Henry Mintzberg critica "frmulas prontas" do planejamento estratgico

Considerado um dos autores mais produtivos da Administrao na atualidade com 16 livros publicados at agora, quase todos considerados referncia na rea o professor canadense no demonstra sinais de exausto intelectual e pretende implementar em vrios pases, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir
Por Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores

Um dos pensadores contemporneos mais respeitados da Administrao, crtico da maneira de pensar o planejamento estratgico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e tambm de seus prprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva revista Administradores n5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialtica, da reviso de conceitos e da transformao constante das pessoas e organizaes.

Conhecido pela sua anlise conceitual sobre estratgia e planejamento estratgico na Administrao expressa em livros como "Safri da Estratgia" e "Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico" ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experincias profissionais. " um processo pelo qual, muitas pessoas na organizao e no apenas a cpula aprendem o caminho para novas direes", afirma.

Administradores - Na ltima edio da revista Administradores, entrevistamos professores universitrios de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como voc encara esse resultado? Existe alguma semelhana ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?

Mintzberg - No. Mas eu vou pressupor que essa pergunta mais sobre a importncia de Drucker como um autor de gesto do que em relao s ideias e prticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que h algumas semelhanas entre o que eu fao e o que ele fez, mas acredito que o que eu fao muito diferente porm, de certa, forma similar.

Eu creio que ambos sempre fomos crticos dos "padres", pessoas que contrariam o senso comum exceto em relao prtica gerencial. Contudo, o mtodo de Drucker se tornou bastante "padro" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crtico dele. Por exemplo, eu no sou nem um pouco f da cultura corporativa de "mensurao". Penso que a mesma exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bnus dos executivos, a gesto por objetivos, os sistemas de controle nas organizaes e Drucker foi realmente quem promoveu a gesto por objetivos.

Se voc estiver procurando por um link, eu acho que mais uma ligao entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propsito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se posio dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que no?" em vez de "Por qu?".

Em outras palavras, sou algum que no diria "Por que deveramos fazer isso?", mas sim "Por que no? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa , a meu ver, uma das caractersticas mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Ento, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado prtica (ground up), baseado na comunidade

(community based), a favor da horizontalizao (no-hierrquica) e suspeito da liderana (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo muito "brasileiro".

O planejamento estratgico continua a ser um tema central nas escolas de Administrao e MBAs, mas ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como voc avalia isso?

O planejamento estratgico um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Voc pode ter uma discusso sobre estratgia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratgico. Minha preocupao que isso tudo se torne uma frmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrtico.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas no tanto que ningum nunca tenha desenvolvido uma tcnica instintiva para o planejamento estratgico. Eu tenho certeza de que existem excees, mas a estratgia, para mim, aprendizagem, e no planejamento. um processo pelo qual muitas pessoas na organizao e no apenas a cpula aprendem o caminho para novas direes. Planejar significa que voc pode se sentar e criar uma frmula. Porm, estratgias no saem assim, como milagre. Elas so aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.

Ento, eu no sou um f deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratgia, baseada em frmulas. A propsito, eu acho que os brasileiros so pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando samos para jantar, temos que planejar o carto de crdito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se rene e, quando chegamos l, decidimos o que fazer".

Nos ltimos dez anos, nota-se uma verdadeira exploso dos cursos de MBA. Voc j se ops repetidas vezes a esses cursos com consideraes duras. Qual a sua maior crtica aos MBAs?

Deixe-me apenas falar para vocs sobre o que todos esses cursos vm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: voc no pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que est transformando-os em gestores perigoso porque eles pensam que, ao sarem dos MBAs, sero capazes de gerir organizaes. No entanto, o que eles aprendem , unicamente, a analisar funes administrativas, como marketing e finanas. Assim, MBAs so excelentes para ensinar exatamente isso que, porm, no gesto. Ela se vale dessas ferramentas, mas muito, mas muito mais do que anlise de funes administrativas.

Ento, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organizao, o que arriscado, pois o que eles sabem fazer anlise. O desenvolvimento gerencial legtimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto que se deve concentrar na utilizao da experincia sobre a gesto para reflexo pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua prpria vivncia, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. aprender uns com os outros em grande parte, no apenas com os professores.

Na dcada de 1970, voc teorizou que os gerentes possuam dez papis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, portavoz, representante, lder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como voc avalia as funes

do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudana ou variao nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu no acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gesto gesto. No uma profisso nem uma cincia, mas uma prtica, e eu no acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificao que eu aceitaria no sobre as funes, mas em relao s presses e caractersticas do gerenciamento.

Eu afirmo que a gesto muito afetada pelas constantes interrupes, as vrias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam catica, a orientao para a ao, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas caractersticas caticas da gesto. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que est acontecendo na organizao, pois chegou ao extremo de um to prazo curto que, s vezes, uma gesto focada nos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para c fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gesto", eu descrevo os papeis de forma diferente no porque eles mudaram, todos esto l, de certa forma mas porque a minha maneira de coloc-los juntos mudou. Ento, agora, eu entendo que a gesto est acontecendo em trs planos: informao, ao e pessoas. Assim, os gestores processam informaes, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organizao. J os gerentes se envolvem com a ao, pois eles administram projetos, apagam incndios, negociam contratos...

Voc repetidamente critica o atual modelo liderana, apoiando a reduo mxima de lderes dentro das empresas. Qual a sua proposta em relao a isso?

Eu no diria a "mxima reduo dos lderes". Eu no creio que a liderana no importante. Para mim, liderana e gesto no podem ser separadas, pois so intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que no lideram so chatos e desanimadores. Por outro lado, os lderes que no gerenciam no sabem o que est acontecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" no estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo e no se preocuparam com as consequncias (portanto, no estavam gerenciando) ou faziam de conta que no sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o tpico "lder herico" no se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender s demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto bvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderana e a gesto tm que estar contidas nas mesmas pessoas. Voc pode distinguir em um sentido que liderana em relao a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu no acho que voc pode separar a liderana da gesto.

Bons lderes esto no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que est acontecendo, no esto microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente esto na operao, porque voc no desenvolve estratgias simplesmente sentando no ar; voc precisa estar no cho, intervindo no dia a dia da empresa.

A burocratizao e os procedimentos lentos esto diretamente relacionados a esse tipo especfico de liderana ou quantidade desse tipo de lder?

Sim, significativamente. Estamos de volta gesto por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gesto base de ordens e julgamento". Voc senta em um escritrio e considera que as pessoas abaixo de voc na hierarquia iro produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior mximo da organizao. Ento, voc se senta na sua cadeira e diz: "voc vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no prximo ano", "voc vai cortar custos em 15%", ou "voc ir demitir cinco mil funcionrios", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso".

No preciso um grande gnio para se sentar ali e disparar os nmeros para as pessoas, dizendo "isso problema seu". Essa uma dispensa total do processo natural de estratgia e as pessoas precisam comear a colocar as mos na massa at que saibam o que est acontecendo, para ento poder atacar e resolver os problemas.

Outra crtica incisiva que voc faz constantemente ao termo "Recursos Humanos", o qual voc acredita que degradante e uma maneira humilhante de se referir s pessoas nas empresas. O que voc sugere em relao a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas no deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas so seres humanos. Ento, voc comea a tratar as pessoas como seres humanos, no como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se no estivesse lidando com vida.

As pessoas tm as suas prprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de trat-las adequadamente construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vo se sentir realmente engajados ao invs de se sentirem ameaados, como se fossem ser demitidos amanh.

Um exemplo disso o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destrudas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentveis, mas ao no atingir os nmeros de Wall Street, os resultados que eram esperados elas demitiram sumariamente os funcionrios, jogando-os porta afora.

O CoachingOurselves programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por voc e Phil LeNir tem parceria com vrias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual a proposta do projeto e seu pblico-alvo?

No Brasil, ns estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros pases. Por exemplo, a parceria com um grupo editorial um dos lderes do mercado, o Grupo A que est combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputao no mercado. Eu aposto que as pessoas so muito receptivas a esse mtodo revolucionrio de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que est estudando a implementao do CoachingOurselves a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) est muito entusiasmada com os frutos possveis da execuo do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves est se desenvolvendo no Brasil e, francamente, ns pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que j pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizaes.

As pessoas se agarram na esperana de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gesto no pas, um cenrio absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) totalmente alinhado natureza dos brasileiros e, b) o mais escalvel programa de desenvolvimento gerencial com custo acessvel, concebvel, porque as pessoas se renem em pequenos grupos em seus prprios locais de trabalho. Assim, poderamos ter milhes de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.

Entretanto, h um perigo nesse fato porque a ltima coisa que o Brasil deve fazer agora a cpia da gesto americana. difcil para as pessoas entenderem que a Administrao americana no mais o "padro-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questes erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gesto. A crise recente nos EUA no uma crise econmico-financeira, mas uma crise de gesto. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros so horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas so horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise melhor que ele foque sua ateno para a gesto, se livrando de todos os economistas que esto "aconselhando-o".

Qual a sua viso da gesto brasileira, seja no meio acadmico ou profissional? Em que ponto voc acha que precisamos melhorar?

Eu acho que est pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu no sou um especialista em gesto brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros no muito profundo, mas de certa forma mas eu realmente no posso falar acerca de empresas brasileiras ou das prticas defendidas pelos acadmicos de gesto brasileiros.

Mas do que voc ouve falar, qual a sua impresso, uma opinio, no uma anlise mais profunda?

As impresses que tenho no so muito relativas s atividades empresariais por assim dizer, mas em relao s iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo cientfico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e sobre isso, iniciativas sociais ao estilo "Por que no?" no Brasil.

Se voc olhar para as experincias no tratamento de portadores de HIV, na produo de etanol, no Bolsa Famlia, ver que so vrios tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma viso muito agradvel do setor social e tambm do uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro muitas vezes em parceria com as empresas, como o caso do etanol.

O Carnaval no Rio outro exemplo interessante da gesto comunitria brasileira porque no comeou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora um grande negcio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, servios tursticos e tudo o mais. Enfim, um negcio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vo ler essa entrevista e extrair algumas concluses a partir dela. Que mensagem voc gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas prprias experincias. A coisa mais poderosa que eles podem fazer aprender com sua prpria experincia e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, so todos belos exemplos de verdadeiros gestores que esto se desenvolvendo a partir do princpio de aprendizagem a partir de sua prpria experincia.

*Bruno Weiblen - gerente de novos negcios do Grupo A, empresa que engloba vrias editoras e diversas plataformas de distribuio de informao tcnica, cientfica e profissional.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/henry-mintzberg-critica-formulas-prontas-doplanejamento-estrategico/59/

As lies de um maestro
"Uma empresa tem que ser dirigida no s com a razo, mas tambm com o corao. Tudo funciona se ambos estiverem juntos na hora de traar objetivos"
Por Simo Mairins, www.administradores.com.br

Grandes homens se fazem com grandes histrias. Prova disso o maestro Joo Carlos Martins. Pianista desde os oito anos de idade, comeou sua carreira nacional aos treze e, aos dezoito, j fazia apresentaes internacionais. Aclamado como um dos maiores intrpretes de Johann Sebastian Bach, ganhou fama pela destreza no piano, chegando a tocar 21 notas por segundo. Hoje ele regente e dirige concertos no mundo todo, com sua Orquestra Bachiana Filarmnica e a Bachiana Jovem do SESI/SP, projeto de incluso social que une, nos palcos, jovens de comunidades carentes a msicos profissionais.

Lendo assim, chegar ao sucesso parece ter sido simples. Entretanto, por trs das conquistas e da genialidade h uma grande histria de superao. Ainda jovem, o maestro perdeu temporariamente os movimentos da mo direita, depois de uma queda em um jogo de futebol. Mais tarde, sofreu com uma sndrome causada pela repetio de movimentos. Como se no bastasse, uma agresso sofrida durante um assalto lhe comprometeu os movimentos de todo seu lado direito. Pouco depois de se recuperar e voltar a tocar, Joo Carlos recebeu dos mdicos a notcia de que teria de passar por uma cirurgia que o impediria de tocar para o resto da vida. Sem se dar por vencido, o maestro passou a usar a mo esquerda para tocar. Mas, com algum tempo, esta tambm ficou comprometida por conta de outra doena.

Em conversa com a equipe da revista Administradores, o maestro Joo Carlos conta como superou tantas adversidades e se tornou um dos msicos mais respeitados do mundo. Ele fala ainda da inspirao em Bach, que teve uma histria de superao parecida com a sua, e aborda temas importantes para a rea de Administrao, como liderana, trabalho em equipe e valorizao de talentos.

Administradores - A sua vida foi marcada por diversos percalos, que sempre colocaram sua fora de vontade prova. Hoje, podemos ver que nenhuma palavra pode definir melhor sua trajetria do que superao. O que o senhor acredita ter sido fundamental para sempre dar a volta por cima?

Joo Carlos Martins - Eu acho que, de cada adversidade - pode ser a que atinge o fsico ou a que atinge a alma - voc tem que fazer uma plataforma para mostrar que na vida existe esperana. No momento em que voc faz da adversidade essa plataforma, voc est dando um exemplo para voc e para uma multido de pessoas que consideram a palavra adversidade como um fim de linha. Para mim, a adversidade como o comeo de uma jornada.

Adm - O compositor clssico Johann Sebastian Bach, que, desde cedo, aparece como a grande referncia da sua carreira na msica, assim como o senhor, precisou superar muitos desafios para chegar a seus objetivos. A histria dele foi inspirao para a sua postura ao longo da vida? E o que Bach tem a nos ensinar?

JCM - Sem dvidas. Aos onze anos de idade, Bach tinha que acender uma vela para ler partituras noite, praticamente escondido do irmo mais velho, que foi quem passou a cri-lo (aps a morte dos pais). Ele comeou sua trajetria por volta dos doze, treze anos, indo para as cortes alems, para conseguir seu primeiro emprego. E foi a, a partir dessas diversas cidades que percorreu, que ele fez toda a profecia da histria da msica dos dias de hoje. Bach foi uma pessoa que tinha humildade pra entender como a corte funcionava, mas, ao mesmo tempo, ele tinha certeza de que deixaria um legado para a humanidade. Tenha certeza de que, daqui a mil anos, a msica de Bach ainda vai ser o centro do universo de toda msica no mundo, porque ele foi a origem. Se voc pegar o jazz ou a msica dodecafnica de hoje, voc v o dedo de Bach. Baseado na humildade e na genialidade que Deus lhe deu, ele mudou toda a histria da msica do Ocidente.

Adm - Como maestro, o senhor garante a harmonia do trabalho conjunto de dezenas de msicos. O que um lder da msica tem a ensinar a um lder da Administrao de Empresas?

JCM - Eu digo sempre que a msica a rgua do mundo. Se um governo vai bem, se uma empresa vai bem, se uma federao vai bem, todo mundo fala que funciona como uma orquestra. Se um presidente, um governador acha que existe uma campanha contra ele, ele fala que h uma orquestrao. Se um time de futebol joga bem, todo mundo fala que est jogando com msica. E isso no uma terminologia que se usa somente no Brasil. Ento, se numa empresa voc v que todos os departamentos esto se ajudando, voc diz que uma empresa que trabalha com harmonia. Voc tem na orquestra o exemplo de uma empresa que, se todos no funcionarem em razo de um ideia, em razo de um objetivo, se todos eles no tiverem uma meta objetiva, a empresa acaba, aos poucos, perdendo a

sua razo de ser. Voc no pode ter um departamento de marketing que, por exemplo, fica jogando contra o financeiro, ou um presidente que no um maestro capaz de criar harmonia entre os departamentos. No adianta um querer se destacar por vaidade pessoal, se todos no trabalharem em conjunto. Isso voc pode entender por um time de futebol. Se um jogador s pensar individualmente no seu ego e quiser fazer tudo sozinho, ele pode ser o maior craque do mundo, mas no vai funcionar. Ele, mesmo sendo uma pessoa genial, tem que trabalhar harmonicamente com o resto do time. Por isso eu digo que uma orquestra um exemplo para uma empresa, para um governo, para uma federao, para uma delegao esportiva, para tudo. Porque uma orquestra smbolo de harmonia.

Adm - O senhor ministra em todo o pas a palestra "Tocando uma Empresa", voltada tanto para lderes quanto para colaboradores. Qual a sua principal mensagem?

JCM - Eu procuro fazer a palestra mostrando, exatamente, que uma empresa tem que ser dirigida no s racionalmente, mas tambm com o corao. Porque se voc pensa s pelo lado racional em uma empresa, voc perde o lado humano. E se voc s tem o lado humano, voc perde o lado racional. Os dois tm que estar juntos. Isso acontece na msica. Se voc toca simplesmente de uma forma cerebral e racional, voc no consegue chegar ao corao das pessoas. E se voc s toca na base da emoo, voc pode pecar pelo perfeccionismo. Ento, no fundo, tudo funciona se a razo e o corao estiverem juntos na hora de traar objetivos.

Adm - Atualmente, o senhor realiza um importante trabalho de incluso social com a Bachiana Jovem do SESI/SP, unindo msicos profissionais a jovens iniciantes de comunidades carentes. Qual o segredo para extrair das "pedras brutas" o talento necessrio para formar um grupo admirado?

JCM - A minha frase a seguinte: preciso ter a alma de um poeta e a disciplina de um atleta. Tendo esse pensamento, aquele jovem vai, antes de tudo, ter a sensao de que nada vai acontecer no seu futuro se a disciplina e a emoo no estiverem presentes. E, dessa forma, o jovem no est se tornando, simplesmente, um msico. Ele est, tambm, se tornando um cidado. No adianta voc ser um msico genial e, como cidado, no ter a sua responsabilidade social com o pas. Ns estamos hoje j com cerca de 1.500 crianas, em treze ncleos, nos estados de Esprito Santo, Minas Gerais e So Paulo. E formei tambm uma orquestra com quarenta e cinco jovens e vinte profissionais, sendo que esses quarenta e cinco jovens esto comigo a cerca de quatro ou cinco anos. Ento, eu acredito que a msica que hoje j o principal instrumento de incluso social nos pases asiticos vai alcanar essa mesma posio na Amrica do Sul e no Brasil.

A entrevista com o maestro Joo Carlos Martins foi publicada na edio de lanamento da revista Administradores, em dezembro de 2010.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/carreira-recursos-humanos/as-licoes-de-um-maestro/34

Inovar sempre o diferencial

Um dos mais renomados consultores em inovao da atualidade, o americano Mark Johnson revela como a inovao permite conceber novas maneiras de crescer nos modelos de negcio
Por Rodolfo Arajo, Revista Administradores

Inovao. A palavra que virou regra na maioria das empresas de sucesso mostra que seu status de extremamente importante no por acaso. Ela se transformou no impulsionador do desenvolvimento humano. Mas se engana quem pensa que, para inovar, basta apenas ser criativo. De acordo com o consultor e pesquisador Mark Johnson "o processo criativo no apenas ter a ideia. O mais importante o modo como essas ideias tomam forma atravs do processo de inovao".

Com uma bagagem acumulada de experincias em assessoria para centenas de empresas de diversos segmentos na rea de inovao, Mark Johnson co-fundador com Clayton Christensen da Innosight, uma consultoria de inovao estratgica que abrange vrios pases explica revista Administradores como as companhias podem prever, criar e gerenciar a inovao para alavancar seus negcios.

s vezes aparecem inovaes to espetaculares que ningum sabe o que fazer com elas. Voc cita os MP3 players, que eram bonitos e revolucionrios, mas no eram prticos porque era difcil colocar msicas neles. Como se supera essa Maldio do Inovador que quando voc inventa algo que est muito frente do seu tempo?

Foto: Lola Studios

"Inovar sempre o diferencial"

Outro exemplo que eu gosto de citar nesse caso o SegWay, que algo incrvel e com muita tecnologia embarcada, mas que no tinha foco em um mercado, no se sabia o que ele deveria realizar. Ento, sua aplicao comeou a definhar e ele foi relegado a armazns e estacionamentos.

Entendo que se voc um empreendedor e tem uma ideia nova, essa confuso pode acontecer. Mas, se voc uma empresa, precisa combinar essa inveno com um profundo conhecimento sobre o mercado, sobre que tarefa o consumidor est tentando realizar. E, ento, precisa adaptar sua inovao a essa necessidade no-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual esse tipo de veculo se encaixasse perfeitamente e que, no momento, no estava sendo atendida em vez de simplesmente tentar vend-lo para todo mundo. Aconteceu que, em muitos locais, surgiram restries ao seu uso nas caladas por medo de acidentes.

Eles deveriam ter comeado buscando nichos de mercado nos quais a realizao da tarefa estivesse mal atendida como em armazns, guias tursticos e patrulhamento. Voc precisa adaptar a proposta do produto a essas necessidades. Se voc tem algo realmente novo, voc precisa entender como isso importante naquela tarefa.

No caso dos MP3 players, no basta dar aos usurios a possibilidade de customizar a msica que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, seno o consumo de massa no emplaca. Inovaes disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importncia naquelas tarefas, manter a simplicidade nesse mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay, no houve pesquisa de mercado. Eles no sabiam que tarefa as pessoas "contratariam" o produto para realizar. Nem sempre voc tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. s vezes voc inventa a tecnologia, como o avio hbrido e simplesmente no sabe o que fazer com isso.

Voc serviu na Marinha no incio da sua carreira. Como voc lida com a inovao em organizaes nas quais tudo parece ser to rgido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovao brotar em tais ambientes?

interessante porque, quando voc pensa em uma organizao, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criao de novas operaes. Essa criao apoia-se em descobrir e aprender, e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados ou novas tecnologias seja no mundo corporativo ou de defesa voc precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaos competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organizao, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how. Ento, preciso haver colaborao. Mas o time precisa ser autnomo, pois o conjunto de regras, normas e mtricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gesto precisa permitir que esse novo time crie suas prprias regras, normas e mtricas, apropriadas ao novo empreendimento. Ento, preciso ter um novo time de gesto, apoiado pela alta direo da empresa e que possa operar segundo suas prprias regras. Parte disso ser descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. preciso reconhecer as diferenas entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens no sero to boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que, com os custos reduzidos, o lucro no precisa ser to alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operao e a forma de ganhar dinheiro.

Mas isso tambm vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nesses casos no h coisas como spin-offs?

Sabe, nos Estados Unidos ns tivemos esse tipo de movimento. Tnhamos o Ncleo de Aviao que se transformou na Aeronutica. Criamos as Operaes Especiais para as tarefas que a organizao principal no poderia fazer. Ento, os militares fazem spin-offs de fato, s que tem outro nome. Mas operam de forma diferente. Ento, no podem estar dentro da mesma unidade do Exrcito.

preciso considerar sempre que esto realizando um tipo de trabalho diferente da organizao principal. As misses so diferentes. Ento, voc pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou misses. Os Rangers (tropa de elite do Exrcito americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma misso com sucesso.

Ento, importante, mesmo para o Exrcito, ter a capacidade de atuar em times de inovao, na criao de outras unidades que possam trabalhar juntas de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, misses diferentes. E cabe ao lder da organizao identificar que tais inovaes no podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo, e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessrios.

Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionrios para nichos especficos em pases emergentes. Voc acha que esses produtos faro o caminho inverso e tambm sero um sucesso nos mercados mais ricos?

H um padro para acreditar que sim. O mercado automobilstico dos Estados Unidos foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Ento, a partir desse mercado, a Toyota foi subindo: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante, at o mercado de luxo. Depois, veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a prpria Toyota. E, agora, os chineses esto trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano ser um problema na ndia porque eles pretendem substituir as scooters. S que l eles no tm ruas asfaltadas. tudo muito esburacado e, em breve, no haver onde estacionar os carros. Ento, bem provvel que eles venham para o Brasil, para a China, a Indonsia e, depois, para os Estados Unidos.

Em um artigo recente, voc escreveu que "ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que algum pode trazer para um mercado emergente". Voc falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais importante para ser um grande inovador?

Quando voc est criando coisas novas, transformando mercados alm de ter a mente aberta voc precisa ser ousado, ter uma viso ambiciosa. Voc tambm precisa pensar de forma holstica. Tem que ter uma viso sistmica dos negcios. Veja o que Shai Agassi fez em Israel. Ele no apenas pensou na tecnologia da bateria para os automveis, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transps o problema da autonomia do carro com uma soluo que no envolvia apenas a bateria. E, como o "combustvel" era mais barato permitindo uma margem melhor ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro pblico, de menor renda. Isso s pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. No s uma questo de pensar no modelo de negcio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas polticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar o de Thomas Edison. Ele no inventou apenas a lmpada. Ele criou todo um sistema de transmisso, geradores e tudo o mais. Ele tambm fez anlises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isso raciocnio sistmico.

Voc no pode pensar nos componentes isoladamente. Voc precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez ao perceber que o problema dos MP3 players estava na forma como se comprava as msicas.

E o raciocnio sistmico uma caracterstica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para voc na Innosight, o pensamento holstico vem junto?

No muito. Est um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores j dizem: "Olha, no vamos lhe financiar enquanto voc no me mostrar de onde vir o dinheiro". Mas continua sendo muito difcil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovao, seja um produto ou um servio. A inovao financeira particularmente difcil, pois as atuais regras de negcio tm uma rigidez prpria.

Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favorea a inovao?

Algumas pessoas so mais criativas que outras. Algumas so mais orientadas para a descoberta, outras para a execuo. Ambas so necessrias. Ento, as empresas precisam ter formas de identificar quem quem porque nem todo mundo fica confortvel com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execuo.

A outra coisa entender que o processo criativo no apenas ter a ideia. O mais importante o modo como essas ideias tomam forma atravs do processo de inovao. Os departamentos de Marketing e Finanas avaliam a ideia para saber se algo que no vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Algum vem com uma ideia sobre uma nova lei, que ser revista por seus pares. Ento, vm os pedidos de alteraes, as concesses, os interesses dos lobistas. Ocorre a que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovaes. O pessoal de finanas pede para voc aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Atravs desse processo, a ideia mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazer as novas ideias; de uma estrutura independente, para que a inovao tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovao, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicao exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigaes.

Ento, de certa forma, o objetivo proteger as ideias inovadoras?

Sim, porque a ideia no para nela mesma. Ela s o incio. Ela evolui, se desdobra e se desenvolve. Esse processo precisa ser protegido das interferncias externas. Veja o Facebook, que teve vrias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que no fosse restrito a um ambiente universitrio. Ele passou por muitas transformaes antes de ser o Facebook.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/inovar-e-sempre-o-diferencial/60/

Empreender: talento nato ou aprendizado?

Confira a ntegra da entrevista que realizamos com Jos Carlos Dornelas principal autoridade em empreendedorismo no Brasil para a revista Administradores n 8
Por Simo Mairins, www.administradores.com.br

Com um mercado em pleno desenvolvimento e um nmero cada vez maior de oportunidades sendo abertas, o cenrio brasileiro nunca foi to favorvel ao empreendedorismo. Mas ser que essa uma alternativa vivel para qualquer um? Afinal, possvel aprender a empreender?

No Brasil, poucas pessoas podem falar sobre esse assunto com tanta propriedade quanto Jos Carlos Dornelas, autor de alguns dos mais importantes livros da rea no pas. Conversamos com ele para a matria de capa da revista Administradores n 8, "Empreendedorismo: que negcio esse", um grande dossi do qual participaram tambm empreendedores de vrias partes do Brasil, entre os quais Alexandre Tadeu, fundador da Cacau Show.

Confira abaixo a ntegra da entrevista com Jos Carlos Dornelas:

Foto: divulgao
Administradores - Empreendedorismo: aprendizado, vocao ou as duas coisas?

Jos Carlos Dornelas - Apesar de serem vrias as definies sobre empreendedorismo, podemos notar que alguns aspectos sobre o empreendedor esto sempre presentes, como iniciativa e paixo pelo negcio, utilizao criativa dos recursos disponveis, aceitao de riscos e possibilidade de fracassar etc. Assim, podemos definir o empreendedor de maneira abrangente e ao mesmo tempo objetiva como aquele que faz acontecer, que se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao. O discurso de que o empreendedorismo nasce com o indivduo vem mudando cada vez mais. Acredita-se que o processo empreendedor possa ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama fatores internos e externos ao

Jos Carlos Dornelas

negcio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades encontradas no dia a dia.

O Brasil tem registrado uma das maiores taxas empreendedoras do mundo, o que, primeira vista, pode ser entendido como bastante positivo. Entretanto, analisando a nossa realidade, sabemos que grande parte dos nossos empreendedores esto ali por necessidade, no por iniciativa, o que resulta em nveis de capacitao para a administrao empresarial muito baixos. Qual o impacto disso para o pas e como podemos profissionalizar esse grupo?

A educao empreendedora deve ser difundida pelo pas, no s no nvel universitrio, mas em todos os nveis. No s atravs de cursos formais, mas em programas especficos para empreendedores. Com conhecimento de gesto, os empreendedores entendero, por conta prpria, que empreender apenas por necessidade no os levar a um futuro sustentvel. No fcil, mas deve ser uma bandeira que o pas precisa defender.

iStockPhoto

Empreender: talento nato ou aprendizado?

"Podemos definir o empreendedor de maneira abrangente e ao mesmo tempo objetiva como aquele que faz acontecer"

No Brasil, ainda h um ndice alto de falncias entre pequenos negcios. Em sua opinio, por que isso acontece e quais os caminhos para solucionar o problema?

Alm da dificuldade de acesso a crdito e menor capacidade de competitividade, a falta de preparo e a carncia de conhecimentos gerenciais onde se inclui a capacidade de planejar so pontos cruciais que impedem o empreendedor fazer com que seu negcio cresa e se desenvolva. A questo do acesso ao crdito um problema macro do pas e no depende apenas do empreendedor isoladamente para ser resolvido. Por outro lado, questes gerenciais no s dependem dos prprios empreendedores, como deveriam ser priorizadas pelos mesmos. Estatsticas que tratam a dinmica dos negcios no pas so frequentes. Estes estudos permitem que se tomem aes e se criem polticas pblicas para auxiliar o desenvolvimento do empreendedorismo nacional. Os que pretendem criar um novo negcio deveriam tomar conhecimento destes relatrios e de suas recomendaes, o que hoje algo fcil de se fazer acessando a internet. Com isso podero aumentar suas chances de sucesso.

At que ponto a burocracia e a alta carga tributria prejudicam o empreendedorismo no Brasil?

O custo Brasil de longe um dos grandes entraves competitividade das empresas brasileiras. Mesmo assim, muitos empreendedores conseguem se diferenciar no mercado atravs da inovao, criando vantagem competitiva em relao concorrncia e com isso podendo praticar margens diferenciadas. Como todos os empreendedores sofrem as altas cargas tributrias/fiscais/trabalhistas, devem ser buscadas solues na inovao que permitam a diferenciao no mercado.

Aes como a Lei Geral das MPEs, o programa Microempreendedor Individual e outras iniciativas tm trabalhado no sentido de melhorar a administrao dos pequenos negcios e traz-los para a formalidade. Em outra frente, o Sebrae tem atuado muito bem no sentido da capacitar e orientar os novos empreendedores. Voc acredita que, finalmente, estamos caminhando para um novo cenrio, com negcios mais modernos e empreendedores mais profissionalizados?

Raros foram os momentos em que os que pensam em empreender no Brasil tiveram condies to interessantes para colocar suas ideias em prtica. Mas preciso muita ateno, pois janelas de oportunidades no ficam abertas por muito tempo. Ser a "bola da vez" no significa que o Brasil entrou em definitivo para o grupo das grandes economias mais propcias ao empreendedorismo de longo prazo. Ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do empreendedorismo, como alternativa falta de emprego e visando respaldar todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de entidades no governamentais que j fazem sua parte.

Qual a importncia do plano de negcios?

Um plano de negcio um guia, um mapa, um planejamento da empresa que vai ajud-lo a atingir o seu objetivo. O empreendedor deve pensar em questes estratgicas, operacionais e de marketing. Com isso se espera que a empresa cresa e que o plano de negcios funcione como uma bssola, um instrumento de gesto.

H, entretanto, quem ache que o plano de negcios, de certa forma, "engessa" o empreendedor. O que voc pensa sobre isso?

O plano de negcios no uma ferramenta esttica. Pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica. Com ele possvel identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los, identificar seus pontos fortes e fracos em relao a concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua, conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios, analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido... Enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa, mas que pode e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

Quem comea um negcio, inevitavelmente, sujeita-se a riscos. Evit-los totalmente pode ser um entrave na hora de apostar em coisas novas que podem alavancar o empreendimento. Por outro lado, correr riscos desnecessrios ou mal calculados pode gerar grandes prejuzos. Afinal, qual a melhor maneira de identificar os limites mnimos e mximos dos riscos que se pode e deve correr?

Os riscos so inevitveis. Por isso, calcul-los adequadamente fundamental para quem quer prosperar. interessante criar um mapa do que pode falhar e dos impactos que o empreendimento pode sofrer caso isso ocorra. As chances de diluir esses riscos so muito maiores se voc tiver esse mapa em seu planejamento e tomar as medidas preventivas. interessante conhecer as variveis macroeconmicas que mais influenciam seu negcio, definir as premissas para essas variveis ao longo do tempo, determinar cenrios otimistas, provveis e pessimistas em seu planejamento etc.

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http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/empreender-talento-nato-ou-aprendizado/56/

Receitas de sucesso: como a Cacau Show se tornou referncia em empreendedorismo

Em entrevista exclusiva ao Administradores, Alexandre Tadeu, fundador da empresa, revela como transformou seu negcio em um caso de sucesso
Por Fbio Bandeira de Mello, Revista Administradores

Voc j tentou fazer um requintado prato de comida? Primeiro, preciso saber os ingredientes certos e, pelo menos, conhecer um pouquinho da arte de cozinhar. Quando falamos de empreender, a coisa tambm funciona assim. Antes de querer nadar em rios de dinheiro e pensar em ser uma grande corporao, preciso pesquisar possibilidades de negcios e ter informaes necessrias para iniciar a atividade.

Com Alexandre Tadeu Costa foi assim. Aos 17 anos, ele continuou um negcio de sua me e resolveu revender chocolates. Com os ps no cho, sua receita foi bem simples: juntou boas doses de objetivos, acrescentadas de pitadas generosas de disciplina e inovao. O resultado foi a criao da Cacau Show que, recentemente, chegou a mais de 1000 lojas.

Alexandre foi um dos entrevistados da Revista Administradores n 7, na reportagem "Empreendedorismo: que negcio esse?" que traz um dossi completo sobre o tema. Nela, ele contou sobre a trajetria da Cacau Show e dicas para quem quer comear a empreender. Confira na ntegra esse bate papo.

Administradores - A Cacau Show , atualmente, referncia em chocolates finos. Mas, como surgiu a ideia de montar esse negcio?

Alexandre Costa - Na Pscoa de 1988, com ento 17 anos, revolvi retomar um negcio descontinuado pela sua me, aps um problema com um fornecedor. Com muita determinao, logo consegui uma encomenda de 2 mil ovos de 50 gramas. Para minha surpresa, ao chegar com o pedido na fbrica fui avisado que no havia possibilidade de produzir ovos com esse peso. Para honrar o compromisso assumido, resolvi fazer os ovos por conta prpria, comprei matria-prima, com dinheiro que peguei emprestado com um tio, e contratei uma senhora que fazia chocolate caseiro. Aps trs dias, com jornadas de trabalho de 18 horas, o pedido foi entregue.

Hoje somos marca moderna, democrtica e inovadora. A Cacau Show revolucionou o mercado de chocolates ao oferecer produtos de alta qualidade a preos acessveis, o que contribuiu, significativamente, para o aumento do consumo de chocolates em todo o Pas. O produto, que at ento se restringia ao consumo ou como opo de presente apenas em datas comemorativas, conquistou um importante espao no dia a dia dos clientes. Contamos com um pblico muito diversificado, agradando todas as classes e idades. Atualmente, a rede se posiciona como uma marca democrtica, oferecendo uma linha de produtos para todos os gostos e bolsos, mas sempre prezando pela qualidade na produo de chocolates finos com o padro europeu e com o carinho artesanal, um grande diferencial competitivo, que destacou a rede como lder em Top of Mind 2010, de acordo com a pesquisa realizada pela Datafolha.

Divulgao

O empresrio lanou esse ano o livro "Uma trufa e... 1000 lojas depois!" pela Editora Alade

E a preparao? Voc considera que sempre teve vocao para empreendedor?

Sempre tive vocao para ser um chocolateiro, a de empreendedor tambm! Ser empreendedor realmente uma vocao, uma vontade de sempre inovar e reinventar o seu negcio.

O que voc considera como o mais importante para conseguir levar esse projeto frente?

A audcia de sempre sonhar grande, ser um autntico visionrio em traar metas e contagiar toda a equipe para alcan-las, vencendo os obstculos e fazendo dos desafios os degraus para as importantes conquistas. Foi assim quando ainda menino de apenas 17 anos consegui vender os 2 mil ovos; ou quando comprei meu primeiro carro, que usava de 'bancada' para vender os chocolates; ou mesmo quando comprei a primeira mquina de produo e a partir de ento fui criando, reinventando, inovando e chegamos nas mil lojas. Quando sabemos com clareza aonde queremos chegar, fica bem mais fcil focar no que de fato importante. Estabelecer metas arrojadas e associ-las a prazos fundamental para o crescimento. Nesse caminho, ningum est livre de encontrar obstculos. Temos que pensar neles como um tempero que ressalta o sabor das conquistas.

Qual foi a maior dificuldade nessa trajetria? Chegou a pensar em desistir da empreitada?

Nunca passou pela minha cabea desistir, muito pelo contrrio, a ideia sempre melhorar e proporcionar ao maior nmero de pessoas uma experincia memorvel e excelncia em produtos e servios, sendo referncia em gesto do negcio de chocolates.

Voc foi o vencedor do Prmio Empreendedor do Ano 2011 (pela Ernst & Young Terco) e foi o representante brasileiro no World Entrepreneur Of the Year. Como foi essa experincia?

Foi uma experincia muito enriquecedora, pois fui um dos cinco finalistas entre 50 empresrios vindos dos quatro cantos do mundo e, apesar de no ter trazido a medalha de ouro, conquistei algo mais valioso: o respeito do mundo empresarial, que, a cada ano que passa, muda sua percepo sobre o nosso pas.

Qual a dica que voc passaria para o jovem universitrio que quer abrir um negcio e possui uma ideia muito boa, mas tem medo de arriscar?

Precisa ter o esprito empreendedor, tendo audcia de sempre sonhar grande, contagiando a todos que esto ao seu redor.

Confira abaixo alguns destaques da revista Administradores n 7:

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/receitas-de-sucesso-como-a-cacau-show-se-tornoureferencia-em-empreendedorismo/55/

O empreendedor que fez da felicidade um bom negcio

Fundador e CEO da Zappos.com, a empresa que mais vende sapatos pela internet no mundo, ele se transformou em referncia de empreendedorismo quando apostou em um novo enfoque para a cultura da sua empresa
Revista Administradores

"A felicidade, quanto mais se divide, mais voc multiplica". Apesar de a frase parecer ter sado de um conto de fadas ou estria da carochinha, na verdade a base de uma importante ferramenta de negcio que est revolucionando o mercado e transformando o norte-americano Tony Hsieh num visionrio. Ele teve a coragem de inovar fazendo da felicidade um dos alicerces para administrar sua empresa.

Fundador e CEO da Zappos.com, a empresa que mais vende sapatos pela internet no mundo e chega a faturar 1 bilho de dlares por ano, Tony se transformou em referncia de empreendedorismo quando apostou em um novo enfoque para a cultura da sua empresa: buscar a felicidade para gerar lucros.

Essa postura resultou na satisfao de seus clientes e funcionrios, gerando mais receita em menos tempo. Uma frmula simples, que tratada com paixo por todos da sua equipe e vem despertando a curiosidade do mundo dos negcios pelos resultados efetivamente alcanados. Em entrevista Revista Administradores, Tony contou um pouco das suas decises na carreira e o segredo que o fez tornar-se um bilionrio ainda bem jovem.

Voc sempre apresentou um esprito empreendedor e buscou levar criatividade em tudo o que faz. O que leva voc a ser to criativo?

Para mim, conhecer muitas pessoas diferentes de diversas origens sempre me d novas perspectivas e percepes que eu acho que ajudam a me tornar mais criativo. As perspectivas voc pode obter em determinado desafio, a criatividade voc pode conseguir enfrentando esse desafio.

Voc costuma dizer que a paixo muito importante para fazer negcios. Por qu?

Nos negcios, a paixo o que ajudar nos tempos difceis. Tambm, essa paixo ir motivar seus funcionrios, que afetaro seus clientes e colegas de trabalho.

Seus pais so originalmente de Taiwan. Houve alguma lio especial que eles ensinavam e que ajudou a se tornar esse empresrio bem sucedido?

Acho que uma das lies mais importantes que eu aprendi deles foi no ter medo.

Em seu livro "Satisfao garantida" voc indica que trabalhar com felicidade um bom negcio. Mas o que sucesso para voc? O que felicidade para voc?

Para mim, a definio de sucesso voc estar verdadeiramente bem, mesmo perdendo tudo o que possui.

Reproduo

Capa do livro "Satisfao Garantida", de Tony Hsieh

Quando voc vendeu a LinkExchange para a Microsoft, a empresa ofereceu um bom salrio para continuar mais 12 meses. Porm, em seu livro, voc diz ter perdido a felicidade em trabalhar ali e saiu antes desse prazo. Voc se arrepende de deixar a Microsoft e desistir dos oito milhes de dlares?

Em geral, eu costumo me arrepender de coisas que eu no fiz, no de coisas que eu fiz e que no deram certo.

Voc assumiu um grande risco ao colocar quase todos os seus fundos pessoais em Zappos quando a empresa estava passando por problemas. Como voc decidiu que deveria assumir esse grande risco e at onde poderia ir com ele?

Para mim, isso apenas veio por realmente acreditar no futuro de Zappos e por saber que tnhamos o time certo para fazer isso acontecer. Tambm, o pior cenrio nunca foi to ruim assim. Eu nunca estive em risco de fome ou de ser sem-abrigo .

A Zappos ficou conhecida pelo atendimento exemplar ao consumidor. O que desencadeou voc a procurar o melhor atendimento e satisfao do cliente como um dos valores fundamentais da Zappos?

Eu sempre fui apaixonado pelo servio ao cliente como um consumidor. Ao longo do tempo, percebemos que o melhor servio que oferecemos para nossos clientes na Zappos o mais leal atendimento, que cresceu bastante atravs do boca a boca.

Divulgao

Equipe da Zappos

A Zappos no parece investir muito no marketing tradicional. O que a equipe de marketing faz para ajudar a construir a marca, ento?

Ns temos um departamento de marketing direto on-line, assim como um departamento de marketing da marca, que focada principalmente em marketing off-line. Entretanto, a maioria do dinheiro que teramos gasto em publicidade ou marketing pago, investimos no atendimento ao cliente.

Como voc instrui seus funcionrios do call center para manter um bom esprito de servio ao cliente sem sacrificar seus equilbrios emocionais?

Como com muitas coisas na Zappos, ns falamos para nossos funcionrios para serem simplesmente reais e usarem suas melhores opinies.

Por que voc acredita que a cultura da empresa to importante?

Para qualquer empresa que quer construir sua marca em torno de fornecer um excelente servio, a cultura vai fazer uma enorme diferena. difcil providenciar um timo servio onde os funcionrios esto infelizes.

Empresas tradicionais de comrcio eletrnico tendem a se concentrar em transaes de baixo preo e so considerados impessoais nos negcios. No entanto, voc foi capaz de respirar um elemento humano no comrcio eletrnico, o que no tpico. Como voc chegou at essa abordagem?

Descobrimos que os clientes que esto focados apenas em preos baixos no eram mais leais em relao aos concorrentes que ofereciam esses preos.

A Zappos tenta contratar apenas pessoas que cabem na cultura dela. Como voc encoraja a diversidade se a fora de trabalho homognea?

Para ns, a diversidade encapsulada nos nossos valores fundamentais que definem nossos valores fundamentais. Por exemplo, sendo 'mente aberta', 'humilde' e 'perseguidor do crescimento e aprendizado' tudo aponta para abraar a diversidade.

Os ideais em que voc acredita so o melhor caminho para ter funcionrios vivendo entre os valores fundamentais nas empresas?

O caminho mais fcil simplesmente contratar funcionrios cujos valores pessoais j se encaixem com os valores fundamentais da organizao. Ento voc no tem que trein-los a viver num conjunto de valores diferentes.

muito surpreendente que a Zappos fornece importantes informaes de valores aos fornecedores. Algum poderia pensar que informaes sobre vendas a melhor arma que um varejista pode ter. Voc estava nervoso em desistir dessa arma?

Um dos nossos valores fundamentais "Construir relaes abertas e honestas com a comunicao". Nossa maior fora nossa cultura e valores fundamentais e assim fornecer as informaes aos nossos fornecedores era mais consistente com nossos valores fundamentais do que no faz-lo.

Mesmo quando a crise atingiu o comrcio eletrnico em 2008, Zappos conseguiu atingir 1 bilho de dlares em vendas de produtos negociados em 2009. Existia alguma nova estratgia ou abordagem para Zappos durante esse perodo?

No, ns continuamos a crescer por causa dos investimentos que ns tnhamos feito em atendimento ao cliente antes de 2008. No por causa de nada que ns fizemos de diferente em 2008 ou 2009.

Voc um grande f de redes sociais, como Twitter e Facebook. Inclusive, incentiva funcionrios ao uso dessas ferramentas. Como as empresas devem alterar ou corrigir as suas estratgias de mdia social, a fim de ajustar-se mudana da relao entre os consumidores, marca corporativa, comunicaes e essa rpida mudana de ambiente?

Seja com Twitter, Facebook ou qualquer coisa do tipo, a prxima coisa : o caminho mais fcil de lidar com tudo apenas encorajar funcionrios para serem reais e usar seus melhores julgamentos.

Como um empreendedor e empresrio, qual a melhor lio que voc aprendeu e qual o pior erro que cometeu?

A maior parte dos erros tem sido com a contratao. Se somarmos os custos de todas as ms contrataes que fizemos na Zappos e as decises ruins, isso custou empresa mais de 100 milhes de dlares.

Onde voc se v daqui a 10 anos?

Eu geralmente no planejo ou penso no que vem pela frente, porque as coisas nunca saem do jeito que voc acha que elas vo. A vida cheia de surpresas e meu objetivo aproveitar o mximo possvel.

A entrevista com Tony Hsieh foi publicada na revista Administradores n 2. Confira acima outros destaques da edio.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/o-empreendedor-que-fez-da-felicidade-um-bomnegocio/46/

Administrao no Brasil: como estamos?

Militante. assim mesmo que Kanitz costuma se definir. Para ele, a Administrao, mais que uma profisso ou uma rea de conhecimento, uma causa
Por Simo Mairins, www.administradores.com.br

Reverenciado por um nmero imenso de brasileiros, Kanitz um tanto atpico, para o que estamos acostumados a entender como administrador no Brasil. Mestre em Administrao de Empresas pela Harvard University, trouxe da experincia junto quela que chama de "esquerda prtica" dos Estados Unidos o pensamento que at hoje procura difundir aqui no hemisfrio sul do continente: a Administrao "socialmente responsvel", onde o trabalhador tem mais espao e o capitalista dono cede poder ao administrador profissional.

Em uma conversa franca e sem formalidades com a equipe da Revista Administradores, Kanitz falou tudo o que quis. Classificou como conservador o ensino em Administrao no Brasil, revelou seu descontentamento com o ministrio escolhido por Dilma e no poupou palavras contra os economistas, que, segundo ele, foram responsveis pelo fim da sua coluna na revista Veja.

Administradores - Voc disse uma vez, em um artigo, que os EUA so um pas desenvolvido porque, diferentemente do Brasil, so geridos por administradores profissionais. Hoje, j temos inmeras faculdades de Administrao. Por outro lado, temos a conscincia de que, apesar do alto nmero, muitos cursos deixam a desejar em qualidade. Ser que nossa passagem para a era do administrador est seguindo o caminho certo?

Stephen Kanitz - Os EUA comearam essa fase em 1850. Ento, ns estamos s 150 anos atrasados (risos)! Agora, l e em todos os outros pases, surgiu, na poca, uma enorme antipatia dos intelectuais com relao s escolas de Administrao. Nas escolas americanas, os intelectuais eram geralmente de esquerda e os administradores eram vistos como pessoas de direita. At porque as primeiras escolas eram, realmente, para formar gerentes de empresas privadas familiares, que a gente conhece to bem no Brasil. Em 1910, entretanto, surgiu nos EUA algo que no aconteceu em lugar nenhum do mundo. A esquerda mais prtica - que a de Harvard, onde eu estudei - percebeu que o administrador ia ser uma fora poltica muito forte, e as empresas familiares iriam ser substitudas pelas de capital aberto e democrtico, onde o administrador seria a pea chave, no lugar do capitalista dono. Ento, Harvard muda esse negativismo, pensando assim: "vamos pegar esses administradores do nosso lado, e no do lado dos capitalistas. Vamos criar, ento, o curso socialmente responsvel". No Brasil, a animosidade dos intelectuais contra os administradores visvel at hoje. Voc veja, a Universidade de So Paulo expulsou o MBA de l. E isso at assustador, porque 10% do ICMS do estado de So Paulo vai para as universidades pblicas estaduais. Ou seja, ns temos os professores que, apesar de receberem 10% do imposto que arrecadado pelas empresas, so contra o ensino de Administrao.

No incio do ano, fizemos uma enquete em nosso site onde perguntamos se "administrar apenas para profissionais devidamente formados em Administrao", e a maioria respondeu que "no, pois qualquer pessoa pode desenvolver as habilidades e competncias necessrias para administrar, independente da rea de formao". Voc acha que isso reflete o descontentamento da classe com a qualidade dos cursos?

Ns no temos administradores (ensinando). Eu estudei l na USP com engenheiros de produo, que tinham, claro, viso de engenheiros. complicado. Ns no temos, ainda, o Peter Drucker do Brasil. Alis, no temos uma coluna. O Drucker, h 60 anos, tinha uma coluna semanal nas grandes revistas. Aqui, eu tinha uma coluna mensal na Veja, mas acabou. Tem um que escreve para a Carta Capital e tem o Max Gehringer, mas ele fala sobre recursos humanos, como arranjar um emprego, essas coisas, no sobre administrao estratgica.

De que modo, ento, podemos chegar a um patamar ideal?

Ns vamos precisar depurar algumas faculdades que esto fazendo caa-nquel. A prpria palavra MBA j foi tomada. Tem escola de Economia fazendo curso de MBA. Tem faculdade oferecendo MBA em Direito. A complica mesmo, porque a populao acha que qualquer um pode ser administrador. Isso o Conselho Federal de Administrao tinha que processar. Voc no poder roubar o nome de Mestrado em Administrao de Negcios para usar em outros cursos.

"Ns administradores temos a misso de realizar o sonho dos outros", afirma Kanitz / (Foto: arquivo pessoal/montagem Revista Administradores)

Como deve ser pensada a Administrao do Brasil - tanto a pblica quanto a das empresas de modo que possamos gerir de forma eficiente esse futuro promissor que tanto se fala em nosso pas?

Ns no criamos, ainda, no Brasil, as escolas de Administrao socialmente responsveis. Isso comeou em 1910 na Harvard Business School e, em 1970, quando eu estudei l, fiquei muito surpreso, porque tinha um sabor de esquerda que a gente no via no Brasil. As nossas escolas de Administrao so muito de direita. Alm do mais, ns no temos nas universidades pblicas do Brasil, pasmem, faculdades de Administrao. Normalmente, um departamento dentro de uma escola de Economia, Administrao e Contabilidade. Enfim, ns estamos muito atrasados. Inclusive, eu j desisti de achar que ns vamos ter em breve a era do administrador. Em 2010, eu at torci e lutei para que o Henrique Meirelles fosse candidato (a presidente) - e ele queria isso, eu sei, at o ajudei bastante - mas ele no foi. Inclusive, o ltimo artigo que eu escrevi na Veja foi "O administrador de esquerda", no intuito de fazer a cabea da nossa extrema esquerda de que o administrador no s o de direita, existe tambm o de esquerda. No de extrema esquerda, porque ns conseguimos implantar as nossas ideias sem sermos revolucionrios. A gente vai implantando devergarzinho, pouco a pouco.

Voc se considera, ento, um administrador de esquerda?

, eu nem sabia disso, mas Harvard me ensinou a ser preocupado com o trabalhador, o fornecedor, o cliente. H 15 anos eu criei o primeiro site de voluntariado do Brasil, o primeiro site de filantropia e o Prmio Bem Eficente, para dar visibilidade s entidades que tivessem boas prticas. E a os jornalistas perguntavam por que eu estava fazendo aquilo. Eles diziam: "voc homem". E a, quando eu perguntava o que tinha a ver, eles diziam que o social era coisa de mulher, porque no Brasil h esse costume de as primeiras damas cuidarem desse tipo de ao e os homens se preocuparem com a taxa de juros, a taxa de cmbio, essas coisas. Eu no me considero de esquerda no sentido de ser a favor da estatizao, por exemplo, algo que, obviamente, ineficiente. Eu tambm sou contra o fato de termos um economista mandando em dezenas de estatais como a gente v no Brasil. Eu acredito na descentralizao. Eu sou a favor da empresa socialmente democrtica, onde o trabalhador pode comprar as aes da empresa onde ele trabalha. Aqui negado isso. Quem trabalha nos Correios, por exemplo, no pode comprar aes de l.

Voc acha que h caractersticas que so necessrias de modo especfico aos administradores brasileiros?

A minha grande bandeira que voc tem de criar um estilo de administrao prprio do pas onde voc est. Eu vejo a HSM trazendo, ano aps ano, gurus americanos, como se no existissem gurus de administrao no Brasil. Nomes como Peter Drucker, (Gary) Hamel e outros j vieram ao Brasil e ficaram todos falando um monte de bobagens, sem entender nada do pas, e a gente acreditando. Isso assustador! H 15 anos, no meu livro "Brasil que d certo", eu deixei bem claro que o futuro seriam os produtos populares, mercados de baixa renda, coisa para pobre. E todos os livros de administrao diziam que no, tem que fazer inovao, produtos com alta tecnologia. E eu falei que no. Como voc quer inovar, quando 90% dos seus clientes nunca compraram o seu produto? A Wolkswagen um exemplo disso. Foram 40 anos com o fusca, e nunca mudava.

A entrevista com Stephen Kanitz foi publicada na edio n 1 da revista Administradores

Qual a diferena que voc enxerga entre o administrador e os profissionais de outras reas que ocupam cargos de gesto?

Olha, o administrador tem a funo de ser sistmico. A funo primordial no permitir que os problemas se acumulem. Ns estamos l para encher a pacincia de todo mundo e analisar os problemas corretamente. Qual o grande problema do Brasil? Ns deixamos os nossos problemas se acumularem. Tomar decises outro ponto. Muitas vezes, acha-se que melhor tomar uma deciso errada do que demorar para tomar. S que, se voc tomar uma deciso errada, logo, logo voc vai descobrir que errou. Eu fiquei muito triste por nenhum administrador ter sido escolhido para a equipe de Dilma. O Henrique Meirelles, que um exmio administrador, fez uma coisa extraordinria pelo Brasil, que foi criar reservas. Mesmo assim, a esquerda mais radical vetou a continuao dele, considerando-o um administrador de direita, ligado a bancos. Lembre-se de que a esquerda sovitica liquidou - matou, mesmo - todo o segundo escalo administrativo da Rssia. Destruram os controles gerenciais e criaram a autogesto dos trabalhadores, como se eles pudessem autogerir-se, algo que muito comum ainda entre a esquerda, mas que, na verdade, no bem assim. Voc tem que ter o administrador que pense sistemicamente, que se preocupe com tudo.

No Brasil, em vez de nos basearmos em Harvard, preferimos o lado sovitico: a gente no gosta do administrador. Ns somos 2 milhes, mas quem manda nesse pas so 30 mil economistas, que so muito influentes, tm colunas em todos os jornais, escrevem o tempo todo. Inclusive, me derrubaram da Veja, porque eu falava mal deles e elogiava o administrador de esquerda, que era Meirelles.

Vocs administradores tm que tomar uma rdea poltica e perceber que so importantes. Eu j estou velho. Mas vocs, que ainda so jovens, tm a misso de mostrar para a esquerda brasileira que ns no somos esse bicho de sete cabeas e seremos um excelente aliado.

Voc acredita que os problemas brasileiros decorrem da forma como ns vemos o administrador e o empreendedor por aqui?

Ns temos uma tradio muito pequena de administradores. Em 94 tnhamos 300 escolas de Administrao, mas ns no temos poder poltico, no temos o reconhecimento que deveramos ter. A sociedade est dando um tiro no p ao valorizar mais o economista do que o administrador. Outra coisa que aqui estamos muito acostumados a dizer que precisamos incentivar os empreendedores. Mas ns precisamos entender que o empresrio e o empreendedor esto preocupados em realizar seus prprios sonhos. Ns administradores temos a misso de realizar o sonho dos outros. T l o Eike Batista, porque ele brilhante e tal, porque realiza todos os sonhos dele. E os sonhos da sociedade?

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/administracao-no-brasil-como-estamos/38/

Ningum entra numa empresa para ser entendido, e sim para entend-la, afirma Max Gehringer

Em entrevista exclusiva para o Administradores.com.br, o apresentador falou sobre carreira, mercado, perspectivas de futuro para os jovens profissionais e ainda guardou um espao para declaraes polmicas sobre a gerao Y
Por Luiza Fregapani*

O apresentador dos quadros "O conciliador" e "Meu primeiro emprego" do Fantstico, Max Gehringer, participou no ltimo dia 22 do 6 Encontro Catarinense do Terceiro Setor (evento promovido pela FUCAS, em Florianpolis), oportunidade na qual conversamos com ele sobre carreira, mercado e perspectivas de futuro para os jovens profissionais. Futuro esse que, para ele, est no empreendedorismo. "O sculo XX foi o sculo em que as pessoas se prepararam para ser empregadas. No sculo XXI os jovens se preparam para ser empresrios", destaca.

Gehringer fala ainda sobre os desafios para os jovens no mercado atual e futuro, os principais erros cometidos por eles na hora de buscar um espao enquanto profissionais e d dicas sobre como se portar na busca por um emprego ou iniciar um negcio. "Antes de reclamar de que no tem emprego ou achar que escolheu o curso errado, os jovens devem buscar oportunidades", destaca.

E o apresentador ainda reservou um espao para declaraes polmicas. "O primeiro erro que todos cometem desrespeitar o chefe. Nenhum funcionrio tem entre suas atribuies avaliar o desempenho do chefe", disse sobre os jovens profissionais.

Foto: Divulgao/ 6 Encontro Catarinense do Terceiro Setor

"O sculo XX foi o sculo em que as pessoas se prepararam para ser empregadas. No sculo XXI os jovens se preparam para ser empresrios"

Administradores.com.br - Quais as principais exigncias do mercado para um jovem profissional em

incio de carreira?

Max Gehringer - Para se inserir no mercado de trabalho necessrio oferecer aquilo que o mercado est precisando. No
adianta ter faculdade, ps-graduao e intercmbio se no simplesmente isso que as empresas esto procurando. O maior ndice de desemprego atual entre os jovens de at 25 anos, formados em curso superior e que nunca trabalharam. As empresas procuram um equilbrio entre currculo acadmico e experincia prtica. As pessoas que oferecem muito currculo acadmico e nenhuma experincia prtica perdem a vaga para algum que tenha menos currculo acadmico mas que possua dois ou trs anos de experincia. isso que as empresas esto procurando. Muitos no entendem isso e pensam: "Eu me formei e no consegui um emprego. Ento vou fazer um MBA". A continuam sem conseguir emprego e tentam aprimorar ainda mais o currculo acadmico, em vez de buscarem experincias prticas.

Sobram vagas em determinadas reas enquanto outras esto saturadas. Como mudar este quadro?

Na verdade, o que falta para o jovem formao tcnica ou comear a trabalhar o quanto antes. A idade ideal comear pelos 17 anos. Incentivo os jovens a fazerem um curso tcnico e s depois irem para a faculdade. Um no elimina o outro, e tendo um curso tcnico voc j consegue um emprego. No Brasil h um buraco no mercado de trabalho, e est sobrando pessoas com diploma universitrio e faltando tcnicos. Em torno de 92% dos tcnicos esto empregados antes de terminar o curso. Ento, antes de reclamar de que no tem emprego ou achar que escolheu o curso errado, os jovens devem buscar oportunidades. Existem oportunidades para quem quer ver, e para quem quiser chorar tambm tem bastante espao.

Muitos jovens tm buscado abrir seus prprios negcios, em vez de optarem por um emprego. Esta uma caracterstica desta gerao?

No sculo XIX as pessoas se preparavam para a agricultura. O sculo XX foi o sculo em que as pessoas se prepararam para ser empregadas. E o sculo XXI quando os jovens se preparam para ser empresrios. A carreira nmero um ser empreendedor. Se no der certo, as pessoas viram empregadas. Os pases crescem quando tm bons empreendedores, e no bons empregados. Uma pesquisa mostra que metade das empresas fecha antes de cinco anos, mas este o mesmo nmero nos EUA e na Europa. J as franquias tm ndice de fechamento perto de 10%, no mesmo perodo. Isso por que a maior parte das decises j foi tomada, e o franqueado recebe um negcio fechado, estruturado, em todas as reas da empresa, com indicaes que vo desde o treinamento dos funcionrios at a decorao do local. Tambm no adianta ficar em casa esperando o emprego dos sonhos bater na porta. necessrio correr atrs. As pessoas que tm boas histrias para contar so aquelas que fizeram algo diferente, o que ningum fez. difcil conseguir um emprego? Entre em uma ONG, faa trabalho voluntrio.

Foto: Divulgao/ 6 Encontro Catarinense do Terceiro Setor

"O primeiro erro que todos cometem desrespeitar o chefe. Nenhum funcionrio tem entre suas atribuies avaliar o desempenho do chefe"

E quais so os principais desafios para os jovens nesse novo cenrio?

Nunca houve uma gerao de jovens to bem preparada com a que est entrado no mercado agora. Porm uma gerao que tem uma ambio muito grande, que quer chegar rapidamente aonde geraes anteriores levaram anos e at dcadas para chegar. Isso causou algo que comum no mercado hoje, que a mudana de emprego. Aos 25 anos, alguns j tiveram cinco empregos. A pessoa entra em uma empresa, passa seis meses, um ano, no promovida e pensa que est na empresa errada. Mas esquecem que em geraes anteriores isso era o normal. Assim vai tentando em outras empresas, e quando est pela 4 ou 5 empresa comea a perceber que apesar do entusiasmo e da vontade de crescer, os gestores da empresa tm mais de 40 anos, so de uma gerao que tem um ritmo diferente. Eles querem dois anos de bons resultados para oferecer uma promoo. um choque de geraes. E este choque hoje acaba resultando em alta rotatividade. O principal desafio dos jovens ter pacincia para esperar as oportunidades. Para aprender a ter pacincia, necessrio passar por dois ou trs empregos e perceber que eles so todos parecidos. Isso acalma um pouco os jovens e ajuda a entender como funciona o mercado de trabalho.

Para voc, quais so os principais erros cometidos pelos jovens profissionais?

O primeiro erro que todos cometem desrespeitar o chefe. Nenhum funcionrio tem entre suas atribuies avaliar o desempenho do chefe. So contratados por que existe um trabalho a ser feito e o chefe responsvel final por este trabalho. As pessoas so contratadas para dar suporte ao trabalho do chefe. A gerao atual discute com os professores, discute com os pais, e chega ao mercado de trabalho achando que d pra discutir com o chefe. Existe um senso de hierarquia e ordem que um pouco difcil de ser

entendido por alguns jovens. Assim, comear a trabalhar pelos 17 anos interessante, pois nesta idade voc ainda aceita ter um chefe, mesmo que no goste, e acaba incorporando, o que mais difcil pelos 24 anos. Se relacionar bem com o chefe independentemente da sua opinio sobre ele muito importante, pois ele recebeu da empresa um mandato temporrio. No quer dizer que ele seja melhor, mas que tem um ttulo para exercer o trabalho. Se voc no respeita a pessoa, tem que ao menos respeitar o cargo e a funo que ela exerce. Na hora em que existe desrespeito ao chefe, h uma reao imediata, e sempre vai sobrar para o subordinado. Tem que saber se portar, e no trat-lo como algum igual ou inferior, pois neste caso, o cargo dele superior ao seu.

Qual a importncia de se levar em considerao a cultura da empresa antes de aceitar trabalhar para ela?

Quem entra numa empresa no entra para ser entendido, e sim para entender a empresa. Aprenda a cultura da empresa: pode falar palavro? As pessoas se cumprimentam de manh? Eu posso procurar uma empresa que tenha uma cultura parecida com a minha, mas no posso achar que a minha cultura vai prevalecer sobre a cultura da empresa. Se voc se desentende com o chefe, ou no entende nem se adapta cultura da empresa, bem provvel que seja demitido.

E na hora de se candidatar, qual a melhor maneira de chamar ateno dos recrutadores?

Este um outro desafio. Os currculos esto padronizados demais. Os currculos em sites sequer permitem que as pessoas coloquem caractersticas mais pessoais, dizer se emocional ou racional, por exemplo. Este lado pessoal importante, mas no tem mais espao nos currculos, principalmente com os sites, que focam s no profissional. Quando a pessoa manda um currculo, ela tenta chamar ateno e algumas colocam algo diferente. Alguns colocam o time que torcem, frases como "Deus fiel", ou at poesia, mas tudo depende de quem l. Se a pessoa que receber um currculo com a frase "Deus fiel" for religiosa, isso vai chamar muito a ateno. Mas se ela for algum que deseja no misturar religio com a empresa, este currculo poder ser descartado. um risco. Se ela mandar 100 currculos com a mesma frase, pode ser que 30 se interessem por este diferencial.

*Luza Fregapani jornalista, fez a assessoria de imprensa do 6 Encontro Catarinense do Terceiro Setor e entrevistou Max Gehringer com exclusividade para o Administradores.com.br.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/carreira-recursos-humanos/ninguem-entra-numa-empresa-para-ser-entendidoe-sim-para-entende-la-afirma-max-gehringer/61/

"Um pas bem administrado melhor para todos ns", afirma presidente do CFA
Sebastio Mello falou sobre diversos assuntos relacionados aos administradores, desde a histrica conquista da legalizao da profisso at suas perspectivas para o futuro
Por Simo Mairins, www.administradores.com.br

Presidente da entidade maior dos administradores no Brasil, o Conselho Federal de Administrao CFA, Sebastio Luiz de Mello conversou conosco na tarde desta quinta-feira (8) e falou sobre diversos assuntos relacionados aos administradores, desde a histrica conquista da legalizao da profisso at suas perspectivas para o futuro. Confira abaixo e veja a mensagem que ele deixou para todos os administradores brasileiros.

Administradores.com.br Qual a importncia de termos uma data especial para homenagear a profisso de Administrador?

Sebastio Mello A data representa um marco histrico. Foi nessa data, 9 de setembro de 1965, que a lei que regulamentou a profisso foi aprovada. Essa data marca o incio da nossa existncia legal para atuarmos enquanto administradores, no s com o bacharelado, mas tambm com o registro profissional.

Administradores.com.br Hoje, com o aquecimento da economia brasileira, o administrador passa a ter um papel ainda mais relevante. Qual a importncia desse profissional para o desenvolvimento do pas?

Sebastio Mello As empresas e instituies como um todo carecem de processos de gesto. As entidades, instituies que no se do conta disso vo, gradativamente, caminhando para a mortalidade. No ter controle, coordenao, planejamento, organizao, feedback avaliativo desconhecer a vida de uma empresa. A profisso vem acrescentando e ainda tem muito a acrescentar ao processo produtivo. Empresas conduzidas apenas por amadores devem caminhar para essa triste estatstica da mortalidade.

Administradores.com.br Sobre a campanha Movimento Brasil Profissional, que o CFA tem encampado, quais seus objetivos e qual sua importncia?

Sebastio Mello Ns, anualmente, organizamos uma campanha de valorizao e visibilidade do administrador para a sociedade. Essa campanha que est no site www.brasilprofissional.adm.br tem como objetivo mostrar ao nosso pas a importncia de termos profissionais ticos, comprometidos com os valores morais e devidamente registrados nos seus conselhos, conscientes da sua conduta e sua posio perante a sociedade. Profissionalizar cada vez mais a gesto nas esferas pblica e privada, fazendo a economia crescer e tornar-se ainda mais slida. Eu acredito que a hora agora. Vamos fazer juntos um Brasil profissional!

Foto: Divulgao/CFA

Sebastio Luiz de Mello, presidente do CFA

Administradores.com.br Quais outras aes importantes do CFA tm sido desenvolvidas neste ano em prol dos administradores?

Sebastio Mello So inmeras as aes do CFA. Estamos mudando o aspecto fiscalizativo, que a razo de ser da autarquia. No aquela fiscalizao conflitiva, mas aquela fiscalizao da atuao como uma via de mo dupla. Estamos promovendo cursos de atualizao profissional, firmando parcerias com instituies de ensino, firmamos parceria com o MEC para melhorar a qualidade dos cursos de Administrao, firmamos convnios com o Ministrio da Indstria e Comrcio para capacitarmos administradores. Diuturnamente analisamos o cenrio brasileiro para identificar problemas e oportunidades para a profisso, inclusive com projetos de leis que interessem sociedade e profisso. Temos tambm em andamento uma pesquisa sobre a formao, as oportunidades e o perfil do administrador no Brasil, que deve ser divulgado at o final do ano. Enfim, so muitas as nossas aes, mas temos ainda o sentimento de que ainda h muito a fazer, procurando atender cada vez mais aos anseios, no s dos administradores, mas de toda a sociedade.

Administradores.com.br J h alguns anos, tem sido bastante discutida a ideia de se criar um exame de suficincia para os administradores, mais ou menos nos moldes do da OAB. Como o CFA tem discutido esse assunto?

Sebastio Mello O CFA tem discutido sim. S que ns no queremos fazer comparaes com nenhuma outra entidade. Cada entidade nica e cada profisso tem seus acertos e seus erros. A primeira opinio minha de que no basta s fazermos um exame de suficincia. preciso que a gente tenha, antes de tudo, cursos de excelente qualidade, porque no queremos cometer tambm os erros que algumas entidades fazem de, entre mil, dois mil formados, serem aprovados 10%. Alguma coisa est errada com esses cursos ou com o exame. Por que no pode, depois de cinco anos estudando, ser preciso ir para um cursinho, passar seis meses e a estar habilitado. O que ns queremos de fato implementar a qualificao de cada um desses cursos, para que o bacharel saia com condies de empregabilidade depois desses quatro anos. E ns estamos trabalhando, atravs de uma parceria com a Fundao Dom Cabral, pela certificao por reas. Esse o grande diferencial da proposta do CFA. Ns queremos que a sociedade, as empresas entendam que ter um administrador nos seus casos sinnimo de ter algum capaz de acrescentar ao processo produtivo e que faa diferena competitiva na vida das empresas e para o povo brasileiro.

Administradores.com.br Qual sua mensagem para os administradores brasileiros neste dia 9 de setembro?

Sebastio Mello Em primeiro lugar, quero agradecer pela oportunidade e dizer do carinho que temos por vocs do Administradores.com.br. Aos meus irmos, colegas de profisso, quero dizer que a sociedade est querendo administradores com credibilidade profissional, com slida formao acadmica, capaz de empreender, que solucione os problemas,que tenha uma percepo global dos negcios, que saiba lidar com pessoas, que busquem o autoconhecimento e o autodesenvolvimento. E que sejam gestores de oportunidades. Neste dia 9, quero compartilhar e congratular com todos a nossa existncia e a nossa importncia nos cenrios nacional e internacional. E dizer para todos os administradores e tecnlogos da rea que o futuro da nao passa pela Administrao, porque um pas bem administrado melhor para todos ns. Administrador, 46 anos: uma conquista profissional. Sejamos todos felizes e tenhamos um timo dia 9.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/diversos/um-pais-bem-administrado-e-melhor-para-todos-nos-afirmapresidente-do-cfa/58/

Mandatos sociais: eleitores na rede, polticos na berlinda?

Interao na web transforma a relao entre quem vota e quem se elege, abrindo caminho para a consolidao das eleies 2.0 no Brasil
Por Simo Mairins, www.administradores.com.br

A prxima campanha eleitoral s comea oficialmente daqui a mais de seis meses. As articulaes e especulaes, entretanto, j comearam faz tempo. E, em todo esse movimento, tem chamado ateno a cada vez mais forte presena de polticos nas redes sociais. Em momentos importantes como, por exemplo, a queda do ex-ministro do Esporte, Orlando Silva a maior parte das declaraes de aliados e adversrios repercutidas na imprensa tm sido feitas atravs do Twitter. L mesmo eles abastecem reprteres, interagem com eleitores e rebatem (ou no) as crticas.

Nas eleies presidenciais de 2010, a rede de microblogs teve uma importncia bastante relevante, e ajudou entre outras coisas a organizar as grandes mobilizaes em torno da campanha de Marina Silva, que saiu da disputa em terceiro lugar, mas com um coeficiente eleitoral cobiadssimo de quase 20 milhes de votos.

Em 2012, deveremos ter um cenrio com as redes sociais desempenhando um papel ainda mais forte. Alm do prprio Twitter, o Facebook vem ganhando territrio e com um potencial de difuso bem mais amplo.

As regras para uso dessas ferramentas ainda no esto bem definidas e, certamente, tero um impacto grande sobre a relevncia que elas exercero. Mas uma coisa certa: teremos uma eleio bem diferente de todas as outras at aqui.

Para Felipe Vaz, que foi coordenador de mdias sociais da campanha de Marina Silva, as mdias sociais podero mudar a forma como o brasileiro lida com a poltica. "Aos poucos o dilogo com o eleitor vai se tornar mais importante", explica.

Em entrevista ao Administradores, Felipe fala sobre as perspectivas para as eleies 2012 nas mdias sociais, analisa a conjuntura brasileira e explica o papel do marketing nas campanhas (e, claro, enquanto profissional da rea, faz a sua defesa!).

Campanha de Marina Silva em 2010 foi fortemente baseada na internet/ Imagem: reproduo

Nas ltimas eleies presidenciais nos EUA, a internet foi muito importante, no s para a campanha em si, mas tambm para o financiamento da mobilizao que elegeu Barack Obama. Voc acredita que podemos avanar aqui nesse modelo de captao de recursos, em um futuro breve?

Acredito que vai levar tempo para mudar a cultura. Aqui no temos o hbito da doao de pessoa fsica para campanhas, e em 2010 foi a primeira vez em que se pode fazer doaes online para campanhas no Brasil. Espero que avancemos nesse modelo, pois candidatos cujas campanhas so custeadas pelo pblico devem se manter fiis a seus eleitores, e no atender aos interesses dos grande grupos econmicos que hoje financiam as campanhas. O novo ministro do Esporte, por exemplo, teve sua campanha financiada por empreiteiras da Copa. Ser que ele vai atender aos interesses da populao exclusivamente?

Voc acredita que, com a popularizao da internet, a velha poltica dos caciques estar realmente com os dias contados?

No. Mas se as mdias sociais forem (e acredito que vo) se tornando mais importantes dentro das campanhas, aos poucos o dilogo com o eleitor vai se tornar mais importante. Vai ser mais difcil manter currais polticos, mas esta mudana deve ser lenta.

Pela natureza das mdias digitais, a tendncia que a distncia entre candidato e eleitor se torne menor. Isso, pelo menos em tese, implica um dilogo mais direto entre essas duas partes e, principalmente, ateno s cobranas depois da eleio, durante o mandato. Os polticos brasileiros esto cientes disso?

Alguns polticos usam bem estas redes, sobretudo o Twitter. Os que tenho visto aproveitar bem so os legisladores, no s pra dialogar diretamente com os eleitores, mas tambm como forma de pautar a mdia. Eles usam seus perfis como seus canais particulares com o pblico. J outros no tm o mesmo cuidado. curioso ver o ltimo tweet da Dilma: ela diz, em dezembro de 2010, que em 2011 "quer conversar mais com as pessoas pelo Twitter". Desde ento, s houve silncio.

ltimo tweet de Dilma/ Foto: reproduo

O marketing poltico visto como vilo por muita gente. O que voc pensa sobre o assunto?

O marketing em geral tambm visto como vilo por muitos. Eu no vejo necessariamente assim. H sim marketing baseado em propaganda mentirosa, e parte do marketing poltico baseado nesse modelo. Eu sou totalmente contra a propaganda mentirosa, seja na poltica ou fora dela. De resto, so esforos de comunicao, preciso chegar ao seu pblico e faz-lo conhecer suas ideias e mostrar os diferenciais entre candidatos. Eventualmente, o eleitor vai descobrir que com as ideias do seu candidato que ele se identifica. A meu ver, este um servio til. No caso das mdias sociais, h espao para dilogos e para o estabelecimento de comunicaes mais significativas com os candidatos, discusso de propostas, algo mais distante do marketing/branding de sabo em p da TV.

No caso especfico do marketing poltico digital, voc no acha que ele de alguma maneira compromete o carter popular e espontneo das mobilizaes virtuais?

No. H tentativas de forjar mobilizaes, e nunca vi uma dar certo. O melhor que o marketing poltico pode fazer dar instrumento militncia: escutando-a, repercutindo as ideias dos prprios eleitores, amplificando-as, redistribuindo o que a prpria militncia faz de mais bacana. Para funcionar bem, nosso trabalho deve ser como o meio-campo que recebe a bola e arma jogadas, e no como atacante (ou como o cara da criao da publicidade, que inventa sacadas geniais e distribui na mdia massiva). A campanha de Marina funcionou bem porque entendemos como produzir engajamento com os eleitores dela.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/marketing/mandatos-sociais-eleitores-na-rede-politicos-na-berlinda/63/