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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ÀS INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 1 – Conceitos e Características

OBJETIVOS

Conceituar dado, informação e conhecimento.

Identificar as características de uma boa informação.

1 INTRODUÇÃO

Olá, meu caro aluno! Primeiramente, gostaria de lhe dizer que será um enorme prazer trabalhar com você durante estas 30 aulas que nos esperam. Nelas, vou procurar ser o mais transparente possível para explicar, de forma a facilitar o seu aprendizado. Para tanto, vou lhe fazer um pedido. Não se esqueça de fazer os exercícios no final de cada aula, pois eles serão muito importantes para a fixação da matéria.

Saiba que essa matéria é fundamental para a sua formação acadêmica, pois o envolvimento de administradores em todas as fases da formação dos sistemas de informação é de suma importância para o sucesso da empresa, inclusive para maximizar os lucros e minimizar os custos.

Então, vamos dar início aos nossos estudos com uma introdução conceitual sobre informação. Está animado para começarmos esta aventura? Tenho a certeza de que você irá gostar dos assuntos de que iremos tratar. Então respire fundo, mantenha sua concentração e mãos à obra!

Bons estudos!

2 DADOS x INFORMAÇÃO

Inicialmente, você precisa saber identificar os dados e diferenciá-los de informação. Para isso, preste bem a atenção!

DADOS

São os fatos em sua forma primária.

INFORMAÇÃO

É um conjunto de fatos (dados) organizados de tal maneira que passam a ter valor adicional, além do fato em si.

Para uma melhor compreensão, veja alguns exemplos:

“Roberto Carlos chuta a bola a 200km/hora”: uma vez que não sabemos a velocidade do chute de outros jogadores, esse comentário é apenas um dado.

“O faturamento da empresa atingiu R$ 2 milhões”: não sabemos se esse indicador é bom ou ruim, pois não dispomos de dados para estabelecer correlações (faturamento do período fiscal anterior, despesas e investimentos correntes etc.). Assim, não passa de um dado.

“Índice Bovespa subiu 3%”: o valor apresentado é uma variação entre duas cotações médias apresentadas pela BOVESPA em dois dias consecutivos. Assim, como se trata de uma comparação entre dois valores, representa uma informação.

“A Seleção Brasileira foi a que menos cometeu faltas na 1ª fase da Copa”:

como existe uma comparação entre o desempenho de várias equipes, esse comentário é certamente uma informação.

Entenda melhor ainda: a informação é criada, definindo-se e organizando-se e manipulando os dados de forma a tirar deles informações. Dessa forma, pode- se perceber que a definição de diferentes relações resulta em diferentes informações.

Bom, agora que você já sabe diferenciar dados e informações, podemos inserir

mais um conceito básico, o de conhecimento. Regras e relações podem ser

estabelecidas para organizar dados em informação útil e valiosa. Esse

processo de definição de relações entre dados requer conhecimento. Dessa

forma, pode-se definir o conhecimento como o corpo ou as regras, diretrizes e

procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para

torná-los úteis para uma tarefa específica (STAIR, 1998).

torná-los úteis para uma tarefa específica (STAIR, 1998). FIGURA 1 – O processo de transformação de

FIGURA 1 – O processo de transformação de dados em informação. Fonte: STAIR, 1998, p. 5.

3 CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO

Bem, para ser valiosa, a informação deve ter as características descritas no

QUADRO 1. Perceba que, quando uma informação não é precisa ou completa,

decisões ruins podem ser tomadas, ocasionando grandes perdas monetárias.

Além disso, se a informação não é pertinente à situação, não é fornecida aos

tomadores de decisões em tempo hábil, ou é complexa demais para ser

compreendida, ela pode ter pouco valor para uma determinada empresa. O

valor da informação está diretamente ligado à maneira como ela ajuda os

tomadores de decisões a atingirem as metas da empresa (STAIR, 1998, p. 5).

QUADRO 1 As características da boa informação

CARACTERÍSTICAS

DEFINIÇÕES

Precisa

A

informação precisa não tem erros. Em alguns

casos, a informação imprecisa é gerada pela entrada

de

dados incorretos no processo de transformação.

Isso é comumente chamado de entra lixo, sai lixo

(ELSL).

 

Completa

A

informação

completa

contém

todos

os

fatos

importantes. Por exemplo, um relatório de investimento que não inclui todos os custos

importantes não está completo.

 

Econômica

A

informação também deve ser de produção

relativamente econômica. Os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua produção.

Flexível

A informação flexível pode ser usada para diversas finalidades. Por exemplo, a informação de quanto se tem de estoque disponível de uma determinada peça pode ser usada pelos representantes de vendas no fechamento de uma venda, por um gerente de produção para determinar se mais estoque é necessário, e por um diretor financeiro para

determinar o valor total que a empresa tem investido

em estoques.

 

Confiável

A informação confiável pode ser dependente. Em

muitos casos, a confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos dados. Quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informação. Um boato vindo de fonte desconhecida de que os preços do petróleo devem subir pode não ser confiável.

Relevante

A informação relevante é importante para o tomador

de

decisões. A informação de que os preços da

madeira de construção devem cair certamente não é relevante para um fabricante de chips de computador.

Simples

A

informação também deve ser simples, não deve

ser exageradamente complexa. A informação sofisticada e detalhada pode não ser necessária. Na realidade, informação em excesso pode causar sobrecarga de informação. Se um tomador de

decisões tem informação demais, pode não conseguir determinar o que é realmente importante.

Em tempo

A informação em tempo é enviada quando necessário. Saber as condições do tempo da semana passada não ajudará a decidir qual agasalho vestir hoje.

Verificável

Finalmente, a informação deve ser verificável. Isso significa que se pode checá-la para saber se está correta, talvez checando várias fontes da mesma informação.

Vamos parar aqui! Até o nosso próximo encontro, ok?

4 RESUMO

Nesta aula, você pôde aprender alguns conceitos básicos: dados – são os fatos em sua forma primária; informação – é um conjunto de fatos organizados de tal maneira que passam a ter valor adicional, além do fato em si; conhecimento – corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis para uma tarefa específica.

Você também aprendeu que as informações precisam ter algumas características para serem realmente importantes e ter valor para uma tomada de decisão em uma empresa. São elas: precisão, completude, economia, flexibilidade, confiabilidade, relevância, simplicidade, temporalidade e verificabilidade.

Muito bem, assim terminamos nossa primeira aula. Vamos fazer uma atividade para reforçar os conceitos aprendidos.

5 ATIVIDADES

1) Em cada alternativa abaixo, identifique se representa um dado ou uma informação. Justifique sua resposta.

a) “O custo de telefonia da empresa no mês passado foi de R$ 20 mil.”

b) “O preço das ações da empresa caíram 2% em três meses.”

c) “O caminhão da empresa gastou 230 litros de gasolina.”

d) “O lucro líquido da empresa foi de R$ 300 mil a mais do que no mês anterior.”

REFERÊNCIA

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ÀS INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 2 – Sistemas de Informação

OBJETIVOS

Conhecer as definições dos sistemas de informação.

Analisar as classes em que eles se dividem.

1 INTRODUÇÃO

Ei, tudo bem? Você está preparado para a nossa segunda aula? Espero que

sim, porque, nesta aula, daremos continuidade aos nossos estudos definindo e

classificando os sistemas de informação. Perceba que essas informações são

fundamentais para a compreensão dos próximos assuntos de que iremos

tratar. Mas fique tranquilo, pois tenho a certeza de que você irá aprender de

forma fácil e clara.

Boa aula!

2 O QUE É UM SISTEMA?

Segundo o dicionário Aurélio (1989), sistema é um conjunto de elementos,

materiais ou ideais, dentre os quais se possa encontrar ou definir alguma

relação. Trazendo mais para perto de nossa realidade, os elementos do

sistema interagem entre si para atingir algum objetivo.

Os

próprios elementos e as formas como eles se relacionam determinam como

o

sistema trabalha. Todo sistema tem entradas, mecanismos de

processamento, saídas e feedback. Vamos ver alguns exemplos de sistemas e como são seus elementos.

     

ELEMENTOS

SISTEMA

META

 

MECANISMOS DE

 

ENTRADAS

PROCESSAMENTO

SAÍDAS

   

ARMAÇÃO,

   

FABRICANTE DE

BICILETA

BICICLETA DE

MELHOR

QUALIDADE

COMPONENTE,

TRABALHO,

SUPRIMENTOS

SOLDA, PINTURA,

MONTAGEM

BICICLETA

ACABADA

   

ESTUDANTES,

 

ESTUDANTES CULTOS, PESQUISA SIGNIFICATIVA, SERVIÇOS À COMUNIDADE AO ESTADO E À NAÇÃO

PROFESSORES,

UNIVERSIDADE

TRANSMITIR

CONHECIMENTO

LIVROS,

EQUIPAMENTOS,

ENSINO, PESQUISA SERVIÇO

ADMINISTRADDORES

 

SERVIÇO DE

MEDICOS,

DIAGNÓSTICO, CIRURGIA, MEDICAMENTOS E EXAMES

 

SAÚDE DE

PACIENTES,

PACIENTES

HOSPITAL

MELHOR

ENFERMEIRAS,

SAUDÁVEIS

QUALIDADE

EQUIPAMENTOS

FIGURA 1 – Exemplos de sistemas com suas metas e elementos. Fonte: STAIR, 1998, p. 7.

Como você pode observar, as empresas podem ser vistas como sistemas. Dentro de um sistema, pode haver mais de um subsistema. Por exemplo, a fábrica de bicicleta pode ter uma linha de montagem, uma linha de pintura e uma linha de solda. Cada uma delas representa um subsistema dentro do sistema, que é a própria fábrica.

2.1 Classificação dos sistemas

Segundo Stair (1998), os sistemas podem ser classificados dentro de inúmeras visões. Eles podem ser simples ou complexos, abertos ou fechados, estáveis ou dinâmicos, adaptáveis ou não adaptáveis, permanentes ou temporários. Vamos agora definir cada uma dessas classificações:

Simples: é um sistema que possui poucos elementos ou componentes, e a relação entre eles é descomplicada e direta.

Complexo: é um sistema com muitos elementos que são altamente relacionados e interconectados.

Aberto: é um sistema que interage com o ambiente, há um fluxo de entrada e saída por todos os limites do sistema. Todas as empresas representam sistemas abertos.

Fechado: é um sistema em que não há interação com o ambiente. São pouquíssimos os sistemas fechados. Geralmente se investiga o grau em que um sistema é fechado.

Estável: sistema em que as mudanças no ambiente resultam em pouca ou quase nenhuma mudança no sistema.

Dinâmico: sistema que sofre mudanças rápidas e constantes devido às mudanças no seu ambiente. Um bom exemplo são as empresas de computadores que, em poucos meses, com o avanço da tecnologia, eles criam novos produtos.

Adaptáveis: é um sistema que monitora o ambiente e recebe modificações em resposta às mudanças do ambiente.

Não adaptáveis: são sistemas que não têm capacidade de mudança quando o ambiente sofre alguma alteração.

Permanente: é um sistema que existe ou existirá por um longo período de tempo, dez anos ou mais.

Temporário: sistema que existirá por um período pequeno e, às vezes, até já pré-estabelecido.

Uma empresa de computação bem sucedida pode ser classificada como complexa, aberta, dinâmica e adaptável, mas, se ela é temporária ou permanente, o tempo é que dirá. Se uma empresa é não adaptável, provavelmente ela não vai sobreviver por muito tempo e será temporária.

Desenvolver sistemas de informação eficazes para empresas dinâmicas pode ser extremamente complicado. Durante o período de desenvolvimento do sistema, a empresa pode ser modificada completamente. Os sistemas desenvolvidos para empresas dinâmicas têm de ser adaptáveis e muito flexíveis.

3 O QUE É UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO?

Um sistema de informação é uma série de elementos ou componentes inter- relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo ou mecanismo de processamento), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback (FIG. 2).

e fornecem um mecanismo de feedback (FIG. 2). FIGURA 2 – Componentes do sistema de informação.

FIGURA 2 – Componentes do sistema de informação. Fonte: STAIR, 1998, p. 11.

Vamos definir melhor cada componente dos sistemas de informação:

Entrada: captura ou coleta de dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo.

Processamento: converte a entrada de dados brutos em uma forma mais significativa. Pode envolver cálculos, comparações e ações alternativas, e a armazenagem de dados para uso futuro.

Saída: transfere a informação processada às pessoas ou às atividades em que ela será usada.

Feedback: é uma saída usada para fazer ajustes ou modificações nas atividades de entrada ou de processamento.

Vamos tomar como exemplo o pagamento dos funcionários de uma empresa. Para gerar o pagamento, o primeiro passo é saber quantas horas o funcionário trabalhou. Esses dados de horas e o valor do salário podem ser considerados como as entradas do sistema. Note que o tipo de entrada é determinado pela saída desejada do sistema; neste caso, o valor a ser pago para cada funcionário. A entrada pode ser manual (fazendo análise de cada cartão de ponto dos funcionários) ou automatizada (quando a empresa tem um sistema

de ponto eletrônico). O processamento envolve primeiro a multiplicação das

horas trabalhadas e das horas extras pela taxa de pagamento por hora do empregado, para se obter o pagamento bruto. Aí, as deduções devem ser subtraídas e também os planos de saúde, seguro de vida e demais benefícios, se o empregado os tiver. Esse processamento pode ser feito tanto de forma manual como por um aplicativo de folha de pagamento. Assim, chegamos ao salário líquido que pode ser a saída do sistema. Outra saída pode ser também uma ordem de depósito para a conta do funcionário e um recibo de pagamento. Se, por acaso, o dado de horas extras feitas estiver errado (fora da faixa determinada no sistema como normalidade), o feedback pode ser usado para checar e corrigir o número de horas extras trabalhadas.

Os componentes do sistema de informação produzem as informações de que

as organizações precisam para tomar decisões, controlar operações, analisar problemas e criar novos produtos ou serviços.

Veja bem, os sistemas de informação podem ser manuais ou computadorizados. Atualmente, com o avanço da tecnologia e o custo mais baixo, o acesso aos sistemas de informação computadorizados está se tornando, cada vez mais, comum nas empresas tanto de grande como de pequeno porte.

4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO BASEADO EM COMPUTADOR

O sistema

Information System – CBIS) é composto pelo hardware, software, banco de dados, telecomunicações, pessoas, procedimentos, que estão configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informação. Esses componentes estão ilustrados na FIG. 3:

Hardware – é o computador utilizado para executar as atividades de entrada, processamento e saída. Os dispositivos de entrada podem ser os teclados, dispositivos de escaneamento automático e equipamentos de ler caracteres em tinta magnética.

de

informação

baseado

em

computador

(Computer-Based

Software – são os programas e as instruções dadas ao computador e ao usuário. Esses programas são capazes de processar folhas de pagamento, enviar faturas aos clientes e fornecer aos administradores informações para aumentar os lucros, reduzir custos.

Banco de dados (ou tecnologia de armazenamento) – é um conjunto organizado de fatos e informações. Em uma empresa, o banco de dados pode conter fatos e informações sobre clientes, empregados, estoque, vendas de concorrentes e muito mais.

Telecomunicações (ou tecnologia de comunicação) – elas permitem que as empresas liguem os computadores em verdadeiras redes de trabalho. Com isso podem se conectar computadores no mundo inteiro.

Pessoas – é o elemento mais importante dos sistemas de informação. Os profissionais de sistemas de informação (trabalhadores do conhecimento) incluem todas as pessoas que gerenciam, executam, programam e mantêm o sistema de informação. Os usuários (trabalhadores de dados) são os administradores, tomadores de decisão, empregados e outros que usam o computador em seu benefício (trabalhadores de produção ou de serviços).

Procedimentos (Procedimentos Operacionais Padronizados – POPs) – são as estratégias, políticas, métodos e regras usados para operar o sistema.

FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,
FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998,

FIGURA 3 – Componentes de um sistema de informação computadorizado. Fonte: Adaptado de STAIR, 1998, p. 13.

Agora, precisamos fazer um acordo! A partir deste momento, toda as vezes que nos referirmos a sistema de informação estaremos nos referindo aos sistemas de informação computadorizados. Acordo feito? Vamos terminar esta aula por aqui. Espero que você tenha conseguido entender todos os conceitos, pois eles serão importantes para as demais aulas e para a sua vida profissional também. Na próxima aula, vamos fazer um apanhado de como foi o início do uso dos sistemas de informação e como está nos dias de hoje. Veremos também algumas aplicações práticas em empresas. Espero você!

5 RESUMO

Nesta aula, você aprendeu que as empresas podem ser consideradas como sistemas e a forma como podemos classificá-las de acordo com diferentes visões propostas por STAIR (1998). Conseguimos identificar os componentes de um sistema de informação como entrada, processamento, saída e feedback.

Você compreendeu que os sistemas de informação podem ser manuais ou

computadorizados e, a partir daí, começamos a definir os sistemas de

informação baseados em computadores. Eles são o foco do nosso estudo.

Para que ele funcione de forma correta, vários componentes têm de operar de

forma colaborativa. Vamos lembrar quais são esses componentes: hardware,

software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos.

Vamos fazer uma atividade para fixar seus conhecimentos?

6 ATIVIDADES

1) Procure na internet e em revistas de computação ou de negócios uma

descrição de um sistema de informação utilizado por uma organização.

2) Procure na internet mais informações sobre esse sistema e tente

identificar quais são suas entradas, mecanismos de processamento e

saídas e como os componentes do sistema de informação têm de se

relacionarem para se obter o objetivo proposto pelo sistema.

REFERÊNCIAS

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Rio de janeiro: Editora Nova Fronteira, 1989.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ÀS INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 3 – Evolução dos Sistemas de Informação nas Organizações

OBJETIVOS

Entender a importância dos sistemas de informação na atualidade.

Verificar

administração nas organizações.

como

eles

estão

transformando

1 INTRODUÇÃO

as

organizações

e

a

Como você está hoje? Animado para mais uma aula? Espero que sim. Esta é nossa terceira aula, e vamos contextualizar as informações nas organizações. Vou usar exemplos para que as informações que você obteve até aqui possam ser fixadas e mais bem compreendidas.

Vamos começar? Então, tenha uma boa aula!

2 O AMBIENTE EMPRESARIAL

Antigamente, a informação, por si só, não era considerada um recurso importante para uma firma. O processo de administração era considerado uma arte pessoal, “cara a cara”, e não um extenso processo de coordenação global.

A evolução da tecnologia da informação (são os componentes do sistema de informação que não têm relação direta com as pessoas e os procedimentos criados pelo homem. São eles: hardware, software, banco de dados e a tecnologia de comunicações) sofreu mudanças muito rápidas e numerosas. A primeira geração de computadores surgiu em 1951, com uma tecnologia de uso de tubos a vácuo. Eram imensos os espaços reservado nas empresas para instalar o primeiro computador empresarial em 1954. A tecnologia evoluiu, e os transistores foram usados para a criação da segunda geração de computadores.

Em 1960, chega ao mercado a terceira geração com o uso de chips e sistemas integrados. A partir daquele momento, as alterações foram tão grandes que tornou difícil a classificação. Essa evolução permitiu que praticamente todo o mundo tivesse acesso aos computadores e suas vantagens.

Juntamente com a evolução dos computadores, algumas mudanças globais também afetaram o mundo dos negócios e, consequentemente, a forma como as empresas utilizavam os sistemas de informação. As duas grandes mudanças foram: o surgimento e o fortalecimento da economia global e as transformações das economias industriais. Bem, sendo assim, penso que devemos aprofundar um pouco mais nesses temas, portanto siga em frente.

2.1 O surgimento e fortalecimento da economia global

Veja bem, uma grande parte da economia dos países depende de importações e exportações de bens e serviços. Logo, o sucesso de empresas, hoje e no futuro, depende de sua habilidade de operar globalmente. A globalização das economias industriais mundiais aumenta muito o valor da informação para a empresa e oferece novas oportunidades de negócios. Com o surgimento dos computadores, as empresas passaram a executar sistemas com o objetivo de reduzir custos. Isso era feito pela automatização de muitas rotinas (sistemas de processamento de transações). Saiba que um dos primeiros sistemas introduzidos foi o de folha de pagamento, que produzia os cheques para pagamento dos funcionários e gerava relatórios sobre o empregado para órgãos estaduais e federais. As empresas perceberam que esses sistemas valiam seu custo com os equipamentos, programas e pessoal especializado. Não demorou a perceberem também que os dados armazenados poderiam ser usados para ajudar os administradores a tomar melhores decisões nas suas áreas, fossem de recursos humanos, marketing ou administração. E, com isso, os sistemas de informação continuaram a evoluir e foram criados os sistemas de informações gerenciais, os sistemas de apoio a decisões, os sistemas de inteligência artificial e os especialistas. Depois falaremos mais deles.

Atualmente, os sistemas de informação fornecem a informação e o poder de análise que as empresas precisam para administrar seus negócios em escala global. O desafio empresarial de controlar uma extensa corporação global, em que é necessário se comunicar com distribuidores e fornecedores, operar 24 horas por dia e atender a todas as necessidades de informação locais e internacionais requer um poderoso sistema de informação.

2.2 Transformações das economias industriais

Como você já deve saber, desde o século XVIII, com a Revolução Industrial na Inglaterra, a base da economia dos países de primeiro mundo são as indústrias.

Entenda que essas potências industriais estão transformando, aos poucos, suas economias industriais em economias de serviços baseadas em informação e conhecimento, e a produção industrial tem se movido para países onde os salários são menores. Nesse novo tipo de economia formada, o conhecimento e a informação são ingredientes fundamentais para a criação de riqueza.

Então, preste muita atenção no que vou lhe dizer agora. O conhecimento e a informação estão se tornando a base para muitos novos produtos e serviços.

Algumas empresas que não conseguiram se adaptar aos novos tempos simplesmente desapareceram e outras caem no esquecimento. Um exemplo claro é a Remington, que fabrica máquinas de datilografia. Hoje, quem compraria uma máquina de datilografia, já que todos têm acesso tão fácil a computadores? Praticamente ninguém.

acesso tão fácil a computadores? Praticamente ninguém. FIGURA 1 – Máquina de datilografia Remington. Fonte:

FIGURA 1 – Máquina de datilografia Remington. Fonte: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_ba_9oq42c0A/S7- LcDCCqrI/AAAAAAAAAus/aBSn8-iMh8o/s1600/datilografia+-+Remington.jpg>. Acesso em: 16 set. 10.

Agora, veja outro exemplo, mas desta vez de uma empresa que deu certo, a Nike (produtora de calçados esportivos). Sua sede é nos Estados Unidos, mas nenhum produto é fabricado lá. Todos são fabricados em países de terceiro mundo onde se pagam baixos salários. Como uma nova aposta no mercado, eles permitem que os clientes customizem seus produtos para serem únicos, e fazem isso sem mexer na sua linha de produção. Daí, você deve se perguntar:

como uma empresa pode administrar tudo isso? Simples, com um bom sistema de informação.

2.3 Transformações das empresas

Bem, com o avanço dos sistemas de informação as empresas perceberam uma transformação nas possibilidades para organizar e administrar. A empresa tradicional tem um arranjo de especialistas estruturado, hierárquico e centralizado, que se baseia em um conjunto fixo de procedimentos operacionais padronizados para entregar um produto (ou serviço) produzido em massa. O novo estilo de empresa é um arranjo de generalistas menos hierárquico, descentralizado e flexível, que se baseia na informação quase imediata para fornecer produtos ou serviços personalizados para mercados ou clientes específicos.

O grupo gerencial tradicional se baseia em planos formais, uma rígida divisão de trabalho, regras formais, e sempre recorreu à lealdade para assegurar a operação adequada da empresa. O novo gerente se baseia em comprometimentos informais, redes para estabelecer metas e um arranjo flexível de equipes e indivíduos que trabalham em força tarefa para orientar o cliente e recorre ao profissionalismo e conhecimento para assegurar a operação adequada da firma.

Perceba que a tecnologia da informação está provocando mudanças nas organizações, que tornam a empresa, cada vez mais, dependente do conhecimento, da aprendizagem e da tomada de decisão individual dos empregados, diferentemente do que ocorreu no passado.

Ufa! Quantas informações, não é mesmo? Mas não se preocupe, respire fundo

e continue concentrado, até porque, ainda que sejam muitas, elas são deveras

interessantes.

3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS EMPRESAS

Vou descrever agora dois exemplos citados por Laudon (2001) que acho muito

interessantes para este momento do nosso estudo. São exemplos de empresas

que, ao utilizarem melhor as possibilidades dos sitemas de informação,

conseguiram manter sua concorrência no mercado. Veja como é interessante:

Caso VW, do México

A Volkswagen do México achou que devia trocar de marcha com seus sistemas

de informação: a concorrência estava aumentando, junto com a demanda por seus carros. A fábrica de Puebla, que produz Golfs, Jettas e outros modelos de Volkswagen para a América do Norte e outros mercados, teve que aumentar sua capacidade para produzir novos modelos, tais como o novo Fusca. Em março de 1996, a VW do México implementou o Sistema de Planejamento de Recursos da SAP na fábrica de Puebla para orquestrar todas as diferentes áreas de pedidos de peças e processo industrial – pedidos de fornecedores, recebimento, armazenamento, pedidos dos clientes, embalagem e faturamento. Esses aprimoramentos em eficiência e coordenação são importantes tanto para as concessionárias da VW quanto para a própria administração da fábrica. As concessionárias, às vezes, faturam mais em serviços do que nas vendas de carros, e, assim, aumentar a eficiência no pedido de peças pode significar melhor atendimento ao consumidor e mais clientes.

No passado, seriam necessários cerca de 10 dias para receber uma peça sobressalente da fábrica. As concessionárias precisavam ligar ou passar um

fax para o escritório da fábrica entre 8:00 e 16:00, de segunda a sexta-feira, ou mandar pelo correio um disquete com a lista de peças necessárias. A maioria das concessionárias não tinha um modo fácil de saber se uma peça estava disponível ou se seus pedidos tinham sido recebidos. Elas teriam que ligar para

o centro de distribuição da fábrica e pedir que um empregado do escritório

localizasse o pedido para elas. Como não havia um modo de prever e coordenar os pedidos de peças, tanto as concessionárias como a fábrica sobrecarregavam seus estoques para ter certeza de que as peças estariam disponíveis, aumentando seus custos operacionais.

O novo sistema eliminou a necessiade de excesso de estoque, coordenando o

processo de pedidos de peças. Uma vez que o pedido de peça tenham entrado, pessoas de todos os níveis da empresa, da linha de produção até o

showroom da concessionária, podem acessar o sistema e verificar a posição

do item pedido. A fábrica pode monitorar o nível do estqoue e completá-lo

antes que as peças acabem. Para tornar o sistema mais facilmente disponível para as concessionárias que ainda não estão computadorizadas, a empresa

criou uma rede privada baseada na tecnologia da Internet, que permite que suas concessionárias tenham acesso às informações do sistema usando um computador pessoal e um software de navegação padronizado para acessar a World Wide Web.

As concessionárias VW do México agora podem usar seus desktops para se

registrar dentro do sistema, via Internet, e fornecer sua identificação e senha para acessar a rede privada da empresa. Assim, elas podem fazer pedidos e

verificar o seu andamento. O sistema localiza um pedido e informa o tempo previsto de entrega. O tempo decorrido entre o pedido das peças e a sua entrega foi reduzido em mais da metade, dando às concessionárias uma vantagem competitiva decisiva no serviço ao cliente. As concessionárias não precisam mais manter um grande estoque de peças.

Algumas concessionáras têm relutado em comprar, instalar e usar computadores para ter acesso ao sistema. A alta administração da VW do México está contando com o baixo custo e a facilidade do uso da Internet para convencê-los.

Laudon (2001, p. 1)

Adaptado de Aileen Crowley, VW Mexico Shifting to High Gear, PC Week, 9 de janeiro de

1998.

Agora, leia o segndo exemplo. Tenho certeza de que também irá gostar e

achar muito interessante.

Janela para a tecnologia – a UPS compete globalmente com informação tecnológica

A United Parcel Service, UPS, a maior companhia de distribuição de

encomendas via aérea e terrestre do mundo, começou em 1907 num escritório de porão do tamanho de um closet. Jim Casey e Claude Ryan – dois adolescentes de Seattle com duas bicicletas e um telefone – prometiam o “melhor serviço e taxas mais baixas”. A UPS usa essa próspera fórmula há 90 anos.

Hoje, a UPS ainda cumpre essa promessa, entregando mais de 3 bilhões de pacotes e documentos a cada ano nos estados Unidos e em mais de 185 outros países e territórios. Decisivo para o sucesso da empresa foi o seu investimento em avançada tecnologia de informação. A tecnologia ajudou a UPS a incrementar o atendimento ao consumidor, ao memo tempo em que mantinha os custos baixos e agilizava suas operações em geral.

Usando um computador portátil chamado Delivery Information Acquisition Device (Dispositivo de Aquisição da Informação de Entrega – DIAD), os

motoristas da UPS coletam automaticamente as assinaturas dos clientes junto com o formulário de entrega e a informação de hora do cartão. Os motoristas, então, colocam o DIAD no adaptador do caminhão, um dispositivo de transmissão de informação que é conectado à rede de telefone celular. A informação de localização da encomenda é trasmitida à rede de comutador da UPS para ser armazenada e processada em seu computador central em Mahwah, New Jersey. De lá, as informações podem ser acessadas mundialmente para fornecer o comprovante da entrega ao cliente. O sistema também pode gerar uma resposta impressa para qualquer dúvida do cliente.

Por meio de seu sistema automatizado de localização da encomenda, a UPS

pode monitorar pacotes ao longo de todo o processo de entrega. Nos vários pontos ao longo da rota do rementente até o destinatário, um dispositivo de código de barra escaneia a informação de remessa na etiqueta do pacote; a informação então alimenta o computador central. Os representantes do atendimento ao consumidor podem conferir a situação de qualquer encomenda

a partir de um desktop ligado ao computador central, e podem responder

imediatamente às perguntas dos clientes. Os clientes da UPS também podem ter acesso diretamente a essa informação de seus próprios computadores, usando a World Wide Web da Internet ou um software especial, fornecido pela UPS, que localiza a encomenda.

Qualquer um com uma encomenda para enviar pode ter acesso ao Web site da UPS para conferir as rotas de entrega, calcular taxa de remessa e agendar uma coleta. Eventualemnte, eles serão capazes de usar a Web para pagar suas remesas usando um cartão de crédito ou uma etiqueta que localiza pedidos de compra on-line para grandes clientes regulares. Os dados coletados pelo Web site da UPS são transmitidos ao computador central da UPS e, após o processamento, remetidos de volta ao cliente. Recentemente, a UPS lançou um novo serviço, chamado UPS Documento Exchange, para entregar documentos empresariais eletronicamente, usando a Internet. Esse serviço proporciona um alto nível de segurnaça para importantes documentos e o rastreamento deles.

O UPS’s Inventory Express, lançado em 1991, armazena produtos de clientes e

os transporta durante a noite para qualquer destino. Clientes que usam esse serviço podem transmitir o pedido de remessa eletrônica à UPS antes da 1:00

e aguardar a entrega antes das 10:30 daquela mesma manhã. A UPS está

aumentando a capacidade do seu sistema de informação de maneira a garantir que uma encomenda particular ou grupo de encomendas cheguem ao seu destino na hora determinada. Se o cliente pedir, a UPS poderá interceptar uma encomenda antes da entrega e devolvê-la ou reencaminhá-la.

Laudon (2001, p. 6).

FIGURA 2 – UPS. Fonte: Disponível em: <http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2009/02/ups.gif>. Acesso em:

FIGURA 2 – UPS. Fonte: Disponível em: <http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2009/02/ups.gif>. Acesso em: 18 set. 2010.

Bem, meu caro aluno, espero que tenha gostado de conhecer esses casos e que eles lhe sirvam para comprovar a importância de um bom sistema de informação empresarial. Até a nossa próxima aula, com muita coisa interessante pela frente.

4 RESUMO

Nesta aula, você pôde entender como foi a evolução do computador, dos sistemas de informação e da forma de administrar as empresas e como tudo isso se inter-relaciona. Vimos, também, exemplos reais de como os sistemas de informação podem fazer a diferença no mercado, ou mesmo definir a forma de trabalho de uma empresa. Espero que você tenha gostado desta pequena aula de uma história recente, da qual todos nós vivenciamos a constante evolução no nosso dia a dia.

Vamos agora para uma atividade. Não deixe de fazê-la!

5 ATIVIDADE

1) Faça um pequeno texto para justificar a necessidade de os

administradores estudarem sistemas de informação. Procure ajuda em

revistas, com profissionais da área de criação e implantação de sistemas

de informação e na internet.

REFERÊNCIAS

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

Sites

Disponível em: <http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2009/02/ups.gif>. Acesso em: 18 set. 2010.

Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_ba_9oq42c0A/S7-

LcDCCqrI/AAAAAAAAAus/aBSn8-iMh8o/s1600/datilografia+-+Remington.jpg>.

Acesso em: 16 set. 2010.

UNIDADE 2 – FLUXO DE INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 4 – Aplicação dos Sistemas nas Organizações – Parte 1

OBJETIVO

os

organizações.

Entender

1 INTRODUÇÃO

principais

tipos

de

sistemas

de

informação

nas

Ei, tudo bom? Você está preparado para a nossa quarta aula? Espero que sim.

Nesta aula, aprofundaremos o estudo dos sistemas de informação. Vamos explicar onde são utilizados os diferentes tipos de sistemas de informação e como eles se relacionam entre si. Estamos entrando na parte prática do nosso estudo para posteriormente sabermos a melhor forma de administrá-los. Perceba que estas informações são fundamentais para a compreensão dos próximos assuntos de que iremos tratar. Mas, fique tranquilo, que sua aprendizagem ocorrerá de forma fácil e clara.

Boa aula!

2 O DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO

Os sistemas de informação estão ditando uma nova forma de gerenciamento, já que fornecem novos e poderosos recursos para ajudar no planejamento, na organização, na liderança e controladoria. Com esses sistemas torna-se possível para o gerente obter informações sobre o desempenho organizacional até o nível de transações específicas, de qualquer lugar da organização, a qualquer hora. Vamos ver um exemplo disso citado pelos autores Laudon e Laudon (2001): a Frito-Lay Corporation, maior fabricante mundial de salgadinhos, tem um sistema que permite aos seus gerentes de produtos saber de forma precisa quantos pacotes de salgadinhos foram vendidos na loja de seus clientes em qualquer lugar do mundo. Também, tem acesso ao volume de vendas e ao preço da concorrência. Isso possibilita uma maior atenção aos pontos em que as vendas estão abaixo do esperado e outras várias decisões.

Os sistemas de informação têm se tornado indispensáveis para apoiar as metas das empresas e permitir que estas fiquem à frente de concorrência. As empresas que conseguem se diferenciar no mercado têm uma vantagem temporária sobre seus competidores. Digo temporária porque o mercado facilmente identifica essa diferenciação e a cópia. Portanto, é preciso mais do que uma única diferenciação para se manter por um longo tempo à frente no mercado.

Na escolha dos sistemas de informação, os gerentes devem levar em conta alguns itens:

Integração: cada vez, torna-se mais importante projetar sistemas diferentes que sirvam para diferentes níveis e funções na empresa, já que são inúmeras as vantagens da integração de sistemas. Porém integrar sistemas para níveis e funções organizacionais diferentes pode ser tecnologicamente difícil e caro. Assim, os gerentes precisam identificar que nível de integração de sistema é necessário e quanto isso vale em dinheiro.

Sustentabilidade de vantagem competitiva: as vantagens competitivas conferidas por sistemas não necessariamente duram para assegurar lucros por um longo período. Os concorrentes podem retaliar ou copiar os sistemas. A vantagem competitiva nem sempre é sustentável. Alguns fatores podem alterar essa vantagem competitiva: a mudança do mercado ou do ambiente econômico, uma mudança na empresa ou na expectativa dos clientes. Segundo Laudon e Laudon (2001), os sistemas de informação por si só, não podem fornecer uma vantagem empresarial permanente. Sistemas que originalmente pretendiam ser ferramentas estratégicas frequentemente se tornam ferramentas para sobrevivência, algo que toda organização tem que ter à disposição para permanecer no negócio, ou eles podem até mesmo inibir as empresas de fazerem as mudanças para o sucesso futuro.

3

ORGANIZAÇÕES

PRINCIPAIS

TIPOS

DE

SISTEMAS

DE

INFORMAÇÃO

NAS

Cada nível hierárquico e especialidade da empresa têm necessidade de diferentes informações. Nenhum sistema simples pode fornecer todas as informações de que a organização necessita. Para cada um dos níveis hierárquicos (operacional, estratégico, gerencial) e das áreas funcionais (vendas e marketing, produção, finanças e recursos humanos) de uma empresa, podem ser desenvolvidos diferentes sistemas. Para entender melhor, veja isso de forma esquemática na FIG. 1.

FIGURA 1 – Componente do sistema de informação. Fonte: Próprio autor. 3.1 Sistemas de nível

FIGURA 1 – Componente do sistema de informação. Fonte: Próprio autor.

3.1 Sistemas de nível operacional

Os sistemas de nível operacional dão suporte aos gerentes operacionais no acompanhamento das atividades e transações elementares da empresa, tais como vendas, receitas, depósito em dinheiro, folha de pagamento, decisões de

crédito e fluxo de materiais numa fábrica. O principal objetivo desses sistemas

é responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transações por

intermédio da organização. Para responder a essas perguntas, as informações devem estar facilmente disponíveis, atualizadas e precisas. Exemplo de

perguntas e respostas dos sistemas de nível operacional.

Quantas peças existem no estoque? 2.345 unidades.

O que aconteceu com o pagamento do senhor José Silva? O José Silva não

registrou ponto este mês.

3.2 Sistemas de nível de conhecimento

No nível de conhecimento, os sistemas dão suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados da organização. O seu objetivo é ajudar a empresa a integrar novos conhecimentos no negócio e controlar o fluxo de papéis. Sistemas de nível do conhecimento são os que mais crescem nas empresas

hoje em dia, especialmente na forma de estações de trabalho e sistemas de escritório.

3.3 Sistemas de nível gerencial

Esses sistemas são projetados para servir ao monitoramento, ao controle, à tomada de decisão e às atividades administrativas dos gerentes médios. Os sistemas de nível administrativo fornecem relatórios periódicos em lugar de informações instantâneas sobre as operações. Eles respondem a pergunta: As coisas estão funcionando bem?

Alguns sistemas de nível gerencial dão suporte à tomada de decisões não rotineiras. Laudon e Laudon (2001) comentam que eles tendem a se concentrar em decisões menos estruturadas para as quais as exigências de informação nem sempre são claras. Esses sistemas frequentemente respondem a perguntas de simulação: qual seria o impacto nas escalas se dobrássemos as vendas no mês de dezembro? O que aconteceria ao nosso retorno ao investimento se o horário da fábrica fosse prolongado durante seis meses? As respostas para essas perguntas, frequentemente, requerem novos dados de fora da empresa, assim como dados internos que não podem ser facilmente extraídos pelos sistemas de nível operacional.

3.4 Sistemas de nível estratégico

Esses sistemas ajudam os gerentes executivos a atacar e enfocar assuntos estratégicos e tendências de longo prazo, tanto na empresa como no ambiente externo. Sua principal preocupação é adequar a empresa às mudanças no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.

As principais perguntas respondidas por esses programas são: quais são as tendências de custo da indústria no longo prazo? Onde nossa empresa se enquadra nelas? Quais produtos, deveremos fazer daqui a cinco anos?

4 SUBDIVISÃO DOS SISTEMAS POR NÍVEIS FUNCIONAIS

Sistemas de informação também podem ser diferenciados pela especialidade funcional. As principais funções empresariais como vendas e marketing, produção, finanças, contabilidade e recursos humanos têm seus próprios sistemas de informação. Em grandes empresas, subfunções dessas funções também têm seus próprios sistemas de informação. Exemplo: a função de produção poderia ter sistemas para gerenciamento de estoque, controle de processo, manutenção da fabrica e planejamento de requisição de materiais.

Uma empresa típica possui sistemas de nível operacional, de conhecimento, gerencial e estratégico para cada área funcional.

Exemplo Área funcional – vendas:

Nível operacional: sistemas para registrar diariamente o número de vendas e processar pedidos.

Nível de conhecimento: sistema que projeta displays promocionais para os produtos da empresa.

Nível gerencial: sistema para monitorar mensalmente o número de vendas por área, informando os locais onde as vendas superaram os níveis previstos ou ficaram abaixo deles.

Nível estratégico: sistema que prevê tendências de vendas em um período de cinco anos.

Laudon e Laudon (2001) ressaltam que diferentes organizações têm diferentes sistemas de informação para as mesmas áreas funcionais. Como duas empresas não possuem exatamente o mesmo objetivo, estruturas ou interesses, os sistemas de informação precisam ser feitos sob medida para se ajustarem às características singulares de cada uma. Não existe um sistema de informação universal que possa se ajustar a todas as empresas, pois cada uma faz algo de diferente.

Quantas coisas, aprendemos nesta aula, não é? A definição de sistemas não termina por aqui! Na nossa próxima aula, daremos continuidade à descrição de

categorias específicas de sistemas de informação. Espero que você esteja gostando dos nossos estudos. Estou me sentindo honrada de poder passar esses conhecimentos para você. Espero-o para o nosso próximo encontro. Até lá!

5 RESUMO

Nesta aula, você pôde aprender que os sistemas de informação têm ditado a forma de gerenciamento das empresas por ajudar em todas as áreas do processo produtivo (planejamento, gestão, liderança e tomada de decisões). Portanto, os gerentes devem ficar atentos a dois itens para a escolha dos melhores sistemas de informação para as empresas. São eles: a integração que esses sistemas podem proporcionar para a empresa e a sustentabilidade da vantagem competitiva que eles propiciam.

Vimos que, para cada nível da empresa (operacional, de conhecimento, gerencial e estratégico) e para o grupo de pessoas que vão usar o sistema (executivos e gerentes de vários níveis), existem sistemas que auxiliam ou dão apoio às tarefas que precisam ser executadas. Vimos também que as empresas podem ser divididas de forma funcional (vendas, marketing, produção, finanças, contabilidade, recursos humanos) dentro de cada nível da empresa e que, para cada uma dessas funções e níveis, existem no mercado sistemas específicos para dar suporte às áreas.

Você também percebeu que, para cada empresa, pode haver um sistema que melhor se encaixe na forma de trabalho da organização. Portanto, antes de escolher um sistema, é necessário conhecer bem o sistema e saber de que a empresa realmente precisa.

6 ATIVIDADES

Para a fixação do que aprendemos nesta aula, responda:

1) O que mudou na forma de gerenciar com informação pelas empresas?

o uso dos sistemas de

2) Liste e descreva resumidamente os principais tipos de sistemas de

informação nas empresas.

3) Enumere pelo menos um tipo de sistema de informação que pode ser

cada um dos níveis

usado

para

o

nível

funcional

descrito

em

organizacionais.

a) Área funcional – Finanças:

o

nível operacional;

o

nível de conhecimento;

o

nível gerencial;

o

nível estratégico.

b) Área funcional – Recursos Humanos:

o

nível operacional;

o

nível de conhecimento;

o

nível gerencial;

o

nível estratégico.

REFERÊNCIAS

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 2 – FLUXO DE INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 5 – Aplicação dos Sistemas nas Organizações – Parte 2

OBJETIVOS

Conhecer

organizacional.

os

tipos

de

sistemas

de

informação

para

cada

nível

Compreender os Sistemas de Processamento de Transações, Sistemas de Trabalho do Conhecimento, Sistemas de Automação de Escritório e Sistemas de Informação Gerencial.

1 INTRODUÇÃO

Como vai você? Você está bem disposto para a nossa quinta aula? Espero que sim, porque este estudo está cada vez mais interessante e é muito importante para a sua formação gerencial.

Nesta aula, vamos dar continuidade ao estudo dos tipos de sistemas de informação que são usados por cada nível organizacional da empresa e suas características. Vamos conhecer os sistemas para os níveis operacionais, de conhecimento e um sistema de nível gerencial. Na próxima aula, vamos continuar falando do sistema de nível gerencial e do sistema de nível estratégico.

Boa aula!

2 CATEGORIAS DE SISTEMAS POR NÍVEIS ORGANIZACIONAL

Os sistemas de informação que servem a cada um dos quatro níveis organizacionais podem ser divididos em categorias específicas. No nível estratégico, os sistemas são chamados de Sistemas de Suporte Executivo (SSE); para o nível gerencial temos dois tipos: Sistemas de Informação Gerencial (SIG) e Sistemas de Suporte a Decisões (SSD). No nível do conhecimento, temos Sistemas de Trabalho de Conhecimento (STC) e Sistemas de Automação de Escritório (SAE). No nível operacional, existem os Sistemas de Processamento de Transação (SPT). Para ficar mais claro, analise a FIG. 1.

FIGURA 1 – Tipos de sistemas de informação por níveis organizacionais. Fonte: LAUDON, 1999, p.

FIGURA 1 – Tipos de sistemas de informação por níveis organizacionais. Fonte: LAUDON, 1999, p. 30.

Agora, vamos entender melhor as características de cada tipo de sistema. Preste bem a atenção!

2.1 Sistemas de Processamento de Transações

Na aula 2, quando conceituamos os sistemas de informação, mostramos que todos eles precisam de entradas, mecanismos de processamento e saídas, além do feedback, não é verdade! Segundo Stair (1998), os Sistemas de Processamento de Transações têm as seguintes características:

grande quantidade de dados de entrada;

grande quantidade de saída, inclusive arquivos de dados e documentos;

necessidade de processamento eficiente para lidar com grandes quantidades de entradas e saídas;

capacidade de entrada/saída rápidas;

alto grau de repetição no processamento;

computação simples (a maioria das aplicações só precisa somar, subtrair, multiplicar ou dividir);

necessidade de grande capacidade de armazenamento;

necessidade de edição para assegurar que todos os arquivos estejam precisos e atualizados;

necessidade de auditoria para assegurar que toda a alimentação de dados, processamento, procedimentos e saídas estejam corretos, precisos e válidos;

alto potencial de segurança;

impacto do sistema sobre um grande número de usuários;

impacto grave e negativo sobre a organização em caso de pane do SPT ou falha de operação.

Quando os sistemas computadorizados de processamento de transações começaram, os dados eram coletados em grupos, chamados batches (lotes) e eram processados juntos, como tal. Enquanto a entrada sobre um tipo de transação estava sendo preparada (geralmente por meio de “cartões perfurados” de computador), o sistema estava processando outros grupos de informação. Cada conjunto de transação, ou tarefa, era processado periodicamente.

Atualmente, o método de processamento é chamado on-line ou processamento em tempo real ou processamento de transação on-line (PTON). Esse processamento envolve a realização completa de transações quando elas ocorrem. Muitas empresas descobriram que o PTON ajuda a fornecer serviços mais rápidos e eficientes, fazendo com que o cliente perceba um valor em relação ao serviço prestado.

Para uma companhia aérea, por exemplo, quando um cliente faz uma reserva, a transação é processada e, simultânea e conjuntamente, todos os arquivos correlacionados (ocupação de assentos, número de passageiros previsto para voo e número de refeições necessárias) são atualizados.

Embora exista tecnologia para executar aplicativos de SPT usando o processamento on-line, isto não é feito para todas as aplicações. Para muitas delas, o processamento em batch é mais apropriado e de menor custo. A folha de pagamento é uma delas, já que seria inviável se cada vez que o funcionário trabalhasse em regime de hora extra fosse gerado um contracheque para pagamento. Já pensou a complicação e o desperdício que isso geraria para a empresa?

Já que os sistemas de processamento de transações são a base para os demais sistemas, os objetivos que as empresas têm com os SPTs são:

Processar dados gerados por e sobre transações – o principal objetivo de qualquer SPT é capturar, processar e armazenar transações e produzir uma variedade de documentos relacionados às atividades rotineiras.

Manter um alto grau de precisão – a entrada e o processamento de dados não podem conter erros.

Assegurar a integridade dos dados e da informação – os dados armazenados devem ser exatos, atuais e apropriados.

Produzir documentos e relatórios em tempo – a capacidade de conduzir transações de negócios de forma imediata pode ser muito importante para uma operação lucrativa.

Aumentar da eficiência do trabalho – para muitas empresas, um sofisticado SPT pode ter seu custo justificado apenas pela economia de mão de obra.

Ajudar no fornecimento de um maior volume de serviços e serviços de melhor qualidade – a interação entre sistemas de SPT podem tornar os serviços mais eficazes.

Ao se atingirem esses objetivos, os Sistemas de Processamento de Transações podem dar apoio às metas da organização, como redução de custos e aumento de produtividade, qualidade e satisfação do cliente.

2.2 Sistemas de Trabalho do Conhecimento e de Automação de Escritório

O Sistema de Trabalho do Conhecimento (STC) é utilizado normalmente por profissionais de nível superior para criar informação e conhecimento novos. Os STC, tais como um projeto científico ou de engenharia de estações de trabalho, promovem a criação de conhecimentos novos e asseguram que esse novo conhecimento técnico seja integrado à empresa. São exemplos de STC um sistema de projeto assistido por computador e um sistema de robótica usado para a fabricação de navios.

Os Sistemas de Automatização de Escritório (SAE) são aplicações de informática projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte à coordenação e às atividades de comunicação de um escritório típico. Os Sistemas de Automação de Escritório típicos manipulam e gerenciam documentos (por meio de processamento de textos, editoração eletrônica, documentação de imagem e arquivamento digital), agendas (por intermédio de calendários eletrônicos) e comunicações (por meio de correio eletrônico, correio de voz ou videoconferência).

2.3 Sistemas de Informação Gerencial

A principal finalidade de um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é ajudar a empresa a atingir suas metas, fornecendo para os administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente. É a possibilidade de se obter um feedback das operações.

Segundo Stair (1998), mais importante do que fazer a integração dos sistemas, os administradores precisam considerar que o SIG tem papel fundamental no fornecimento da informação certa à pessoa certa da maneira certa e no momento certo.

A fonte de dados para o SIG são os dados internos, portanto os dados mais significativos são os do Sistema de Processamento de Transações (SPT). O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informações mais

úteis para os administradores do que uma mera coleta de dados, basicamente por meio do fornecimento de relatórios predeterminados.

Os relatórios para os administradores são a saída da maioria dos Sistemas de Informação Gerenciais. Esses relatórios incluem relatórios programados, relatórios por solicitação e relatórios de exceções. Os relatórios programados são produzidos de forma periódica (diário, semanal e mensal).

Um tipo especial do relatório programado é o relatório indicador de pontos críticos, que resume as atividades críticas do dia anterior, de modo que os administradores e executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e ações corretivas sobre aspectos significativos para o negócio.

Os relatórios por solicitação são desenvolvidos para dar informações que são solicitadas pelos administradores. Os relatórios de exceção são produzidos automaticamente quando uma situação é incomum ou requer alguma atitude por parte dos administradores.

Como já disse anteriormente, para cada área funcional da empresa existem SIGs específicos. Apesar de, às vezes, usarem os mesmos bancos de dados, determinam relatórios diferentes para pessoas diferentes.

2.3.1 Sistema de Informações Gerenciais financeiro

Um SIG financeiro fornece informações financeiras a todos os funcionários do setor financeiro, inclusive ao diretor financeiro. Um Sistema de Informações Gerenciais financeiro:

analisa as atividades financeiras históricas e atuais;

projeta necessidades financeiras futuras;

monitora e controla o uso de recursos ao longo do tempo.

As decisões de suporte do SIG financeiro requerem diversos dados e informações. A FIG. 2 mostra entradas típicas, subsistemas de funções específicas e as saídas de um SIG financeiro.

FIGURA 2 – Visão geral do SIG financeiro. Fonte: STAIR, 1998, p. 215. Agora, vou

FIGURA 2 – Visão geral do SIG financeiro. Fonte: STAIR, 1998, p. 215.

Agora, vou detalhar para você cada item da FIG. 2:

Missão estratégica: contém os objetivos financeiros principais, assim como as metas, razões de débitos e empréstimos e expectativas de retorno.

Sistema de Processamento de Transações: as informações financeiras são retiradas de relatórios produzidos pelo Sistema de Processamento de Transações. Os custos totais da folha de pagamento, o investimento em estoques, as vendas ao longo do tempo, a quantia paga aos fornecedores e os dados contábeis fornecem a base para muitos relatórios financeiros.

Fontes externas: as informações sobre a concorrência podem ser fundamentais para a tomada de decisões financeiras. Também dados sobre inflação, índices econômicos e indicadores econômicos.

Previsão financeira: é a previsão sobre um crescimento futuro. Ter uma estimativa de fluxo de caixa futuros pode ser um dos primeiros passos para uma boa administração.

Sistemas de lucro e perdas e de custo: são dois sistemas funcionais financeiros que organizam os dados de faturamento e custos da empresa.

Vamos abrir aqui um espaço para explicar centro de custo, centro de lucro e centros de faturamento:

o

Centro de custo são divisões dentro da empresa que não geram faturamento diretamente, como setores industriais e de pesquisa (têm custos e pouco ou nenhum faturamento).

o

Centros de faturamento são divisões que acompanham as vendas ou o faturamento (departamento de marketing ou vendas).

o

Centros de lucro são divisões nas empresas que acompanham as despesas totais e os lucros líquidos (divisão de investimentos).

Auditoria: é a analise das condições financeiras de uma empresa para determinar se os balanços e relatórios financeiros produzidos pelo SIG são exatos.

Gerenciamento e uso de verbas: os usos internos de verbas podem ser para estoque adicional, instalações e equipamentos novos, trabalho adicional, novos sistemas de computador, aquisição de outras empresas. Os usos externos de verbas estão relacionados com investimentos bancários, ações, mercado futuro, câmbio.

2.3.2 Sistema de Informações Gerenciais de marketing

O SIG de marketing dá apoio à atividade administrativa nas áreas de desenvolvimento do produto, distribuição, decisões de preço, eficácia promocional e previsão de vendas. A FIG. 3 mostra entradas típicas, subsistemas de funções específicas e as saídas de um SIG de marketing:

FIGURA 3 – Visão geral do SIG de marketing . Fonte: STAIR, 1998, p. 220.

FIGURA 3 – Visão geral do SIG de marketing. Fonte: STAIR, 1998, p. 220.

Plano Estratégico: o marketing se baseia nos seguintes dados do plano estratégico: projeção de vendas, forças de vendas, determinação de preços e de serviços, canais de distribuição, promoção e características de novos produtos.

Sistema de Processamento de Transações: o sistema contém uma grande quantidade de dados de vendas e marketing sobre produtos, clientes e força de venda. O SIG de marketing organiza essas informações para formular planos de vendas e planos promocionais e ajuda a tomar decisões sobre o desenvolvimento de produtos e incentivo aos clientes.

Concorrência: saber o que os concorrentes estão fazendo ou são capazes de fazer no futuro é de grande utilidade para o projeto de novos produtos ou serviços. Esses dados são fontes externas e podem ser obtidos por materiais de marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrência. O processo de obtenção de informações é chamado de Inteligência de marketing.

Mercado: o mercado é outra fonte externa que precisa abastecer o sistema. A visão do comportamento e das preferências do comprador em novos mercados só pode ser obtida de fontes de fora da empresa.

Pesquisa de mercado: a finalidade dessa pesquisa é fazer um estudo formal do mercado e das preferências dos clientes, usando para isso,

pesquisas, relatórios, estudos-piloto e entrevistas. Consegue identificar nos clientes preferências por atributos como: estilo, cor, tamanho e aparência.

Desenvolvimento de produto: vários fatores interferem no desenvolvimento de produtos, entre eles a capacidade da fábrica, técnicas de trabalho, fatores de engenharia e matéria-prima.

Planejamento de distribuição: a cadeia de distribuição começa na fábrica e termina no consumidor final. Ajuda a identificar o melhor local para instalação da produção, passando pela forma de distribuição para os mercados varejistas, até os melhores pontos de venda para determinado cliente alvo.

Sistema de promoção e publicidade: essas são as funções mais importantes de qualquer esforço de marketing. O sucesso do produto é uma função direta dos tipos desenvolvidos de propaganda e promoção de vendas. Por causa da economia de tempo e programação oferecida, os sistemas são usados para estabelecer o orçamento e monitorar as despesas e a eficácia da campanha. Dentro disso estão a cobertura em televisão, propaganda em jornais, panfletos e materiais promocionais e programas de treinamento de pessoal de vendas.

Sistema de apreçamento do produto: um importante fator na determinação da política de preços é a análise da curva de demanda, que tenta determinar a relação entre preços e vendas. A maioria das empresas tenta desenvolver políticas de preços que maximizem os rendimentos totais das vendas. Essa é geralmente uma função da elasticidade do preço. Se o produto é muito sensível às mudanças de preço, uma redução no preço pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em rendimentos mais altos. Um produto relativamente insensível a preço pode tê-lo aumentado sem grande redução de demanda. Hoje, o gerente tem a capacidade de montar as alterações de preço virtualmente, no próprio computador, e analisar seu impacto no rendimento total antes de fazê-lo na realidade.

Os demais itens são relatórios de saída que dão suporte às decisões de marketing.

Além desses sistemas descritos, existem outros para cada área específica com o mesmo perfil dos descritos. São os Sistemas de Informações Gerenciais, industrial, de recursos humanos, de contabilidade e outros. Algumas organizações podem ter necessidades especiais de SIG, mas a forma de funcionamento é a mesma.

Chegamos ao final da nossa aula. Perceba que nela foi dada muita informação. Espero que você tenha conseguido aprender tudo. Leia o resumo com atenção e, se você ainda tiver dúvida, leia a aula novamente. No nosso próximo encontro continuaremos com outro tipo de sistema do nível gerencial (Sistema de Suporte à Decisão) e o sistema para o nível estratégico. Aguardo você com toda a sua disposição!

3 RESUMO

Nesta aula você teve a oportunidade de ver de forma esquemática quais os tipos de sistemas de informação são utilizados por cada um dos níveis organizacionais. Começamos descrevendo os sistemas utilizados pelos níveis operacionais, que são os sistemas de processamento de informações. Os STPs trabalham com um grande volume de entradas (em batches ou on-line), processamentos eficientes com alto grau de repetição e criam grandes quantidades de saída como relatórios operacionais e de rotina. Os dados armazenados no STP servem como entrada para vários outros sistemas utilizados pela organização.

No nível de conhecimento existem dois sistemas que são utilizados: os de trabalho do conhecimento e os de automação de escritório. O STC é utilizado para criar informações e novos conhecimentos, e o SAE é utilizado para manipular e gerenciar documentos e disseminar informações. Para isso podem usar o sistema de processamento de texto, sistemas de documentação de imagem e editoração eletrônica.

Em nível gerencial, vimos apenas o sistema de informação gerencial. O SIG

tem entradas internas e externas. As entradas internas são o plano estratégico

corporativo, os dados do SPT e informações de outras áreas. Como saída, há

relatórios que dão apoio às tomadas de decisões gerenciais nos níveis mais

altos da administração. Os relatórios podem ser programados, sob solicitação e

de exceção. Para cada área gerencial típica, pode existir na empresa um SIG

específico, podendo ser para a área contábil, financeira, industrial, de

marketing e de recursos humanos.

Como nossa aula de hoje foi bem extensa, não vamos ter atividades. Na

próxima aula, faremos atividades do conteúdo das aulas 5 e 6.

REFERÊNCIAS

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 2 – FLUXO DE INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 6 – Aplicação dos Sistemas nas Organizações – Parte 3

OBJETIVO

Compreender

os

sistemas

de

suporte

à

decisão

e

o

de

suporte

executivo.

1 INTRODUÇÃO

Oi, tudo bom? Você está preparado para mais uma aula? Espero que sim, pois,

nesta aula, vamos estudar, como lhe prometi, outro tipo de sistema do nível

gerencial, que é o sistema de suporte à decisão. No sistema do nível

estratégico, veremos o sistema de suporte executivo. Ao final desta aula,

teremos atividades referentes às aulas de número 5 e 6, certo?

Pode ficar tranquilo que esta aula será de fácil compreensão, e você poderá exercitar seus conhecimentos com os exercícios.

Boa aula!

2 SISTEMA DE SUPORTE À DECISÃO

Os sistemas de suporte à decisão (SSD) são utilizados pelo nível gerencial das empresas. O SSD é utilizado para dar suporte à tomada de decisões específicas de um problema. Esses problemas são comerciais não estruturados ou semiestruturados, não rotineiros.

2.1 Características

Os sistemas de suporte à decisão apresentam algumas características que lhes proporcionam o potencial para serem eficazes ferramentas de apoio gerencial. Vamos descrever essas características:

Manipular grandes volumes de dados – sistemas avançados de gerenciamento de banco de dados permitem que tomadores de decisões busquem informações em bancos de dados quando utilizam um SSD. Um SSD também é flexível e pode resolver problemas com pequeno volume de dados.

Obter e processar dados de fontes diferentes – algumas fontes de dados podem residir em bancos de dados de computadores pessoais; outras podem estar localizadas em diferentes sistemas de computadores de grande porte ou em redes. Os sistemas de suporte à decisão têm capacidade de acessar dados externos à organização e integrá-los aos dados internos.

Proporcionar flexibilidade de relatórios e de apresentação – uma das razões pelas quais os SSDs foram desenvolvidos foi porque os SPTs e SIG não eram suficientemente flexíveis para satisfazer totalmente à gama de necessidades que os tomadores de decisões tinham em termos de problemas ou de informações. Enquanto outros sistemas de

informações emitem, sobretudo, relatórios de formato fixo, os SSDs possuem formatos muito variados. Os gerentes podem obter as informações que desejam apresentadas no formato que preenche suas necessidades. Além disso, a saída pode ser apresentada em telas de vídeo ou produzida de forma impressa, dependendo das necessidades e preferências dos solucionadores de problemas.

Possuir orientação tanto textual quanto gráfica – um sistema de suporte à decisão pode apresentar a orientação que o gerente preferir, seja textual ou gráfica. Alguns tomadores de decisões preferem uma interface direta com texto, enquanto outros querem um sistema de suporte à decisão que os ajude a preparar apresentações gráficas atraentes e informativas na tela do computador e em documentos impressos. Os sistemas de suporte às decisões atuais podem produzir textos, tabelas, desenhos lineares, gráficos pizza, curvas de tendência, entre outros. Utilizando a orientação de sua preferência, os gerentes podem usar os SSDs tanto para conseguir um melhor entendimento da real situação, se necessário, quanto para transmitir esse entendimento a outros.

Executar análise e comparações complexas e sofisticadas utilizando pacotes de software avançados – pesquisas de mercado, por exemplo, podem ser analisadas de diversas maneiras, utilizando-se programas de análise que fazem parte de um SSD. Muitos programas analíticos associados a um SSD são, na verdade, programas independentes. O SSD proporciona um meio de reuni-los.

Dar suporte às abordagens de otimização, satisfação – no caso de problemas menores, os sistemas de suporte à decisão têm a capacidade de encontrar a melhor solução (solução ótima). No caso de problemas mais complexos, são utilizadas as abordagens de satisfação. Com a satisfação, o sistema pode encontrar uma solução muito boa – não obrigatoriamente a melhor. Dando suporte a todos os tipos de abordagens à tomada de decisão, um SSD oferece ao tomador de decisões uma grande flexibilidade de obtenção de ajuda computacional nas atividades de tomada de decisão.

Executar análises de simulações e por metas – a análise de simulações é o processo de fazer modificações hipotéticas nos dados do problema e observar os impactos nos resultados. A análise do alcance de metas é o processo de determinação dos dados do problema requerido para certo resultado.

2.2 Recursos de um sistema de suporte à decisão

Os sistemas de suporte à decisão procuram ser mais flexíveis do que os sistemas de informações gerenciais e têm o potencial de auxiliar os tomadores de decisões em uma grande variedade de situações. Eles auxiliam em todas ou na maioria das fases de solução de um problema, frequência de decisões e diferentes graus de estrutura de problemas.

O objetivo do SSD é assistir os tomadores de decisão nas fases do processo decisório. As decisões variam desde decisões únicas a decisões repetidas. Decisões únicas exigem suporte de computador flexível, eficiente e eficaz em relação ao custo. As decisões únicas são normalmente tratadas por um SSD ad hoc. Um SSD ad hoc cuida de situações ou decisões que surgem apenas algumas vezes durante a existência de uma organização. Uma empresa pode deparar-se com a decisão de construir uma nova unidade de fabricação em outro ponto do país, por exemplo.

Decisões repetidas podem ser mais fáceis de serem apoiadas ao longo do tempo. Elas podem ser tomadas diariamente, semanalmente ou anualmente. Por exemplo, a determinação do estoque que deve ser pedido por semana é uma decisão repetida. Entre esses dois extremos existem numerosas decisões que os gerentes tomam diversas vezes, porém não regularmente ou de forma rotineira.

As decisões repetidas são tratadas por um SSD institucional. Esse lida com situações ou decisões que ocorrem mais de uma vez, geralmente várias vezes ao ano. O SSD institucional é utilizado repetidamente e é refinado ao longo dos anos.

O SSD dá suporte para problemas de diferentes estruturas. Problemas altamente estruturados são problemas diretos, que requerem fatos e relacionamento conhecidos. Os dados requeridos para tomar a decisão também são conhecidos e prontamente disponíveis. Vamos ver um exemplo:

uma empresa quer saber qual o melhor investimento para se fazer com o excesso de fundos corporativos. Ele deve ficar lá por alguns meses e ter como base uma taxa de juros fixa. Perceba que o objetivo da empresa é ter o maior retorno e, como se sabe, o relacionamento entre a taxa de juros e o retorno. Nesse caso, fica fácil tomar a decisão, pois os dados são conhecidos.

Problemas semiestruturados ou não estruturados, por sua vez, são mais complexos. Os relacionamentos entre os dados nem sempre são claros, os dados podem estar em diversos formatos e podem ser difíceis de manipular ou de se obter. Além disso, o tomador de decisões pode não conhecer antecipadamente os requisitos das informações das decisões. Vamos ver um exemplo: Uma empresa quer escolher um local para instalação de uma nova unidade de fabricação. Tal decisão pode envolver numerosos fatores, inclusive mão de obra disponível, as atuais condições econômicas, o clima político, os tipos de escolas apropriadas para os empregados, os programas culturais oferecidos pela comunidade e outras fatores. O tomador de decisão pode não descobrir que necessita das informações relativas a alguns desses fatores até estar no meio do processo decisório. A junção desses aspectos em uma única medida, lucros ou custos, pode ser difícil.

Uma das principais funções dos SSD é reunir diversos dados de variados formatos em um único e utilizável conjunto de informações relevantes. Ao fazer isso, os programas de suporte à decisão podem auxiliar os tomadores de decisões a manipular problemas semiestruturados e não estruturados. Esses tipos de problemas podem ter na organização um impacto maior do que os problemas estruturados, outra razão pela qual um SSD é tão importante para uma organização.

2.3 Componentes de um SSD

O SSD é composto por um banco de dados, um banco de modelos, um gerador

de SSD, uma interface com o usuário (gerenciador de diálogo), uma conexão

com bancos de dados da empresa e acesso a outros sistemas de informação.

O acesso a banco de dados permite que o SSD percorra vastos volumes de

informações contidas no banco de dados corporativo, permitindo que o SSD recupere informações sobre estoque, pessoal, produção, finanças e outras. O acesso a outros sistemas de informação permite que ele se ligue a outros sistemas como o Sistema de Processamento de Transações, por exemplo. O gerador do SSD atua como um depósito de dados temporário entre o usuário e os outros componentes (banco de dados, banco de modelos, gerenciador de diálogo).

A necessidade do banco de modelos é para proporcionar aos tomadores de

decisões acesso a uma variedade de modelos e auxiliá-los no processo decisório. O banco de modelos pode incluir um software de gerenciamento de modelos para coordenar o uso desses modelos. Existem quatro tipos de modelos: financeiro, de análises estatísticas, gráficos e de gerenciamento de projetos. Dependendo das necessidades do tomador de decisão, pode-se utilizar um ou mais modelos.

Os modelos financeiros fornecem análises de fluxo de caixa, taxa interna de retorno e outras análises de investimentos. As planilhas de Excel são muito utilizadas para essa finalidade. Algumas organizações desenvolvem modelos financeiros personalizados para cuidar das situações e problemas específicos que enfrentam.

Os modelos de análises estatísticas podem fornecer resumos estatísticos, projeções de tendência e testes de hipótese. Esses programas podem calcular médias, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análises de regressão. Além disso, fazem testes de hipóteses e utilizam muitas outras técnicas.

Os programas gráficos de modelagem são pacotes de software que auxiliam os tomadores de decisão a projetar, desenvolver e utilizar apresentações gráficas de dados e informações.

Os modelos de gerenciamento de projetos são usados para manipular e coordenar grandes projetos e para descobrir atividades ou tarefas críticas que podem atrasar ou pôr em perigo todo um projeto, se não forem completadas em tempo hábil e de modo econômico em termos de custo. Alguns desses programas também podem determinar a melhor maneira de acelerar um projeto pela utilização eficaz de recursos adicionais, como dinheiro, mão de obra e equipamentos.

A interface com o usuário, também chamada de gerenciador de diálogo, possibilita que os usuários interajam com o SSD para obter informações. O gerenciador de diálogo auxilia em todos os aspectos das comunicações entre o usuário e o hardware e software que compõem o SSD.

3 SISTEMA DE SUPORTE EXECUTIVO

Em virtude de os executivos de alto nível frequentemente precisarem de suporte especializado na tomada de decisões estratégicas, muitas empresas desenvolveram sistemas para auxiliar a tomada de decisões executivas. O sistema de suporte executivo (SSE), ou sistema de informações executivas (SIE), é um SSD especializado que se destina a ajudar o presidente e outros executivos de alto nível da empresa, além de ajudar o conselho diretor.

O SSE é um SSD especializado, mas há diferenças entre eles. O SSD fornece diversas ferramentas de modelagem e análise para capacitar os usuários a analisar problemas de forma integral, possibilitando que o usuário responda a perguntas. Os SSEs apresentam informações estruturadas sobre os aspectos da organização considerados importantes para os executivos e possibilitam que estes façam as perguntas certas.

OS SSEs possibilitam que os executivos examinem dados e informações operacionais sobre a pessoa responsável pelos dados na tela e contatem essa pessoa para lhe fazer perguntas. O SSE permite que os executivos “esmiúcem” a empresa para determinar como certos dados foram produzidos. Os SSEs são desenvolvidos sob medida para executivos individualmente, enquanto o SSD atende a uma gama de pessoas.

Desse modo, os SSEs são representantes reais dos objetivos dos sistemas de informação: fornecer as informações certas para a pessoa certa, no momento certo e no formato certo. O SSE é uma ferramenta interativa e útil, que permite ao executivo focalizar, filtrar e organizar dados e informações de modo que possa fazer uso mais efetivo deles.

3.1 Características do Sistema de Suporte Executivo

Algumas das características de um SSE são:

Vacilidade de uso – o recurso mais importante de um executivo de alto nível pode ser o seu tempo.

Vasta gama de recursos computacionais – um SSE deve permitir o acesso e a utilização de uma grande variedade de hardware, software e recursos de gerenciamento de bancos de dados.

Grande variedade de dados internos e externos, quantitativos e qualitativos – os executivos de alto nível estão constantemente monitorando os processos no interior da empresa, enquanto estudam o ambiente, a economia, concorrentes, clientes e o governo.

Sofisticadas análises de dados – executam análise de simulação e de alcance de metas relacionadas a decisões executivas;

Flexibilidade – os ambientes de tomada de decisão podem mudar em questão de horas ou minutos, e um SSE é adaptável em termos dos tipos de analises que podem ser feitos.

A responsabilidade que repousa sobre um executivo de alto nível implica problemas especiais e pressões em suas funções. Os executivos trabalham com muitos dados externos. São decisões com alto grau de incerteza e, neste ponto, os SSEs podem ajudar com a modelagem e manipulação dos dados. E principalmente as decisões são orientadas para o futuro, o que significa que as decisões terão impacto por vários anos ou décadas.

Hoje, terminamos nossa aula por aqui, espero que você tenha gostado. Como combinado na aula passada, vamos às atividades relativas a esta aula e à anterior. Bom trabalho!

4 RESUMO

Nesta aula, você pôde aprender sobre os sistemas de suporte à decisão e observar suas características, recursos e componentes. As características mais marcantes são: o grande volume de dados, diferentes fontes de dados, flexibilidade de relatórios e apresentações, formato modular, análises sofisticadas.

Os SSDs dão suporte nas fases de solução de problemas, em decisões únicas ou repetidas e em problemas estruturados e não estruturados.

Vimos que o Sistema de Suporte Executivo é uma especialização do SSD, mas que tem diferenciações importantes para ter a eficiência necessária. Está voltado para uma visão completa da empresa e para decisões de longo prazo.

5 ATIVIDADES

1) Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.

I. Nível Operacional.

II. Nível do Conhecimento.

III. Nível Gerencial.

IV. Nível Estratégico.

( ) Sistema de Suporte a Transações.

(

) Sistema de Suporte a Decisão.

(

) Sistema de Informação Gerencial.

(

) Sistema de Automação de Escritório.

(

) Sistema de Suporte Executivo.

(

) Sistema de Trabalho do Conhecimento.

2) São características do sistema de suporte a Transações, exceto:

a) impacto do sistema sobre um grande número de usuários;

b) computação simples (a maioria das aplicações só precisa somar,

subtrair, multiplicar ou dividir);

c) pequena quantidade de dados de entrada;

d) capacidade de entrada/saída rápidas.

3) Para qual finalidade foram criados os sistemas de informação gerencial

e quais são suas entradas e saídas?

4) Apesar de serem dois sistemas voltados para o nível gerencial, quais

são as diferenças entre o sistema de suporte à decisão e o sistema de

informação gerencial?

5) 5-Agora que você já conhece os sistemas utilizados nas empresas, qual

é a necessidade de uma empresa ter um sistema de suporte executivo?

6) São componentes do sistema de suporte à decisão, exceto:

a) banco de dados;

b) banco de modelo;

c) gerenciador de diálogo;

d) condensador do SSD.

REFERÊNCIAS

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 2 – FLUXO DE INFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

AULA 7 – Interação dos Sistemas

OBJETIVOS

Compreender os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) usados no Brasil.

Compreender o que são os sistemas CRM (Customer Relationship Manangement ou Gerenciamento de Relacionamento com o Mercado).

1 INTRODUÇÃO

Ei, como está? Ansioso por nossa aula? Espero que sim.

Hoje, vamos terminar a segunda unidade do nosso curso, analisando as formas de interação entre os sistemas que vimos nas aulas anteriores. O sistema ERP e CRM. Trata-se de uma necessidade do mercado atual, devido aos avanços tecnológicos e à crescente velocidade da troca de informações no mundo dos negócios, pois você há de concordar comigo que vivemos em uma era quando “tempo é dinheiro”, pelo menos para os empresários, não é mesmo?

Preparado? Então, siga adiante!

2 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

ERP (Enterprise Resouce Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema, tanto administrativo como contábil. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão etc.). Basicamente, os ERPs são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

Observação: embora a sigla SIGE seja em português, a maioria das empresas brasileiras e seus colaboradores preferem falar a do idioma inglês: ERP.

2.1 A importância do ERP nas empresas

As mudanças de maior relevância que um sistema de ERP proporciona às empresas são: maior confiabilidade dos dados monitorados em tempo real e diminuição do retrabalho. Para isso, é necessário um elevado grau de comprometimento dos colaboradores responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Dessa forma, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto.

Para que você entenda melhor, tente visualizar o ERP como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.

Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma empresa é que, com uma melhor administração da produção, um investimento em nova infraestrutura logística pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Nesse caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a empresa pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.

Perceba, meu caro aluno, que a tomada de decisão também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que, por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precise modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que

pode, assim, ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.

Veja que interessante: uma indústria norte-americana de autopeças, situada no Estado de Illinois, conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de um produto de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos, que demorava horas ou mesmo dias, caiu para minutos e até segundos.

Também é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento de vendas ou ainda na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e as menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.

Nota: quando digo módulos, refiro-me a diversas divisões de um sistema completo de ERP. Por exemplo, uma empresa pode optar por comprar inicialmente os módulos de contabilidade, departamento financeiro e departamento de pessoal, deixando para adquirir os módulos de suprimentos, estoques, recursos humanos e operacional para depois.

Mas, quais são as vantagens de se implantar um sistema ERP em uma empresa? Vou listar algumas, acompanhe:

eliminar o uso de interfaces manuais;

reduzir custos;

otimizar o fluxo da informação e a qualidade dela dentro da organização (eficiência);

reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;

eliminar a redundência de atividades;

otimizar o processo de tomada de decisão.

Bem, é claro que também existem desvantagens (ou dificultadores) na implantação de um sistema desse tipo, da mesma forma que existem dificultadores para a aquisição de um sistema isolado, tais como:

altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;

a utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;

dependência do fornecedor do pacote;

a adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento.

Portanto, quando uma empresa decide implantar um sistema ERP, é de suma importância desenvolver um bom projeto. Tudo o que envolve pessoas é complicado, principalmente se forem grandes as mudanças. Por isso, é que os colaboradores devem estar preparados e bem dispostos a ajudar. Já presenciei casos em que um colaborador relutou em aceitar a nova ferramenta (ERP) que sua empresa estava implantando. Ele sempre colocava defeitos e não fazia o serviço direito. Sabe o que aconteceu com esse colaborador? Foi demitido, claro, ou você acha que uma empresa vai abrir mão de vários mil reais por causa de um colaborar que não está se adaptando (ou se nega a tentar adaptar-se) ao novo sistema de informações? Entenda, se uma pessoa está acostumada a fazer cálculos de liquidez no Excel, buscando as informações nos livros contábeis ou em relatórios da contabilidades com um certo tempo de defazagem, hoje ela deve estar preparada e aberta a utilizar um sistema ERP que possibilite o cálculo desse índice em tempo real.

Portanto, veja alguns fatores necessários para se ter sucesso na implantação de um sistema ERP:

apoio da direção;

envolvimento do usuário;

planejamento adequado;

infraestrutura adequada;

comprometimento;

expectativas realistas;

visão e objetivos claros;

marcos intermediários;

definição clara de necessidades;

equipe competente.

Preste bem a atenção no que vou falar agora: é de extrema importância que os dados de entrada sejam precisos e sejam recebidos por todos os envolvidos para que ocorra o processamento de forma ordenada, acurada e completa. Já imaginou se o departamento financeiro cometer um erro ao entrar com uma determinada nota fiscal no sistema e, em vez de digitar o valor de R$ 150.000,00, digite R$.500,00? Sabe o que iria acontecer? Iria comprometer todos os relatórios financeiros gerados pelo ERP naquele período. Portanto, são necessários procedimentos adequados e formais, um mínimo de transações que requeiram tratamento especial, para que se obtenha exatidão nos dados de entrada e se fortaleça o controle interno.

especial, para que se obtenha exatidão nos dados de entrada e se fortaleça o controle interno.

FIGURA 1 – ERP.

Fonte: Disponível em: <http://www.datatraverse.com/style/ERP1.gif>. Acesso em: 8 maio 2010.

Atualmente, você pode encontrar diversos fornecedores de sistemas ERP, cada um com uma característica. Existem sistemas que são muito bons para indústrias e não ajudam muito em empresas de prestação de serviços, assim como podem existir sistemas que sejam excelentes para a atividade comércial e também para a área hospitalar. Enfim, o que quero dizer é que, para se implantar um sistema ERP em uma empresa, deve-se antes fazer um estudo bastante amplo do que o mercado está ofertando de acordo com os objetivos da empresa. Veja alguns exemplos de fornecedores de sistema ERP:

Baan – http://www.baan.com;

Datasul – http://www2.datasul.com.br;

JD Edwards – http://www.jdedwards.com;

Microsiga – http://www.microsiga.com.br/;

MKGroup (Computer Associates) – http://www.mkgroup.com;

Oracle – http://www.oracle.com/applications;

Peoplesoft – http://www.peoplesoft.com;

SAP – http://www.sap.com;

SENIOR SISTEMAS – http://www.senior.com.br.

3 CRM (CUSTOMER RELATION MANAGEMENT)

O CRM ou Gerenciamento de Relações com o Mercado complementa as funcionalidades de administração de clientes existentes no ERP. Seu uso se destina ao fortalecimento das relações com os clientes atuais e atingimento de clientes potenciais, fazendo com que toda a interação com o mercado seja eficiente e rastreável. Ela já está sendo adaptada para suportar o atendimento via web pelos seus fornecedores (Amdocs, Vantive, SAP, Oracle, Peoplesoft, Siebel etc).

As soluções do CRM podem ser consideradas evoluções das aplicações de automação de atendimento nos call centers, mas totalmente adequadas aos princípios do marketing de relacionamento, incorporando aplicações de gestão, de novos canais (web) e de análise. É necessário que busquemos não

confundir o conceito de CRM como de marketing de relacionamento. O CRM é uma das alternativas tecnologicas para efetivar os objetivos do marketing de Relacionamento, mas, em ultima análise, é mais uma ferramenta de integração dos sistemas de informação.

No call center com CRM, o compartilhamento de informações com retaguarda (ERP) busca levar ao operador de call center informações que lhe permitam realizar um atendimento mais completo, incluindo parte do processo decisório associado às necessidades do cliente (concessão de descontos, negociação de dívidas, caancelamento de transações, entre outras). Assim, diversos processos internos são desafogados, e o cliente tem soluções rápidas. Uma grande companhia aérea europeia há anos percebeu que, se uma reclamação não for solucionada em três dias, leva à perda do cliente para a concorrência . Para solucionar isso, os operadores do call center foram autorizados a conceder beneficios recompensadores. Isso certamente requer atendentes de melhorr nível, mais bem remunerados e sistemas de informação mais eficientes.

4 RESUMO

Nesta aula, você pôde aprender que os sistemas ERPs (Enterprise Resouce Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema, tanto administrativo como contábil.

As mudanças de maior relevância que um sistema de ERP proporciona às empresas é a maior confiabilidade dos dados monitorados em tempo real e a diminuição do retrabalho. Para isso, é necessário um elevado grau de comprometimento dos colaboradores responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir.

O sistema CRM é uma complementação do ERP direcionada para a area de marketing de relacionamento. No CRM, o operador de call center tem acesso a

informações que lhe permitam realizar um atendimento mais completo,

incluindo parte do processo decisório associado às necessidades do cliente

(concessão de descontos, negociação de dívidas, cancelamento de

transações, entre outras).

Parabéns! Terminamos mais uma aula. Agora, divirta-se com as atividades

propostas e descanse, pois, em nosso próximo encontro, daremos início à

terceira unidade do nosso curso.

Tchau!

5 ATIVIDADES

1) Faça uma pesquisa em, no mínimo, três fornecedores de sistemas

ERPs. Após descrever suas características, vantagens e desvantagens,

escreva um texto para explicar por qual deles você opataria caso fosse o

proprietário de uma indústria de autopeças.

2) Qual é a vantagem, para uma empresa telefônica, de implantar o CRM?

REFERÊNCIAS

ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.

ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Ed. Atlas, 1996.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

Sites

Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP>. Acesso em: 8 maio 2010.

Disponível em: <http://www.datatraverse.com/style/ERP1.gif>. Acesso em: 8 maio 2010.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 8 – Grupos Responsáveis pelo Gerenciamento das Informações

OBJETIVO

Identificar os grupos responsáveis pelo gerenciamento da informação e suas funções nesse processo.

1 INTRODUÇÃO

Ei, como vai você? Curioso para estudar esta nossa aula? Espero que sim. Hoje, vamos iniciar a terceira unidade do nosso curso analisando quem são os grupos de pessoas responsáveis pelas informações nas empresas. Empresas que permanecem competitivas são aquelas que reconhecem o valor das informações e estruturam suas atividades e sistemas de informação de forma a maximizar esses recursos.

Vamos começar?

2 GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES

Uma frase de um presidente de uma empresa de bens de consumo, citada por McGEE (1994), descreve com clareza a busca das empresas pela informação:

“continuamos a gastar rios de dinheiro, mas nunca conseguimos as informações de que precisamos realmente.” Raramente, se encontra numa organização um único executivo que “tome posse” do acervo de tarefas a que chamamos Gerenciamento de Informações. Existem, claro, pessoas responsáveis pela aquisição e manutenção da tecnologia, mas raramente se envolvem com ela ou têm profundo conhecimento das variadas utilizações da informação. Existem empresas que têm executivos para gerenciar informações e os processos de informação como a Polaroid, IBM e Merck, mas elas são raras.

Dentro do processo de gerenciamento das informações, temos três pontos nos quais devemos nos concentrar: os grupos responsáveis pelas informações, como se descreve o processo de gerenciamento das informações e o

gerenciamento dos recursos da informação. Nesta aula, vamos tratar dos grupos responsáveis pela informação.

3 GRUPOS RESPONSÁVEIS PELAS INFORMAÇÕES

A maioria das organizações possui quatro categorias principais de empregados seriamente engajados em pelo menos uma das tarefas associadas ao gerenciamento de informações. Dois desses grupos são considerados funcionalmente "gerentes de informação". São eles: equipes da biblioteca da empresa e profissionais da área de informática.

Embora os dois primeiros grupos de pessoal de gerenciamento de informação geralmente usem (formalmente ou não) a palavra "informação" em seus títulos, uma grande porcentagem do verdadeiro trabalho de informação nas organizações é feita por dois outros grupos de indivíduos: os usuários e os assistentes executivos.

de indivíduos: os usuários e os assistentes executivos. FIGURA 1 – Quem executa o gerenciamento da

FIGURA 1 – Quem executa o gerenciamento da informação? Fonte: McGEE, 1994, p. 110.

3.1 Biblioteca das empresas

As bibliotecas da empresa, unidades de pesquisa e Centros de Recursos de Informação (Information Resource Center – IRC), têm um grande interesse na promoção do papel de informações externas dentro da organização e são geralmente treinadas para identificação, aquisição, organização e armazenamento de materiais gerados externamente, isto é, jornais, livros,

relatórios adquirido etc. Os bibliotecários, porém, raramente interagem com outros profissionais de informação na empresa, e, de certo modo, suas funções ficam cada vez mais marginalizadas.

Existem muitas razões para isso, algumas relacionadas à pressão exercida pelos negócios, mas talvez a causa mais relevante seja sua incapacidade de se responsabilizar pelo material que fornecem. Os bibliotecários, geralmente, liberam um conjunto de materiais que "parece" satisfazer às exigências do usuário, sem realmente analisar a informação que oferecem com relação à qualidade, atualidade, precisão, relevância e valor. Recentemente, um estudo de cento e sessenta e quatro grandes bibliotecas de empresas, feito por Matarazzo et al., descobriu que os bibliotecários eram "estimados" pelos funcionários, que os viam com "benevolência" devido ao seu interesse em ajudar e em compartilhar informações. Ficou demonstrado, porém, que seu serviço mais apreciado era a consulta on-line a bancos de dados comerciais, o que um número cada vez maior de usuários finais faz sozinho, atualmente.

Os bibliotecários, porém, às vezes, prestam um importante serviço que raramente é mencionado em textos sobre seus serviços: a informação que mantêm na empresa sobre quem procurou anteriormente por material similar. Num trabalho de consultoria, o gerente de um grande Centro de Recursos de Informação de uma das cinquenta maiores empresas da Fortune solicitou auxílio para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos usuários, por meio da determinação de quais seriam considerados os mais importantes. Uma lista preliminar citava dez produtos e serviços que deveriam ser classificados por grau de importância, mas os usuários escolheram um décimo primeiro serviço como o mais útil: ajudá-Ios a encontrar, dentro da organização, quem os pudesse ajudar quando precisassem pesquisar alguma informação.

O que aconteceria se o usuário pudesse solicitar ao bibliotecário uma consulta na literatura sobre mercado, tecnologia, competidores etc., e o bibliotecário respondesse: "Você sabia que Mário, da Contabilidade, também está estudando esse assunto?" Em alguns casos, o usuário cancelaria a consulta e sairia em busca do Mário. Nem os consultores nem a administração do Centro

jamais haviam pensado em incluir esse serviço na lista dos serviços oferecidos,

já que não eram formalmente reconhecidos, nos perfis de cargos, materiais

promocionais ou avaliações.

O relato desse fato evidencia outro ponto que precisa ser enfatizado: as

pessoas preferem utilizar outras pessoas como fonte de informação e precisam

de ferramentas para identificar a quem procurar em sua busca por informações

importantes.

3.2 Profissionais da área de informática

Para desempenhar certas tarefas do processo, os profissionais de informática têm uma característica funcional que falta aos bibliotecários (desenvolvimento de serviços e produtos de informação, disseminação e distribuição de informação, por exemplo). Isso ocorre em tarefas em que é essencial um profundo conhecimento da tecnologia. A literatura sobre metodologia e pesquisa relacionada a sistemas oferece muitos exemplos de como desenvolver serviços e produtos de informação que podem trazer a uma organização uma vantagem verdadeiramente competitiva, impulsionando-a em direção a seus objetivos estratégicos.

Mas os departamentos de informática raramente dominam conteúdo, identificação ou aquisição de informações. Uma coisa é certa: se os profissionais de informática unirem suas características a outras importantes funções de informação, seus esforços em produzir serviços e produtos estratégicos se mostrarão ainda mais benéficos à organização.

3.3 Áreas usuárias

Funcionários especializados formam atualmente a grande maioria do pessoal administrativo. Embora na definição ampla da expressão “áreas usuárias” se incluam caixas de banco, gerentes de fast-food etc., incluem-se também profissionais de contabilidade e finanças, público em geral, investidores, assessores de imprensa, analistas de negócios, pesquisadores de marketing e

P&D, responsáveis pelo planejamento e pela estratégia e, claro, executivos de alto nível.

Todos esses profissionais trabalham intimamente ligados à informação, geralmente de um tipo específico, frequentemente de natureza qualitativa. Onde eles conseguem tais informações? Alguém fora de seu grupo sabe quais informações tem ou não? São bem servidos pelos dois grupos de profissionais ligados à informação?

Uma pesquisa recente indica que as áreas usuárias geralmente criam suas próprias redes de fornecedores de informação, tanto formais como informais, e as utilizam para obter todas as informações necessárias que não estejam "à mão".

Embora todos façam uso das bibliotecas e sistemas de informações corporativos, poucos sentem que podem contar com esses grupos para suprir mais que uma pequena parte de suas necessidades de informação. Essas redes de grupos ou indivíduos são baseadas principalmente em profissionais do mesmo setor, vendedores e consultores que possam "digerir" e avaliar informações escritas antes de passá-Ias adiante. Quando alguém solicita a um membro de sua rede no campo de informática um bom artigo com uma visão geral dos sistemas UNIX, não ouve como resposta: "Tenho centenas, escolha um." É muito mais provável, especialmente se os dois tiverem uma relação comercial, que a pessoa selecione um artigo baseado em necessidades específicas. A existência dessas muitas redes informais nas organizações faz surgir a pergunta: o que fazer com elas?

3.4 Assistentes executivos

Assistentes e executivos são funcionários habilitados, sem função específica, que, com mais frequência, trabalham para executivos, assessorando-os em tarefas como planejamento, redação de relatórios e produção de apresentações. Seria um grave erro presumir que esse grupo é formado por pessoas brilhantes, de vinte e cinco anos, que esperando o momento de fazer

o mestrado em Administração de Empresas. Ao contrário, muitos são veteranos, com experiência e idade, não muito diferentes de assessores parlamentares experientes, que exercem um importante papel na pesquisa, redação e aprovação de leis. Seria difícil avaliar quantas pessoas exercem esse papel, mas o trabalho que realizam gera um efeito desproporcional no desempenho de uma organização.

A natureza não específica dos projetos frequentemente coloca uma carga ainda maior sobre seus canais de informação, e esses profissionais, muitas vezes, acabam frustrados em sua busca por informação por meio das funções tradicionais da organização por três razões:

Suas necessidades são demasiadamente variadas, mutáveis e interfuncionais, impossibilitando a área de informática da organização de atendê-Ias.

As solicitações são geralmente do tipo "preciso disso para ontem", o que torna difícil para uma biblioteca da empresa – cujo porte médio nas 500 empresas da Fortune inclui apenas três ou quatro profissionais – o atendimento rápido.

Frequentemente, as respostas solicitadas não são estruturadas, impressas, fáceis de obter ou simples. Isso torna especialmente difícil às ferramentas da biblioteca e dos grupos de sistemas – a página impressa e o computador – a ajudar de alguma forma.

Em grandes organizações, a rede informal de informação funciona sem problemas, pois o porte da empresa permite que os assessores executivos encontrem muitas de suas fontes dentro do próprio grupo, além de poderem utilizar a influência daqueles para quem trabalham para obter uma resposta em tempo hábil.

Como você pode ver, cada um dos quatro grupos responsáveis pela informação tem um papel fundamental para a empresa. Na nossa próxima aula, vamos estudar sobre o processo do gerenciamento da informação. Até lá!

4

RESUMO

Nesta aula, você pôde perceber que a busca das empresas por informação é contínua e, às vezes, pode custar muito caro. Algumas empresas têm funcionários responsáveis pelo gerenciamento da informação.

A maioria das empresas tem quatro grupos associados ao gerenciamento de informações. Dois são realmente responsáveis pelo gerenciamento de informações (funcionários da biblioteca e profissionais da área de informática) e dois são responsáveis pela criação de muitas das informações (usuários e assistentes executivos).

Os bibliotecários têm a função de identificar, adquirir, organizar e armazenar materiais gerados externamente à empresa para consulta pelos interessados.

Os funcionários da informática desenvolvem serviços e produtos de informação, disseminação e distribuição de informação.

Os usuários trabalham intimamente ligados à informação, e os assistentes executivos também, mas, quando esses não têm a informação necessária, usam a influência para conseguir dos usuários o que precisa.

5 ATIVIDADES

3) Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira:

a. Bibliotecários.

b. Área de informatica.

c. Usuários.

d. Assistentes executivos.

(

)

Disseminação de informação.

(

)

Aquisição de informação externa.

(

)

Boa visibilidade por parte de toda a organização, por se

mostrarem sempre dispostos.

(

)

Uso de influência para conseguir as informações.

(

)

Desenvolvimento de produtos de informação.

REFERÊNCIAS

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.

McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 9 – Processo do Gerenciamento da Informação

OBJETIVO

Identificar o processo necessário para gerenciamento da informação e

suas características.

1 INTRODUÇÃO

Olá, caro aluno! Espero que esteja tudo bem com você. Pronto para mais uma

aula? Então, vamos lá!

Nesta aula, vamos descrever as etapas do processo de gerenciamento de

informações. São elas: identificação de necessidades e requisitos de

informação; classificação e armazenamento da informação; tratamento e

apresentação da informação; desenvolvimento de serviços e produtos;

distribuição e disseminação de informação.

Bons estudos!

2

INFORMAÇÃO

FORMULAÇÃO

DO

PROCESSO

DE

GERENCIAMENTO

DA

Com um bom entendimento da situação do gerenciamento da informação, torna-se possível formular um processo genérico de gerenciamento de informações. A palavra processo pode ter diferentes usos em vários ambientes organizacionais. Para os propósitos aqui desejados, o termo significa um conjunto de tarefas conectadas logicamente, que, de um modo geral, cruzam limites funcionais e têm um proprietário responsável por seu sucesso final.

Conforme demonstra a FIG.1, o resultado desse processo é determinado pelo trabalho que precisa ocorrer de um modo coordenado, segundo o roteiro indicado na figura. O emprego de tal orientação de processo para o gerenciamento da informação mantém em foco o seu valor estratégico.

da informação mantém em foco o seu valor estratégico. FIGURA 1 – Tarefas do processo de

FIGURA 1 – Tarefas do processo de gerenciamento de Informações. Fonte: McGEE, 1994, p. 108.

3 TAREFAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES

Vamos descrever agora cada uma das tarefas do processo de gerenciamento de informações citadas na FIG. 1.

3.1 Identificação de necessidades e requisitos de informação

De certa forma, essa é a mais importante tarefa dentro do processo. Ironicamente, os que projetam os sistemas frequentemente consideram garantida a identificação e agem como se pudessem presumir, intuir ou adivinhar a informação necessária a quem estão tentando auxiliar. Mesmo no caso de sistemas transacionais mais básicos, em que se pode imaginar que as exigências sejam simples e óbvias, há opções que um profissional da informação criativo pode empregar para tornar os sistemas mais estratégicos e, portanto, de mais utilidade.

Há três pontos importantes a reconhecer, ao se tentar empreender essa tarefa:

Variedade necessária: esse é um termo usado em biologia e, nesse contexto, significa que o número de fontes que alimentam um sistema precisa ser tão variado quanto o ambiente que o sistema busca interpretar. Para simplificar, se estiver tentando montar uma unidade em um ambiente de negócios competitivo, precisará de um acervo de fontes tão variado quanto o próprio ambiente competitivo. Eis porque os pacotes de sistemas de suporte executivo que têm um ou dois serviços de notícias comerciais como alimentação externa não correspondem à sua promessa de fornecer "todas" as informações que um executivo possa desejar. A complexidade, inconstância, rapidez e total imprevisibilidade do mundo dos negócios atual obrigam a que suas necessidades de informação sejam tão variadas quanto os fatores que influenciam a sua organização.

As pessoas não sabem o que não sabem: frequentemente, quando entrevistando administradores para determinar suas "verdadeiras" necessidades e exigências de informação, o entrevistador se vê frente a um silêncio ou a um olhar perdido. O entrevistado não pode responder a muitas perguntas relativas à informação estratégica porque não tem a menor ideia se essa informação existe, dentro ou fora da empresa, e, se

existe, se pode ser obtida, colocada no sistema ou fornecida em tempo hábil.

Para resolver o problema, profissionais da informação precisam ter conhecimento das fontes de informação disponíveis que podem ser valiosas para o cliente ou para sua organização antes de fazer a entrevista. Desse modo, pode trazer à entrevista sobre "necessidades de informação" uma orientação de conteúdo muito mais precisa. Do mesmo modo, quando discutindo necessidades de informação, é muito importante mostrar exemplos verdadeiros de como outras organizações administram suas informações ou selecionar modelos ou protótipos de fontes de informação projetadas pela equipe de processo ou por consultores.

Quando um bibliotecário ou especialista em informação, que é um expert em conteúdo, trabalha com um analista de sistemas, que é um perito em projetos de sistemas de tecnologia, os dois podem produzir um conjunto de requisitos de informação muito mais rico e estratégico que qualquer outro produzido por um só grupo trabalhando separadamente. Embora essa sinergia possa funcionar bem, o mais comum é que o profissional de tecnologia trabalhe sozinho, enfrente as mais variadas necessidades que a informação tem de gerenciamento e tenha que relegar o "conteúdo" ao que estiver implícito nas necessidades de tecnologia do sistema.

Aquisição/coleta de informações: após o estabelecimento de algum consenso sobre informações necessárias aos clientes que formarão o grupo de usuários, deve haver um plano sistemático para adquirir a informação de sua fonte de origem ou coletá-Ia (eletrônica ou manualmente) dos que as desenvolvem internamente. Também essa tarefa é cumprida com muito mais eficiência quando os especialistas em conteúdo trabalham juntos com profissionais de sistemas, além de precisar ser feita com considerável criatividade. Como afirmou um bem- sucedido consultor de informação: “quando um usuário deseja a lua, em

vez de afirmar que não há luas disponíveis, pergunto: como quer que a

represente?"

Um exemplo interessante de informação que é raramente coletada vem de uma

grande empresa japonesa de seguros. No Japão, vem de longe a prática de,

após assistir a uma conferência, um gerente reunir-se com os companheiros

para discutir o que aprendeu, com quem se encontrou, o que ouviu etc.

Quando da redefinição dos sistemas de gerenciamento da empresa, chegou-se

à conclusão de que esses relatos eram valiosos demais para ficarem restritos

aos que haviam participado da reunião. Os relatos eram, então, gravados,

transcritos, sendo assinaladas as palavras-chaves para facilitar a consulta on-

line e incluídos em todos os sistemas gerenciais importantes. Assim, qualquer

pessoa envolvida no sistema podia identificar um relatório e tirar cópia dele ou

ler todo o texto. Uma rotina de ciclo de vida foi também desenvolvida para

assegurar a manutenção eficiente do sistema de modo a eliminar a informação

obsoleta.

A criação de um sistema como esse, que transmite informações, envolve

habilidades que vão além das necessárias para criar a maioria dos sistemas

baseados em transações. Por exemplo: como determinar o ciclo de vida de

cada documento? As mesmas palavras-chaves funcionam para técnicos,

executivos e agentes de campo? Devido a questões como essas, o sistema foi

projetado por uma comissão de implementação com representantes de muitas

funções internas diferentes.

3.2 Classificação e armazenamento de informação e tratamento e apresentação da informação

Essas duas tarefas surgem a partir da anterior e frequentemente ocorrem

simultaneamente. Precisam ser planejadas como uma tarefa, embora possam

ser entendidas e analisadas como um trabalho independente.

Classificação e armazenamento pressupõem a determinação de como os usuários poderão ter acesso às informações necessárias e selecionar o melhor lugar para armazená-Ias:

Certifique-se de que o sistema está adaptado ao modo como os usuários trabalham com a informação. A melhor maneira de fazer isso é obter a cooperação do usuário no projeto das interfaces do sistema. A abordagem de processo ajuda a conseguir isso, já que os principais usuários da informação estarão trabalhando para montar o sistema em todas as tarefas necessárias.

Encare a classificação da informação por vários ângulos. Uma grande empresa de consultoria montou um "Centro de Experiências" composto por oito profissionais da informação cuja missão era coletar, classificar, armazenar e deixar disponíveis as experiências das equipes em trabalhos para clientes. Os recursos para armazenamento vão desde DVD até HD externo. O esquema de classificação é tão variado quanto a natureza do material representado, com índices on-line ou impressos, permitindo a escolha do material a partir do estilo de apresentação, metodologia, cliente atual ou em potencial, público receptivo, hostil ou indiferente.

Não ignore a dimensão do projeto. Oferecer aos executivos enormes documentos impressos ou acesso a um banco de dados extremamente amplo sem indicar atalhos e instruções que facilitem uma resposta rápida não é um enriquecimento de informações, mas um obstáculo.

Um eminente pesquisador do projeto do Genoma Humano – empreendimento que visa o mapeamento de cada gene humano – recebe entre cento e cinquenta e duzentas e-mails por dia de outros pesquisadores e administradores. Se fosse ler todos e responder, ainda que apenas aos que o solicitassem, não seria um cientista, mas um missivista. Até agora, não existe um recurso nos sistemas que permita efetivamente selecionar as mensagens; um modo de, em poucos segundos, determinar o que a mensagem contém. Nem isso é oferecido ao remetente que, às vezes, está na mesma posição. Não seria muito complicado reprojetar esse sistema, tornando-o mais eficiente.

Isso só não foi feito ainda porque aquele que o gerencia acha que esse é um assunto sem importância.

3.3 Desenvolvimento de produtos e serviços de informação

É geralmente, nessa tarefa, que os usuários finais do sistema podem aproveitar

seu próprio conhecimento e experiências para trazer notáveis perspectivas ao

processo. Especialistas em informação, projetistas e implementadores de sistemas frequentemente estão mergulhados no esoterismo técnico de suas disciplinas, o que não é de se estranhar. Funcionários das áreas usuárias devem poder contribuir para o projeto e desenvolvimento dos produtos que eles

e outros irão utilizar.

Novamente, há vários pontos que afetam essa tarefa e devem ser observados:

não existe sistema sem o elemento humano. Muitas vezes, quanto mais estratégico é um sistema de informações, mais esforços humanos são necessários para mantê-lo. McGEE foi o líder do projeto para implementação de um Sistema Executivo de Informação para a divisão internacional de uma grande fábrica americana de produtos eletrônicos. O executivo do cliente encarregado do projeto insistia que não havia necessidade de "mãos humanas" para introduzir em seu sistema as atualidades internacionais; que a alimentação de notícias do banco de dados Nexis seria suficiente para suprir todas as necessidades da administração nesse campo, desde que o sistema tivesse as palavras-chave corretas programadas. Porém, o Nexis tem muitas publicações on-line, e qualquer matéria importante geralmente é noticiada por todas as principais publicações cobertas pelos sistema. Assim, todos os executivos (cerca de setenta) que tinham acesso a esse sistema recebiam sinopses de até cento e quinze fontes de notícias sobre todo e qualquer acontecimento importante. Se, porém, for limitado o número de fontes de notícias, diminuirá a "riqueza" da alimentação. A única solução viável é empregar um filtro humano para escolher as matérias que farão parte do sistema. Isso contrasta com o que faz a Toshiba Company. A Toshiba conta com um serviço diário de comunicação, que circula eletronicamente para mais de seiscentos executivos, produzido por uma equipe de quatro analistas que

monitoram continuamente todas as notícias internacionais, seja por meio do rádio, de jornais e revistas ou mesmo de reportagens de televisão. Os analistas, então, escolhem as matérias que podem interessar à Toshiba, o que exige considerável bom senso, pois nem sempre se percebe à primeira vista a importância de uma notícia. Depois de escolher a matéria a ser divulgada, é checada a maneira como foi apresentada pelos vários meios de comunicação, sendo composta uma versão que incorpore os pontos principais e uma análise do que for mais importante para os executivos da To shiba. Essa última fase também requer bom senso, poder de síntese e, sobretudo, uma percepção intuitiva para que a informação selecionada seja válida para os clientes finais do sistema. Ao dar claramente uma dimensão humana a seu serviço de resumo e sinopses de notícias, a Toshiba ganha em valor agregado, pois os analistas podem ajustar e ressaltar tendências e fatores especiais nas fontes de informação, que podem não estar evidentes no próprio texto. Esses exemplos contrastantes não estão sendo citados para enfatizar o grande trabalho de informações que muitas empresas japonesas fazem (empresas de todo o mundo possuem grupos similares), mas para apontar que, mesmo com o atual estágio de desenvolvimento tecnológico, um sistema de informações precisa de alguns agentes humanos para liberar com eficiência informações externas em tempo hábil.

3.4 Distribuição e disseminação da informação

Ao dedicar-se a essa tarefa, os profissionais que se integraram ao processo com um entendimento rico e profundo das necessidades de informação de indivíduos-chaves, divisões, ou mesmo de toda a empresa incorporam a ele um valor substancial. Embora seja relativamente simples criar um sistema de informações baseado em necessidades predeterminadas, a complexidade do sistema aumenta consideravelmente quando se tenta antecipar essas necessidades. É isso, entretanto, que muitos sistemas de informações devem tentar conseguir, se pretendem alcançar um valor estratégico.

Preste bem atenção! Eis aqui algumas lições-chaves para trabalhar nesse processo:

Seja proativo. Há muitos modos de se fazer isso. Alguns centros de informação de empresas montam matrizes sistemáticas de necessidades de informação por uma unidade ou mesmo por indivíduos- chaves. Isso mostra claramente quem está interessado em qual informação. Os centros, então, examinam a literatura profissional por intermédio dos bancos de dados comerciais e distribuem artigos numa base proativa, de acordo com os interesses apontados na matriz. Esse tipo de sistema exige um esforço considerável, mas, nas empresas em que foi posto em prática, os usuários o consideraram de extrema utilidade, por vezes tendo acesso a materiais que, de outro modo, nunca encontrariam.

Negocie com usuários-chaves para serviços especiais. Ocasionalmente, membros de uma unidade de informação podem chegar à conclusão, por observação ou estudos, de que há uma necessidade de informação que não está sendo atendida pela organização. Como projetar e implementar tal sistema pode ser muito caro, é sempre bom discutir e negociar os custos e a importância de implementação do sistema com aqueles que mais se beneficiariam dele.

Numa importante empresa americana, que manufatura produtos diversificados e é muito respeitada por suas práticas administrativas, a biblioteca corporativa formulou um acordo com a divisão de P & D (desenvolvimento e pesquisa). A biblioteca entrevistaria cientistas, engenheiros e pesquisadores para determinar que classes e categorias de pesquisas estavam fazendo e depois organizaria um banco de dados correspondente ao Código Internacional de Patentes. Esses códigos de patentes eram pesquisados mensalmente por intermédio dos bancos de dados de patentes mundiais comercialmente disponíveis (que listam inclusive as patentes solicitadas), e patentes que correspondiam aos interesses dos pesquisadores da empresa eram coletadas e enviadas aos pesquisadores sem que estes precisassem solicitá-Ias.

Preencha a lacuna intelectual. Quando é publicado um livro realmente esclarecedor sobre, digamos, eficiência profissional, quem está lá para

distribuí-lo por toda a empresa? Qual grupo tem essa responsabilidade? Como podem os empregados tomar conhecimento do conteúdo do livro?

Existe uma unidade especial de informação em uma empresa analisada que adquire vários exemplares de livros de autores como Peter Senge, Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters e outros importantes (e acessíveis) pensadores, fazendo circular pela empresa numerosos anúncios e críticas para encorajar os leitores a tomá-los emprestados. Outra empresa produz um boletim mensal (e cobra por ele) contendo resumo de artigos importantes e longas críticas de livros novos.

Esse tipo de atividade pode se tornar mais comum à medida que as empresas passarem a se esforçar para desenvolver seu próprio capital intelectual como base para uma verdadeira competição nos próximos anos. Como Peter Drucker (1998) afirmou recentemente, é preciso que as empresas “criem os recursos de conhecimento e que as pessoas correspondam quando surgir a oportunidade”.

Na nossa próxima aula, falaremos sobre os recursos de informações. Até Lá!

4 RESUMO

Nesta aula, você pôde perceber que o processo para o gerenciamento da informação não é difícil de ser bem feito, mas tem que se tomar o cuidado necessário ao se executarem todas as tarefas. Para a identificação das necessidades e requisitos de informação, temos de observar alguns aspectos:

conhecer a variedade de informações necessárias para o contexto vivido pela empresa; saber exatamente qual é a necessidade de informação da empresa; criar um plano sistemático para adquirir a informação.

Para a classificação e armazenamento da informação e seu tratamento e apresentação, devemos ficar atentos se o sistema está adaptado à forma de trabalhar dos usuários, como eles vão ser armazenados e apresentados aos

usuários e, por ultimo, qual é a dimensão do projeto e o que realmente é

importante para os usuários.

Para o desenvolvimento de produtos, devemos sempre estar atentos à

capacidade das pessoas que os criam e como eles vão continuar sendo

atualizados. Para a distribuição e disseminação da informação, cada empresa

tem de buscar sua forma de incentivar seus funcionários a buscar as

informações, seja de que forma for.

5 ATIVIDADE

1) Pesquise em revistas do ramo ou na internet como as grandes empresas

fazem seu processo de gerenciamento de informações e como elas

estimulam seus funcionários para a busca de novas informações.

REFERÊNCIA

McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 10 – Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informação –

Parte 1

OBJETIVOS

Identificar os aspectos do gerenciamento dos recursos de informação.

Compreender o gerenciamento da informação e da tecnologia.

Como vai você? Vamos começar mais uma aula! Nesta, vamos descrever os aspectos do gerenciamento dos recursos de informação. São eles:

gerenciamento de informações, gerenciamento de tecnologia, gerenciamento distribuído, gerenciamento funcional e gerenciamento estratégico.

Vamos detalhar os passos do gerenciamento de informações e tecnologia. Nas próximas aulas, vamos ver o gerenciamento distribuído, gerenciamento funcional e gerenciamento estratégico.

Bons estudos!

2 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DE INFORMAÇÕES

A teoria econômica tradicional identifica, na empresa, recursos importantes como a terra, o trabalho e o capital (incluindo o maquinário). Para maximizar o valor da empresa, esses recursos requerem um gerenciamento adequado. As informações também são um recurso corporativo. A maioria das empresas, atualmente, reconhece a necessidade do gerenciamento dos recursos de informações (GRI), uma área que abrange a aquisição, o gerenciamento e o controle de todos os aspectos e componentes de um sistema de informação.

Empresas que permanecem competitivas são aquelas que reconhecem o valor das informações e estruturam suas atividades e sistemas de informação de forma a maximizar esses recursos. Um modo de fazer isso é verificar como as informações são utilizadas atualmente nos processos da empresa e definir melhores maneiras de usá-Ias, ou por meio de avançados sistemas de informação ou de novas atividades e tarefas empresariais. Outra parte essencial do GRI é alinhar os objetivos e o gerenciamento de SI com as metas globais da organização. Uma recente pesquisa com gerentes de sistemas de informação revelou quais objetivos de GRI eles consideram serem os mais importantes nos próximos anos. Esses objetivos são: utilizar os sistemas de informação para melhorar a qualidade e a produtividade, reduzir os custos com os sistemas de informação (SI), treinar o pessoal de SI e realizar uma

reengenharia

do

SI

para

refletir

melhor

a

estratégia

e

os

processos

empresariais.

Como ocorre com todos os recursos organizados em um sistema empresarial, existem inter-relacionamentos entre os vários recursos de sistemas de informação. Para que os recursos sejam corretamente gerenciados, os inter- relacionamentos também devem ser.

O GRl envolve os cinco seguintes aspectos de gerenciamento:

Gerenciamento de informações – o primeiro aspecto é o gerenciamento de informações, que envolve o reconhecimento do valor dos dados e das informações para a empresa. O reconhecimento de que as informações, por si mesmas, são um recurso valioso é uma das forças impulsionadoras do GRI.

Gerenciamento da tecnologia – diz respeito ao reconhecimento do valor da tecnologia de informações para a empresa. Se um novo dispositivo de leitura de dados de pontos de venda permitir à empresa obter dados sobre compras de clientes com maior precisão do que os métodos anteriores, então esse dispositivo tem algum valor para essa empresa.

Gerenciamento distribuído – o reconhecimento de que o lugar onde os sistemas (e, consequentemente, as informações e a tecnologia) estão localizados, são utilizados ou são desenvolvidos, muitas vezes, ocasiona uma significativa diferença no desempenho geral. Por exemplo, uma empresa de âmbito mundial pode abrigar um banco de dados centralizado no escritório principal para se enquadrar nas normas nacionais de segurança e de backup. Em contraste, uma empresa regional pode ter um banco de dados em cada escritório, permitindo que os usuários acessem e atualizem dados rapidamente. A meta do gerenciamento distribuído é disponibilizar recursos de informações onde eles oferecerão maiores benefícios para a organização. Essas decisões do gerenciamento distribuído concernentes a equipamentos e pessoal são um aspecto essencial do GRl.

Gerenciamento funcional – reconhece que a função dos sistemas de informação, assim como outras áreas funcionais, deva ser gerenciada, dirigida e controlada.

Gerenciamento estratégico – refere-se ao reconhecimento de que o SI tem potencial para conquistar vantagem competitiva para as empresas que o empregam com inteligência. O reconhecimento da necessidade de gerenciamento estratégico de SI visando à obtenção de vantagem competitiva é, talvez, a razão que dá mais impulso ao GRI.

é, talvez, a razão que dá mais impulso ao GRI. FIGURA 1 – Aspectos do gerenciamento

FIGURA 1 – Aspectos do gerenciamento dos recursos de informações. Fonte: STAIR, 1998, p. 385.

No desenvolvimento desta e da próxima aula, exploraremos com maior profundidade o valor de cada um dos aspectos do GRI citados na FIG. 1. Depois que o valor de cada aspecto se torna evidente para uma organização, é prática comercial recomendável dirigir e controlar (gerenciar) esses aspectos, de modo a maximizar os benefícios para a empresa.

3 GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E DA TECNOLOGIA

Devido à combinação de características inerentes às informações e à tecnologia da informação, devem ser adotadas certas práticas para assegurar o gerenciamento efetivo desses recursos. Uma dessas características é a de que esses recursos devem ser gerenciados visando ao bem da organização, e não transformados em meros produtos de vendas. Essa característica exige uma orientação de serviços no seu gerenciamento.

Outra característica é o fato de que os recursos de SI são de vital importância para a natureza contínua de uma empresa. Ao contrário do capital financeiro, para o qual a disponibilidade pode ser razoavelmente prevista, podendo ser tomadas medidas para garantir uma quantia à mão suficiente para os fins normais de trabalho, não há um método simples para prever os maiores problemas de funcionamento de sistemas de informação. Mas uma drástica e súbita redução no funcionamento de SI pode prejudicar gravemente a organização de um dia para o outro.

gravemente a organização de um dia para o outro. FIGURA 2 – Componentes do gerenciamento de

FIGURA 2 – Componentes do gerenciamento de informações e da tecnologia. Fonte: STAIR, 1998, p. 387.

Essas e outras características de informações e da tecnologia da informação exigem considerações especializadas de gerenciamento. Como mostra a FIG. 2, as considerações específicas incluem o planejamento de sistemas, a minimização de erros e procedimentos de backup, o planejamento de recuperação de desastres, os controles de sistemas e a auditoria de sistemas. Com tudo isso, deve existir uma dominante orientação de serviços para a sua contínua existência.

3.1 Planejamento de sistemas

Uma parte importante do gerenciamento de informações e da tecnologia é o planejamento do uso dos sistemas de informação, que tem estreitas ligações com o desenvolvimento de sistemas. Deve-se avaliar o potencial de novas tecnologias e determinar o valor do investimento em sistemas de informação e tecnologia. Eis algumas medidas do valor ou da eficácia desse investimento:

Retorno do investimento – uma medida do valor de SI é o retorno do investimento (Return On Investment – ROI). Essa medida examina os lucros ou benefícios adicionais que são gerados como uma porcentagem do investimento em tecnologia de sistemas de informação.

Aumento de ganhos – outra medida do valor de SI é o aumento do lucro, ou aumento de ganhos que ele produz. Imagine, por exemplo, uma empresa de reembolso postal que, após a instalação de um sistema de pedidos, teve um aumento total de ganhos de 15% em comparação com o ano anterior. O crescimento das vendas antes do novo sistema de pedidos era de somente cerca de 8% ao ano. O aumento de ganhos proporcionado pelo sistema foi, então, de 7%.

Participação de mercado – é a porcentagem das vendas que o(s) produto(s) ou serviço(s) da empresa representa(m) em relação às outras empresas do mesmo ramo de negócio. Se a instalação de um novo catálogo on-line na Internet aumenta as vendas, essa iniciativa pode auxiliar a empresa a aumentar sua participação de mercado em 20%.

Conscientização e satisfação do cliente – embora essa medida seja difícil de ser quantificada, aproximadamente metade das melhores empresas do mundo mede o desempenho de seus sistemas de informação com base na opinião dos usuários internos e externos. Algumas delas utilizam levantamentos e questionários para determinar se os investimentos em sistemas de informação têm aumentado a conscientização e a satisfação dos clientes.

Essas são apenas algumas medidas que as empresas vêm utilizando para planejar e maximizar o valor de seus investimentos em tecnologia de sistemas de informação. Em muitos casos, pode ser difícil ser preciso com essas medidas ou outras análogas. Por exemplo, pode ser difícil determinar como os lucros se modificaram como resultado de um investimento em tecnologia de sistemas de informação.

3.2 Minimização de erros e procedimentos de backup

Além do planejamento de sistemas, o departamento de SI deve empenhar-se

em garantir que os sistemas existentes forneçam informações valiosas para dar suporte à tomada de decisões. A certificação pode ser realizada segundo dois métodos que devem ser seguidos simultaneamente. O primeiro é simplesmente tentar minimizar os erros. A minimização de erros exige a detecção deles em todos os estágios, desde a gravação e entrada dos documentos-fontes originais até a produção e distribuição dos relatórios e saídas finais. Os principais mecanismos utilizados para detecção de erros, como já vimos, são a verificação manual de documentos e diversos controles de depuração de erros

de aplicações e de software de sistemas.

O segundo método utilizado para reduzir informações errôneas é ter cópias ou backups de sistemas. Quando se usa o backup de um sistema, o sistema

original pode ser examinado em busca de erros. Além disso, um sistema de backup pode ser usado para substituir o sistema original no caso de ocorrência

de

problemas.

O

backup deve estar presente em tantos componentes de hardware, de

software e de pessoal quantos forem possíveis, relacionados a sistemas críticos. Um sistema no qual diversos componentes são duplicados de forma a poderem ser substituídos, se necessário, sem perda da função geral do sistema, é chamado de sistema tolerante a falhas.

A identificação de sistemas importantes que devem ser tornados tolerantes a falhas pode ser difícil. Algumas perguntas que os gerentes de SI fazem para identificar tais sistemas são:

1) Com qual frequência, possíveis erros ou problemas podem ocorrer? 2) Quais são as consequências – custos etc. – dos erros e falhas? 3) O que envolve a detecção de erros ou o diagnóstico de problemas antes de eles ocorrerem e qual é o custo? 4) Qual é o melhor lugar e o melhor procedimento para controlar, detectar e corrigir erros ou problemas?

A minimização de erros e os procedimentos de backup devem ser executados

sempre que houver modificações no sistema.

3.3 Planejamento e cobertura de desastres

Planejamento contra desastres é o processo de previsão e preparação para desastres. Um desastre pode ir de uma inundação, um incêndio ou terremoto à insatisfação no trabalho ou ao apagamento de um arquivo importante.

O planejamento contra desastres focaliza principalmente dois pontos:

1) manter a integridade das informações corporativas; 2) manter o sistema de informação funcionando até que as operações normais possam ser retomadas.

Uma das primeiras etapas do planejamento contra desastres é identificar possíveis ameaças e problemas, como desastres naturais, mal uso de computadores pessoais por funcionários e procedimentos de controle interno mal elaborados. O planejamento também envolve a preparação para desastres. Os gerentes de SI devem, vez por outra, realizar um "teste de desastre" sem aviso prévio – semelhante ao treinamento contra incêndios – para se certificarem da eficácia do plano de desastres.

A cobertura de desastres é definida com a implementação do plano contra

desastres. Embora as empresas conheçam há décadas a importância do planejamento e da cobertura de desastres, muitas não se preparam adequadamente. As principais ferramentas usadas no planejamento e cobertura de desastres são o backup de hardware, de software e banco de

dados, de telecomunicações e de pessoal.

3.4 Controles de sistemas

Os departamentos de SI, em sua maioria, estabelecem estreitos controles de sistemas para manter a segurança dos dados. Esses controles podem ajudar a prevenir o mau uso do computador por funcionários e outros problemas como

crimes e fraudes. A maioria dos departamentos de SI dispõe de um conjunto de regras gerais de operação para a proteção do sistema.

Essas normas são exemplos de controles de repressão, que procuram evitar os problemas antes que eles ocorram. Tornar um computador mais seguro e menos vulnerável a uma interrupção é outro exemplo. As boas técnicas de controle devem estar ativas durante e depois da ocorrência de um problema. O objetivo do controle de contenção é minimizar o impacto de um problema enquanto ele está ocorrendo, e o controle de cobertura é relativo às etapas necessárias para cobrir ou superar um problema que já tenha ocorrido.

Existem muitos tipos específicos de controles de sistemas que devem ser desenvolvidos, documentados, implementados e revistos. Esses controles abrangem todos os aspectos da organização. Como podemos ver a seguir, eles incluem:

Controles de entradas – os controles de entradas é que mantêm a integridade e a segurança das entradas. Eles vão desde os formulários padronizados de entrada para eliminar os erros de digitação até a utilização de controles estritos de senhas e de identificações. Deve-se acrescentar que os controles de entradas podem envolver hardware e software mais sofisticados, que podem usar voz, impressões digitais e medidas correlatas para identificação e permissão de acesso a sistemas computacionais sensíveis.

Controles de processamento – os controles de processamento são controles que tratam de todos os aspectos do processamento e dos meios de armazenamento. Em muitos casos, o hardware e o software são duplicados para garantir que o processamento seja executado o mais livre de erros possível. Além disso, alguns controles de meios de armazenamento impedem que os usuários obtenham acesso a esses meios ou destruam dados acidentalmente. A utilização de senhas e de números de identificação, backups de dados e espaço de armazenamento com rígidos sistemas de segurança são exemplos de controles de meios de armazenamento.

Controles de saídas – os controles de saídas são desenvolvidos para garantir que as saídas estão sendo manuseadas corretamente. Em muitos casos, a saída gerada pelo sistema é registrada em um diário que indica quais relatórios e documentos foram gerados, quando foram gerados e quais são seus destinos finais.

Controles de bancos de dados – esses controles de bancos de dados têm o objetivo de garantir um sistema de banco de dados eficiente e eficaz. Muitos desses controles são fornecidos por sistemas de gerenciamento de bancos de dados.

Controles de telecomunicações – são projetados para proporcionar transferências corretas e confiáveis de dados e informações entre sistemas. Alguns controles de telecomunicações incluem o hardware e o software e outros dispositivos desenvolvidos para garantir comunicações corretas e, ao mesmo tempo, eliminar a possibilidade de fraudes e crimes. Podemos citar como exemplos dispositivos de criptografia e sistemas especiais que podem ser utilizados para proteger uma rede contra acessos não autorizados.

Controles de pessoal – por fim, existem diversos controles de pessoal que podem ser desenvolvidos e implementados para garantir que somente o pessoal autorizado terá acesso a certos sistemas para ajudar a impedir erros e crimes relacionados a computadores. Os controles de pessoal podem ser implementados por meio do uso de números de identificação e senhas que permitam que somente determinadas pessoas tenham acesso a certos dados e informações. Crachás de identificação e outros dispositivos como os "cartões inteligentes" também podem impedir que pessoas não autorizadas entrem em áreas estratégicas das instalações de sistemas de informação.

Depois que se desenvolvem os controles, é preciso documentá-los em diversos manuais padronizados que explicam como eles devem ser implementados. Em seguida, eles devem ser implementados e revistos com frequência. Costuma- se desenvolver formas de medir até que ponto essas técnicas de controle são utilizadas e adotar ações adequadas, se os controles não tiverem sido implementados. A auditoria de sistemas é um desses procedimentos.

3.5 Auditoria de sistemas

A auditoria de sistemas de informação busca responder a duas perguntas

básicas:

1) Quais procedimentos e controles foram estabelecidos? 2) Esses procedimentos e controles estão sendo usados adequadamente?

Além dessas duas questões básicas de auditoria, alguns outros aspectos

costumam ser examinados durante uma auditoria. Entre esses aspectos estão

a distribuição de documentos e relatórios, o treinamento e a educação

associados aos sistemas já existentes ou aos novos e o tempo necessário para executar diversas tarefas e resolver problemas e gargalos do sistema. As áreas gerais de melhoramentos também são examinadas e relatadas durante a auditoria.

Existem dois tipos de auditoria. A auditoria interna é conduzida por funcionários da organização, enquanto a auditoria externa é levada a efeito por empresas de contabilidade ou por empresas e pessoas sem vínculo com a organização. Em qualquer dos casos, existem algumas etapas que devem ser cumpridas para se executar a função de auditoria. O auditor inspeciona todos os programas, a documentação, as técnicas de controle, o plano contra desastres,

a proteção de seguros, a proteção contra incêndios e outros aspectos do

gerenciamento de sistemas. Isso pode ser realizado por meio de entrevistas com o pessoal de SI e por meio da execução de alguns testes do sistema computacional.

Ufa! Quantas informações, tivemos nesta aula, hein? Você deve estar cansado. Vamos parar por aqui para que seu descanso o prepare para a próxima aula. Até lá!

4 RESUMO

Nesta aula, citamos os aspectos do gerenciamento dos recursos de

informação. São eles: gerenciamento de informações, gerenciamento de

tecnologia, gerenciamento distribuído, gerenciamento funcional e

gerenciamento estratégico.

Detalhamos os passos para o correto gerenciamento de informações e

tecnologia: o planejamento dos sistemas, as formas de minimização de erros e

a necessidade de backup, o planejamento contra desastres, o controle de

sistemas e as auditorias nos sistemas.

Nas próximas aulas, vamos ver o gerenciamento distribuído, gerenciamento

funcional e o gerenciamento estratégico.

5 ATIVIDADES

1) Quais são os cinco aspectos do GRI?

2) Qual é o foco do planejamento e da cobertura de desastres?

3) Descreva os métodos empregados para reduzir o erro nos sistemas e

realizar o backup.

4) Descreva, explicando-os, os diferentes tipos de auditoria de sistemas de

informação.

REFERÊNCIAS

McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 11 – Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informação –

OBJETIVO

Compreender o Gerenciamento Distribuído.

1 INTRODUÇÃO

Ei, como você está! Preparado para mais uma aula? No nosso último encontro, estudamos os aspectos do gerenciamento de informação e de tecnologia. Nesta aula, vamos detalhar os aspectos do gerenciamento dos recursos de informação: gerenciamento distribuído, que é fundamental para empresas espalhadas pelo mundo.

Vamos começar a aula!

2 GERENCIAMENTO DISTRIBUÍDO

As decisões sobre onde os sistemas de informação deverão estar fisicamente, onde os usuários deverão acessá-los e onde deverão ser desenvolvidos são importantes para maximizar o valor geral dos recursos de informações. Além disso, na medida em que os próprios sistemas são distribuídos pela organização, a responsabilidade por sua gerência adequada também deve ser distribuída.

Os sistemas de informação baseados em computador podem dar suporte a diversas configurações organizacionais. Uma estrutura organizacional centralizada proporciona à alta direção um maior controle operacional e de tomada de decisões. Essa estrutura pode ser suportada com alguns dispositivos centrais de sistemas de informação. Uma estrutura organizacional descentralizada, na qual a tomada de decisões e o controle operacional são passados para baixo ou para fora, para níveis inferiores de gerência, pode ser suportada por meio do processamento distribuído. É claro que existem infinitas combinações das duas estruturas, com características de processamento

centralizado e descentralizado, bem como por redes e elos de telecomunicações entre os sistemas e as instalações.

As considerações sobre gerenciamento distribuído relacionadas a recursos de sistemas de informação refletem a permanente tensão entre centralização e descentralização da tomada decisões e do controle empresarial, bem como a tendência básica do processamento pelo usuário final. Quanto a esse aspecto, contudo, cabe observar que, embora as decisões quanto a sistemas distribuídos muitas vezes sigam e apóiem as decisões sobre centralização e descentralização, elas com frequência também as influenciam. Por exemplo, ao gerente de uma unidade empresarial (digamos, o gerente de um armazém) pode ser delegado maior poder de tomada de decisões e de controle operacional porque os recursos de SI necessários para exercer essa autoridade já existiam, ou já estavam prontamente disponíveis na unidade de negócios.

Há anos, algumas tendências em sistemas de informação tornaram as considerações sobre Gerenciamento Distribuído mais importantes do que nunca. Uma dessas tendências foi o downsizing de sistemas computacionais, segundo o qual uma empresa substitui um ou mais sistemas de grande porte – mainframes – por PCs ou workstations menos dispendiosos. Os PCs ou workstations normalmente estão ligados a uma rede. Quando as empresas decidem realizar o downsizing de seus sistemas computacionais, a descentralização frequentemente acontece como consequência natural. Isto é, geralmente é atribuída responsabilidade aos usuários sobre seus recursos de sistemas, que normalmente consistem em um computador pessoal ligado à rede corporativa.

Existe outra tendência que envolve os progressos das telecomunicações e das redes, que possibilitaram os sistemas de informação amplamente distribuídos - incluindo o desenvolvimento e o uso de sistemas de informação que abrangem todo o globo. As empresas não mais obtêm suprimentos ou produzem artigos e prestam serviços em âmbito local ou mesmo nacional. Empresas de todos os

tamanhos, inclusive as muito pequenas, muitas vezes têm clientes, instalações e fornecedores em nível mundial. A Honda e a BMW japonesa e alemã, fabricantes de automóveis, respectivamente, têm fábricas nos Estados Unidos. Empresas americanas, como o McDonald's e a Coca-Cola, têm filiais por todo o globo. A globalização dos negócios traduz-se em demandas adicionais e considerações sobre o gerenciamento de recursos distribuídos de informações.

Como se pode ver na FIG. 1, as considerações sobre o gerenciamento distribuído consistem em administração de redes e de bancos de dados, integração de sistemas, administração de instalações e suporte aos usuários.

administração de instalações e suporte aos usuários. FIGURA 1 – Componentes do Gerenciamento Distribuído.

FIGURA 1 – Componentes do Gerenciamento Distribuído. Fonte: STAIR, 1998, p. 392.

Agora, vamos detalhar cada um desses componentes. Preste muita atenção!

2.1 Administração de redes e banco de dados

A administração de redes e de bancos de dados normalmente faz parte do componente de suporte de um departamento de SI. A administração de rede envolve o gerenciamento das aplicações da rede, a seleção e a manutenção dos sistemas de telecomunicações, o estabelecimento dos padrões internos e a manutenção dos controles gerais de comunicações por meio de auditorias. A administração de bancos de dados geralmente é chefiada por um administrador de bancos de dados, que é o responsável pelo projeto e pela coordenação do banco de dados, pela operação geral do DBMS (sistema de gerenciamento de banco de dados) e pela documentação do sistema e do usuário, bem como

pelo suporte e treinamento do usuário. Outra função da administração de dados é gerenciar a forma como os dados são introduzidos nos bancos de dados corporativos, pela definição de padrões de dados mediante um dicionário de dados.

Para as empresas globais, a administração de redes e bancos de dados pode ser altamente desafiadora. Veja a tarefa de estabelecer definições comuns de dados. Como se pode padronizar formatos de dados para códigos de endereçamento postais de diferentes comprimentos ou para diferentes tipos de moedas? Barreiras linguísticas, culturas corporativas pouco conhecidas e diferenças tecnológicas podem dificultar ainda mais a administração de redes e de bancos de dados.

Também devem ser criados procedimentos para acesso de usuários a dados corporativos e políticas sobre propriedade de dados como parte do gerenciamento de sistemas distribuídos. Mais uma vez as empresas globais apresentam aspectos específicos. Os Estados Unidos, a Comunidade Econômica Europeia e a maioria dos outros países têm suas próprias leis e regulamentos que tratam do fluxo de dados e do processamento de informações através de fronteiras. Na França, por exemplo, todo banco de dados deve ser registrado no governo; o Brasil exige que uma cópia de cada banco de dados seja armazenada no país; e a Suécia proíbe o processamento de dados fora do país.

2.2 Integração de sistemas

Outra importante função é melhorar a integração de sistemas pela junção de diversos sistemas corporativos. A integração de sistemas, que está estreitamente vinculada à administração de redes e de bancos de dados, envolve a determinação de quais sistemas devem estabelecer elos de comunicações, de quais devem ser combinados e de quais componentes adicionais são necessários para maximizar o uso de dados e de informações dentre todos os sistemas de informação de uma empresa (como é o caso do ERP, que vimos na aula 7, lembra-se).

A integração de sistemas também envolve o desenvolvimento de padrões e

procedimentos que permitem a interligação de dois ou mais sistemas de informação e dispositivos. Todas as áreas da empresa devem colaborar para desenvolver uma abordagem integrada e coordenada para implementar hardware, software, bancos de dados e telecomunicações como base de seus sistemas de informação. Os padrões de comunicações podem facilitar a integração de sistemas globalmente distribuídos e garantir a compatibilidade entre os componentes. Em alguns casos, a integração de sistemas exigirá a criação de procedimentos padronizados de utilização; em outros, as diferenças culturais e corporativas necessitarão do estabelecimento de procedimentos adequados às áreas geográficas específicas.

2.3 Administração de recursos

A administração de recursos envolve a preparação do local, a instalação e a

manutenção dos diversos ambientes computacionais. No caso de sistemas distribuídos, isso pode incluir a colocação de cabos para conectar os diversos componentes de sistemas, a alocação de espaço para roteadores e servidores de redes e a melhoria dos centros de processamento dos escritórios regionais. As empresas globais também precisarão verificar a compatibilidade da voltagem e das tomadas elétricas.

A administração de recursos também engloba o monitoramento do uso e das

condições dos centros e das unidades de serviços. Embora a administração de

recursos possa ser dispendiosa, em alguns casos a utilização e o custo dos equipamentos e recursos compartilhados podem ser repartidos entre os diferentes escritórios da empresa.

A administração de recursos em uma empresa global apresenta aspectos

especiais. Embora a empresa esteja crescendo em muitos países, em alguns,

a infraestrutura não é estável ou confiável. Infraestrutura inclui os serviços

telefônicos, a força elétrica, os serviços postais e outros serviços de suporte a empresas. Uma infraestrutura fraca ou não confiável pode prejudicar em muito

o funcionamento de um sistema. Por exemplo, se em um determinado país os serviços telefônicos não forem confiáveis, isso vai afetar negativamente a utilização das telecomunicações e das redes – possivelmente provocando problemas posteriores de sistemas. Os serviços postais, a mão de obra e as empresas de apoio, como empresas de cópias de documentos e consultorias, podem diferir de um país para outro. Coisas assim podem dificultar a administração de recursos em uma empresa internacional.

2.4 Suporte ao usuário

O oferecimento de suporte ao usuário nos ambientes de processamento

distribuído é importante para que os usuários entendam e usem efetivamente

os recursos de informações. A existência de um centro de informações e de

uma unidade de serviços em cada filial pode proporcionar assistência, treinamento e resolução de problemas. Quando uma empresa tem o suporte ao usuário distribuído, é essencial que as diferentes unidades de suporte coordenem suas atividades, ou a direção geral de SI ficará fragmentada e perderá o foco.

O suporte ao usuário em ambientes de empresas multinacionais implica

considerações especiais de gerenciamento. Se uma empresa australiana abrir um escritório na França, é provável que ela tenha que contratar funcionários franceses e/ou treinar seus empregados a falar e entender francês. As diferenças culturais também são desafiadoras. A maneira como as reuniões são conduzidas, que conduta se espera dos executivos e como os negócios são realizados podem ser muito diferentes. Por exemplo, devido às diferenças linguísticas e culturais, um executivo pode interpretar más cláusulas de um contrato de terceirização com executivos de um país diferente. Em decorrência desses tipos de diferenças culturais, muitas empresas oferecem treinamento a executivos que vão trabalhar, negociar e oferecer suporte aos usuários em outros países. É mais provável que o suporte direto ao usuário provenha do pessoal de SI que resida na área em que o escritório esteja localizado.

3 RESUMO

Nesta aula percebemos a importância do gerenciamento distribuído,

principalmente para empresas que são descentralizadas, e a importância de

uma gerência responsável. O gerenciamento distribuído preocupa-se com o

lugar onde os sistemas de informação devem ficar fisicamente para maximizar

os recursos de informação. Uma estrutura organizacional centralizada

proporciona maior controle e facilita a tomada de decisão; já a descentralizada

dificulta o controle e pode ser suportada pelo processamento distribuído.

Descrevemos os componentes do gerenciamento distribuído e a administração

das redes e dos bancos de dados, para não existir diferenças no formato de

dados. Descrevemos também a integração de sistemas como uma forma mais

eficaz para se ter acesso aos dados necessários. Estudamos ainda a

administração de recursos como a infraestrutura da própria empresa e dos

serviços oferecidos pelo país onde a empresa está localizada e finalmente o

suporte ao usuário, para que todos entendam e saibam utilizar efetivamente os

recursos oferecidos.

Na próxima aula vamos tratar do gerenciamento funcional. Espero você!

4 ATIVIDADE

Pensando em tudo que vimos nesta aula, responda:

1) Qual o impacto da globalização no gerenciamento distribuído? Você

acha que as oportunidades de uma empresa global superam os

problemas trazidos por esses aspectos? Escreva um texto em que você

discuta isso e se posicione a respeito do assunto.

REFERÊNCIA

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 12 – Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informação – Parte 3

OBJETIVO

Compreender o Gerenciamento Funcional.

1 INTRODUÇÃO

Tudo bem com você? Preparado para mais uma aula? Na nossa última aula,

estudamos os aspectos do gerenciamento distribuído. Nesta aula, vamos

detalhar o gerenciamento funcional. A função do gerenciamento dos recursos

de informação funcional é manter o sistema atualizado, não é mesmo? Então,

vamos analisar os desafios dessa atualização. Em nossas próximas aulas,

veremos o desenvolvimento de um sistema de informação.

Vamos à aula!

2 GERENCIAMENTO FUNCIONAL

Como mostra a FIG. 1, as considerações de gerenciamento funcional de GRI

(Gerenciamento dos Recursos de Informação) incluem desenvolvimento de

sistemas, gerenciamento financeiro e gerenciamento de pessoal. É importante

reconhecer que, mesmo sob uma perspectiva funcional, deve ser considerada

em primeiro lugar a orientação de serviços dos recursos de SI.

sob uma perspectiva funcional, deve ser considerada em primeiro lugar a orientação de serviços dos recursos

FIGURA 1 – Componentes do Gerenciamento Funcional. Fonte: STAIR, 1998, p. 394.

2.1 Desenvolvimento de Sistemas

Uma das principais tarefas de um GRI funcional é manter os sistemas atualizados mediante manutenções e revisões contínuas e, se necessário, completo desenvolvimento de sistemas. Manter os sistemas atualizados é o grande desafio.

Não é raro uma empresa ter milhões de dólares investidos em grandes aplicativos, como folhas de pagamento ou controle de estoques. Alguns desses programas foram desenvolvidos originalmente nos anos de 1960 ou 1970, com utilização de antigas técnicas e procedimentos. Em consequência, muitos desses programas antigos foram mal elaborados.

Os gerentes de recursos de informações enfrentam decisões difíceis no caso de programas antigos. Com milhões de dólares e anos de esforço de programação investidos nesses sistemas, pode haver uma tendência de se continuar remendando e modificando os velhos programas. Na medida em que são feitos mais remendos e modificações, os programas tomam-se mais suscetíveis a erros. O gasto de mais dinheiro em software antigo e cheio de erros pode resultar em "gastar dinheiro bom em coisas ruins”. No outro extremo, programas inteiramente novos podem ser adquiridos ou desenvolvidos, o que, muitas vezes, exige substanciais recursos financeiros. Entretanto as modificações futuras serão mais fáceis. Em alguns casos, grandes partes da aplicação podem ser refeitas.

Um hardware novo pode ser caro. Contudo, em termos de perda de eficiência e eficácia, o custo de atualizar sistemas antigos pode ser muito elevado. Três fatores, no mínimo, devem ser considerados para resolver o dilema da compra de um novo hardware: obsolescência tecnológica, restrições de capacidade e considerações financeiras.

A obsolescência tecnológica significa que, quando comparados a sistemas mais recentes, os antigos são inferiores em termos de rapidez, capacidade de armazenamento, eficiência e outras medidas. Por exemplo, uma empresa pode ter comprado um sistema de grande porte um ano atrás. Durante esse tempo, tornou-se disponível um sistema de grande porte mais poderoso e menos dispendioso, com maior capacidade de memória e um novo sistema operacional. Muito embora o computador de um ano atrás continue funcionando muito bem, ele está tecnicamente obsoleto.

O dilema que muitas organizações enfrentam é se devem gastar o dinheiro necessário para adquirir o novo sistema ou continuar utilizando o sistema existente. Ao se tomar essa decisão, é preciso observar que, com o ritmo rápido da tecnologia, a obsolescência tem significados diferentes para vendedores e usuários. O computador do ano passado pode ainda ser adequado para os usuários do sistema, embora exista um novo produto no mercado.

Restrições de capacidade relacionam-se com a reserva existente de recursos computacionais. Imaginemos um banco de dados de uma organização. Talvez os drives de disco existentes sejam capazes de armazenar todos os dados necessários, mas 80% da memória disponível já estão em uso. A reserva remanescente de 20% pode não durar mais do que uns poucos meses até que o crescimento da empresa utilize completamente toda a capacidade restante de espaço em disco. O mesmo vale para outros dispositivos computacionais. Para solucionar os problemas de capacidade, os gerentes devem conhecer a capacidade de todos os equipamentos e dispositivos computacionais, prever as futuras atividades da empresa em termos de necessidades de espaço de memória e de processamento e determinar quando será preciso aumentar a capacidade. Algumas empresas dispõem de software e de pessoal de SI, que monitoram os requisitos de capacidade e sugerem, quando são necessários, equipamentos adicionais. Isto é chamado de planejamento de capacidade – o processo de avaliar as atuais e futuras necessidades de recursos computacionais.

A gestão financeira lida com contratos e acordos relacionados a aluguel, leasing e compra de sistemas e equipamentos. As empresas querem evitar adquirir um sistema para depois descobrir que uma forma diferente de aquisição seria mais barata ou proporcionaria um equipamento melhor. Algumas organizações possuem uma equipe em tempo integral para analisar essas questões financeiras e negociar contratos favoráveis de equipamentos.

2.2 Necessidades do usuário

Um dos principais objetivos do gerenciamento funcional dos recursos de informações é atender às necessidades dos usuários. Os usuários estão se tornando mais sofisticados. Eles conhecem o valor dos sistemas de informação e estão exigindo mais do SI corporativo. Além disso, cada vez mais usuários têm seu próprio computador e requerem melhores e mais diversificados tipos de suporte. Em face desse aumento da demanda de SI, a gerência funcional desses sistemas torna-se ainda mais importante para assegurar o melhor uso dos recursos corporativos.

Atualmente, as empresas também estão ampliando as fronteiras corporativas tradicionais para incluir fornecedores e clientes. Stair (1998) explica que as empresas que adotam essa abordagem normalmente selecionam alguns fornecedores mais importantes e permitem que eles utilizem diretamente o sistema computacional da empresa, ou então incluem fornecedores e clientes em equipes de desenvolvimento de produtos. A ampliação das fronteiras corporativas tradicionais para incluir usuários externos como fornecedores e clientes pode tornar a meta de atender às necessidades dos usuários mais difícil e complexa. As empresas dispõem de pouco ou nenhum controle sobre os tipos de sistemas computacionais empregados pelos usuários externos. Nessa situação, o desenvolvimento de sistemas de comunicação, protocolos e procedimentos de acesso torna-se essencial.

Por causa da crescente demanda dos usuários e da necessidade de manter os sistemas existentes, muitos departamentos de SI apresentam provisões de solicitações de novas aplicações e sistemas. Não são raras as provisões de um

ano em alguns departamentos de sistemas de informação. Isso quer dizer que é muito importante dar prioridade às solicitações de SI e manter um bom equilíbrio entre as aplicações.

A maioria das organizações de SI tem alguns projetos caminhando em diferentes etapas do desenvolvimento. Esses projetos podem incluir a modificação do programa de controle de estoque, a compra de um novo sistema de projeto assistido por computador (CAD), ou o desenvolvimento de um novo relatório para um gerente financeiro. Em muitos casos, um ou mais projetos terão de ser adiados até que outros mais importantes sejam concluídos. Para assegurar que os projetos que provavelmente trarão maiores

benefícios tenham probabilidade de receber prioridade, as empresas solicitam

ao comitê de trabalhos de SI que considere cada projeto à luz das políticas e

metas corporativas.

Algumas abordagens financeiras também são usadas para priorizar solicitações

e projetos de desenvolvimento de sistemas. Uma técnica baseada no tempo de

retorno do sistema determina o tempo que decorre até que um novo projeto se pague, ou "retorne" o custo de seu desenvolvimento em termos de lucros ou benefícios. Por exemplo, um projeto que custe R$ 50 mil e aumente os lucros em R$ 10 mil por ano tem um tempo de retorno de cinco anos (R$ 50 mil / R$ 10 mil = 5). Os projetos com os menores tempos de retorno costumam receber prioridade.

O uso de portfólio é outro conhecido método utilizado na atribuição de

prioridades para o desenvolvimento de sistemas, que vem sendo usado há anos, para a tomada de decisões sobre investimentos financeiros. Essa técnica tenta obter um bom mix de aplicações de diversos riscos e retornos.

Um avançado sistema especialista utilizado para analisar mercados de clientes

é um exemplo de uma aplicação que apresenta um alto risco e um potencial de

alto retorno. O sistema especialista pode nunca funcionar corretamente, mas,

se o fizer, o resultado em termos de aumento de lucros pode ser excelente.

Uma aplicação de folha de pagamento pode ser um exemplo de projeto de

baixo risco e baixo retorno em potencial. Esse método consiste em selecionar um "portfólio" ou grupo de projetos de SI com diversos riscos e retornos.

Deve-se observar que a força política da pessoa ou do departamento funcional que solicita uma aplicação ou projeto (novo ou modificado) também pode afetar as prioridades dos projetos.

2.3 Gerenciamento financeiro

Muitos dos aspectos examinados envolvem questões de custos. O gerenciamento funcional dos recursos de SI necessita, portanto, ser controlado sob um ponto de vista financeiro e também tecnológico. Um dos modos de manter e preparar um orçamento de custos de sistemas de informação é alocar custos aos usuários. Existem numerosos métodos para isso. Os mais usados incluem a abordagem sem ônus, a abordagem de ônus total e a abordagem de ônus parcial. Existem vantagens e desvantagens em cada uma delas.

Quando os computadores foram inicialmente introduzidos nas organizações, os usuários raramente eram cobrados pelo seu uso. Em outras palavras, os recursos de SI eram gratuitos para todos os usuários. Essa forma de uso sem ônus resultava em solicitações e sistemas cujos custos não se justificavam. Por exemplo, imagine que um programa desenvolvido para analisar tendências de vendas de um produto de pouca importância tenha resultado em um aumento de vendas de R$ 5 mil por ano para um gerente de marketing. O desenvolvimento do programa, no entanto, custou à empresa R$ 250 mil. Embora tenha beneficiado o gerente que solicitou o programa, esse projeto evidentemente não deveria ter sido levado adiante.

Devido aos problemas com esse uso sem ônus, as empresas começaram a utilizar o de ônus total. Nesse formato, os orçamentos dos clientes são onerados por todos os recursos do sistema usados, inclusive pessoal, tempo do processador, espaço em disco e papel dos relatórios impressos. A forma de uso com ônus parcial cobra dos usuários somente determinados serviços e custos; outros custos são gratuitos. Os relatórios padronizados de SIG, por

exemplo, são fornecidos a todas as áreas funcionais sem ônus. Pedidos especiais são cobrados dos departamentos. A desvantagem dessas duas modalidades é que a determinação dos ônus reais é difícil. Como calcular os custos do espaço em disco ou do pessoal envolvido? Os custos complementares como eletricidade e aquecimento são incluídos? Essas e outras questões correlatas devem ser respondidas para que essas formas de uso possam funcionar.

Como o custo da tecnologia da informação continua a decrescer, muitas organizações voltaram ao sistema do uso sem ônus. Nesses casos, a utilização dos sistemas de informação é considerada simplesmente um custo das atividades empresariais. Na modalidade sem ônus, contudo, é imperativo que as solicitações de desenvolvimento de sistemas sejam inteiramente analisadas pelas equipes de desenvolvimento e que os gerentes de alto nível revisem e tenham algum controle sobre esses projetos. 2.4 Gerenciamento de pessoal

Novos hardwares, softwares e componentes de sistemas de informação significam que o pessoal de SI pode precisar de um treinamento adicional.

Fazer com que o pessoal de sistemas de informação "mantenha a velocidade"

é um problema permanente para muitas organizações. Depois de um ano, ou

até menos, o pessoal pode ficar desatualizado com as práticas e abordagens correntes que podem proporcionar vantagem competitiva para a organização.

O treinamento pode ser feito internamente por especialistas ou externamente,

por consultores. Algumas empresas americanas dispõem de um campus de treinamento, semelhante a uma pequena universidade, que oferece treinamento para os consultores e para o pessoal de sistemas de informação da empresa. Outras empresas preferem pessoas ou empresa externas para executarem o treinamento necessário. Conferências, publicações e revistas sobre SI e organizações de sistemas de informação também podem ajudar a manter o pessoal de SI bem treinado e atualizado.

Nas situações em que o departamento de SI não pode executar uma ou mais tarefas de sistemas de informação, as empresas podem recorrer à terceirização. A tendência para a terceirização fez com que muitas organizações repensassem a missão e a função de SI. Em alguns casos, o departamento de SI pode se tornar mais envolvido com problemas estratégicos e menos envolvido com o problema de proporcionar suporte para usuários. Em outras situações, as empresas contratam consultorias externas para prestar assistência no planejamento estratégico de SI, enquanto as funções de SI ficam mais envolvidas com as necessidades de processamento do dia a dia. O volume e o tipo de terceirização podem ter um forte impacto no gerenciamento dos recursos de informações.

3 RESUMO

Nesta aula, vimos os aspectos do gerenciamento funcional dos recursos de informação. O gerenciamento funcional inclui desenvolvimento de sistemas, necessidades dos usuários, gerenciamento financeiro e gerenciamento de pessoal.

O desenvolvimento de sistemas implica manter os sistemas atualizados por meio do desenvolvimento contínuo. Todos os componentes do sistema devem ser mantidos atualizados, inclusive o pessoal, hardware e software. Os fatores que devem ser levados em conta para atualizar o hardware são: a obsolescência técnica, as restrições de capacidade e os aspectos financeiros. Algumas abordagens financeiras são utilizadas para atribuir prioridades às necessidades dos usuários, às aplicações e aos projetos, como o tempo de retorno, a análise do valor e a taxa interna de retorno. O uso do portfólio é um conhecido método para atribuir prioridades no desenvolvimento de sistemas. O gerenciamento financeiro é feito pela divisão dos custos por usuários, mas pode ser sem ônus, com ônus total ou parcial. O gerenciamento de pessoal tem o objetivo de manter o pessoal de SI atualizado e treinado.

Na próxima aula, vamos estudar o gerenciamento estratégico.

1) Quais são as abordagens utilizadas para estabelecer as prioridades de

aplicações e projetos?

2) Quais fatores devem ser considerados na torca de hardware?

3) Quais os métodos empregados para que os custos do SI sejam

alocados aos usuários?

REFERÊNCIA

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

AULA 13 – Aspectos do Gerenciamento dos Recursos de Informação – Parte 4

OBJETIVO

Compreender o Gerenciamento Estratégico.

1 INTRODUÇÃO

Olá, caríssimo aluno. Espero que esteja tudo muito bem com você e que sua

disposição seja total para este nosso encontro. Na nossa última aula,

estudamos os aspectos do gerenciamento funcional. Nesta vamos detalhar os

aspectos do gerenciamento dos recursos de informação para o gerenciamento

estratégico. Ele é responsável pela vantagem competitiva da empresa no

mercado hoje tão dinâmico.

Boa aula!

As

primeiras aplicações dos sistemas de informação procuravam reduzir custos

e

oferecer processamento mais eficiente para aplicações contábeis e

financeiras, como pagamento de pessoal e contabilidade. Com o crescimento das novas tecnologias e aplicações, a ênfase recaiu sobre a utilização de SI para proporcionar vantagem competitiva. De forma simples, a vantagem

competitiva normalmente está embutida em um produto ou serviço que tem o maior valor adicionado para os clientes e que não está disponível entre os concorrentes, ou em um sistema interno que proporciona benefícios a uma empresa não aproveitados pelos concorrentes.

O quanto as empresas estão usando computadores e tecnologia da informação para obter vantagem competitiva continua a crescer. As empresas de visão devem estar constantemente se atualizando ou adquirindo novos sistemas para permanecer competitivas no dinâmico mercado atual.

2.1 Fatores que levam as empresas a buscar vantagem competitiva

Alguns fatores que conduzem à obtenção de vantagem competitiva já foram propostos. Michael Porter (1989), um reconhecido teórico do gerenciamento, sugeriu o já amplamente aceito modelo cinco forças. As cinco forças incluem a rivalidade entre concorrentes, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos e serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores. Quanto mais essas forças se combinarem em uma determinada instância, mais as empresas irão procurar obter vantagem competitiva e mais efetivos serão os resultados dessa vantagem. Vamos discutir cada uma delas:

Rivalidade entre concorrentes – é um importante fator que leva as empresas a buscarem vantagem competitiva. De regra, as empresas competitivas se caracterizam por custos fixos elevados para entrar ou sair do mercado, baixos níveis de diferenciação de produtos e muitos concorrentes. Todas as empresas são mais ou menos rivais em relação aos concorrentes.Como é o caso das empresas de telefonia móvel: para entrar no mercado, o investimento em software de telecomunicações, antenas é muito grande, mas as empresas oferecem produtos similares.

Estão sempre brigando pelo mesmo mercado. Se um ganha um cliente, outro perde. Os ramos de negócios com rivalidades mais acirradas tendem a ter mais empresas procurando obter vantagens competitivas.

Ameaça de novos entrantes – é outra força importante que faz uma organização buscar vantagem competitiva. Ocorre este caso quando os custos de entrar ou sair do negócio são baixos e a tecnologia necessária para dar início à empresa e mantê-la é pequena ou está facilmente disponível. Por exemplo, um pequeno restaurante não exige milhões de reais para iniciar suas atividades, os custos dos alimentos não baixam substancialmente para grandes volumes e os equipamentos de processamento e preparação da comida são encontrados com facilidade. Então você pode imaginar que, quando a ameaça de novos concorrentes no mercado é grande, o desejo de procurar e conservar vantagem competitiva para dissuadir os novos entrantes costuma ser forte, não é mesmo?

Ameaça de produtos e serviços substitutos – quanto mais clientes forem capazes de obter produtos e serviços similares que atendam às suas necessidades, mais as empresas tentarão estabelecer uma vantagem competitiva. Tal vantagem muitas vezes cria um "novo campo" em que os produtos "substitutos" não são mais considerados como tal pelos clientes. Considere, por exemplo, o ramo de sandálias de dedo. A reintrodução das Havaianas com diferentes cores e modelos mudou a natureza do produto. Aí o que aconteceu? Muitos consumidores de sandálias não consideram mais do que todas são praticamente a mesma coisa; agora existem sandálias normais e as especiais. Para concorrer com as Havaianas, outros fabricantes de sandálias têm de produzir sua própria linha de sandálias especiais, até mesmo tendo famosos como garotos propaganda para tentar mudar a forma como são vistos pelos consumidores. A verdade é que as Havaianas viraram moda.

FIGURA 1 – Havaianas. Fonte: Disponível em:

FIGURA 1 – Havaianas. Fonte: Disponível em: <http://www.fatorestilo.com/wp-content/uploads/2009/09/havaianas.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

Poder de barganha de compradores e fornecedores – grandes compradores tendem a exercer influência significativa em uma empresa. Essa influência pode ser reduzida se os compradores não forem capazes de utilizar a ameaça de "comprar em outro lugar" para pressionar a empresa. Os fornecedores podem ajudar uma empresa a conseguir uma vantagem competitiva. Em alguns casos, eles estabeleceram alianças estratégicas com as empresas. Em situações desse tipo, o fornecedor atua como parte da empresa. Utilizando telecomunicações, fornecedores e empresas podem interligar seus computadores e seu pessoal. Isso possibilita reações rápidas e capacidade de obter peças e suprimentos quando forem necessários para atender às exigências dos clientes. As montadoras de carros estão utilizando esse tipo de estratégia. no momento em que um carro entra na fila de produção, os fornecedores das peças já sabem se a empresa tem aquela peça em estoque ou se ele vai precisar produzir e quando tem que entregar.

2.2 Planejamento estratégico para a vantagem competitiva

Considerando essas cinco forças do mercado das quais acabamos de falar, Porter (1989) propôs três estratégias gerais para se conseguir vantagem

competitiva: alterar a estrutura da indústria, criar novos produtos e serviços e aperfeiçoar as linhas e serviços de produtos. Depois de Porter, vieram muitas pesquisas sobre o uso de sistemas de informação para auxiliar uma organização a obter vantagem competitiva que confirmaram e ampliaram o trabalho original feito pelo autor:

Alteração da estrutura da indústria – é o processo de modificar o segmento de negócio para torná-lo mais favorável à empresa ou organização. Essa alteração pode ser conseguida obtendo-se mais poder sobre os fornecedores e clientes. Alguns fabricantes de automóveis, por exemplo, insistem em que os fornecedores se instalem próximo às principais fábricas e instalações de produção. Isso permite que elas controlem o custo, a qualidade e o fornecimento de peças e outros materiais.

Também pode ser tentada a criação de barreiras para a entrada de novas empresas no mercado. Uma organização estabelecida que adquira uma tecnologia nova e dispendiosa para fornecer melhores produtos e serviços pode desencorajar outras empresas que pretendam entrar no mercado. A criação de alianças estratégicas também pode provocar esse efeito. Uma aliança estratégica, também chamada de parceria estratégica, é um acordo entre duas ou mais empresas que envolve a produção e distribuição conjunta de mercadorias e serviços. Um exemplo de aliança estratégica global é a que foi estabelecida entre a Chrysler e a Mitsubishi para fabricar e distribuir automóveis em conjunto. Os carros eram idênticos, exceto que um era comercializado como um produto Chrysler e o outro como Mitsubishi. Nessas alianças, os rivais tornam-se parceiros, e cada empresa se beneficia dos pontos fortes da outra. O poder das empresas aliadas pode desencorajar a concorrência de outras empresas do ramo.

Criação de novos produtos e serviços – é uma atitude que sempre ajuda uma empresa a obter uma vantagem competitiva. Isso é especialmente verdadeiro para a indústria de computadores e outros negócios de alta tecnologia. Se uma empresa não apresenta novos produtos e serviços periodicamente, pode ficar estagnada, perder participação de mercado e entrar em decadência. As empresas que permanecem na crista da onda estão sempre desenvolvendo novos produtos e serviços.

Aperfeiçoamento das linhas e serviços de produtos existentes – é outra maneira de se manter competitivo. Os melhoramentos podem ser reais ou apenas aparentes. Alguns fabricantes de produtos domésticos estão sempre anunciando produtos melhorados. Em alguns casos, os aperfeiçoamentos estão mais na aparência do que em verdadeiros refinamentos; normalmente, apenas pequenas modificações são feitas na aparência de produtos já existentes. Pense, por exemplo, nas inúmeras

centrifugadoras usadas na cozinha para cortar, fatiar, espremer, etc. frutas e

legumes

Assista a um pouquinho de TV, nos canais de venda e você verá

isso.

2.3 Exemplos de empresas que usam eficazmente sistemas de informação

Todos os anos, a Computerworld publica uma lista dos 100 principais usuários de tecnologia e de sistemas de informação nos Estados Unidos. A lista, denominada Computerworld Premier 100, compõe-se de empresas de quase todos os principais ramos de negócios que utilizam SI para obter vantagem competitiva. Em reconhecimento à importância das empresas globais, a Computerworld iniciou recentemente a publicação da The Global 100, que relaciona os principais usuários de sistemas de informação do mundo. Embora seja impossível enumerar e discutir todas essas empresas, vamos examinar três líderes do ramo: uma da Ásia, outra da Europa e uma terceira da América do Norte. Para essas três, assim como para a maioria das empresas, alguns fatores críticos foram importantes no desenvolvimento e na manutenção de sistemas de informação bem-sucedidos.

Toyota

FIGURA 2 – Toyota. Fonte: Disponível em: <http://www.tudocarros.com/wp-content/uploads/2010/09/toyota.jpeg>.

FIGURA 2 – Toyota. Fonte: Disponível em: <http://www.tudocarros.com/wp-content/uploads/2010/09/toyota.jpeg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

A maior exportadora de automóveis do Japão, com receita superior a US$ 94,6 bilhões por ano, dispõe de instalações em mais de 20 países e tem mais de 450 fornecedores nos EUA. Ela gasta, anualmente, mais de US$ 35 milhões em suporte aos seus sistemas de informação.

A Toyota é um excepcional exemplo da aplicação de sistemas de informação para integrar processos empresariais e maximizar oportunidades de mercado. Dois desses sistemas são: um sistema de projetos assistido por computador, desenvolvido internamente, que auxilia os engenheiros a coordenar o trabalho de projetos; e um banco de dados de clientes Lexus, que possibilita aos revendedores Lexus obterem registros abrangentes de clientes de serviços via satélite.

A iniciativa mais recente da Toyota é a implementação de uma vasta rede

global. Defrontada com a pressão dos sócios comerciais e do forte iene (moeda

do Japão), a empresa respondeu com a conexão de suas unidades espalhadas

em uma única corporação interligada. No presente, a rede interliga o escritório principal no Japão com fornecedores, revendedores e fábricas em todo o mundo.

A rede é usada para reunir dados sobre vendas, projetar requisições de

produção e enviar pedidos aos fornecedores por meio de intercâmbio eletrônico

de dados. A Toyota considera a construção e o refinamento desse sistema de telecomunicações extremamente importantes. O gerente geral de planejamento

de sistemas da Toyota afirmou: "nossa tarefa número um é aperfeiçoar nossa rede global." A Toyota planeja aumentar a rede para incluir capacidade de multimídia e conexões da internet para a Ásia. Entre as principais razões para o sucesso da Toyota estão:

a utilização das telecomunicações para integrar as operações em nível mundial e oferecer melhores serviços aos clientes;

o cuidadoso desenvolvimento de novas tecnologias em áreas que mais beneficiem a empresa e também a estratégia empresarial global;

o uso do aperfeiçoamento contínuo na melhoria dos sistemas de informação.

ABB – Asea Brown Boveri

A BB – Asea Brown Bov e ri FIGURA 3 – ABB. Fonte: Disponível em:

FIGURA 3 – ABB. Fonte: Disponível em:

<http://www.sverigeturism.se/smorgasbord/smorgasbord/image/local/abb.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

É uma das maiores empresas de engenharia do mundo, com especialização no projeto de robôs e usinas de energia e está sediada em Zurique, na Suíça. Nascida de uma fusão de empresas de outros países, esta empresa de US$ 28 bilhões enfrenta o paradoxo de ser uma empresa global com uma visão local "globalmente grande, mas pessoalmente pequena, com cinco mil centros de lucros; descentralizada, mas com prestação de contas centralizada. Desde seu surgimento, a ABB despende cerca de US$ 700 milhões anualmente em recursos de SI e emprega cinco mil funcionários de SI para coordenar a visão de SI dessa grande empresa.

A primeira tarefa de SI da ABB foi transformar uma miscelânea de hardware e software em um sistema integrado de informações. Depois de alguns meses, o pessoal de SI elaborou um aplicativo centralizado de relatórios financeiros interligando as operações da empresa em 140 países do mundo. O gerente de SI, Bengt Skantze, observa que o desenvolvimento do sistema de telecomunicações, para dar suporte à aplicação, foi um desafio: a má qualidade das redes telefônicas de alguns países obrigou a ABB a utilizar ligações por satélite em alguns lugares.

Basicamente, a ABB está voltada para a descentralização – cada unidade empresarial, normalmente, escolhe suas próprias aplicações. As únicas

aplicações padronizadas são o sistema de relatórios financeiros e o groupware, que facilitam o trabalho interativo entre 13 mil usuários por todo o mundo.

A ABB está definitivamente decidida a utilizar SI para melhorar a empresa. Ela mantém uma vantagem competitiva através de SI de diversas maneiras. Em primeiro lugar, está reduzindo o tempo de ciclo na engenharia, na fabricação e no trabalho de campo por meio da simulação em computador, da tecnologia da robótica e da integração dos fornecedores nos sistemas da ABB. Segundo, ela vai usar os sistemas de informação para impulsionar as vendas – apresentando aos clientes produtos personalizados na tela, realizando projeções de preços simuladas no próprio local e conectando-se a especialistas via elos de telecomunicações. Os principais pontos para o sucesso da ABB são:

um programa T-50 (T menos 50%) projetado para melhorar o atendimento aos clientes e reduzir à metade o tempo entre um pedido e a entrega;

compromisso com a descentralização, permitindo que cada unidade escolha a melhor orientação de SI para suas operações, e apoio à eficiência centralizada para certas tarefas;

compartilhamento contínuo das "boas práticas" - gerentes de excepcional desempenho circulam pelo mundo para divulgar rotinas e ideias bem-sucedidas.

United Parcel Service.

Vamos citar novamente o exemplo da UPS já mencionado na aula 3. A United Parcel Service (UPS) é uma empresa internacional de remessas que atende em 200 países e territórios, entregando cerca de três bilhões de pacotes por ano. A empresa é uma das principais e mais efetivas usuárias de sistemas de informação nos dias atuais - fato revelador da sua nova vantagem competitiva.

Em 1985, a UPS lançou um plano de cinco anos e US$2 bilhões para introduzir tecnologia da informação na empresa e obter uma vantagem sobre as "arqui- rivais" a Federal Express e a Roadway Services Incorporated. O chefe do setor de informações da UPS e sua equipe tomaram-se "campeões da tecnologia",

tendo implementado o primeiro serviço móvel de dados em âmbito nacional para interligar 70 transportadoras comerciais. A equipe também investiu US$180 milhões para equipar cada um dos 53 mil veículos de entrega da UPS com computadores portáteis. Em 1994, a UPS começou a receber pedidos de clientes por meio de sistemas de informação com valor adicionado como CompuServe e Prodigy.

As vantagens dos SI trazidas para a empresa são inquestionáveis. As vendas giram em torno de US$ 11,8 bilhões; a receita atinge os US$ 332 milhões. A UPS prosseguiu com seu plano de SI, desenvolvendo um sistema global automatizado de clientes e instalando computadores portáteis em cada veículo da empresa. Em 1996, a UPS tinha refeito seus sistemas de rastreamento de pacotes, fornecendo dados on-line sobre a situação de mais de 2 milhões de pacotes." Alguns dos principais motivos para o sucesso da UPS são:

estratégias empresariais e de sistemas de informação agressivas e estreitamente interligadas, com metas e objetivos claros e investimentos pesados;

vontade de implementar novas tecnologias e sistemas de informação para coordenar os processos empresariais;

adição de valor aos clientes e fornecedores ao tomar a empresa mais acessível por meio dos computadores.

Meu caro aluno, você pode pesquisar mais sobre essas empresas e sobre outras para se certificar da importância da vantagem competitiva obtida por cada uma delas como resultado de um gerenciamento eficaz dos recursos de informações. Hoje, esses recursos fazem a grande diferença!

3 RESUMO

Nesta aula, vimos o gerenciamento estratégico e como ele torna a empresa competitiva. Uma vantagem competitiva geralmente é incorporada a um produto ou serviço que apresenta o maior valor adicionado para os clientes e que não está disponibilizado pelos concorrentes. Pode ser também um sistema interno que proporciona benefícios para uma empresa que não são usufruídos

pelos concorrentes. O modelo das cinco forças de Porter engloba fatores que

levam as empresas a buscar vantagem competitiva, como a rivalidade

existente entre concorrentes, a ameaça da entrada de novos concorrentes no

mercado, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha

dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores. Porter também

sugere estratégias para tratar esses fatores e obter vantagem competitiva:

alterar a estrutura da indústria, criar novos produtos e serviços e melhorar as

linhas de produtos e serviços. existentes. Entre as empresas globais que têm

sido bem-sucedidas na utilização de sistemas de informação para a obtenção

de vantagem estratégica e competitiva citamos a Toyota, a Asea Brown Bovery

(ABB) e a United Parcel Service (UPS).

Para não perdermos o foco na estratégia, nossa próxima unidade irá detalhar

como as empresas podem fazer uso das informações de forma a se tornarem

mais competitivas. Espero você para mais essa viagem pelo mundo do

conhecimento.

4 ATIVIDADES

1) O que é vantagem competitiva? Quais são as cinco forças listadas por

Porter que levam as empresas a buscar vantagem competitiva?

2) Quais são as três estratégias arroladas por Porter para se obter

vantagem competitiva? Explique cada uma delas com suas próprias

palavras. Não vale copiar da aula.

REFERÊNCIAS

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

Sites:

Disponível

em:

<http://www.fatorestilo.com/wp-

content/uploads/2009/09/havaianas.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

Disponível

<http://www.sverigeturism.se/smorgasbord/smorgasbord/image/local/abb.jpg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

em:

Disponível

content/uploads/2010/09/toyota.jpeg>. Acesso em: 15 nov. 2010.

em:

<http://www.tudocarros.com/wp-

UNIDADE 4 – USO ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO

AULA 14 – O Papel da Informação na Definição da Estratégia

OBJETIVO

Entender como a informação tem um papel fundamental na definição de

todos os elementos do processo da tomada de decisão estratégica.

1 INTRODUÇÃO

Como você está hoje? Animado para mais uma aula? Espero que sim. Esta é

nossa décima quarta aula, e estamos começando uma unidade muito

interessante. Vamos descrever os elementos que fazem parte do processo de

definição de uma estratégia pela empresa e como a informação está inserida

em cada uma delas.

Vamos começar? Então, tenha uma boa aula!

2 ELEMENTOS PARA A DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

Existem três elementos no processo de definição de uma estratégia em um

ambiente competitivo, e cada um deles focaliza um aspecto vital diferente;

posicionamento/escopo, competências organizacionais e

estrutura/administração. Podemos ver esses elementos de forma esquemática

na FIG. 1. Cada um deles é apoiado por uma base em contínua evolução tanto

de pesquisas quanto de experiência prática. Cada um é caracterizado por um

grupo estabelecido de conceitos e uma terminologia, que orientam a definição da estratégia. Existe uma diferença importante em relação à informação, comparada a outras variáveis consideradas na definição da estratégia: a informação pode operar como uma variável de definição sob duas formas distintas. Primeira, a informação e a tecnologia da informação podem ser utilizadas para apoiar a definição estratégica de outras variáveis, por exemplo, a diferenciação de produtos. Em segundo lugar, a informação e a tecnologia da informação podem ser utilizadas diretamente para criar alternativas diferenciadas de estratégias.

para criar alternativas diferenciadas de estratégias. FIGURA 1 – Elementos de definição de estratégia. Fonte:

FIGURA 1 – Elementos de definição de estratégia. Fonte: McGEE, 1994, p. 54.

Vamos relembrar resumidamente o que vimos na aula passada, porque aquele assunto é de fundamental importância para podermos avançar. O modelo das cinco forças elaborado por Porter engloba fatores que levam as empresas a buscar vantagem competitiva, como a rivalidade existente entre concorrentes, a ameaça da entrada de novos concorrentes no mercado, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores e o poder de

barganha dos fornecedores. Porter também sugere estratégias para tratar esses fatores e obter vantagem competitiva: alterar a estrutura da indústria, criar novos produtos e serviços e melhorar as linhas de produtos e serviços.

2.1 Posicionamento e escopo

Posicionamento e escopo referem-se à definição de produtos e serviços que possam se diferenciar no mercado, tanto por meio de características exclusivas quanto por meio de economias em escala ou escopo. A teoria de Porter oferece dois modelos que têm sido amplamente adotados na avaliação de alternativas de posicionamento e escopo.

A abordagem das cinco forças competitivas oferece um esquema analítico para

a avaliação da empresa no contexto do seu ambiente. Alternativas de

estratégia podem ser consideradas em termos da sua capacidade de alterar o equilíbrio de poder entre fornecedores e clientes e impor barreiras de entrada nos segmentos de negócios.

A informação tem a capacidade de contribuir para mudanças no poder relativo de barganha de clientes e fornecedores, para criar, remover ou contornar barreiras à entrada e para diferenciar empresas de seus concorrentes no mesmo segmento. A informação também oferece novas alternativas para alcançar economias diferenciadas de escala e escopo. Vamos explicar melhor isso?

Como a informação pode ajudar a definir a estratégia? No caso dos produtos e serviços, pode ser por meio da diferenciação. A criação de produtos e serviços que os clientes julgavam únicos torna-se cada vez mais importante no ambiente de negócios da atualidade, quando o que se enfatiza é a qualidade. A informação desempenha um papel especialmente importante no desenvolvimento de esforços para criar e manter a diferenciação. No momento

da interação entre a empresa e o cliente, a informação torna-se um instrumento

essencial para a individualização do serviço ao cliente num mundo anônimo. Essa personalização do serviço ao cliente evolui para a criação de um maior

número de nichos de mercado, possível pela obtenção de informações mais precisas sobre esses grupos de clientes ou nichos: o limite dessa tendência é o tratamento tão personalizado a ponto de cada cliente ser considerado um nicho de mercado.

A ideia de “Serviço Individualizado ao Cliente” está embutida no fato de que os

consumidores cada vez mais exigem ser tratados como indivíduos e não apenas como membros de um grande grupo. Cada vez mais, serviço de alta qualidade quer dizer que o prestador do serviço e o cliente interagem com base no conhecimento (aparente) pessoal mútuo em relação aos antecedentes, experiências e necessidades. Em suma, buscamos a experiência do comerciante do século XIX que conhecia cada cliente pessoalmente, mas na escala global do século XXI. Aquele comerciante conhecia as necessidades e preferências de cada cliente e, quando não tinha o que o cliente necessidade, ele anotava no seu caderninho para providenciar a compra do tal produto em falta. Assim que o cliente chegava à loja, a mercadoria já estava lá e prontamente lhe era oferecida, muitas vezes acompanhada de frases como:

“você queria isto e consegui para você!”

Atualmente essa informação sobre as preferências individuais do cliente reside apenas na memória de cada vendedor, mas é preciso que essa informação seja convertida, passando de memória pessoal a memória organizacional. O atendimento personalizado ao cliente pode ser aperfeiçoado por meio de uma maior atenção às características individuais de cada um que está do outro lado do balcão. A diferenciação dependerá mais e mais da qualidade dessa interação, e a qualidade da interação será aumentada pela coleta, armazenamento e partilha de informações.

O comerciante do século XIX possuía uma memória personalizada; ele conhecia perfeitamente bem o cliente e sua família, e todos compartilhavam uma história e uma herança comuns. Entretanto, é claro, ele só podia memorizar essas informações em relação a um número limitado de clientes e,

à medida que o seu negócio crescia, sua habilidade de manter atualizadas as

informações sobre todos os clientes diminuía. Com centenas de milhares de

clientes espalhados pelo mundo inteiro, a única maneira de fornecer esse mesmo tipo de serviço é ter esse mesmo tipo de informação sobre todos os clientes também. As perguntas que deverão ser respondidas por um executivo são: qual tipo de informação desejamos coletar e manter sobre nossos clientes? Como essas informações serão fornecidas ao funcionário que atende o cliente? De que forma serão utilizadas? Em resumo, qual tipo de "memória organizacional" pretendemos desenvolver?

Os mercados de massa da economia industrial dependiam da padronização dos produtos, do "tamanho único". Desistimos da informação individualizada do comerciante local em favor da informação de grupo dos comerciantes de massa. Numa economia baseada no capital, inicialmente, a perda de informação não representou um problema, graças à melhoria no uso eficiente do capital. As economias de produção de massa forneceram produtos para um mercado que não poderia nem pensar sobre o custo de produtos fabricados por encomenda. Não havia incentivos para a compreensão das exigências particulares de clientes individuais, ainda que houvesse a possibilidade de oferecer um produto feito sob encomenda. A situação hoje se inverteu, a disponibilidade de produtos feitos em massa é considerada garantida. Agora, as características individualizadas de produtos e serviços tornam-se importantíssimas, e a informação deve ser considerada o recurso básico para se conseguir esse objetivo.

Um paradoxo interessante é que os clientes desejam essencialmente bens e serviços personalizados a preços de produção em massa. A noção de produção em massa significa essencialmente que uma empresa fabrica o mesmo produto para um grande número de consumidores, enquanto os produtos personalizados fornecem conjuntos de benefícios especiais que satisfazem determinadas necessidades particulares do cliente. Mais uma vez, é importante chamar a atenção para o fato de que a produção em massa é característica de uma situação em que grandes investimentos de capital são realizados por meio de economias de escala para se chegar a um preço reduzido por unidade. Em suma, usando a suposição simplificadora favorita dos economistas, um produto personalizado para atender às suas

necessidades individuais é preferível. Economias de escala reduzem de tal forma os custos das mercadorias padronizadas, que a maioria dos clientes, embora de má vontade, está pronta a aceitá-Ias.

A personalização reduz a eficiência da produção e aumenta os custos. Você

tanto pode ter um carro produzido de acordo com especificações particulares com um custo muito alto, ou comprar um Ford do início das linhas de produção com um custo mais baixo. Henry Ford dizia que os clientes podiam escolher a cor de carro que eles quisessem, desde que fosse preta. Historicamente, tem havido uma distinção entre produtos muito caros, "sob encomenda" e produtos muito mais baratos, "em série". Tornar-se-á cada vez mais necessário fabricar produtos altamente personalizados sem abrir mão dos benefícios de custo das técnicas de produção de massa. Essencialmente, o comércio está chegando ao ponto de ver cada cliente como um nicho.

A informação está no âmago dessas tentativas de se chegar a um pluralismo

de mercado. Por exemplo, esforços para atingir a personalização em massa no

processo de fabricação, por meio da implantação de estratégias de fabricação flexíveis, tornam-se possíveis por meio de tecnologias em que a informação representa papel preponderante. A informação e o conhecimento embutidos em tecnologias de fabricação assistidas por computador criam economias comparáveis às economias de escala da Revolução Industrial. Tecnologias de fabricação convencionais chegam a economias de escala por meio da maximização do tempo de produção e da minimização do tempo de preparação

e alteração na produção. É no tempo de preparação e alteração que a

informação e o conhecimento dos operários são "programados" de acordo com as ferramentas da tecnologia de fabricação. Tecnologias de fabricação flexíveis

utilizam a tecnologia da informação para embutir essas informações e esse conhecimento nas próprias máquinas, reduzindo a importância das economias de escala.

Em relação ao mercado, a informação pode tanto eliminar barreiras para a entrada de uma empresa no mercado quanto criar barreira para a entrada de novos concorrentes. Pode parecer ambíguo. Então, vamos explicar!

Tomemos, como exemplo, o setor de empréstimos ao consumidor para a compra de automóveis. Tradicionalmente, esses empréstimos eram oferecidos por intermédio das filiais locais de bancos comerciais. Como a maioria dos varejistas, os bancos, com frequência, não iam até o cliente, esperavam que o cliente fosse até eles. Por esse motivo, do ponto de vista da definição de uma estratégia, uma variável crucial no setor de empréstimos para compra de automóveis era o número e a localização das filiais – se você estivesse próximo ao cliente, conseguiria sua fatia no mercado de empréstimos para compra de automóveis (assumindo taxas de financiamento comparáveis). Como poderia alguém competir com os grandes bancos com seus milhares de filiais e milhões de clientes? A resposta era reformular o problema em termos de informação. Uma transação de empréstimo ainda possui economias de escala em termos da capacidade de oferecer taxas favoráveis. Entretanto o problema da informação tem dois aspectos funda- mentais: primeiro, obter dados sobre os futuros tomadores de empréstimos para avaliar a sua capacidade de pagamento; segundo, ter acesso aos tomadores em potencial. A disponibilidade de informação sobre tomadores de empréstimo vem crescendo constantemente com o desenvolvimento dos serviços de informações sobre crédito que complementam qualquer informação que um banco pode ter tido a partir do conhecimento sobre seus clientes e sua história financeira.

Com a disponibilidade da informação crítica para eficientemente avaliar futuros tomadores de empréstimo, a barreira de escala de uma rede de filiais pode ser compensada levando-se a transação ao cliente. Qualquer em