la implantacin de las acciones acordadas. La ejecucin de los proyectos de mejora podr ser llevada a cabo mediante equipos de mejora y evidentemente, la direccin deber facilitar todos los recursos necesarios para su implantacin. Es aqu donde resulta obvio la necesidad del compromiso de la direccin con el proceso de autoevaluacin. No hay nada ms frustrante que realizar una autoevaluacin y no aplicar ninguno de los planes de mejora identificados. El examen del progreso podr realizarse, adems de siguiendo el calendario y la implantacin de los planes de mejora, realizando una nueva autoevaluacin y viendo la evolucin de las puntuaciones obtenidas.

Proceso general de la Autoevaluacin

4. ENFOQUES DE AUTOEVALUACIN
A continuacin se muestran algunos enfoques que, particularizados a la situacin de la organizacin, ofrecen las ventajas, ya expresadas anteriormente, de seguir un mtodo contrastado, actualizado y ya experimentado por otras organizaciones. 4. A. Enfoque de Autoevaluacin por Simulacin de Presentacin al Premio. Este enfoque es en realidad una rplica de la presentacin al Premio Iberoamericano de la Calidad o alguno de los premios nacionales similares a ste. Supone redactar un completo documento o Relatorio (memoria) de solicitud siguiendo el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Para ello la direccin debe nombrar a un director del proyecto, responsable de coordinar los trabajos de redaccin y dar coherencia al documento final. Cada miembro de la alta direccin debe tomar la propiedad de alguno de los criterios del modelo, y debe designar las personas responsables de recopilar la informacin y redactar los captulos del Relatorio correspondientes a dichos criterios. El documento final, una vez aprobado por la direccin, deber ser evaluado por un equipo de evaluadores formado. En caso de una autoevaluacin de una divisin o unidad de negocio dentro de una gran organizacin, los evaluadores podran proceder de otra unidad de negocio de la misma organizacin. En caso de una autoevaluacin a la organizacin completa, sera aconsejable que los evaluadores fuesen externos a la organizacin. El proceso de evaluacin es similar al que se sigue con una candidatura al Premio Iberoamericano de la Calidad. Una vez el equipo evaluador ha puntuado el Relatorio y establecido la relacin de puntos fuertes y reas de mejora, corresponder al equipo directivo definir los planes de mejora y establecer las prioridades entre los mismos, as como realizar un seguimiento peridico de dichos planes. La figura siguiente muestra este proceso de forma resumida. Este enfoque es el ms completo de todos y sin duda el ms complejo, y requiere una organizacin con un cierto grado de excelencia en su gestin.

Enfoque de Autoevaluacin por Simulacin de Presentacin al Premio.

4. B. Enfoque de Autoevaluacin por Formularios El enfoque por formularios, antes llamado proforma, consiste en preparar para cada subcriterio un formulario preestablecido, donde figuran la descripcin del subcriterio y las reas a tratar y en el que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las reas de mejora y las evidencias que hay de ese subcriterio. Tambin deber establecerse la puntuacin, bien directamente o bien empleando una matriz de puntuacin como las propuestas por FUNDIBEQ. En la figura siguiente se presenta un ejemplo de formulario para uno de los subcriterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.

Criterio 3: Desarrollo de las Personas Analiza cmo la organizacin desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin. Subcriterio 3.a.Puede incluir: Las personas: planificacin y mejora Puntos Fuertes:

alinear el plan de recursos humanos con la Se describen los puestos de trabajo a cubrir. poltica y estrategia, con la estructura de la Se evidencia un plan de formacin para nuevos organizacin y con el marco de sus procesos. empleados. utilizar las encuestas entre el personal y otras Se evala la efectividad de la formacin. formas de averiguar sus puntos de vista, para desarrollar y mejorar los planes para el Hay evidencias de la existencia de un programa de promociones internas. desarrollo de las personas; Involucrar a los empleados y sus representantes reas de Mejora: en el desarrollo de las polticas y estrategias en No existen planes de reasignacin de empleados materia de personal; ni de rotacin en puestos de trabajo. Incorporacin de nuevas personas a la organizacin; proporcionar oportunidades de hacer carrera; No se muestran planes de formacin por grupos de empleados, categoras o personalizados.

No hay evidencias de que se acuerden ni se evalen objetivos personales. asegurar la equidad de todas las condiciones de empleo; gestionar el potencial de diversidad; utilizar mtodos y estrategias innovadores para organizar el trabajo, a fin de mejorar la forma de trabajar, por ejemplo: reestructurar la cadena de suministro, el trabajo bsico, el trabajo con equipos flexibles y los equipos de trabajo de alto rendimiento. Manual de descripcin de puestos de trabajo. Curso de formacin de nuevos empleados. Registros de formacin. Encuestas de evaluacin de los cursos de formacin. Nmero de directores ascendidos por promocin interna. Desarrollo 50 Evaluacin y revisin 30 Puntuacin Global 40 35

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Enfoque

Ejemplo de formulario de autoevaluacin

El conjunto de formularios constituye el documento de la autoevaluacin, el cual puede ser preparado por algunas personas o equipos de la organizacin y evaluado y puntuado por un equipo diferente de evaluadores formados. El equipo de puntuacin debera estar formado por personal externo a la organizacin que ha preparado la autoevaluacin, o al menos, no relacionado con el equipo que ha llevado a cabo la misma. Al igual que en el resto de enfoques, se requiere el establecimiento y priorizacin de planes de mejora, con un seguimiento peridico por parte de la direccin. El principal inconveniente de este enfoque es que el conjunto de formularios podra no recoger toda la realidad de la organizacin, y ser un resumen incompleto de la misma. Su principal ventaja es la sencillez, ofreciendo sin embargo una relacin de puntos fuertes y reas de mejora similar a la obtenida mediante el enfoque de simulacin de presentacin al premio.

4. C. Enfoque de Autoevaluacin mediante Matriz de Mejora El enfoque de autoevaluacin mediante matriz de mejora supone disponer de una matriz de mejora en la que los nueve criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin aparecen en diferentes columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de consecucin de cada criterio a juicio del evaluador. En la figura siguiente se presenta un ejemplo de matriz de mejora para un criterio del modelo. Etapa
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1. Liderazgo y Estilo de Gestin


El equipo directivo es proactivo a la hora de promover la creatividad, las nuevas ideas y la motivacin. El equipo directivo demuestra su implicacin en la excelencia en la gestin para crear sinergias y un enfoque corporativo y estandarizado para la prestacin de servicios Los lderes tienen un enfoque uniforme hacia la excelencia. El equipo directivo es proactivo valorando, reconociendo y recompensando a todos los empleados por sus aportaciones a la excelencia. Los lderes estn visiblemente implicados en el desarrollo y apoyo de los equipos de mejora y actan como promotores de estos procesos. El equipo directivo trabaja con efectividad con los clientes y proveedores, y la efectividad de estos contactos se evala. Los lderes actan como modelos de referencia de los valores y expectativas, y revisan con regularidad su propia efectividad como lderes. El equipo directivo acta para asegurar que mediante la comunicacin bidireccional (vertical y horizontalmente) exista una comprensin mutua y un espritu de equipo. El equipo directivo crea, e incrementa continuamente, la concienciacin sin lmites de los temas empresariales relacionados con la organizacin. El equipo directivo tiene un proceso implantado para desarrollar su propia conciencia de los conceptos de la excelencia.

Ejemplo de Matriz de Mejora

Esta matriz puede usarse a cualquier nivel dentro de la organizacin, tanto por el equipo directivo como por un equipo interdepartamental, aunque para que sea realmente til es necesario asegurar la participacin y el compromiso de la direccin. Se recomiendan cuatro etapas: Reunin de presentacin. Se presenta la matriz al equipo, clarificando las expectativas del proceso. Puntuacin individual. Se lleva a cabo la puntuacin inicial de la matriz por cada uno de los miembros del equipo. Reunin de consenso. El equipo se rene con un facilitador formado. Cada miembro del equipo vuelve a puntuar, hasta alcanzar una puntuacin de consenso. Planificacin de acciones. Consiste en una reunin de planificacin de acciones, en la que el equipo de evaluacin utiliza los datos de la reunin de consenso para definir y poner en marcha los planes de accin, que debern revisarse peridicamente. Las principales ventajas de este enfoque son la sencillez y la rapidez con que se puede realizar el proceso. El principal inconveniente es que no se genera una relacin de puntos fuertes y reas de mejora, siendo por tanto una herramienta poco til de cara a la planificacin empresarial. Tambin resulta un mtodo excesivamente simplificado ya que no se llega a puntuar a nivel de subcriterio. 4. D. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluacin El enfoque por cuestionarios requiere la utilizacin de unos cuestionarios tipo para cada criterio que permiten un rango de contestacin SI, NO o bien de 1 a 5. FUNDIBEQ ha desarrollado un amplio y exhaustivo cuestionario con un total de 90 preguntas que cubren los 9 criterios y que permiten evaluar de un modo preliminar cul es el nivel de excelencia de una organizacin. Las figuras siguientes ofrecen ejemplos de cuestionarios de autoevaluacin. Al igual que con el enfoque anterior, tampoco el enfoque por cuestionarios genera una relacin de puntos fuertes y reas de mejora ni permite calcular una puntuacin comparable con los perfiles de puntuacin de otras organizaciones. Por otra parte, la validez de los resultados depender mucho de la calidad del cuestionario.
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Existen objetivos desplegados a nivel de cada empleado? Se acuerdan los objetivos conjuntamente con el empleado? Se revisan anualmente los objetivos y su nivel de cumplimiento? Las promociones y remuneracin son dependientes de los resultados obtenidos en las evaluaciones de rendimiento? PERSONAS Se fomenta la participacin de los empleados en las actividades de mejora? Existen mecanismos de participacin colectiva suficientes? Se concede la suficiente autonoma a los equipos de mejora? Existe la suficiente delegacin de autoridad y responsabilidades en los empleados? 1 2 3 4 5 SI NO

1 Nunca, 2 Raras veces, 3 Algunas veces, 4 Casi siempre, 5 Siempre.

Ejemplos de cuestionarios para autoevaluacin

4. E. Enfoque de Autoevaluacin por Reunin de trabajo El enfoque de autoevaluacin mediante reunin de trabajo ofrece la gran ventaja de que requiere la implicacin activa de la direccin de la organizacin. Para ello es necesario que el equipo directivo haya recibido una slida formacin en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, incluyendo el estudio y evaluacin de un caso prctico. Al finalizar la formacin, se asignarn los diferentes subcriterios a cada uno de los miembros del equipo de direccin, que sern los responsables de recopilar toda la informacin relevante relativa a los mismos. La etapa de recogida de datos podr durar entre 4 y 6 semanas, dependiendo de la dedicacin del equipo de direccin. Una vez recogida toda la informacin, se celebrar una reunin de trabajo de una duracin aproximada de un da o da y medio, en la cual se pondrn en comn los hallazgos de cada uno de los miembros del equipo de direccin en los respectivos subcriterios. Para ello, cada uno de los directivos describir el subcriterio y presentar la informacin recogida en forma de puntos fuertes y reas de mejora. El resto del equipo comprueba que no falta ningn aspecto relevante para el subcriterio y se consensua la lista de puntos fuertes y reas de mejora. Cada uno de los directivos puntuar individualmente el subcriterio y posteriormente se pondrn en comn las puntuaciones hasta alcanzar un consenso. La figura siguiente muestra de forma resumida el proceso anteriormente descrito. Aunque el equipo de direccin haya recibido formacin en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y la metodologa de puntuacin, ser conveniente contar con el apoyo de dos facilitadores plenamente formados que les asistan en las etapas de puntuacin y consenso. Es recomendable que uno de los facilitadores sea externo a la organizacin o unidad de negocio que est siendo evaluada. En una etapa posterior se acuerdan los planes de mejora, los cuales debern ser revisados peridicamente. Normalmente cada directivo se convertir en propietario de ciertas reas de mejora relacionadas ms directamente con sus responsabilidades, y preparar una propuesta de planes de mejora que sern presentados en una reunin posterior dedicada a la planificacin de acciones. El principal inconveniente de este enfoque en que se trata de un proceso menos firme y riguroso que los anteriores y que exige una excelente preparacin de la direccin y los facilitadores.

Enfoque de autoevaluacin por Reunin de Trabajo

5. SELECCIN DE UN ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN


En apartados anteriores se han descrito en detalle cinco posibles enfoques de autoevaluacin, mostrando sus principales ventajas e inconvenientes. Cada organizacin deber elegir en cada caso el enfoque que mejor se adapte a su cultura y a su experiencia en la gestin para alcanzar la excelencia y que por supuesto, sirva a los objetivos definidos para el proceso de autoevaluacin. As, las preguntas clave que la organizacin debe plantearse sern: Cul es el objetivo de la autoevaluacin? Existe un compromiso total de la direccin con el proceso? Va la direccin a trabajar activamente en la autoevaluacin? Conocen los directivos el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y las tcnicas de evaluacin del mismo? Hay en la organizacin personal formado capaz de actuar como facilitadores y evaluadores? Es posible contar con consultores externos cualificados que soporten el proceso? Van a utilizarse los planes de mejora derivados de la autoevaluacin en el proceso de planificacin de la organizacin? Va a haber un seguimiento sistemtico y riguroso de los proyectos de mejora obtenidos a partir de la autoevaluacin? Va a repetirse el proceso de autoevaluacin en aos posteriores? Piensa la organizacin presentar su candidatura a algn premio de calidad? Van a emplearse las puntuaciones como comparacin entre divisiones o con otras organizaciones externas? La respuesta a las anteriores cuestiones condiciona el enfoque ms adecuado para la organizacin. As, si la direccin no est formada en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y adems no est dispuesta a dedicar su tiempo a la autoevaluacin, tal vez no sera acertado elegir los enfoques de simulacin de presentacin al premio o de reunin de trabajo. En caso de que el objetivo sea lograr una relacin de puntos fuertes y reas de mejora que sirvan de base a la planificacin empresarial, los enfoques de cuestionarios y matriz de mejora no son los ms adecuados. En el supuesto de que la organizacin planifique realizar autoevaluaciones anuales o cada dos aos, habr que tener en cuenta que una vez realizada la primera autoevaluacin puede aprovecharse gran parte del trabajo para las siguientes. As, si se decide realizar un ejercicio de simulacin de presentacin al premio, el Relatorio resultante ser en gran parte vlida para las siguientes autoevaluaciones. Del mismo modo, si la organizacin piensa presentarse en un futuro a algn premio de calidad que utilice los criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, la preparacin de un Relatorio (memoria) completo para la autoevaluacin ofrece una buena posibilidad de entrenamiento y supone un trabajo adelantado de cara a la preparacin de la candidatura.

Si uno de los objetivos de la autoevaluacin es lograr un resultado numrico que sirva como indicador de seguimiento de los logros de la organizacin en lo que respecta al grado de excelencia conseguido, y como comparacin con organizaciones externas, los enfoques ms adecuados sern los de simulacin de presentacin al premio y formularios. Si la organizacin, slo persigue iniciarse en el proceso de autoevaluacin, implicando al mximo nmero posible de personas, los enfoques de matriz de mejora y cuestionarios podran ser los ms adecuados. No obstante estos dos enfoques son muy superficiales y, salvo casos muy concretos, no recomendamos su utilizacin. Es posible tambin elaborar una estrategia para avanzar y perfeccionar cada ao las autoevaluaciones. As, se puede comenzar por uno de los mtodos simplificados, dando a conocer el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin e involucrando a la direccin en el proceso, para ms adelante evolucionar hasta el enfoque de formularios, e incluso al de simulacin de presentacin al premio. Otra posibilidad es la de combinar varios enfoques, logrando as obtener las ventajas de todos ellos y minimizando los inconvenientes. Una metodologa basada en este principio ser desarrollada ms adelante. La figura siguiente muestra un resumen de los diferentes enfoques presentados segn el esfuerzo y el grado requerido de madurez de la organizacin.
Alta madurez de la organizacin Nivel medio de madurez Cuestionario adecuado Formularios apoyados por facilitador Formularios Reunin de trabajo matriz de mejora y reunin de trabajo Iniciando el camino de la excelencia Cuestionario elemental matriz de mejora estndar Esfuerzo bajo Esfuerzo medio Cuestionario estndar Formularios y reunin de trabajo Cuestionario muy detallado matriz a la medida Esfuerzo alto Simulacin de presentacin al premio Prueba de simulacin de Presentacin al premio

Cuestionario y reunin de trabajo

Utilizacin de los enfoques de autoevaluacin

6. AUTOEVALUACIN Y PLANIFICACIN EMPRESARIAL


Como se ha mencionado anteriormente el objetivo de la autoevaluacin es ayudar al equipo directivo a conocer su organizacin, mostrndole claramente cules son sus puntos fuertes y reas de mejora, cuando sta se compara a un modelo de excelencia empresarial. Sin embargo, no basta con conocer los puntos fuertes y las reas de mejora. La organizacin slo mejorar su gestin si se toman decisiones basadas en los hallazgos de la autoevaluacin. Ya hemos visto cmo todos los enfoques de autoevaluacin terminan con la definicin de los correspondientes planes de accin tendentes a resolver las reas de mejora identificadas. Para que los planes de mejora definidos sean realmente efectivos y se tomen en serio en el conjunto de la organizacin, es necesario que dichos planes se integren dentro del proceso general de planificacin de la organizacin. Este es tambin el nico modo de asegurar que dichos planes cuenten con los recursos necesarios para su implantacin. Al establecer los planes de accin hay que huir de la tentacin de definir un plan para cada rea de mejora encontrada. Ello nos llevara a un proyecto de una magnitud inmanejable y que probablemente presentara planes de accin redundantes e incluso contradictorios. As pues, en primer lugar se trata de establecer un nmero reducido de planes de accin que afecten a varios subcriterios simultneamente y que tengan sentido dentro del resto de procesos de gestin de la organizacin. En segundo lugar, hay que priorizar dichos planes de accin, abordando primero aquellos que sean ms crticos para el xito de la organizacin. La forma en que estos planes de accin derivados de la autoevaluacin se integran en el proceso de planificacin empresarial, depender del grado de excelencia de la organizacin, de su proceso de planificacin y de su experiencia en la prctica de autoevaluaciones. A continuacin se describe un proceso en cuatro fases, que permite finalmente integrar la autoevaluacin dentro del proceso de planificacin empresarial. La mayor parte de las organizaciones realiza por separado la planificacin empresarial tradicional y la autoevaluacin, integrando posteriormente sus resultados en un solo plan empresarial. El grfico siguiente muestra el proceso descrito en su Fase 1.
Misin, Visin y Valore

Proceso autoevaluaci

Recogida y anlisi de datos tradicionale de planificaci

Identificacin de acciones de mejora y establecimiento de prioridades (plan de mejora anual)

Planificacin estratgica del comit de direccin para elaborar el plan de la organizacin

Elaboracin un plan integrad

Implantar y revisar

Fase 1 del proceso de integracin de la autoevaluacin en la planificacin empresarial

La fase 2 sigue manteniendo separados los procesos de recopilacin de datos para la planificacin tradicional y para la autoevaluacin segn el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Sin embargo, la autoevaluacin empleara datos recopilados para el proceso de planificacin tradicional mientras que el resultado de la autoevaluacin sera a su vez un input al proceso general de planificacin. As, se generara un solo plan combinado empresarial y de mejora segn se refleja en el siguiente grfico.
Misin, Visin y Valores

Se obtienen y analizan otros datos necesarios para el Modelo Iberoamericano de Excelencia

Recogida y anlisis de datos clsicos de planificacin

El proceso de autoevaluacin proporciona datos suficientes para la planificacin de la mejora

El proceso de planificacin da lugar a un plan empresarial y de mejora, combinado

Implantar y revisar

Fase 2 del proceso de integracin de la autoevaluacin en la planificacin empresarial La fase 3 supone la integracin en un nico conjunto de datos de los correspondientes a la planificacin tradicional y de aquellos empleados en la autoevaluacin. As, el proceso de evaluacin empresarial completo se realiza siguiendo la lgica y la estructura del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. El proceso de planificacin elaborar un plan nico empresarial y de mejora. La figura siguiente resume el proceso anterior.
Misin, Visin y Valores Proceso de evaluacin de la organizacin El proceso de planificacin da lugar a un plan nico e integrado, empresarial y de mejora

Implantacin y mejora

Fase 3 del proceso de integracin de la autoevaluacin en la planificacin empresarial Por ltimo, la fase 4 consiste en incluir en la evaluacin empresarial la revisin y mejora de la misin, visin y valores de la organizacin y el proceso de direccin de la revisin. El proceso de la fase 4 se presenta en la siguiente figura.

Misin, Visin y Valores Proceso de evaluacin de la organizacin El proceso de planificacin da lugar a un plan nico e integrado, empresarial y de mejora

Implantacin y mejora

Fase 4 del proceso de integracin de la autoevaluacin en la planificacin empresarial Finalmente, queremos destacar la importancia que tiene el hecho de que las personas (empleados y directivos), que participen en el proceso de planificacin empresarial, conozcan perfectamente el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Cuando una organizacin decide utilizar el Modelo Iberoamericano para llevar a cabo la autoevaluacin e integrarlo en el proceso de planificacin, normalmente los empleados implicados en dicho proceso se encontrarn con unos criterios desconocidos y con un enfoque de planificacin empresarial distinto al habitual, por lo que el xito del mismo va a requerir, adems del compromiso de la direccin, el conocimiento a fondo de las nuevas reglas de juego.

7. EXPERIENCIAS DE AUTOEVALUACIN
El enfoque de simulacin al premio ha sido utilizado en numerosas ocasiones por organizaciones que han aprovechado el Relatorio realizado para, a medio plazo (2 3 aos), presentarse al Premio Iberoamericano de la Calidad. La preparacin del Relatorio ha sido en ocasiones realizada enteramente por un equipo de la organizacin formado en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, mientras que en otras el peso de la redaccin ha recado en el equipo consultor, siendo lo normal un equipo mixto de redaccin. Es difcil recomendar una u otra solucin, ya que si bien la primera es adecuada, puede ocurrir que la organizacin no disponga del personal formado necesario para realizar un trabajo especialmente laborioso. Una vez redactada el Relatorio en todos los casos se llevan a cabo las correspondientes evaluaciones por un equipo distinto del redactor, e integrado por personal de la organizacin y del equipo consultor. Tras la evaluacin del Relatorio se realiza la preceptiva visita a la organizacin, para comprobar las evidencias aportadas en el Relatorio. Con toda esta informacin el equipo consultor entrega a la direccin de la organizacin los siguientes informes: Evaluacin y puntuacin preliminar basada en el Relatorio. reas comprobadas en la visita de organizacin no incluidas en el Relatorio. Evaluacin y puntuacin definitiva. Planes de mejora recomendados.

Respecto a los planes de mejora recomendados, en algunos casos son sugeridos por el equipo evaluador y debatidos por el equipo de direccin, y en otras son identificados y consensuados directamente por el equipo directivo. En cualquier caso es importante destacar que deben ser asumidos por la direccin, y que su definicin debe permitir una agrupacin por grupos de criterios, esto es Procesos Facilitadores y la parte correspondiente a Resultados, excepto algunos como Liderazgo y Estilo de Gestin que no tienen un criterio especfico de resultados, evitando repeticiones, de modo que no sea una lista interminable de acciones sueltas sino un conjunto de proyectos de mejora con actividades especficas, debatidas y consensuadas con el equipo de direccin. Criterio 1: Liderazgo y Estilo de Gestin 1a Puntos Fuertes Acciones de mejora - __________________________________ - __________________________________ - __________________________________ 1a reas de Mejora - __________________________________ - __________________________________ - __________________________________

Ejemplo de formulario de autoevaluacin

Criterio 6:

Resultados de clientes (Organizaciones Pblicas)

Lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes externos. 6a Medidas de Percepcin Segn el objeto de la organizacin, las medidas que hacen referencia a la percepcin de la organizacin por parte del cliente pueden hacer referencia a:
imagen global: accesibilidad comunicacin flexibilidad comportamiento proactivo sensibilidad. productos y servicios: calidad valor fiabilidad innovacin de diseo servicio perfil medioambiental. lealtad: intencin de realizar nuevas compras deseo de comprar otros productos y servicios de la organizacin deseo de recomendar la organizacin.

ventas y servicio posventa: competencia y comportamiento de los empleados - literatura de ventas y documentacin tcnica tratamiento de las quejas entrenamiento con el producto tiempo de respuesta apoyo tcnico garanta y prestaciones de garanta.

6a

Cuestiones de apoyo
Se realizan encuestas a clientes (organizaciones, ciudadanos, asociaciones, etc.)? Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? Se realizan mediciones de satisfaccin de todos los grupos de clientes? Existen objetivos para todos los indicadores? Existen comparaciones con otras organizaciones? Se alcanzan los objetivos previstos? Hay suficiente nmero de indicadores? Estn suficientemente segmentados? Los indicadores son suficientemente representativos?

Hoja RADAR (Matriz 2): Resultados

Los distintos criterios se distribuyen entre los grupos creados siguiendo la lgica propia del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Es decir, el mismo grupo evaluar el criterio de Procesos Facilitadores y el de Resultados correspondiente (por ejemplo, el criterio 3, Desarrollo de las personas y el criterio 7, Resultados del desarrollo de las Personas). Es importante que cada equipo de trabajo constituido comience anotando las evidencias existentes, ya que por una parte les va a permitir autoevaluarse sobre bases slidas y no sobre creencias, y por otra la fase de evaluacin externa va a contar con unos hechos sobre los que comprobar. Es conveniente planificar algunas sesiones intermedias de los facilitadores formados con los equipos de trabajo. Ello va a permitir clarificar conceptos, y mejorar la autoevaluacin y la puntuacin, as como ir perfilando los proyectos de mejora. Al terminar la autoevaluacin se realiza una sesin de consenso y puesta en comn en la cul, con el apoyo de los facilitadores formados, se acuerdan las puntuaciones, Puntos Fuertes y reas de Mejora. Esta sesin suele durar un da completo, y durante la maana se hace una agrupacin de los equipos de trabajo en tres / cuatro grandes grupos. Como ejemplo indicamos una de las composiciones posibles: Liderazgo y Estilo de Gestin, Poltica y Estrategia, Desarrollo de las Personas y Resultados del desarrollo de las Personas (Criterios 1, 2, 3 y 7). Recursos y Asociados, Resultados de Sociedad y Resultados Globales (Criterios 4, 8 y 9) Clientes y Resultados de Clientes (Criterios 5 y 6) Estos grupos debern validar y en su caso modificar y completar lo que han preparado como autoevaluacin los pequeos equipos de trabajo, y especialmente preparar los proyectos de mejora, obtenidos a partir de las acciones de mejora que esos equipos han ido anotando en cada una de los formularios preparados al efecto. Para llevar a cabo la definicin d los proyectos de mejora, es necesario ir a una e agrupacin de las acciones de mejora: Para ello puede usarse una matriz de prioridad de actuacin, que nos permitir agrupar y priorizar las pequeas pero numerossimas acciones de mejora que habrn sido i entificadas durante la autoevaluacin. La matriz puede utilizar dos d parmetros, los cuales pueden incluso ponderarse. En la figura siguiente aparece una matriz con los parmetros facilidad de implantacin, e impacto en los resultados. Proyectos de Mejora Clasificados por facilidad / impacto

Facilidad de Implantacin

No prioritarios

Prioridad I

Facilidad

No prioritarios

Prioridad II

Impacto en los resultados

Proyectos de Mejora a abordar

Agrupacin de acciones de

+ FACILIDAD
0 2 0

3 3 3 3

2 1 3

2 1

1 0 3 3 3 0

4 1

4 4 4 4

1 0

1 1

3 1

- FACILIDAD - IMPACTO

4 2

+ IMPACTO

Matriz de prioridad de actuacin para agrupacin de acciones de mejora y definicin de proyectos de mejora El hacer una buena definicin de proyectos de mejora, es un aspecto bsico de la autoevaluacin, ya que su desarrollo y posterior implantacin es lo que va a permitir a la organizacin mejorar su gestin y sus resultados en el ms amplio sentido del trmino, en definitiva mejorar su nivel de competitividad. Los proyectos debern referirse a uno o varios criterios / subcriterios y contar con un propietario, que ser el responsable de conseguir los objetivos que se marquen. Debera asimismo incluir las principales acciones de mejora, con indicacin si es posible de las fechas de comienzo y terminacin de las mismas. Tambin es conveniente, si no en ese momento en fase posterior, tomar en consideracin el equipo de mejora que va a trabajar en el proyecto de mejora. Otro aspecto a considerar sern las inversiones / gastos necesarios (si los hubiere), para el desarrollo del proyecto. Finalmente habr que tener claro el conjunto de indicadores con sus objetivos asociados que formarn el aspecto bsico del esquema de seguimiento, y que permitir evidenciar si realmente se van consiguiendo las mejoras planificadas. Al terminar la primera sesin de consenso se obtendr un documento de autoevaluacin y unos proyectos de mejora (fase I), los cuales debern ser perfeccionados, desde un punto de vista de redaccin por los facilitadores que, en nmero de dos, han asistido al proceso, obtenindose la fase II. El proceso de autoevaluacin debe completarse con una comprobacin externa de la autoevaluacin por parte de los facilitadores formados, que, adems, permite completar lo obtenido. Para ello es de suma importancia disponer de una relacin slida de evidencias existentes. Una vez completado el documento de autoevaluacin (fase III), se realiza una sesin final de la direccin de la organizacin con los facilitadores f rmados. En dicha reunin, y o tomando como base los resultados de la autoevaluacin, se lleva a cabo la priorizacin definitiva de los proyectos de mejora, su validacin y la asignacin de propietarios. La ltima etapa es la implantacin de los proyectos de mejora y seguimiento peridico. Hay que destacar que todo el esfuerzo realizado habr sido intil si no se implantan los proyectos aprobados segn un calendario detallado y realizando un seguimiento de su avance. Peridicamente deberan realizarse nuevas autoevaluaciones con el fin de comprobar el progreso global. La figura siguiente resume en un diagrama de flujo el proceso descrito. La metodologa anteriormente descrita se desarrolla en el plazo de tres o cuatro meses, dependiendo del tamao de la organizacin y sobre todo del tiempo requerido por el equipo de direccin para realizar la autoevaluacin.

La gran ventaja de este enfoque radica precisamente en la implicacin del equipo de direccin que, por una parte conoce el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin en el seminario, pero sobre todo son esos directivos los que de su puo y letra van anotando las evidencias existentes, los puntos fuertes, las reas de mejora, la puntuacin y sobre todo los proyectos de mejora.

- Compromiso de la direccin - Presentacin del proyecto global - Comunicacin a todos

- Formacin en Modelo Iberoamericano para el equipo de direccin implicado - Evaluacin de un caso prctico

- Constitucin de los equipos de trabajo - Asignacin de criterios / subcriterios

- Autoevaluacin por los equipos de direccin - Ayuda de facilitadores formados

- Sesin de consenso - Documento de Autoevaluacin (Fase I) - Definicin de los proyectos de mejora (Fase I)

- Perfeccionamiento del documento fase I -> Fase II

- Comprobacin / completar la Autoevaluacin por los facilitadores (evaluacin externa)

Seguimiento peridico Tctico: proyectos


de mejora

Estratgico: nueva
autoevaluacin

- Preparacin del nuevo documento de Autoevaluacin y proyectos de mejora (Fase III)

- Presentacin a la Direccin - Priorizacin de los proyectos de mejora - Establecimiento del Plan estratgico de calidad total, base para su utilizacin en la planificacin empresarial

- Implantacin de los proyectos de mejora

Metodologa de autoevaluacin

El inconveniente de que la autoevaluacin requiere mucho tiempo del equipo de direccin no es cierto, ya que, con un buen reparto de subcriterios, si participan en una organizacin de tipo medio (100-200 personas) unos 15 directivos / mandos / profesionales clave en este proceso de autoevaluacin, a lo largo de cuatro / cinco meses habrn dedicado unos tres / cuatro das como mximo, en todo el proceso durante la primera autoevaluacin, cifra que se reduce significativamente en autoevaluaciones posteriores. El equipo de direccin es ayudado, durante la autoevaluacin, por facilitadores formados, si bien ese apoyo debera ser mnimo y exclusivamente tcnico, nunca hacer una sustitucin. Ello permite que hasta los menos comprometidos y que consideran la autoevaluacin algo superfluo y una prdida de tiempo, vayan mejorando su compromiso a lo largo del proceso.