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1.

Introduo Nossa Empresa trabalha com um comprometimento mutuo, procura por objetivos comum e resultados positivos para os dois lados. Em poucas palavras apresenta de forma muito clara e objetiva a sua filosofia de trabalho. Passaram-se 10 anos da desde a fundao e o inicio dos trabalhos foi marcado pela aquisio de moldes de diversas mulheres a fim de conseguirmos um modelo para seguir. Logo a seguir vieram os acordos com os distribuidores de matrias primas que em muitas situaes so responsveis pelo escoamento de 100% da gerao de retalhos de varias indstrias.

2. Nossa Histria A GG Fashion atua no mercado de lingerie em tamanhos especiais h mais de dois anos. Contamos com um capital 100% nacional e temos hoje cerca de 100 funcionrios com empregos diretos, produzindo cerca de 50.000 peas/ms. Nossa unidade txtil produz os insumos necessrios na confeco de toda nossa linha de lingerie. Com mquinas e equipamentos de ltima gerao, produzimos cerca de cinco toneladas de tecidos, alm de rendas, fitas elsticas, colchetes e todos os acabamentos. Nossos produtos cativam milhares de consumidores nossas peas so encontradas em uma grande rede de vendas em todo Brasil. Alm de inmeros lojistas, parceiros e revendedores autnomos do atendimento personalizado em todo o pas, oferecendo a qualidade GG Fashion. A GG Fashion orgulha-se de operar um dos mais avanados marketing estratgicos do mercado de lingerie sendo reconhecida com lanadora de moda ntima para mulheres avantajadas.

3. Administrao A administrao tem vrios objetivos, mas de acordo com Chiavenato (1994, p.07), a administrao tem dois objetivos principais: proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A mesma precisa ter sua base em princpios, que de acordo com Chiavenato (1994, p.07), a administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear-se em leis rgidas. Ao contrrio, ela precisa basearse em princpios gerais e flexveis, capazes de serem aplicados a situaes diferentes. Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. A importncia da administrao para o bom desempenho das empresas consiste num processo integrativo que busca a obteno de resultados especficos. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, demandas e restries ambientais entre outros. A relao com a prtica evidencia que a qualquer momento um individuo que inicie um negcio percebe que este deve ser administrado com competncia e responsabilidade, e sendo assim qualquer que seja o problema ele ser minimizado em funo de um objetivo principal. Para que estes objetivos sejam atingidos, h necessidade de uma inter-relao intensa entre os membros do grupo que est no negcio e uma direo de trabalho oferecida pela forma como o negcio est sendo conduzido, propiciado pelo setor administrativo. A rea de Recursos Humanos para a organizao significa a valorizao do elemento humano, com o objetivo de permitir que as pessoas possam criar inovar, contestar, apoiando a empresa como um todo.

4. Estrutura dos Recursos Humanos Um setor de RH estratgico no s capacita, como oferece ferramentas eficientes para uma aplicabilidade de tcnicas que visem qualidade, o processo eficaz e eficiente de uma mo de obra produtiva e qualificada. A base do sistema de recursos humanos uma avaliao feita a partir da complexidade gerada por um organismo individual ou coletivo, podendo ser social ou organizacional. Estruturar uma organizao exige um perodo de tempo onde possam ser levantados dados para que se defina um processo de administrao com objetivo focado na excelncia e nos resultados a serem atingidos.

5. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

5.1 Recrutamento e Seleo de Pessoal Recrutar e selecionar profissionais deve servir para a empresa como funo estratgica do seu objetivo final. O ato em si uma ferramenta importante, que pode direcionar o segmento da empresa para o sucesso ou fracasso, podendo essa avaliao variar dentro de um departamento ou setor. Se tivermos um posto de trabalho disponvel na empresa, devemos avaliar e classificar suas funes. Essa avaliao estar mensurada em relao ao salrio versos o nvel de atividades a serem desenvolvidas. importante destacar que para esse fim j deveramos ter pronto o parmetro de cargos e salrios da organizao. O recrutamento e seleo de profissional devem ser seguidos com eficincia, pois seu direcionamento ineficiente consequncia de resultados negativos como: a) alto ndice de giro de pessoal; b) aumento substancial dos custos de recrutamento; c) baixa qualidade de nvel profissional. Para se atingir um nvel de qualidade no recrutamento e seleo deve-se seguir um acompanhamento dos meios pelos quais se busca contratar um profissional, assim destacamos: a) a fonte empresas de consultoria, anncio (aberto ou fechado), interno; b) a forma testes, psicotcnico, dinmica de grupo, entrevista; c) o tempo urgente, breve, mdio prazo, longo prazo; d) custo disponibilidade financeira para a contratao.

5.2 Recrutamento e Seleo na Empresa O Departamento de Pessoal deve colaborar com o recrutamento e seleo de novos colaboradores. Sempre que abrir novas vagas na empresa, passa-se um e-mail para o Departamento de Pessoal para que este providencie a divulgao da vaga no site da empresa como no site de vagas. Conforme vo chegando os currculos por e-mail ou pessoalmente, o Departamento de Pessoal envia ao Diretor Administrativo para que este selecione os melhores currculos para que se possa entrar em contato com o candidato para marcar uma entrevista e fazer alguns testes. O candidato preenche um formulrio e entrega ao Departamento de Pessoal, esta faz a anlise do perfil e retorna fornecendo um grfico e uma descrio do perfil do candidato para ajudar os recrutadores na avaliao e possvel contratao. Fica a cargo do Departamento de Pessoal reunir toda a documentao necessria para o registro de novos colaboradores na empresa. Quando o colaborador contratado, o Departamento de Pessoal verifica com o Diretor da rea para que todas as informaes sejam transmitidas por este. Quando o novo colaborador inicia na empresa o Departamento de Pessoal passa a ele o Manual do PIC (Programa de Integrao) para que este faa a leitura e tome cincia de todas as normas da empresa, recolhe a documentao necessria para fazer o registro em, faz o cadastro do novo colaborador no sistema da empresa, marca o exame admissional, encaminha a abertura de conta corrente, solicita os crachs, faz a apresentao do novo colaborador para a empresa. Portanto, o Recrutamento feito da seguinte forma: quando h uma vaga de reposio ou uma nova vaga, o coordenador da rea em que a vaga est aberta deve conversar com a Diretoria da empresa e repassar a necessidade de um novo colaborador. Depois de aprovada esta vaga pela Diretoria, o coordenador passa ao setor de Recursos Humanos a solicitao de anncio da vaga e contratao de um novo colaborador. Verifica-se no plano de cargos e salrios o perfil (escolaridade, tempo de experincia, conhecimentos) da vaga para divulgar. Aps isso, enviado um e-mail para o setor de marketing anunciar no site da empresa e no cadastro nos sites de anncio de vagas.

5.3 Treinamento e Desenvolvimento O processo de Treinamento e desenvolvimento na empresa equivalente a aperfeioamento. Esse aperfeioamento baseia-se na ideia de que o profissional teve sua formao acadmica, mas no dia-a-dia da empresa novas experincias vo se agregando, de forma a trazer informaes que devem ser organizadas num processo cognitivo de produo positiva. Capacitar um profissional nas necessidades da empresa busca atingir um aperfeioamento adequado do subsistema, visando atender o objetivo maior que o complexo funcionamento do sistema organizacional. Saber quando aplicar o aperfeioamento to importante quando sua efetiva aplicao. Se determinado num momento imprprio, os resultados podero ser desanimadores e o projeto desenvolvido pode ficar comprometido com a confiana. Dessa forma o RH acompanha a trajetria dos profissionais atravs de pesquisas junto ao grupo (relatrio, entrevista, questionrio, etc), detectando evoluo ou monotonia tcnica que existam. Com esses dados colhidos o RH cruza as informaes e faz a extrao do ponto de aperfeioamento a ser trabalhado, o tempo que dispe e a forma como vai realizar. O treinamento se d na prpria dependncia da empresa, com a contratao de empresas que atuam especificamente na rea a ser aperfeioada, com programas fora do nicho da empresa.

5.4 Avaliao de Desempenho

Avaliar o desempenho de um profissional requer um aprofundamento das necessidades da organizao e o potencial apresentado pelo avaliado. Nas palavras de Peter F. Drucker o segredo da grandeza procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolv-los. Importante interpretar em que momento a avaliao deve ser feita. A empresa atribui valores ao trabalho, caracteriza a importncia de cada atividade, bem como define o valor do profissional que ira executar a atividade. Vinculado avaliao do desempenho est a conceituao de cargo e salrio, a qual usada com pano de fundo para uma perfeita concluso. A forma como apurar o desempenho pode variar atravs dos instrumentos utilizados.

Podemos citar: a) observao com relato; b) pesquisa de campo; c) questionrio; d) entrevista. O gerente imediato o responsvel por avaliar o desempenho do profissional, sendo tambm atribuio da chefia prxima delegar as respectivas atividades, devendo ser orientado pelo coordenador geral a avaliao da organizao. Evitando assim distores de um padro para outro de avaliao.

5.5 Administrao de Cargos e Salrios

A merc da prtica na administrao de cargos e salrios, vm procurando desenvolver com mais tcnica a referida prtica. A empresa adota uma forma de controle de cargos e salrios, pois efetivamente necessrio para a boa administrao. Entretanto, em virtude de diversos fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resoluo do problema. Essa harmonia se traduz no equilbrio da relao capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. A administrao de cargos e salrios ser feita considerando:
a)

A relatividade interna: cada cargo ter sua remunerao estabelecida conforme as responsabilidades e qualificaes necessrias para o desempenho da funo.

b)

A situao de mercado: os salrios sero estabelecidos conforme os padres de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

c)

O equilbrio oramentrio da empresa: a poltica salarial levar em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Poltica de Administrao de Cargos e Salrios da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos funcionrios. O desenvolvimento tcnico-profissional do funcionrio e sua contribuio efetiva para os resultados da empresa sero os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

5.6 Administrao de Pessoal

A Administrao de Pessoal estende-se por todos os setores da empresa. Vem buscando o aperfeioamento, a atualizao e a eficcia nos diversos nveis que a caracterizam. Cabe rea de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial s pessoas que trabalham ou trabalharo dentro da empresa, tomando postura mais aberta e dinmica. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformao das pessoas fornecedoras de mo de obra para fornecedoras de conhecimento; Impacto da globalizao; Cleres mudanas tecnolgicas; Competio entre as empresas.

5.7 Remunerao e Benefcios

Hoje a empresa oferece diversas formas de benefcios que visam atrair a ateno do profissional, e quando os novos benefcios vo se tornando hegemonia nas organizaes, outros vo sendo criados. Podemos destacar alguns: a) Dcimo quarto salrio; b) Bnus mensal em dinheiro; c) Distribuio de lucro (Lei 10.101/2000); d) Prmio (viagens, ttulos, cursos, bens mveis ou imveis, dinheiro, etc.); e) Vale refeio, desconto, transporte; f) Entre outros Junto aos benefcios sempre consideramos a funo que cada funcionrio exerce na empresa. Para que essa possa ser motivadora, concorrente, ter uma melhor remunerao, e ser participativa. A Compra de vale transporte solicitada uma vez por ms. Os pedidos so feitos nos ltimos dias do ms para que os vales estejam disponveis no incio do ms seguinte, verificam-se quais os colaboradores que recebem vale transporte, faz-se o clculo de quantos dias teis ter o ms seguinte e somam-se mais dois sbados.

Na matriz solicitam-se quatro vales por dia, pois os colaboradores recebem vale refeio. A Elaborao da Folha de Pagamento feita uma vez por ms, durante 03 dias. A folha de pagamento enviada ao escritrio de contabilidade at o dia 20 de cada ms. Abre-se, o relatrio do ms anterior, verifica-se com a controladoria se todos os descontos (vale transporte, vale refeio, ligaes, fundao, previdncia privada, adiantamentos, etc.) esto lanados no sistema, logo aps verificado se h cpias de todos os documentos dos descontos para fazer a conferncia. Aps a conferncia, imprime-se o relatrio de todos os colaboradores. As alteraes salariais so executadas uma vez por ms, antes de fechar a folha de pagamento, faz-se o clculo do aumento da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) e transmite-se atravs de e-mail o valor para o Diretor Administrativo e Diretor de TI (Tecnologia da Informtica), para que estes verifiquem qual o percentual que cada um utilizar para seu setor, aps a verificao, os diretores passam ao Departamento de Pessoal o nome dos funcionrios que recebero reajuste e o valor do novo salrio. O Departamento de Pessoal abre o carto ponto de cada colaborador e verifica se todos os dias esto batidos, lana os atestados mdicos e os feriados, imprime e envia ao coordenador de cada rea para que este colha a assinatura dos colaboradores do seu departamento. O envio de documentos para a empresa executado uma vez por ms, no final de cada ms. O Departamento de Pessoal confere todos os holerites e documentos pertencentes aos colaboradores, separa em envelopes e envia por correio. Fornecer benefcios requer observar a lei, atender s exigncias do mercado de trabalho e as condies da organizao. uma grande jogada de marketing mercadolgico, que deve ser conduzida com cautela, pesquisa, simulao e avaliao da necessidade. A empresa que resolve incentivar o fornecimento de benefcio e no tem condio de guarnecer o futuro, poder ter surpresa desagradvel junto aos seus profissionais, que podero interpretar com um sinal negativo e bem provvel, por mais explicao que haja que ser traduzido com a posio na empresa de cada um; ou seja, haver vrias interpretaes.

5.8 Sade e Segurana do Trabalho

A Sade e Segurana do Trabalho so compostos de histricos e campos que permitem a elaborao do PPP (Perfil Profissiogrfico Previdencirio), alm de possibilitar o gerenciamento de EPIs (Equipamentos de Proteo Individual) e dos mandatos e membros da CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes). Para a emisso do PPP, a empresa conta com os seguintes histricos: CAT (Comunicaes de Acidente de Trabalho), Lotao e Atribuio, Exposio e Exames Mdicos, permitindo, portanto, o preenchimento e gerenciamento do histrico-laboral pessoal dos funcionrios, administrando informaes

relativas fiscalizao do gerenciamento de riscos e existncia de agentes nocivos no ambiente de trabalho. Essas informaes so usadas para orientar o processo de reconhecimento de aposentadoria especial, em programas de reabilitao profissional e para subsidiar o reconhecimento tcnico das causas em benefcios por incapacidade. Para o gerenciamento dos EPIs a empresa dispe de um histrico de equipamentos entregues ao funcionrio e relatrios de equipamentos entregues e a vencer, alm de um recibo de entrega, atendendo exigncia da Norma Regulamentadora . Tambm gerenciamos a entrega de uniformes e afins. Sempre fazemos um trabalho de conscientizao dos funcionrios sobre a importncia do uso dos EPIs, luvas, mscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo assim estamos mostrando o reconhecimento ao trabalho do funcionrio e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Para uma maior segurana do trabalho a empresa fornece mquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferncia com um sistema de travas de segurana. Treinamos e alertamos os funcionrios em relao aos riscos que mquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionrio apresente algum problema de sade mais tarde ou sofra algum acidente, a empresa se responsabiliza dando toda assistncia necessria. Caso o

funcionrio se recuse a usar os equipamentos que o protegero de possveis acidentes, a organizao poder demiti-lo por justa causa.

5.9 Comunicao A comunicao interna abrange todos os assuntos que possam influenciar no cotidiano de trabalho ou na relao entre o colaborador, empresa e seu gestor. Para formalizar as mensagens direcionadas aos colaboradores, criamos os meios de veculos e ferramentas produzidos especialmente para esta finalidade. a) Reunio de Resultados b) Intranet c) Mural d) Informativo e) Comunicados Os meios de comunicao interna da empresa foram implantados de forma que todos os funcionrios tivessem acesso aos contedos. Cada veculo tem caractersticas e necessidades especficas. Dessa forma, a comunicao interna destaca cinco delas: apoio da alta liderana e governana da comunicao; gesto operacional, produo, logstica; envolvimento de todas as reas da companhia.

eeg

Lay out

Marketing

SAC Jurdico
Benefcios Departamento Pessoal

Ambulatrio

6. Organograma

Presidncia

Diretor Administrativo

Segurana

Recursos Humanos

Interno Recebimentos

Treinamentos

Recrutamento e Seleo

Portaria Vendas Site Vendas loja

Segurana

Lojas Financeiro

Recebimento - Pedido

Entregas

Separao - Pedido

Contas Pagar

Pesquisa Criao Desenhista Modelos T.I Manuteno Mquinas/eltrica Produo/Qualidade

Modelo

Diretor Industrial

Costureiras

Zeladores

7. Colaboradores por Funo

8. Anlise do Grupo

9. Resumo

10. Referencias Bibliogrficas

CHIAVENATO, I. Iniciao a administrao geral, 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao, 2. ed. Rio de Janeiro: Campus 2000.