FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

PROPOSTA DE MODELO QUALITATIVO DE GESTO DE RISCO PARA PEQUENAS EMPRESAS NO-FINANCEIRAS BRASILEIRAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS EM REGIME DE FRANCHISING.

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

SRGIO RICARDO DOMINGUITO DE OLIVEIRA Rio de Janeiro, 2011

FICHA CATALOGRFICA

Oliveira, Sergio Ricardo Dominguito de Proposta de modelo qualitativo de gesto de risco para pequenas empresas no-financeiras brasileiras : estudo de caso de uma empresa do setor de servios em regime de franchising / Sergio Ricardo Dominguito de Oliveira. 2011. 122 f. Dissertao (mestrado) - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas, Centro de Formao Acadmica e Pesquisa. Orientadora: Deborah Moraes Zouain. Inclui bibliografia. 1. Administrao de risco Estudo de casos. I. Zouain, Deborah Moraes. II. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas. Centro de Formao Acadmica e Pesquisa. III. Ttulo. CDD 658.155

SRGIO RICARDO DOMINGUITO DE OLIVEIRA

PROPOSTA DE MODELO QUALITATIVO DE GESTO DE RISCO PARA PEQUENAS EMPRESAS NO-FINANCEIRAS BRASILEIRAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS EM REGIME DE FRANCHISING.

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas EBAPE / FGV para obteno do grau de Mestre em Gesto Empresarial.

Orientador: Profa. Dra. Deborah Moraes Zouain

Rio de Janeiro 2011

DEDICATRIA

Dedico esta dissertao aos meus exemplos de vida, meu querido Pai (in memorian), Dr. Pinheiro e Minha Me, Marlene. Principais responsveis pela minha formao moral e humana, muito contriburam para mais este passo de minha vida no caminho acadmico. A vocs, dedico este singelo trabalho.

DEDICATRIA

Dedico esta dissertao aos meus exemplos de vida, meu querido Pai (in memorian), Dr. Pinheiro e Minha Me, Marlene. Principais responsveis pela minha formao moral e humana, muito contriburam para mais este passo de minha vida no caminho acadmico. A vocs, dedico este singelo trabalho.

AGRADECIMENTOS

A oportunidade pela realizao deste curso de Mestrado em Gesto Empresarial bem como a execuo e concluso deste trabalho acadmico s foram possveis graas Professora Doutora Deborah Moraes Zouain que gentilmente me aceitou como seu orientando. Com enorme pacincia, soube acolher e conduzir as idias propostas, bem como guiar-me com rara sabedoria. Dedico, portanto, este agradecimento, justo e merecido, a Professora Deborah Zouain, por toda deferncia com que me tratou.

O nicio e fim desta longa e rdua jornada se deve exclusivamente a uma pessoa em especial, companheiro e amigo de quase trinta anos de caminhada que soube mostrar-me as inmeras oportunidades e benefcios intelectuais que um curso deste gabarito poderia me proporcionar. , pois, por dever de justia, que fao esta singela distino ao amigo e Mestre Gerson Antonio de Souza Borges, um dos grandes especialistas no Brasil sobre Gesto de Riscos, pelo alto nvel das orientaes que o tema requer na conduo deste trabalho.

Igual agradecimento, e no menos importante, fao ao senhor Roberto Chamoun Ferreira, pela fidalguia com que me recebeu e me tratou ao longo de quase quatro meses de pesquisa, bem como pela oportunidade em aplicar e avaliar o modelo proposto neste trabalho acadmico em sua empresa. Pela sua obstinao profissional em busca do crescimento de sua empresa o parabenizo e agradeo pela incansvel ateno dedicada a este trabalho.

Dedico especial ateno minha querida esposa Denise Strauss Sena Dominguito de Oliveira, aos meus filhos, Igor e Erik Strauss e aos meus sogros, Heloisa Strauss e Atila Kneip Sena, pela incansvel ajuda para a realizao deste curso, bem como pelos momentos de ausncia para a consecuo deste trabalho. Nada disso teria se tornado realidade sem o amor incondicional e apoio irrestrito e silencioso desta linda famlia. A vocs, meus queridos, meu muito obrigado.

A todos os meus amigos do curso de Mestrado, dedico esta especial deferncia pela acolhida, compreenso e apreo, alm do estmulo muito necessrio para o trmino desta dissertao. Tenham a certeza que guardarei todos em meu corao.

Por fim, no me canso de agradecer ao bom Deus, que mais uma vez me brindou com esta rara oportunidade. Que o Senhor continue formado minha direita, guiando-me, orientandome e protegendo-me. Iluminai meus caminhos. Obrigado por tudo.

RESUMO

Pesquisas realizadas por instituies ligadas s pequenas e mdias empresas brasileiras, em particular, as no-financeiras, revelam que o ndice de mortalidade tem sido elevado ao longo dos ltimos anos. A despeito do empenho dos empreendedores em criar as condies necessrias para garantir a sobrevivncia de suas empresas, a falta de capacidade gerencial, em geral, na organizao dos vrios processos e atividades, tem conduzido as empresas para caminhos pouco favorveis. Neste sentido, a preocupao com os riscos que naturalmente permeiam os negcios de uma empresa so, quase sempre, por desconhecimento, desprezados ou relevados a um segundo plano. Risco parte do dia-a-dia da existncia das empresas, podendo alguns serem menos impactantes enquanto outros, se concretizados, ameaar a longevidade da empresa. Desta forma, uma perfeita compreenso e domnio dos princpios e processos para uma gesto segura de riscos contribuir para uma tomada de decises adequada e para a garantia de melhores resultados para a empresa. Este trabalho tem como propsito apresentar e testar um modelo qualitativo de gesto de risco que possa ser utilizado por pequenas empresas no-financeiras brasileiras. A empresa escolhida para atender a este estudo de caso foi uma pequena empresa brasileira do setor de servios que opera em regime de franchising. Os resultados obtidos, por meio de toda documentao apresentada luz do modelo proposto, apontam para a adequabilidade do modelo em empresa deste gnero, bem como para a concordncia por parte dos gerentes e do empreendedor quanto necessidade de implantao deste tipo de gesto como forma de assegurar a sobrevivncia da empresa.

Palavras Chave: Pequena empresa no-financeira. Risco. Modelo qualitativo de Gesto de Risco. Franchising.

ABSTRACT

Research conducted by institutions linked to Brazilian small and medium business, specially non financial institutions, reveals a high level of among this organizations over the past few years. In spite of entrepreneurs commitment in order to create the necessary conditions to ensure the survival of their enterprises, a remarkable lack of management skills to stabilish and coordinate the several processes and activities envolved, has led companies to

unfavourable paths. In this sense, the concerns regarding the risks that naturally envolves any business activity are, almost always, neglected by ignorance. Risk is part of daily environment of business activities, and some are less impactful while others, if materializes, threats the longevity of the company. Therefore, a better understanding and control of the best pratices regarding risk management may contribute to a proper decision-making and ensure better results for the company. This work purposes to present and test a qualitative model of risk management designed for Brazilian non-financial small business. The company chosen to meet this case study is a Brazilian small company from service sector that operates in a franchising scheme. The results obtained, from companys files review under the the

assumptions of the proposed model, suggests the validation of this model on companies with this profile, and also shows managers and entrepreneus agreement regarding the necessity on implementing this management tools in a way to ensure the survival of the business.

Keywords: Non-financial Small Business. Risk. Qualitative model of risk management. Franchising.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2

Modelo estruturado e simplificado de gesto de risco....................................... Stakeholders em um pequena empresa .............................................................

18 20

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 -

Principais conflitos existents, segundo os proprietrios das agncias franqueadas da ECT pertencentes regio conurbada de Florianpolis, entre as agncias franqueadas e a ECT... Exemplos de critrios de riscos . 12

Quadro 2 -

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Matriz de Conseqncias e Possibilidades .....................................................

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SUMRIO

1 INTRODUO ..........................................................................................................

2 PROBLEMTICA ..................................................................................................... 2.1 DEFINIO DO PROBLEMA ......................................................................... 2.2 OBJETIVOS DO ESTUDO................................................................................. 2.2.1 OBJETIVO FINAL..................................................................................... 2.2.2 OBJETIVOS INTERMEDIRIOS............................................................. 2.3 DEFINIO DOS LIMITES DO PROBLEMA ............................................... 2.4 SUPOSIO ....................................................................................................... 2.5 RESULTADOS ESPERADOS ...........................................................................

5 5 6 6 6 6 7 8

3 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 3.1 O REGIME DE FRANCHISING ........................................................................ 3.2 EMPREENDEDORES DE PEQUENAS EMPRESAS VERSUS

8 9

COMPETNCIA GERENCIAL ......................................................................... 3.3 A RELEVNCIA DO PLANO DE NEGCIOS ............................................... 3.4 CONCEITO DE RISCO ...................................................................................... 3.5 GESTO DE RISCO .......................................................................................... 3.6 O IMPULSO AUSTRALIANO SOBRE A QUESTO DE GESTO DE RISCO ................................................................................................................. 3.7 OPO PELO MODELO QUALITATIVO DE GESTO DE RISCO ........... 3.8 O MODELO QUALITATIVO DO PROCESSO DE GESTO DE RISCO......

12 14 15 16

16 17 18

4 MTODO DE PESQUISA ........................................................................................ 4.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 4.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................. 4.3 PREMISSAS BSICAS ADOTADAS .............................................................. 4.4 LIMITAES DO MTODO ............................................................................

32 32 36 36 36

5 APLICAO DO MODELO ................................................................................... 5.1 EFETIVAO DA COMUNICAO E DA CONSULTA............................... 5.2 ESTABELECIMENTO DOS CONTEXTOS INTERNO, EXTERNO E DA GESTO DO RISCO...........................................................................................

38 38

38

5.3 DESENVOLVIMENTO DOS CRITRIOS PARA OS RISCOS....................... 5.4 DEFINIO DA ESTRUTURA PARA ANLISE DE RISCOS...................... 5.5 IDENTIFICAO DOS RISCOS....................................................................... 5.6 ANLISE DOS RISCOS..................................................................................... 5.7 AVALIAO DOS RISCOS.............................................................................. 5.8 TRATAMENTO DOS RISCOS..........................................................................

48 49 49 51 66 71

6 CONCLUSO..............................................................................................................

82

7 REFERNCIAS ........................................................................................................... 85

ANEXO .........................................................................................................................

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1. INTRODUO

Riscos suscitam de importncia devido ao conhecimento limitado, a pouca experincia, a desinformao e a incerteza sobre o futuro ou atravs das mudanas nos relacionamentos entre as partes envolvidas em um empreendimento. Risco parte do dia-a-dia da vida das empresas. Neste sentido, h muitos tipos de riscos que podero ser encontrados nos negcios, alguns dos quais geraro impactos mnimos e que podero ser gerenciados com maior facilidade; outros podero, certa maneira, ameaar a longevidade de uma empresa. Entender os princpios e os processos para uma gesto efetiva de riscos ajudar o proprietrio de um negcio a tomar as decises necessrias para garantir os melhores resultados para a empresa. A gesto de riscos ou risk management prov uma maneira estruturada de identificar e analisar riscos em potencial, e criar e implementar respostas apropriadas aos seus impactos. Estas respostas em geral inspiram-se em estratgias de preveno de riscos, transferncia de riscos, mitigao dos seus impactos ou aceitao do risco por parte da comunidade empresarial. Frao relevante desta comunidade, as pequenas empresas so, de maneira irrefutvel, responsveis para o enriquecimento econmico da nao brasileira. Elas so responsveis pela produo de uma parcela significativa do total de bens e servios, contribuindo com um quinho econmico similar s das grandes empresas. Todavia, pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP revelam que o ndice de mortalidade de pequenas e mdias empresas, apenas em So Paulo alcanou o expressivo nmero de 67% no intervalo de 2001 a 2005. O comportamento empreendedor pouco desenvolvido, a falta da capacidade gerencial, na administrao e organizao dos vrios processos e atividades, e as flutuaes da conjuntura econmica so algumas das razes / riscos que granjeiam a falta de longevidade deste tipo de empresa. Levando-se em considerao as prticas de uma governana efetiva nos negcios, atuando em reas como boa conduta nos negcios, qualidade dos resultados, concordncia s normas e legislao vigente e gesto de risco (no sentido de proteger os negcios contra possveis e negativas ocorrncias, bem como reconhecer e capitalizar oportunidades quando
1
Governana nos negcios refere-se maneira como um negcio dirigido e controlado (i.e. sua estrutura e cultura organizacionais, conjunto de metas a atingir e o processo de tomada de deciso) (NEW SOUTH WALES GOVERNMENT, 2005:9, traduo nossa).

ocorrem), pode-se depreender os reflexos positivos que uma gesto segura sobre os riscos possa assegurar s pequenas empresas. Nesta direo, e sensvel situao instvel de sobrevivncia das pequenas empresas no-financeiras brasileiras, este trabalho prope um modelo de gesto qualitativa de riscos, despojado da inteno de produzir uma norma prescritiva, o que poderia conduzir a uma abordagem tipo lista de verificao, mas que permita os gestores a se auto-avaliarem quanto aos riscos a que seus empreendimentos esto submetidos e a gerenci-los, metodicamente, de maneira eficaz, se no eficiente. A relevncia do problema perpassa tanto pela esfera aplicada quanto pela acadmica. Enquanto aplicada, espera-se contribuir aos empreendedores e administradores de pequenas empresas brasileiras no-financeiras a criao de uma mentalidade em gesto de riscos, com a identificao e priorizao dos riscos que possam vir a afetar a consecuo dos objetivos e desempenho de seus negcios, bem como providenciar as aes necessrias para maximizar as oportunidades e minimizar as perdas. Sob a tica do campo acadmico, sua contribuio poder ser melhor observada medida em que o despertar pela importncia da gesto de riscos na conduo de pequenas empresas no Brasil resulte, nos cursos de graduao e ps-graduao em Administrao de Empresas, em um incremento significativo do desenvolvimento da pesquisa aplicada, de conhecimentos sistematizados e de informaes relevantes que possam, de maneira efetiva, impactar positivamente a gesto das pequenas empresas brasileiras. A escolha do tema em estudo est diretamente relacionada ao fato de que h pouca ou quase nenhuma literatura acadmica no Brasil que oriente sobre a aplicao de um modelo qualitativo na gesto de riscos em pequenas empresas brasileiras no-financeiras. Dado o alto ndice de mortalidade da pequena empresa nos primeiros anos de sua criao, particularmente devido falta de ateno e importncia gesto de riscos a que este tipo de empresa est submetida, desperta a inquietao no autor no que possa ser feito pelo e para as pequenas empresas brasileiras no-financeiras melhor gerir os riscos que possam impactar sobre os objetivos das empresas e, por conseguinte, sua longevidade.

2. PROBLEMTICA

2.1 DEFINIO DO PROBLEMA

Averiguando-se os motivos que permeiam as falncias das pequenas empresas no Brasil, verifica-se que a causa primeira devido incompetncia do empreendedor em planejar, analisar, controlar ou minimamente dirigir as operaes dos seus negcios. A literatura aponta tambm para falhas determinantes como a falta de conhecimento do empreendedor e a negligncia nos assuntos ligados gesto. Estes problemas esto intimamente ligados falta de percepo pelo pequeno empreendedor sobre as ameaas e as oportunidades, as foras e as fraquezas existentes tanto nos ambientes endgeno como exgeno pequena empresa e que, mal gerenciados, submetem a empresa a riscos desnecessrios que subvertero a capacidade de sobrevivncia do empreendimento. Somados a isto, a falta de recursos financeiros, humanos e tcnicos para exercer a prtica de gesto de risco sob o enfoque quantitativo pode, sobremaneira, retirar qualquer esperana do owner-business em ver seu negcio prosperar. Sensvel a esta questo, este trabalho procura uma soluo adequada, exeqvel e aceitvel permeada pela subjetividade intrnseca ao ambiente empresarial, para o empreendedor de uma pequena empresa no-financeira que contribua para uma gesto judiciosa dos riscos a que uma pequena empresa est submetida. Face ao exposto, surge a seguinte pergunta de pesquisa: - Como possvel aplicar a uma pequena empresa brasileira no-financeira do setor de servios em regime de franchising um mtodo de base qualitativa de gesto de riscos?

2.2 OBJETIVOS DO ESTUDO

2.2.1 OBJETIVO FINAL

O objetivo deste trabalho apresentar um mtodo de gesto de riscos, com fulcro em observaes e informaes fundamentalmente qualitativas, que seja aplicvel a uma pequena empresa brasileira no-financeira. Pretende-se verificar a eficcia deste mtodo aplicando-o pequena empresa ADSUMUS no-financeira prestadora de servios do Brasil.

2.2.2 OBJETIVOS INTERMEDIRIOS Analisar a gesto de riscos e aplicar as teorias e princpios; Identificar impactos em potencial seja de natureza positiva ou negativa, sobre os objetivos do negcio; Identificar aonde a gesto de riscos se ajusta aos setores existentes no negcio; Compreender a necessidade de uma aproximao pr-ativa gesto de riscos; e Testar um modelo de base qualitativa de gesto de riscos.

2.3 DEFINIO DOS LIMITES DO PROBLEMA

Os parmetros que emolduram esta pesquisa passam pela aplicao de um modelo qualitativo de gesto de riscos, em uma pequena empresa brasileira no-financeira que atua no setor de servios sob o regime de franchising com base em informaes fornecidas pela direo da prpria empresa. A opo por estudar uma pequena empresa que opera sob o regime de franquia decorre da mstica de que franqueados, por serem aparentemente aversos a risco, tm como premissa de que a operao em si dos seus negcios seja blindada ao insucesso. Desta forma, esta pesquisa vem para ajudar a desmistificar a idia ingnua, generalista e equivocada de que

empresas que operam sob o regime de franchising esto isentas ao dos riscos a que possam estar submetidas. No ser estudada a aplicao de mtodos quantitativos de gesto de riscos assim como foram excludas do estudo as instituies de servios financeiros e as empresas que optam por outsourcing. Os mtodos quantitativos, por seu turno, no sero alvo desta pesquisa voltada especificamente para pequenas empresas brasileiras no-financeiras, pelas razes

apresentadas por Bertsch et all (2006). H uma forte tendncia, especialmente na rea financeira, em usar tcnicas estatsticas avanadas em construo de modelos a fim de estimar riscos. Porm, tais modelos s so exeqveis se um relevante banco de dados puder ser construdo, para s ento estatsticas avanadas e critrios mltiplos de tomada de deciso puderem examin-lo. Se as causas dos riscos forem to diversas e idiossincrticas que um banco de dados confivel no possa ser estabelecido, ento tais estatsticas no podero ser aplicadas. A ausncia das instituies de servios financeiros justificada pelo fato de que os riscos a que esto submetidas estas empresas so normalmente particionados, entre outros riscos, em riscos de mercado e de crdito , o que no ser escopo deste estudo. As empresas que praticam a terceirizao de servios no sero abordadas uma vez que, embora implicitamente pesquisas a priori tenham assumido que os gestores optam pelo outsourcing em uma tentativa de elevar suas performances, resultados sugerem que a averso ao risco e o dinamismo do ambiente a que as empresas esto submetidas tm relevantes efeitos sobre a opo em gestores terceirizarem (grifo do autor) suas atividades (GILLEY, McGEE e RASHEED, 2004).
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2.4 SUPOSIO

A suposio levantada : Um mtodo de base qualitativa para gesto de riscos aplicvel pequena empresa no-financeira ADSUMUS.

Conceitos mais detalhados sobre riscos de mercado e de crdito podem ser encontrados em Marshall (2002:1920).

2.5 RESULTADOS ESPERADOS

Espera-se ao final desta pesquisa se verificar o atingimento dos objetivos intermedirios supramencionados que serviro de fundamentao do objetivo geral - aplicar este modelo qualitativo a uma empresa. A consecuo do objetivo geral - apresentar um mtodo, com base em observaes e informaes de cunho estritamente qualitativas, que possa contribuir aos empreendedores e administradores de pequenas empresas brasileiras no-financeiras na gesto de riscos garantir uma resposta adequada ao problema deste estudo, qual seja certificar-se da possibilidade de se realizar uma gesto de riscos adequada s pequenas empresas brasileiras no-financeiras a partir de mtodo no-quantitativo.

3. REFERENCIAL TERICO

As mudanas em todos os ambientes s quais o mundo se submete impingem s empresas, e em particular s pequenas, riscos que concentram tanto os efeitos perversos (ou no) das mudanas quanto a inabilidade dos seus empreendedores para entender suas dinmicas e efeitos intra e interorganizacionais. Portanto, assumir uma mentalidade voltada para a gesto de risco e investir na compreenso das questes que, aglutinadas levam as pequenas empresas falta de longevidade e, por conseguinte, ao fracasso, uma demonstrao de competncia por parte dos pequenos empreendedores.

3.1 O REGIME DE FRANCHISING

Franchising ou franquia no possui uma definio exata, uma vez que suporta distintos significados de acordo com diferentes pesquisadores. Withane (1991, apud Bain, 1986) enuncia que franquia compreendido como um privilgio contratual garantido por um indivduo ou uma companhia a outro indivduo ou companhia. Whithane (1991) faz referncia a Norback e Norback que vem franchisng como uma licena do proprietrio (franchisor) de uma marca de um negcio ou servio permitindo que um usurio (franchisee) comercialize um produto ou servio sob um nome de acordo com o sistema de franquia. Complementando, Justis e Judd (1986) sugerem que franquia um mtodo de distribuio utilizado nos negcios como forma de crescimento e expanso. No Brasil, o termo franquia empresarial regulamentada por Lei Federal n 8.995 (1994), assim definido:
Sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente [...] mediante remunerao direta ou indireta, sem que no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.

Tem sido proposto que os franqueados no tm temperamento ou desejo de investir no mercado aberto (FERGUSON, BURGER E FRANCESE, 1987). A este respeito, MORRISON e LASHELEY (2003, apud LEVENE e KHAN), referem-se aos franqueados como refugiados do setor de pequenas empresas, fazendo uma clara aluso averso ao risco. Por razo da existncia de modelos experimentados preliminarmente, o risco agregado abertura de empresa franqueada inferior ao de um novo negcio (VANCE, FVERO E LUPPE, 2008). Por oportuno, e reconhecida a idia central que norteia este paradigma de negcio, passemos a uma anlise sistemtica do verdadeiro ambiente comportamental e interorganizacional existente entre franqueado e franqueador para melhor compreender as tenses, contradies e restries de liberdade e de inovao que estimulam a existncia de riscos que permeiam esta relao bem como a importncia da gesto de riscos para o franqueado operador-proprietrio de pequenas empresas. O formato organizacional do modelo franquia est repleto de tenses e contradies em um largo espectro de dimenses, a saber: - a interdependncia / independncia. Faz-se presente na medida em que ao mesmo tempo em que o franqueador tem um relacionamento independente com fornecedores e

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consumidores, aquele no pode operar como um negcio independente em relao aos franqueados (FALBE e DANDRIDGE, 1992); - a fonte de resultado / cliente. O franqueado em ltima anlise cliente e fonte de resultados, e um parceiro na expanso e operao dos negcios. Neste sentido, o franqueador deveria balancear seus prprios interesses mais imediatos com a necessidade de apoiar e o franqueado; - mltiplas alianas / propsitos mtuos. Alianas so desenvolvidas entre franqueados e entre franqueador-franqueados. Portanto, a organizao precisa desenvolver um senso de propsito mtuo, objetivos e premiaes (BRADACH, 1998); e - diversidade / criatividade. A diversidade em uma estrutura organizacional contribui em definitivo para a sade e a sobrevivncia de todas as partes. Entretanto, a diversidade conduzida ao extremo pode conduzir o mercado confuso (FIELDMAN, 1989). Com este esprito, MORRISON e LASHELEY (2003:138) lanam a seguinte pergunta: Where do local responsiveness and creativity, and the encouragement of diversity end and market confusion, variable brand standards and chaos begin?. De uma forma geral, as prioridades e a autonomia do franqueado no processo decisrio so significativamente diferentes de outros tipos de empreendedores. Com relao ao nvel de autonomia delegada na tomada de deciso, franqueadores so posicionados a meio de um continuum, comparados aos empreendedores e aos gestores de grandes corporaes, os quais esto situados assimetricamente nos extremos de um continnum de independncia. Anlise de varincia dos resultados obtidos em pesquisa conduzida por Withane (1991) ilustra que a tomada de risco (grifo deste autor), a promoo e a busca pela informao, nesta ordem, eram os fatores mais importantes para o sucesso dos franqueadores do que a administrao, o julgamento e a inovao. Estes resultados sugerem que assim como os empreendedores, franqueados tambm precisam assumir posies de risco enquanto enfrentam um ambiente de incerteza. Outra questo que pode levar o franqueado a situaes de risco passa pelos contratos estabelecidos. freqente a falta de entendimento de como franqueadores-franqueados estabelecem suas relaes contratuais. O franqueado deve estar atento s obrigaes contratuais inesperadas que podem expor a riscos a posio de seus negcios, isto , certas obrigaes usuais dos franqueadores (e.g. provimento de assistncia gerencial, incluindo assessoria sobre os respectivos sistemas contbeis, procedimentos operacionais e pesquisa de mercado) no esto adequadamente apresentadas em contrato.

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Os argumentos apresentados por Withane (1991) so reforados por depoimentos negativos de franqueados sobre o relacionamento franqueador-franqueado. Vrios respondentes entenderam ser a falta de conhecimento sobre as condies e responsabilidades nos contratos negociados a causa subjacente para o pobre relacionamento. Por definio, franqueados no so autorizados a engajar em atividades inovadoras e promocionais que eles tenham percebidos como oportunidade de incremento de sucesso. Estudos sustentam a assertiva de que freqentemente franqueados queixam-se sobre os controles e cordas que os prendem s facilidades providas pelos franqueadores e que lhes retiram a autonomia na tomada de decises (KNIGHT, 1984; AYLING 1987). Particularmente no Brasil, dependendo do tipo ou modalidade da franquia, consulta feita ao SEBRAE (2009) inventaria os seguintes riscos apresentados pelas franquias, a conhecer:
excesso de controle externo (auditorias) por parte do franqueador; limitao da autonomia, do mercado e da criatividade do franqueado; excesso de durao do contrato (longo prazo); custo da aquisio da franquia (taxas), com riscos de no cumprimento das clusulas contratuais; erros de seleo na escolha (franqueado pode ser impedido de usar o ponto, em caso de resciso contratual).

Com o foco voltado para a empresa escolhida para esta pesquisa, resultados encontrados por Vance, Fvero e Luppe (2008:65) sobre a relao da satisfao do franqueado em relao ao segmento de atuao sinalizam que o setor relacionado com prestao de servios so os que apresentam mais fortes associaes com os nveis pouco satisfeito e insatisfeito, o que pode demonstrar maior suscetibilidade de conflito entre o franqueador e os franqueados. Parcela desta insatisfao est intensamente relacionada com a delimitao de territrio e com a rentabilidade do negcio. Nathan (2003) identifica a baixa rentabilidade como um dos fatores de distenso na relao franqueado-franqueador. O sistema de franchising dos Correios, em especial, apresenta pontos crticos em sua gesto, que podem conduzir a conflitos que resultem em uma ameaa sobrevivncia do franqueado. Os principais conflitos levantados por Pereira e Mussi (1999:45) apontados no Quadro 1 foram:
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Conflito entendido como forma de interao entre indivduos, grupos organizacionais e a coletividade que implica em choques para o acesso e a distribuio de recursos (PEREIRA e MUSSI, 1999:38).

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Quadro 1- Principais conflitos existentes, segundo os proprietrios das agncias franqueadas da ECT pertencentes regio conurbada de Florianpolis, entre as Agncias Franqueadas e a ECT. Conflitos Porcentagem Concorrncia ECT-Franqueados Inflexibilidade do franqueador nfase nos clientes que agregam valor Produtos incompatveis com a realidade local Treinamento somente a nvel operacional Criao de novas agncias, como uma forma de dividir a receita das agncias franqueadas Impossibilidade das agncias franqueadas em realizar contratos formais com seus clientes No vinculao dos Postos de Venda de Produtos no raio de atuao da agncia franqueada Fonte: Adaptado de Pereira e Mussi (1999). 90,90% 81,81% 27,27% 27,27% 27,27% 18,18% 18,18% 9,09%

Pereira e Mussi (1999) esclarecem que o Sistema Franchising Correios equivocou-se ao no estabelecer uma clara delimitao no campo operacional, explicando a concorrncia ECT-franqueados como principal ponto de risco na relao franqueado-franqueador. Alm disto, a cultura estatal da ECT, com funcionrios insensveis s particularidades do mercado, contradiz e refora as restries dos franqueados em lidar diretamente com os problemas prprios dos seus nichos de mercado. Pelo exposto, acredita-se que esta anlise do ambiente comportamental e interorganizacional nas relaes franqueado-franqueador tenha ajudado a explicar a relevncia da gesto de riscos para o franqueado de pequenas empresas no-financeiras do setor de servios como forma de resolver parte das tenses, contradies e restries enquanto compreendidos como riscos que reduzem a liberdade e a inovao, e que em ltima anlise tendem a comprometer a existncia dos negcios.

3.2 EMPREENDEDORES DE PEQUENAS EMPRESAS VERSUS COMPETNCIA GERENCIAL

Competncias gerenciais so essenciais nas prticas dos negcios, particularmente quando se discute o crescimento e a longevidade das pequenas empresas. Devido s severas limitaes e falta de recursos, as pequenas empresas dependem pesadamente do desenvolvimento confivel e apropriado das competncias para marketing, afirmam Carson e Gilmore (2000). E prosseguem, acentuando a relevncia para a questo de

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que o debate acerca das competncias gerenciais angular no contexto do processo de tomada de deciso nas pequenas empresas. Estudos gerenciais e organizacionais usam um largo espectro de termos para competncias (e.g. processo de gesto, papis, ferramentas, atributos, caractersticas pessoais). Embora diferentes termos tivessem, at ento sido empregados, o termo competncia parece abarcar todos estes significados/requisitos. Elementar a percepo de que no possvel que todos sejam detentores de um conjunto completo de competncias; assim como no existe uma soluo padro que se adqe a todos. No entanto, h uma substancial concordncia entre os educadores de gesto que competncias gerenciais podem ser identificadas a partir de critrios como conhecimento acumulado advindo de erros e experincias passadas, informaes reunidas sobre seus competidores, comunicao pr-ativa e julgamento equilibrado. Carson e Gilmore (2000) encerram sua contribuio colocando que os gestores e empreendedores das pequenas empresas, por causa do escopo e da variedade das decises necessrias em curso nos negcios, tendem a ser mais generalistas (grifo dos autores; traduo deste autor) que especialistas em determinada rea; com a exceo competncia tcnica que podem t-los trazido ao mundo dos negcios. Beaver et all (1996) em suas concluses sobre o desenvolvimento de recursos humanos em pequenas empresas sob a abordagem baseada em competncias, enunciam recomendaes que podem fazer frente s dificuldades supramencionadas, a saber: a) uma abordagem efetiva dos diagnsticos dos problemas organizacionais e comportamentais; b) a liberao de idias e contribuies por meio do desenvolvimento de um efetivo e robusto sistema de comunicaes; c) a existncia de um programa de ao ligado s mudanas de responsabilidade, processos e contribuies para suportar o treinamento e o desenvolvimento de atividades; d) a existncia de uma metodologia para resoluo de problemas, baseada tanto quanto possvel no consenso; e e) reconhecimento da importncia de um programa de avaliao, na qual polticas, objetivos e resultados so monitorados. Neste contexto, este autor antecipa que estas propostas serviro para compreender, a posteriori, as idias a serem discutidas no modelo qualitativo de gesto de risco. Por exposto, estas questes ajudam a explicar porque, os empreendedores no possuindo um razovel domnio dos assuntos que devem ou ao menos deveriam ser de sua

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competncia -justificando em muito a falncia pr-matura das pequenas empresas -, cresce de importncia a insero da gesto qualitativa de risco como ferramenta de apoio ao processo decisrio e contribuinte para a manuteno da longevidade da pequena empresa. Transparente , se os pequenos empreendedores no conhecem e/ou no sabem lidar com os riscos que possam atingir os objetivos organizacionais, razovel considerar que no podero alcanar vantagens competitivas ou impedir que as ameaas e fraquezas se transformem em danos irreparveis.

3.3 A RELEVNCIA DO PLANO DE NEGCIOS

Uma das ferramentas chave que aparecem na grande maioria dos cusrsos de empreendedorismo o plano de negcios. Frost (2003 apud Wickham,1998) aposta nesta essencialidade porque sem um plano de negcios preparado cuidadosamente, negcio algum teria chance de sucesso. Dada a necessidade de se preparar um plano de negcios que acentue o que o empreendedor acredita ser o que os stakeholders querem saber, muitos planos se concentraro sobre estratgia, metas e objetivos. Resultados sobre uma pesquisa realizada sobre a indstria comercial bancria norteamericana composta de pequenas comunidades bancrias demonstraram a importncia do planejamento para as pequenas empresas envolvidas em um ambiente regulado. Por ser o custo da regulao freqentemente maior para as pequenas empresas, concluiu-se que o planejamento estratgico seria efetivo em ajudar as pequenas empresas a contrabalanar os custos por meio de um incremento nos nveis de performance, desde que baseado em uma avaliao criteriosa de suas prprias foras e fraquezas e no entendimento das oportunidades e ameaas geradas pelo ambiente (FROST, 2003). Em uma meta-anlise conduzida sobre o planejamento e o desempenho das atividades de pequenas empresas, Schwenk e Shrader (1993) determinaram um positivo e significante link entre o planejamento formal das atividades das pequenas empresas e o desempenho destas. Perceberam que o aumento do emprego de joint ventures e outras formas de alianas estratgicas como um mecanismo de crescimento para pequenas e mdias empresas visto como uma forma distinta de empreendedorismo corporativo, que implica em um grau de risco para os parceiros envolvidos.

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Este risco uma considerao importante para a inovao de pequenas empresas, enquanto detentoras de limitadas restries financeiras e de recursos humanos devendo apliclos judiciosamente para maximizar seus potenciais ganhos (FROST, 2003). Nestas circunstncias, desenvolver um programa de gesto de risco em que os empreendedorestomadores de deciso possam analisar as operaes organizacionais para garantir que os riscos sejam efetivamente gerenciados, transferidos ou cobertos passa a ser um desafio (CHRISTINE, 1995).

3.4 CONCEITO DE RISCO

Risco o efeito da incerteza sobre os objetivos, de acordo com a norma de mais alto nvel que regula o tema risco, a ISO 31000:2009 - Risk Management - Principles and Guidelines on Implementation. Consoante com os parmetros internacionais, o Brasil por meio da Agncia Brasileira de Normas Tcnicas, publicou a ABNT NBR ISO 31000 Gesto de Riscos - Princpios e Direrizes onde registra o mesmo conceito. March e Shapira (1987) exploram o conceito de risco sob duas vertentes as relaes entre as concepes tericas de deciso e as concepes sob a tica dos executivos ou seja, o comportamento e as atitudes dos gestores frente aos riscos enfrentados contra todos os antecedentes das conceituaes sobre risco derivadas das teorias da escolha. Concluem que os gestores so afeitos tomada de riscos e a evidenciarem suas preferncias sobre risco. Suas concluses sobre as atitudes tomadas pelos gestores pesquisados para fazerem frente ao risco apontam que gestores de nvel mdio estavam mais inclinados a dizer que indivduos propensos a risco desapareciam medida que ascendiam hierarquicamente. De outra mo, gestores de nveis mais elevados, percebem que h uma necessidade clara em preparar os novos gestores quanto importncia da tomada de risco. Os gestores reconhecem a necessidade da tomada de risco, contudo esta atitude nas organizaes est sustentada mais pelas pessoas do que pelos incentivos organizacionais, aluso evidente falta de uma mentalidade de risco nas culturas organizacionais das empresas. As observaes empricas conduzidas por March e Shapira (1987) chamam a ateno para o fato de que o entendimento da tomada de deciso gerencial est permeado pela insensibilidade dos indivduos em no confiar, no entender, ou simplesmente no utilizar as precisas estimativas probabilsticas. Dado que estas dificuldades esto associadas s

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dificuldades de estimativa das probabilidades, inteiramente sensvel ao gestor concluir que a credibilidade destas estimativas probabilsticas sistematicamente menor que a credibilidade das estimativas sobre o valor de um resultado.

3.5 GESTO DE RISCO

A gesto de risco reconhecida como uma parte integrante de uma gesto completa; mas porque os praticantes em separadas sub-disciplinas freqentemente falham em comunicar-se entre si, a ausncia sobre seu verdadeiro significado entendimento comum. Por conseguinte, a prpria definio de risco e subseqentemente a de gesto de risco se tornaram amorfas ou multidimensionais. Gesto de risco uma abordagem corporativa objetiva para o problema da deciso; a melhor maneira de controlar as ameaas para a segurana de uma organizao. Portanto, gesto de risco pode ser definida como the making of decisions concerning risks and their subsequent implementation, and flows from risk estimation and risk evaluation (EGBUJI, 1999:95). Outra definio compreende como um efetivo mtodo para minimizar os efeitos adversos e maximizar os benefcios decorrentes da ocorrncia do risco. Assim, a gesto de risco preocupa-se com os potenciais efeitos futuros das decises correntes.

3.6 O IMPULSO AUSTRALIANO SOBRE A QUESTO DA GESTO DE RISCO

Dalgleish e Cooper (2005) relatam que em 2000, o australiano K. Brown estava determinado a definir as potenciais responsabilidades de seus gestores respeito do tema gesto de risco e recomendou que os diretores responsveis deveriam considerar os riscos chaves e avaliar como eles foram identificados, avaliados e gerenciados, e por fim, avaliar quanto efetividade do sistema de controle interno. Estes estudos levaram a Nova Zelndia conjuntamente com a Austrlia a elaborarem um documento padronizado consensual do mundo sobre gesto de risco, o Australia/Standard NZS/Standard on Risk Management tambm conhecido como AS/NZS 4360 Risk Management. Em decorrncia, foram publicados o Risk Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, o Risk Management Guideline pelo Tesouro australiano, e o Risk Management Guide for Small Business.

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Contudo, Kloman (2000) alerta que o zelo no emprego do contedo destas publicaes deve ser observado. A padronizao no deve nortear, muito menos prescrever, uma abordagem particular de avaliao de risco, porque no seria realstico nem desejvel e, em ltima anlise, contribuiria para atrapalhar uma aceitao mais ampla. Neste sentido, o AS/NZS 4360 evita este erro, quando no sugere que o propsito seja aplicar a uniformidade dos sistemas e especifica os elementos do processo de gesto de risco. Ao mesmo tempo, reconhece que o modelo e a implementao de qualquer sistema precisa ser influenciado pelas vrias necessidades da organizao, seus objetivos, seus produtos e servios, bem como os processos e prticas por ela empregada.

3.7 OPO PELO MODELO QUALITATIVO DE GESTO DE RISCO

Gestores de risco no so necessariamente qualificados em cincias estatsticas. E nem precisam. Pesquisa conduzida por Thompson e Bloom (2000) atesta que os gestores de risco em todos os nveis confiam nos cientistas e tcnicos responsveis por gerar informao sobre risco para entender e lidar com os detalhes da avaliao de risco. Alguns gestores expuseram a carncia de conhecimentos anteriores e tcnicos para entender os detalhes mide e prestigiam os assessores capazes de traduzir e sumarizar os impactos e as concluses, enquanto muitos sentiam-se desconfortveis com termos altamente tecnolgicos e absolutamente sem tempo para confirmar com exatido as assunes analticas encontradas. Todos os gestores de risco entrevistados indicaram com consistncia que enquanto eram influenciados por estimativas estatsticas de risco, eles preferiam no depender to fortemente delas para prover o suporte, a comunicao e a defesa de suas decises. Concluem expressando que os gestores de risco entendiam que os assessores de risco deveriam ajud-los muito mais em seus esforos para comunicar ao staff sobre os riscos dando a eles exemplos qualitativos da vida real, quando disponveis, ao invs de somente estimativas quantitativas. Belluz (2002) contribui com duas dimenses de anlise de risco, enquanto parte integrante do modelo de gesto de risco: a quantitativa, atenta dimenso com que os riscos esto associados com a deciso, usualmente expressos como a probabilidade e a magnitude dos benefcios potenciais e suas conseqncias; e a qualitativa, preocupada com o significado da deciso e do alcance dos resultados possveis para a empresa e seus stakeholders, dados os valores, metas, necessidades e objetivos de cada parte.

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3.9 O MODELO QUALITATIVO DO PROCESSO DE GESTO DE RISCO

O modelo do processo de gesto de risco consiste de uma srie de passos que, quando conduzidos em seqncia, permitem um ganho contnuo em benefcio do processo de tomada de deciso. Os elementos do processo de gesto de risco esto sumarizados na Figura 1. Figura 1 Modelo estruturado e simplificado de gesto de risco.

Estabelecer contexto

Identificar os riscos Identificar os riscos

Analisar os riscos

Avaliar os riscos

Tratar os riscos

Fonte: Turner e Keetelaar [2001?], p. 21 (adaptado por este autor).

1.

Efetivando a comunicao e a consulta Comunicao e consulta almejam identificar quem deve estar envolvido na

avaliao de risco, a includo a identificao, a anlise e a evoluo, devendo engajar aqueles que estaro envolvidos no tratamento, monitoramento e reviso do risco. Desta forma, a comunicao e consulta sero refletidas em cada passo do processo (IBGC, 2007; TURNER e KEETLAAR, [2001?]). Como um passo inicial, h dois importantes aspectos que devem ser identificados com o propsito de estabelecer os requisitos do processo, a saber: descobrir a informao sobre o risco e gerenciar as percepes dos stakeholders para a gesto de risco.

Monitoramento e reviso

Comunicao e consulta

Avaliao dos riscos

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1.1 Descobrir a informao sobre o risco

Comunicao e consulta podem ocorrer dentro da organizao ou entre a organizao e seus stakeholders. muito raro que apenas uma nica pessoa seja possuidora de todas as informaes necessrias para identificar os riscos para os negcios de uma empresa. Torna-se, portanto, fundamental identificar a maior gama de stakeholders os quais estaro em condies de tornar a informao a mais completa possvel. Para garantir uma comunicao efetiva, o proprietrio do negcio pode decidir desenvolver e implementar uma estratgia de comunicao e/ou um plano to cedo quanto possvel ao processo. Este plano deve identificar stakeholders interna e externamente e comunicar seus papis e responsabilidades, bem como enderear temas relativos gesto de risco. Consulta um processo bijetor que tipicamente envolve o dilogo entre grupos relevantes, a troca de informaes e pontos de vista. Esta maneira de agir pode prover o acesso a informaes que no estariam disponveis de outra forma (IBGC, 2007; TURNER e KEETELAAR, [2001?]).

1.2 Gerenciar as percepes do stakeholder para a gesto de risco

H numerosos stakeholders dentro de uma pequena empresa e este nmero variar dependendo do tipo e da magnitude do negcio. Gerenciar os stakeholders pode, frequentemente, ser uma das tarefas mais complexas na gesto de uma empresa. importante que sejam plenamente identificados e comunicados sobre o processo de gesto de risco a ser implementado. Uma vez que podem ter um papel significante sobre o processo de tomada de deciso, suas percepes sobre os riscos, assim como suas percepes sobre os benefcios envolvidos, devem ser identificados, compreendidos, registrados e discutidos. As comunicaes com e entre os stakeholders (Figura 2) devem incorporar regularmente relatrios indicando o progresso (ou no) sobre o desenvolvimento e a implementao do plano de gesto de risco e em particular prover as informaes relevantes sobre as estratgias para os tratamentos propostos, seus benefcios e as eficcias planejadas.

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Figura 2 Stakeholders em uma pequena empresa.

Fornecedores
Clientes/Consumidores

Comunidade

Fornecedores

Pequena Empresa

Contratantes

Reguladores Staff

Staff

Fonte: Turner e Kateelaar [2001?], p. 23 (adaptado por este autor). 2. Estabelecendo o contexto

Ao considerar a gesto de risco em uma pequena empresa, importante inicialmente estabelecer certas fronteiras dentro das quais o processo de gesto de risco ser aplicado. Por exemplo, o empreendedor pode estar somente interessado em identificar os riscos financeiros; desta forma a informao coletada pertencer somente quela rea de risco. Neste sentido, sero apresentados cinco passos que contribuiro para estabelecer o contexto dentro do qual o risco ser identificado (AS/NZS 4360).

2.1 Estabelecer o contexto interno

Como previamente discutido, risco a chance de algo acontecer e criar algum impacto sobre os objetivos da empresa. Assim sendo, os objetivos e as metas de uma empresa, projeto ou atividade devem necessariamente ser os primeiros a ser identificados para garantir que todos os riscos com maior

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significncia foram percebidos. Isto garante que as decises sobre os riscos sempre suportaro os objetivos e metas mais amplos da empresa. Esta abordagem encoraja, em ltima anlise um pensamento estratgico e de longotermo (NA/NZS 4360). Ao estabelecer o contexto interno, o empreendedor pode igualmente enderear aos envolvidos as seguintes questes: H alguma cultura organizacional que deva ser considerada? Por exemplo, os membros do staff so resistentes s mudanas? H algum trao na cultura organizacional que possa criar riscos desnecessrios aos negcios da empresa? Quais staff groups esto presentes discusso? Que capacidades deve a empresa possuir em termos de pessoas, sistemas, processos, equipamentos e outros recursos?

2.2 Estabelecer o contexto externo

Cabe definir o ambiente externo no qual a empresa opera e inclui um entendimento das percepes dos clientes / consumidores sobre os negcios. Uma anlise destes fatores permitir identificar as foras, fraquezas, as oportunidades e as ameaas para a empresa que se fazem presentes no ambiente externo. Da mesma forma, o empreendedor deve estabelecer os seguintes questionamentos: Quais so as normas legais e/ou regulamentos s quais a empresa deve se submeter? Em que mercado a empresa opera? Quem so os seus competidores? H alguma questo ou agenda social, cultural ou poltica que necessita ser considerada? Estabelecer o contexto externo deve tambm envolver um exame dos relacionamentos dos negcios da empresa com os stakeholders externos para efeito de risco e oportunidade (AS/NZS 4360). Por fim, no estabelecimento dos contextos interno e externo, deve-se determinar a significncia da atividade quanto consecuo das metas e objetivos da organizao, definir o ambiente operacional, alm de identificar os

22

stakeholders interno e externo e determinar suas participaes no processo de gesto de risco.

3.

Estabelecendo o contexto da gesto de risco

Antes de iniciar a prtica da identificao de riscos, importante que os limites, objetivos e o escopo da atividade sob exame estejam perfeitamente definidos e delineados. Exemplificando, ao conduzir a anlise de risco para um novo projeto, tal como a introduo de uma nova pea a um equipamento ou o novo produto em linha, importante identificar com clareza os parmetros a esta atividade para garantir que todos os risos relevantes sejam identificados (HART, 2006a e b). Neste sentido, o estabelecimento dos parmetros e os limites da atividade desenvolvida envolvem a determinao dos recursos requeridos, das tarefas e responsabilidades, da experincia adicional necessria, dos relacionamentos interno e externo (e.g. outros projetos, stakeholders externos), das necessidades em se manter registros das atividades e da profundidade da anlise exigida. O volume de anlise requerida vai depender fundamentalmente do tipo do risco envolvido, da informao que deva ser comunicada a todos os envolvidos e da melhor forma de faz-lo. A determinao do quantum estar associada complexidade e relevncia da atividade, s conseqncias em potencial decorrentes de resultados adversos, da importncia em absorver as lies aprendidas a fim de que o conhecimento corporativo do risco associado atividade possa ser desenvolvido, do atingimento dos objetivos da empresa, das informaes que necessitam ser comunicadas aos stakeholders e dos tipos de riscos e perigos associados atividade (HART, 2006b).

4.

Desenvolvendo os critrios para os riscos

Estabelecer os critrios para os riscos permite empresa claramente definir os nveis inaceitveis de risco. Inversamente, os critrios para os riscos podem incluir um nvel aceitvel de risco para uma atividade especfica. Este o momento em que os critrios devem ser amplamente definidos, podendo ser aperfeioados ao longo do processo de gesto de risco.

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contra estes critrios que o empreendedor avaliar um risco identificado para determinar se requer algum tipo de tratamento ou controle. Aonde exista um risco que possa atingir os objetivos estabelecidos e que no possa ser detectado, uma estratgia para trat-lo deve ser identificada (NSW Treasury, 2004). O Quadro 2 prov exemplos de critrios para riscos.

Quadro 2 Exemplos de critrios de riscos Critrio para o risco Objetivo

Segurana

A segurana precisa ser preservada em todos os momentos, no sendo aceitas avarias ou fatalidades.

Impacto financeiro

Os custos do projeto devem ser mantidos dentro do oramento alocado.

Exposio mdia

O projeto precisa garantir que a reputao da empresa est protegida da exposio negativa mdia.

Tempo

O projeto precisa estar completo dentro do calendrio contratado.

Gesto do staff

O projeto precisa utilizar as ferramentas oferecidas pelos recursos humanos. Onde um conjunto de ferramentas no estiver disponvel, a subcontratao deve ser

considerada. Meio ambiente O projeto deve operar dentro das exigncias da legislao ambiental e ser consistente com o compromisso ambiental dos negcios da empresa. Fonte: Turner e Keetelaar, [2001?], p.26, (adaptado por este autor).

5.

Definindo a estrutura para a anlise de riscos

A definio da estrutura para a anlise de riscos tem incio com a separao das categorias de risco que se vai gerenciar, com o propsito de prover uma maior

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profundidade e acurcia na identificao dos riscos significativos. A estrutura escolhida depender do tipo de atividade, sua complexidade e o contexto a que os riscos esto submetidos.

6.

Identificando os riscos

Risco no pode ser gerenciado a menos que primeiro ele seja identificado. Uma vez que o contexto do negcio da empresa foi definido, utiliza-se a informao para identificar tantos riscos quanto possveis (TURNER e KEETELAAR, [2001?]). O propsito identificar possveis riscos que possam afetar, tanto positiva quanto negativamente, os objetivos da empresa e a atividade sob anlise. Para tal, devem ser respondidas as seguintes perguntas: O que pode acontecer? Como pode acontecer? Porque poderia acontecer? H duas formas de identificar os riscos: retrospectivamente e prospectivamente (TURNER e KEETELAAR, [2001?]). Os riscos retrospectivos so aqueles que ocorreram previamente, tais como acidentes ou incidentes. Sua identificao freqentemente a maneira mais comum de identificar o risco, pela simples razo de que h maior credibilidade em algo que j ocorreu previamente. Da mesma forma, menos complexo quantificar seus impactos e perceber o dano causado. A busca por este tipo de risco possui diversas fontes de informao, que incluem registros ou dirios de incidentes ou danos, relatrios de auditagem, queixas e pesquisas de/entre clientes e consumidores, e antigos staff members. Os riscos prospectivos so normalmente mais difceis de serem identificados; apesar de ainda no terem ocorrido, podero acontecer em algum momento no futuro. A identificao deve conter todos os riscos, sendo ou no gerenciados correntemente. A razo, neste caso, aconselha o registro de todos os riscos levantados, o monitoramento ou a reviso da efetividade sobre o controle dos riscos. Os mtodos para identificao de riscos prospectivos incluem a realizao de brainstorming com os staff ou os stakeholders externos; pesquisas aos ambientes econmico, poltico, legislativo e operacional; conduo de entrevistas com gerentes e decisores da empresa; o empreendimento de pesquisas junto ao staff ou clientes para

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identificar temas ou problemas que possam ser antecipados; a modelagem do projeto; e a reviso do design do sistema ou a preparao de tcnicas de anlise de sistemas. A categorizao dos riscos contribuir para melhorar a compreenso do processo de identificao do risco prospectivo. Vale lembrar que a identificao dos riscos estar limitada e submetida s experincias e perspectivas das pessoas que estiverem conduzindo a anlise de risco. A Federation of European Risk Management Associations (FERMA, 2003) enuncia que diversos mtodos para anlise de riscos, tanto positivos quanto negativos, esto disponveis, a conhecer: modelos de dependncia, Anlise SWOT, rvore/anlises de ventos, planos de contingncia e continuidade do negcio, anlises NPEST (negcio, poltica, econmica, social e tecnolgica), inferncias estatsticas, medies de tendncia central e disperso. Turner e Keetelaar [2001?] sugerem a anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) como mtodo efetivo para lidar com as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas que se encerram sobre a empresa por ser uma ferramenta de anlise comumente utilizada e um excelente mtodo para identificar reas de riscos negativos ou positivos.

7.

Analisando os riscos

Durante a identificao dos riscos o empreendedor pode ter levantado muitos riscos; contudo, freqentemente no possvel dar a devida ateno a todos. O propsito maior da anlise de riscos determinar quais riscos tm maiores conseqncias ou impactos, permitindo assim, prover um melhor entendimento sobre o possvel impacto do risco ou a sua possibilidade de ocorrncia, a fim de tomar uma deciso sobre os recursos dedicados para controlar o risco. Segundo Hart (2006a e b), a anlise de riscos envolve uma combinao de possveis conseqncias, ou impactos, de um evento, com a possibilidade da sua ocorrncia. O resultado o nvel do risco, assim entendido:

Risco

Conseqncia

Possibilidade

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Os passos necessrios para a anlise de riscos so: a) identificar as estratgias existentes e controles que atuam para minimizar o risco negativo e salientar as oportunidades; b) determinar as conseqncias de um impacto negativo ou uma oportunidade, positiva ou negativa; c) determinar a possibilidade de uma conseqncia negativa ou uma oportunidade; d) estimar o nvel de risco pela combinao conseqncias versus possibilidade; e) considerar e identificar quaisquer incertezas nas estimativas.

Dentre as trs categorias ou tipos de anlise que podem ser feitas (i.e. qualitativa, quantitativa e semi-quantitativa), o tipo mais comum de anlise de risco o mtodo quantitativo, como j argumentado previamente neste trabalho. A Tabela 1 Matriz de Conseqncias e Possibilidades exemplifica uma ferramenta quantitativa de anlise de risco.

27 Tabela 1 Matriz de Conseqncias e Possibilidades. LEGENDA Extremo Alto Conseqncia Comercial Financeira Segurana financeira

Mdio Segurana orgnica

Baixo Possibilidade Obedincia regulatria e legal

Quase certo
Quase certo de ocorrer em algum momento.

Provvel
J ocorreu ou provvel que ocorra.

Possvel
No provvel que ocorra em situaes normais.

Improvvel

Raro
No ocorreu no passado e requer situaes no usuais para ocorrer.

Improvvel que ocorra.

Significante

Perda significativa de mercado resultando em perda de 10-30% dos clientes, com falta de crescimento de novos clientes num perodo de trs meses. Perda de mercado resultando em perda <10% em clientes, sem novos clientes entre 1-3 meses.

Perda maior do que 30% do total dos resultados ou do oramento.

Fraude resultando em perdas financeiras, com danos significativos imagem da empresa. Fraude resultando em perdas financeiras, com alguns danos imagem da empresa. Perdas financeiras causam perdas menores imagem da empresa.

Morte ou mltiplos ferimentos requerendo hospitalizao.

Maior

Perda de 20-30% do total dos resultados ou do oramento.

Ferimentos requerendo hospitalizao.

Investigao por autoridade competente e significante penalidade. Processos/litgios graves, incluindo movimentos de classe. Fechamento da empresa. Brechas maiores para potenciais penalidades, processos e litgios. Futuro da empresa ameaado.

Extremo

Extremo

Extremo

Alto

Alto

Extremo

Extremo

Alto

Alto

Mdio

Moderado

Perda de mercado. Clientes so mantidos; sem novos clientes entre 1-3 meses.

Perda de 10-20% do total dos resultados ou do oramento.

Primeiros socorros so requeridos.

Srias brechas para investigaes ou relatrios de autoridades. Penalidades moderadas possveis. Questes legais mais leves. Penalidade ou execuo improvvel.

Alto

Alto

Mdio

Mdio

Baixo

Menor

Perdas menores de mercado. Clientes so mantidos; queda visvel de novos clientes (50%).

Perda < 10% do total dos resultados ou do oramento.

No h danos imagem da empresa.

No causa ferimentos.

Alto

Mdio

Mdio

Baixo

Baixo

Fonte: Turner e Keetelaaar, [2001?], p. 54 (adaptado por este autor).

28 8. Avaliao dos riscos

Como discutido anteriormente, deve-se ser capaz de determinar quo srios so os riscos que a empresa est enfrentando. Por conseguinte, imperativo que o empreendedor determine o nvel de ameaa que o negcio capaz de aceitar. A avaliao dos riscos envolve basicamente a comparao do nvel de risco encontrado durante o processo de anlise com o critrio de riscos estabelecido previamente, e decidir se sero aceitveis ou no (HART, 2006b; TURNER e KEETELAAR, [2001?]). Entende-se que os riscos mais baixos ou tolerveis possam ser aceitveis decorrentes das seguintes situaes: O custo para o tratamento em muito excede o benefcio; O nvel do risco to baixo que um tratamento especfico no apropriado com os recursos disponveis; As oportunidades apresentadas superam as ameaas a um nvel que o risco justificado; O risco tal que no h tratamento disponvel (e.g. o risco das intempries). O resultado da avaliao de risos uma relao dos riscos em ordem de prioridade que requeiram medidas adicionais de controle (TURNER e KEETELAAR, [2001?]).

9. Tratando os riscos

O tratamento dos riscos, portanto, se faz necessrio para todos aqueles que no foram considerados aceitveis ou tolerveis na fase de avaliao de riscos. Tratar os riscos envolve identificar as opes a fim de reduzir ou eliminar as conseqncias, ou para reduzir a possibilidade de uma ocorrncia adversa. Portanto, o tratamento dos riscos dever almejar o ganho de resultados positivos. Uma vez que a implementao de todos os tratamentos estratgicos poder no ser exeqvel, o empreendedor dever ter em vista escolher, priorizar e implementar a mais apropriada combinao de tratamentos de riscos.

29 NSW Treasury (2004) sugere as seguintes medidas: Extremo risco: envidar esforos no sentido de evitar que o risco se concretize. Alto risco: imperativo levar o risco a nveis mais baixos. Mdio risco: efetuar aes corretivas em uma moldura temporal aceitvel. Baixo risco: efetuar aes corretivas onde forem praticveis. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2007), Ferreira (2006) e Hart (2006a e b) propem as seguintes opes no sentido de alcanar uma minimizao dos riscos negativos ou um crescimento no impacto dos riscos positivos: Evitar o risco uma forma de negociar com o risco pode ser evit-lo simplesmente no conduzindo a atividade provvel de ger-lo. Esta opo deve ser empregada quando no houver medidas de controle ou no forem suficientes para reduzir o risco nveis aceitveis. Alterar a possibilidade de ocorrncia esta opo aumenta a possibilidade de resultados benficos e reduz a possibilidade de perdas. Alterar as conseqncias uma forma de aumentar o tamanho dos ganhos e de reduzir o tamanho das perdas; podendo incluir os planos de continuidade dos negcios, e os planos emergenciais e de contingncia. Transferir e/ou compartilhar os riscos parte ou a maior parcela pode ser transferido ou compartilhado com outro partido ou grupo, por meio de mecanismos que incluem contratos, seguros, parcerias e alianas de negcios. Reter o risco aps os riscos terem sido reduzidos ou transferidos, riscos residuais podem ser retidos se estiver a nveis aceitveis, mantendo-os nos nveis atuais de impacto e possibilidade de ocorrncia. Explorar o risco a melhor das opes enquanto o aumento do grau de exposio ao risco permite alcanar vantagens competitivas. Aps registrar os riscos (Figura 3), os resultados decorrentes do tratamento aos riscos so materializados por meio de um Plano de Tratamento de Riscos (Figura 4), o qual indica a estratgia escolhida para o tratamento do risco identificado, a moldura temporal para a implementao da estratgia, os recursos necessrios e as pessoas responsveis para garantir a implementao da estratgia planejada.

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Figura 3 Plano de Gesto de Riscos (registro dos riscos) Dimenso do risco: Segurana 1 N de srie Descrio do risco Crime ciberntico, incluindo danos por vrus, roubo de identidade, spyware, e fraude em geral Impacto Perda financeira direta, danos reputao, danos a equipamentos, sistema indisponvel Conseqncia Significante Possibilidade Possvel Nvel do risco Extremo Prioridade do risco 1 Opes de tratamento 1. Atualizar software de anti-vrus e checar a viabilidade do firewall 2. Rever os requerimentos para garantir o sistema bancrio online 3. Desenvolver e testar as polticas de segurana 4. Desenvolver um Plano de Recuperao contra Desastres Fonte: Turner e Keetelaar, [2001?], p. 58, (adaptado por este autor)

Financeiro 2 Custos associados com benefcios sobrevalorizados por meio de transaes online

Legal / Comprometimento 3 Brechas nos regulamentos na legislao do comrcio eletrnico.

Moderado Alto Alto 2 Desenvolver um caso de negcios para identificar o impacto do aumento das taxas

Moderado Possvel Moderado 3 1. Rever toda legislao 2. Buscar consultoria especializada 3. Desenvolver e testar polticas e procedimentos de comprometimento

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Figura 4 Plano de Gesto de Riscos (plano de tratamento de riscos) 1 N de srie Tratamento estratgico 1. Atualizar software de anti-vrus e checar a viabilidade do firewall 2. Rever os requerimentos para garantir o sistema bancrio online 3. Desenvolver e testar as polticas de segurana 4. Desenvolver um Plano de Recuperao contra Desastres Recursos requeridos Orientaes de segurana 5 dias alocados para execuo

2 3 Desenvolver um caso de negcios 1. Rever toda legislao para identificar o impacto do 2. Buscar consultoria aumento das taxas especializada 3. Desenvolver e testar polticas e procedimentos de comprometimento

Classificao de prioridade Responsvel Tempo limite Estratgia a ser revista

5 dias alocados para execuo Verba alocada para remunerar consultor 1 2 3 Empreendedor Empreendedor empreendedor < data > < data > < data > Testar as polticas de segurana Pesquisa com os clientes Contratar um consultor para rever Engajar um especialista em Rever o impacto contra os as polticas e procedimentos segurana de TI para rever os resultados semanais toda semana Implementar uma reviso da sistemas por trs meses legislao a cada trs meses

3 dias alocados para execuo

Fonte: Turner e Keetelaar, [2001?], p. 58 (adaptado por este autor).

32 10. Monitoramento e reviso

Monitorar e revisar so tarefas essenciais no processo de gesto de riscos. O empreendedor deve estar engajado nesta fase de monitorar riscos e rever a efetividade do plano de tratamento, estratgias e sistema de gesto que foram estabelecidos. Riscos precisam ser monitorados periodicamente para garantir que as alternncias das circunstncias no alterem as prioridades dos riscos. Muitos poucos riscos permanecem estticos; portanto o processo de gesto de riscos necessita ser regularmente repetido, a fim de que novos riscos sejam levantados no processo e efetivamente gerenciados (TURNER e KEETELAAR, [2001?], HART, 2006a e 2006b). Por fim, um Plano de Gesto de Riscos deve ser revisado ao menos em bases anuais. Uma maneira efetiva de garantir que isto ocorra combinar / ajustar o plano de riscos ou a reviso dos riscos com o planejamento anual dos negcios da empresa.

4. MTODO DE PESQUISA

4.1 TIPO DE PESQUISA

A categorizao da pesquisa, segundo Vergara (2009), deve ser feita com base em dois critrios bsicos: quanto aos fins e aos meios. No que toca aos fins, esta pesquisa classifica-se como aplicada e exploratria. Os meios de investigao propostos passam pela pesquisa de campo, documental, bibliogrfica e estudo de caso. Portanto, considerando-se a taxionomia proposta por Vergara (2009), pode-se afirmar que: a) quanto aos fins a pesquisa aplicada porque est motivada pela necessidade prtica de resolver um problema concreto de uma pequena empresa brasileira no-financeira, qual seja, a ausncia de um mtodo qualitativo de gesto de riscos simples e adequado s peculiaridades deste tipo de empresa. A investigao tambm exploratria por ocorrer em um segmento empresarial brasileiro em que h pouco conhecimento acumulado e sistematizado.

33 b) com referncia classificao quanto aos meios, a pesquisa de campo pela caracterstica emprica da investigao por ser realizada no local onde ocorre o fenmeno (neste caso a pequena empresa) e por dispor das pessoas para elucid-lo, preferencialmente por meio do mtodo de roteiro de entrevista semi-estruturada e observao direta. Resultados obtidos por Hawkes e Rowe (2008) em suas pesquisas sobre uma caracterizao da metodologia da pesquisa qualitativa sobre a natureza do risco percebido: tendncias e omisses (traduo e grifo deste autor) destacam a importncia do emprego de entrevistas individuais somente no mtodo qualitativo (aproximadamente 59,70%), principalmente semi-estruturadas, nas quais os pesquisadores reportaram ser aproximadamente guiadas por um nmero de questes sobre tpicos particulares de interesses a eles. O grupo de foco, utilizado em 16 estudos empregando igualmente o mtodo qualitativo, obteve o segundo maior resultado (23,88%). A pesquisa bibliogrfica, uma vez que est apoiada em journals especializados, dissertaes, livros, peridicos acadmicos, redes eletrnicas e manuais especficos sobre o assunto. A investigao documental por ter acesso aos documentos mantidos no interior da empresa selecionada e com os gerentes que participam da sua administrao diretamente. Por fim, dadas as caractersticas do problema levantado e pelos objetivos - geral e especficos -, um estudo de caso simples por se subordinar a uma nica empresa e estar revestido da profundidade e do detalhamento exigido por este tipo de assunto. Acadmicos de pensamento positivista enfatizam crtica comum ao mtodo de estudo de caso, que julgam prover pouca base que permita uma generalizao cientfica. Entretanto, Yin (2005) refuta este argumento sustentando que estudos de caso, assim como os experimentos, so generalizveis como proposies tericas e no para populaes ou universos. E mais, que uma vez que o estudo de caso, por no representar uma amostra, deve ter a mesma relevncia que o experimento. Chetty (1996, p. 82) alinha-se Yin por entender que The case study method of research is a rigorous methodology that allows decisionmaking processes and casuality to be studied. It is suitable when how and whyquestions are asked about a set of events [...]. Neste sentido, realizar um estudo de caso com base em uma pequena empresa nofinanceira quanto s suas percepes sobre os riscos a que est submetida e na aplicao de um modelo qualitativo de gesto de riscos que contribua para a tomada de deciso, encontra legitimidade na investigao emprica que pesquisa um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto

34 perfeitamente evidentes e nas quais mltiplas fontes de evidncias so empregadas (Yin, 2005). A escolha do mtodo de estudo de caso bem justificada por Chetty (1996, p. 73): The case study method has been an essential form of research in the social sciences and management. Tradicionalmente, os estudos de caso eram considerados apropriados somente quando aplicados em pesquisas exploratrias. Contudo, Yin (1989) nos assinala que alguns dos melhores estudos de caso tm tido uma abordagem tanto descritiva quanto explanatria (e.g. O Caso dos Msseis em Cuba). A escolha do estudo de caso como mtodo de estudo em pesquisa envolvendo pequenas empresas amplamente dissecado por Perren e Ram (2004) ao mapearem as fronteiras e limitaes que norteiam este mtodo. A filosofia e as implicaes do mtodo de estudo de caso tm recebido considervel ateno por parte da literatura lgica-metodolgica (apud Eisenhardt, 1989; Gibb e Wilkins, 1991; Ragin e Becker, 1992, Stake, 1994; Gomm et al., 2000), havendo um nmero considervel de textos acadmicos sobre esta abordagem (e.g. Yin, 2005; Stake, 1995). O estudo de caso uma estratgia de pesquisa a qual est focada no entendimento das dinmicas presentes dentro de ambientes simples, nos ensina Eisenhardt (1989). Estudos de caso (EC) podem envolver tanto casos simples e mltiplos quanto numerosos nveis de anlise. Tipicamente combinam mtodos de coleta e dados tais como arquivos, entrevistas, questionrios e observaes. Ainda segundo Eisenhardt (1989), as evidncias podem ser qualitativas, quantitativas ou ambas. O presente estudo apoiar suas evidncias a partir da pesquisa qualitativa, como justificado a seguir. Os fundamentos lgicos e as razes para o emprego da pesquisa qualitativa4 compreendem que, eventualmente, os mtodos quantitativos com suas tecnicidades numricas no ser apropriados para se conseguir as informaes dos respondentes. Malhotra (2006:156) ainda refora seu discurso:
[...] as pessoas podem ser incapazes de dar respostas precisas a perguntas que apelem para seu subconsciente. Os valores, emoes e motivaes que se situam no nvel subconsciente so encobertos ao mundo exterior pela racionalizao e outros mecanismos de defesa do ego.

Pesquisa qualitativa deve ser compreendida como uma metodologia de pesquisa no-estruturada e exploratria baseada em pequenas amostras que proporciona percepes e compreenso do contexto do problema (MALHOTRA, 2006:155).

35 Em outras palavras, a literatura metodolgica oferece uma alternativa ao positivismo, referindo-se s abordagens qualitativas como naturalstica, holstica, interpretativa e fenomenolgica (Tomkins e Groves, 1983). No entender de Perren e Ram (2004), a pesquisa qualitativa combinada com o mtodo de estudo de caso, tem alcanado aceitao na comunidade envolvida em pesquisas sobre pequenas empresas na medida em que as abordagens de pesquisa sob a tica qualitativa tm includo etnografia, discurso de anlise e grupos de foco. Por assumir variados significados na esfera das cincias sociais, a pesquisa qualitativa objetiva traduzir e expressar o sentido dos fenmenos da sociedade, estreitando a distncia entre o pesquisador e o objeto de estudo e empregando a perspectiva da anlise fenomenolgica, quando se trata de fenmenos singulares e dotados de certo grau de ambigidade (Neves, 1996:1). Sparrow (1999) refora esta linha de pensamento em seus estudos sobre pesquisa de mercado em pequenas e mdias empresas utilizando tcnicas profundas de pesquisa qualitativa para estabelecer as prticas gesto de riscos em pequenas empresas de alta tecnologia. Para tal, verificou que a necessidade em se aproximar do mundo dos gerentesproprietrios a fim de identificar como eles observam as situaes e como eles podem de uma maneira apropriada, desenvolver suas prticas. Destarte, enfatiza haver claras evidncias de que as dinmicas de situaes sociais particulares invocam diferentes formas de pensar/responder, sugerindo que os insights dos pensamentos e das aes dos participantes necessitam de uma variedade de discursos (SPARROW, 1998). Por fim, atentando-se para a anlise da gesto de riscos, a aplicao das teorias e princpios que norteiam o modelo escolhido, a identificao e a gesto dos impactos sobre os objetivos da empresa e a compreenso de uma necessidade pr-ativa por parte dos gestores da pequena empresa no-financeira propostos neste trabalho e concomitantemente, alcanar um modelo de gesto de riscos que contribua para a performance, o entendimento e o envolvimento dos gestores-proprietrios e empreendedores sobre as questes sobre risco que a abordagem da pesquisa qualitativa foi adotada.

36 4.2 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo que delimita esta pesquisa est explicitado pela pequena empresa brasileira no-financeira. Por questes de sigilo, passar a ser denominada ADSUMUS. Por estar apoiada em procedimentos no-estatsticos, a amostra, com base nos chefes de departamento da empresa, no probabilstica, selecionada tanto por acessibilidade, dado a facilidade de acesso aos elementos, quanto por tipicidade, devido seleo dos elementos considerados representativos da populao-alvo. A definio destes conceitos contribuem para os critrios de escolha da empresa objeto deste estudo: - facilidade de acesso aos tomadores de deciso; - ser uma empresa prestadora de servios; - atuar no segmento de franchising; e - conquistar o interesse dos profissionais da empresa pesquisada sobre a aplicao de um modelo de gesto de riscos em proveito desta empresa.

4.3 PREMISSAS BSICAS ADOTADAS

1- possvel se ter um mtodo de gesto de riscos para pequenas empresas nofinanceiras do setor de servios operando sob o regime de franchising no Brasil; e 2- que este mtodo seja qualitativo.

4.4 LIMITAES DO MTODO

O fato da anlise do trabalho estar baseada em um estudo de caso nico, limita a generalizao e a extrapolao dos resultados obtidos. No entanto, valiosas percepes e contribuies sobre os assuntos ligados gesto de riscos de pequenas empresas nofinanceiras sero destacadas. A coleta e anlise dos dados uma empreitada rdua e conservadoramente pessoal e intransfervel. DOWNEY e IRELAND (1979:630) destacam que a coleta, a interpretao e a avaliao dos dados so problemticos em qualquer tipo de pesquisa, seja ela qualitativa ou

37 quantitativa, de forma que a pesquisa organizacional no constitui exceo. O uso do mtodo qualitativo para realizar a pesquisa pode suscitar, por parte de pesquisadores mais cticos, dvidas quanto falta de legitimidade dos resultados obtidos e, portanto, do trabalho como um todo, uma vez que no utiliza tcnicas de mensurao quantificveis. As questes relacionadas confiabilidade e validao dos resultados, no apresentam, segundo Neves (1996) solues evidentes e triviais. Contudo, para fazer frente a estes problemas, prope as orientaes de Bradley (apud 1993) e Kirk & Miller (apud 1986). O primeiro recomenda o atendimento de quatro critrios a conhecer: a conferncia do material pesquisado, o cuidado pela fidelidade ao transcrever antes de realizar a anlise, a considerao pelos elementos que compem o contexto e a garantia de que os dados investigados possam ser comprovados a posteriori. Os ltimos recomendam que, para tornar confiveis os resultados obtidos do estudo qualitativo, as fases de projeto, coleta de dados, anlise e documentao sejam consideradas e atendidas seqenciada e integralmente. Contudo, o mtodo escolhido qualitativo apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, o qual busca os dados e acontecimentos no contexto onde ocorrem. Neste sentido, a abordagem qualitativa torna-se apropriada a esta pesquisa por considerar que existe uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. O sujeito-observador faz parte do processo de conhecimento e interpreta os fenmenos, de acordo com seus valores e crenas, dando-lhes um significado.

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5.

APLICAO DO MODELO

5.1 Efetivao da Comunicao e da Consulta

A primeira etapa da aplicao do modelo identificou as pessoas diretamente envolvidas em todo o processo da avaliao de risco, desde a sua identificao e sua anlise at a etapa do tratamento do risco, monitoramento e reviso das estratgias estabelecidas para o tratamento contnuo dos riscos. Participaram de toda a pesquisa seu principal gestor e os trs gerentes comercial, financeiro e operacional, possuidoras da memria da empresa e capazes de tornar a informao a mais plena possvel. A moldura temporal para a realizao da pesquisa foi de trs finais de semana, momento em que os gerentes no estavam pressionados pelas atividades e cobranas dirias. A entrevista realizada junto ao empreendedor apresenta cerca de trs horas e quarenta minutos de gravao.

5.2 Estabelecimento dos Contextos Interno e Externo e da Gesto de Risco

5.2.1 A Empresa

ADSUMUS uma agncia de correios franqueada com 12 anos de existncia, possuindo 20 empregados, sendo trs gerentes, a saber: operaes, financeiro e comercial. Atua na regio central do Rio de Janeiro, com foco voltado mais precisamente para o mercado do Centro da cidade do Rio de Janeiro; apresenta faturamento anual mdio de R$ 2.300.000,00 e conta com cerca de 300 clientes ativos dentro de um universo de 1.500 que normalmente postam. Quanto aos servios prestados, procura atender bem aos seus clientes, seja por meio telefnico ou por outras mdias como a Internet, tentando identificar as reais necessidades do cliente, seja para expedio de suas correspondncias ou do produto de suas vendas. No mercado postal os clientes buscam uma soluo completa para o seu problema. Em outras palavras, deseja saber se a mercadoria enviada pelos Correios chegar ao destino a tempo e a

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hora, em perfeito estado, acompanhada da Nota Fiscal e caso no a receba, se ser possvel devolver a mercadoria aproveitando o prprio fluxo postal dentro do conceito da logstica reversa. Alm disso, a agncia franqueada da ECT oferece a servios de pr-postagem a

seus clientes, tais como a coleta dos objetos a serem postados nas dependncias do remetente, prazo de pagamento maior que o das agncias prprias da ECT, impresso de etiquetas e envelopamento de correspondncias, assessoria para formalizao de contratos com a ECT, nos casos de envio de grandes volumes de correspondncias, dentre outros servios, permitindo a conquista de um nmero maior de clientes. Desta forma, a agncia franqueada procura oferecer um servio customizado, diferentemente do franqueador que realiza apenas o atendimento bsico em balco e oferece somente 30 dias de prazo nos contratos de postagem de grandes volumes, dentre outras limitaes. Estima-se que na regio central do Rio de Janeiro haja cerca de 20 agncias, estando a empresa ADSUMUS franqueada entre as cinco maiores.

O Ambiente Externo

Dentro de um universo de 12.000 agncias de que a ECT dispe, 1.393 agncias so franqueadas. A ECT mantm, em todo o Brasil, 6.283 agncias prprias, 30 agncias filatlicas, 237 agncias terceirizadas, 4.355 agncias comunitrias e 6.506 postos de vendas de produtos. As agncias franqueadas esto presentes em 437 municpios do Brasil; os mais de 5 mil municpios restantes so atendidos pela rede prpria dos Correios. O Rio de Janeiro contabiliza cerca de 140 unidades franqueadas. Em todo o Brasil, as agncias franqueadas contribuem com 40% do faturamento da ECT. As franquias do Correios esto em um ambiente de muita competio. No existe territrio pr-determinado, diferentemente de outras franquias, em que existe um territrio delimitado a ser trabalhado, caracterstica do sistema de franchising. Assim, toda agncia franqueada do Correios poder prestar servio a qualquer cliente dentro da regio metropolitana do Rio de Janeiro. As empresas de encomendas expressas tipo FEDEX, DHL e UPS, concorrentes da ECT, no segmento de encomendas expressas, fatia de mercado que no faz parte do monoplio postal detido pelos Correios, tambm concorrem com as franqueadas. Em

verdade, as franquias postais sofrem as conseqncias da retrao do mercado quando a empresa ECT, por ser um rgo pblico, fica sujeita a limites legais prprios das empresas pblicas, alm de outros problemas tais como greves de funcionrios, caos areo, etc. retardando ou at mesmo interrompendo o fluxo postal e trazendo conseqncias diretas e

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danosas para a empresa. Percebe-se claramente que cada vez mais o mercado hoje dominado pelos Correios vem sendo ameaado por estas empresas multinacionais e pelos courrier (empresas nacionais que tambm concorrem no segmento de transporte de encomendas tais como Rapido Cometa, Tam Log, Total, dentre outras), empresas de motoboys e empresas informais nacionais que fazem a entrega de mercadorias e correspondncias.

O Ambiente Tecnolgico

A tecnologia por meio do e-mail vem roubando a cena da carta tradicional, dos cartes postais e dos telegramas. Por outro lado, o mercado de entrega de encomendas, fortemente apoiado pelo e-commerce encerrou o ano de 2010 movimentando em torno de R$ 15 bilhes no Brasil, quase 40% acima dos R$ 10,8 bilhes registrados em 2009. Em 2011, a tendncia de expanso deve se manter. Para a Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico (camara-e.net), a evoluo no prximo ano ficar na casa dos 35%, mas pode ser ainda mais acelerada, dependendo de fatores como aumento do acesso a banda larga, da bancarizao online e da oferta de crdito, assim como de eventuais medidas governamentais com potencial para estimular maiores compras como se viu recentemente com a reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). Tudo isso, fez com que os Correios, pela capilariedade da sua rede de agncias em todo o Brasil, tivesse um aumento expressivo de servios. Assim, o ambiente tecnolgico vem incrementando exponencialmente o comrcio eletrnico e conseqentemente o servio de marketing direto. Contudo, apesar da presena dos Correios em todo o Brasil, empresas como FEDEX, UPS e DHL vm aumentando suas participaes e estendendo suas atuaes para fora do eixo Rio - So Paulo. Com a tecnologia digital e a TV interativa, este tipo de servio tende a crescer ao contrrio do que se possa pensar. Na verdade, haver um volume maior de mercadorias circulando pelas agncias dos Correios. certo que o envio de certos produtos ficar, ao longo do tempo, comprometido e at mesmo reduzido face s facilidades do mundo digital. No entanto, o que pode ser entendido como uma ameaa deve na realidade ser compreendido como um fator de fora. Na medida em que as empresas esto buscando novas formas de se comunicar com seus clientes, a tecnologia traz a reboque um incremento significativo na circulao de outros tipos de produtos, cobiado mercado que poder ser atendido pelas agncias dos Correios, juntamente com as empresas concorrentes.

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O Ambiente Interno

O recurso humano alocado para o atendimento ao pblico deve estar apto para lidar tanto com o pblico de alto poder aquisitivo quanto o mais humilde. Considerando que este tipo de prestao de servio envolve um nmero elevado de pessoas, os custos direto e indireto de mo-de-obra impactam os negcios, particularmente quando h polticas governamentais que geram mudanas com impactos diretos na folha salarial. A rivalidade entre franqueados muito grande uma vez que no existe territrio demarcado. Logo, a empresa ADSUMUS, que possui custos diretos e indiretos mais onerosos para a manuteno do seu imvel no centro da cidade e custo de deslocamento de seus empregados (e.g. vale-transporte), est passvel de sofrer uma concorrncia predatria de outra agncia franqueada localizada em outras zonas da cidade. A disputa entre agncias perpassa, portanto, pela qualidade dos servios prestados e pelas facilidades e prazos oferecidos ao cliente. Com relao aos produtos substitutos, certamente afetaro o produto carta. Contudo, apesar de serem em nmero reduzido, no relevante mercado de encomenda no se visualiza um produto substituto a curto prazo.

O Ambiente Poltico

A empresa ECT por ser de origem pblica carrega consigo uma carga de nus e bnus. Com respeito aos nus, possui um nmero de trabalhadores superior a 100.000, com pesados encargos trabalhistas. Neste sentido, a agncia franqueada absorve estes encargos relativos mo-de-obra. O setor muito regulado na medida em que a ECT detentora do monoplio postal no Brasil. Certa forma, uma maneira de realizar uma equalizao nos custos tarifrios para a remessa de uma carta para as diferentes regies brasileiras. Contudo as mercadorias e o marketing direto esto fora deste monoplio, podendo a Empresa e suas franqueadas se alinharem ao preo de mercado, junto com as multinacionais e os courrier brasileiros. H muita discusso quanto a participao majoritria do Governo no servio de correio. Esta discusso est sempre associada possibilidade de mudanas lei postal, particularmente pelos adversrios polticos. A questo gera dvidas quando se levanta a seguinte pergunta: - Que empresa teria a capacidade para assumir este tipo de servio em um pas com as dimenses continentais como o Brasil sem desequilibrar os valores tarifrios para

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o lado dos mais desassistidos? Muito provavelmente as grandes empresas privadas lutariam para atuar e explorar apenas as regies mais privilegiadas. Buscam assim assediar o mercado hoje ocupado pelas empresas franqueadas e assim reduzir o sistema de franquia, empecilho direto para a quebra deste mercado, uma vez que as agncias franqueadas so igualmente capazes de realizar este servio customizado ao cliente. Neste sentido, mudanas significativas na legislao postal hoje no so favorveis aos franqueados, dados os desequilbrios regionais ainda existentes. Com relao ao setor especificamente, a legislao bastante rgida quanto concesso, autorizao ou permisso pblica para a explorao deste tipo de servio por terceiros. Conseqentemente, o setor bem protegido enquanto a legislao postal atuar como uma barreira a entrada de novos concorrentes.

O Poder de Negociao

Os compradores dos servios da ADSUMUS so as empresas que expedem cartas e realizam marketing direto aos seus clientes. Eles no tm um poder considervel de negociao uma vez que as tarifas postais so tabeladas e autorizadas pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. Porm, dado o grande volume de remessa de correspondncias que manipulam, elas acabam por forar uma competio entre as agncias franqueadas dos Correios em termos de servios agregados que possam ser oferecidos, tornando o poder de negociao dos compradores, relativo. Quanto ao poder de negociao do franqueador, sendo o nico fornecedor, predominante e demasiadamente grande. Ele detm a marca e o servio, uma vez que com exceo do atendimento aos clientes, todas as demais etapas do fluxo postal, desde a coleta da carga nas agncias franqueadas, o direcionamento das malas postais, encaminhamento e entrega, est tudo concentrado nas mos da ECT, cabendo ao franqueado ingerir somente sobre o atendimento. Portanto, o poder para o franqueador estabelecer preos, para punir e exarar orientaes e determinaes total.

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Fatores Chaves de Sucesso

Para se ser bem sucedido neste mercado alguns fatores chaves de sucesso devem ser bem observados. Nas agncias convencionais dos Correios, os grandes e mdios clientes s podem realizar o pagamento vista ou quando muito, dependendo do servio e volume, realizarem um contrato com pagamento para 30 dias. Em busca de uma forma de pagamento mais flexvel, e sabendo que os servios prestados pelas empresas franqueadas so os mesmos, estes clientes acabam por exigir um prazo maior ao franqueado. Este esforo exige por parte do franqueado um lastro vultoso de capital de giro, consoante com empresas franqueadas que chegam a oferecer prazos de at 90 dias. Logo, a condio para que se aumente a sua carteira de clientes a existncia de um volume considervel de capital de giro, volume que pode chegar a cinco vezes a sua capacidade fsica instalada que permita o financiamento dos seus clientes. Cumprimento de prazos, ateno ao atendimento pr e ps-venda, como servios de consulta e monitoramento do seu produto via internet, prestao de servios adicionais de prpostagem so fatores de sucesso que devem ser observados e perseguidos de per si pelo franqueado. Para isto necessrio dispor de uma mo-de-obra comprometida com o servio, de sistemas de informao customizados que permitam o rastreamento de todas as mercadorias ou produtos de sua conta, diferentemente do Correios, em que o cliente deve faz-lo produto a produto.

As Competncias Organizacionais

Sob a tica da competncia financeira, a empresa detm um volume robusto que lhe permite financiar seus clientes quando necessrio. Contudo, a conquista de novos clientes um desafio. Fonte geradora de recursos para a empresa, a deciso em ampliar a carteira (atualmente em condies de ser bem gerenciada), acaba por esbarrar nas limitaes da estrutura instalada da empresa. Em outras palavras, apesar de parecer incompreensvel que uma empresa no queira se expandir, uma ampliao da carteira de clientes tambm exige um aumento no nmero de funcionrios, novos investimentos em instalaes fsicas e tecnolgicas e, sobretudo, um incremento significativo da sua capacidade de financiamento dos clientes. Portanto, a deciso sobre expanso das fronteiras deste negcio depende

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fundamentalmente da anlise do custo marginal de um novo cliente e da capacidade financeira da empresa. A questo de recursos humanos tem sido bem mediada na medida em que a contratao de novos funcionrios feita mediante critrios rgidos e preferencialmente por indicaes confiveis.

Os Pontos Fortes

A empresa detm, como j mencionado, elevada capacidade de solvncia, dada a sua capacidade para financiar seus clientes. Outro ponto de destaque a sua proficincia no setor de recursos humanos, com larga experincia na rea gerencial, e qualificada no dia-a-dia na conduo de servios grficos e internos, de atendimento ao pblico e cobranas, exceto pela equipe de vendas, como ser visto a seguir. Some-se a isto toda a experincia acumulada pelo empresrio adquirida ao longo dos anos trabalhados em grandes empresas multinacionais que hoje transmitida e compartilhada com os seus funcionrios.

Os Pontos Fracos

Apesar da excelente localizao geogrfica da empresa no Centro da cidade do Rio de Janeiro, o ponto fraco que mais se acentua a sua limitao quanto capacidade fsica. A agncia pequena, necessitando de mais espao para gerir em melhores condies sua tarefa fim e prover um ambiente de trabalho de melhor qualidade aos seus funcionrios. Outro ponto fraco mencionado pelo empresrio a falta de um esforo maior para vender seu servio, apesar de todas as metas exigidas pelo Correios terem sido alcanadas e ainda assim se manter como quinta maior empresa franqueada neste segmento no Rio de Janeiro. A empresa no teve at o momento uma experincia positiva com as equipes de venda que permitisse uma ampliao da sua base de vendedores, fato este compensado pela deciso do empresrio em no crescer alm de suas condies de manter e gerir a empresa adequadamente. uma situao conflituosa para a empresa, na medida em que reconhece que vende aqum de suas possibilidades, quando deveria buscar o incremento no crescimento.

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As Oportunidades

Apesar da ampla base de conhecimentos acumulada pelo empresrio durante o tempo em que trabalhou junto s grandes multinacionais, h um franco e adverso reconhecimento de que no tem realizado esforos para ampliar sua carteira de clientes. Reconhece que as oportunidades existem e so inmeras, mas que por algum motivo que no soube explicar, no as explora. H tambm a questo dos clientes estratgicos (grandes compradores de servios), que no podem ser cooptados pelos franqueados. A empresa franqueadora a responsvel direta pela seleo e diviso do mercado, negando esta oportunidade ao franqueado. Quanto s ameaas, a empresa apontou para as prprias agncias franqueadas e os operadores postais privados que tentam dominar o mercado.

A Misso da Empresa

Buscar permanentemente uma soluo adequada, exeqvel e aceitvel que oferea ao seu cliente um servio apropriado para o de envio de objetos postais. Esta soluo tem origem na diagramao do produto, impresso do produto, o controle do estoque, a embalagem e a etiquetagem, o envelopamento e dobragem das correspondncias. Por fim, a remessa e o acompanhamento via Internet. Desta forma, deve garantir a entrega do produto em tempo oportuno e garantida as condies fsicas, com os meios existentes na empresa e/ou no mercado e dentro do tempo disponvel. A viso de futuro da empresa se tornar parceiro estratgico de grandes clientes e revestir este atendimento com um tratamento diferenciado, o que em condies normais no receberiam em uma agncia prpria dos Correios.

Os Objetivos Gerais

Para aumentar a sua capacidade instalada e consequentemente sua base de clientes, o objetivo primeiro ampliar seus domnios fsicos abrindo uma nova agncia no prprio centro da cidade atingindo assim o propsito maior que se posicionar entre as trs maiores empresas franqueadas.

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Do ponto de vista financeiro, reduzir seus prazos de cobrana, que hoje esto com prazo mdio de 45 dias para 30 dias, reduzindo o fluxo de capital para financiamento dos servios aos clientes uma vez que no h rendimento garantido. Outro objetivo absorver alguns servios que hoje so terceirizados, tornando-os prprios de sua empresa, como o setor de transportes para entrega de produtos e os servios grficos.

Objetivos Funcionais

So objetivos comerciais, financeiros e operacionais de curto prazo que garantem o funcionamento dirio da organizao e contribuem para alcance do produto final, a saber: criar uma poltica de remunerao varivel para os empregados da agncia; embora o franqueador no permita a construo de website individual de

agncia, pois contratualmente toda divulgao e informaes institucionais devem ser feitas atravs do portal dos Correios na internet, a agncia tem como objetivo estabelecer novos canais de comunicao com os clientes. Uma das solues a criao de um blog com ferramentas de chat on line; e melhorar a comunicao com a equipe de coletores no campo atravs da troca do

fornecedor do servio de rdio-mvel por outro com melhor sinal e eficcia. Comerciais

Aprimorar e ampliar a equipe de vendedores, com implantao de controles,

planejamento de mercado, definio de potenciais clientes, prestao de contas semanais e acompanhamento de performance, como base para remunerao da equipe. Melhorar o acesso da informao pelo cliente sua fatura de servios atravs

dos meios eletrnicos, diminuindo o contato telefnico para meras consultas e rastreamento de objetos; negcios. Identificar e prospectar clientes com grandes contas de envio de Potencializar o relacionamento com o cliente para desenvolvimento de novos

correspondncias, principalmente no segmento de e-commerce;

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Desenvolver um servio de assessoria para clientes individuais para a

importao de produtos atravs dos Correios; Divulgar para os atuais clientes da agncia, que no utilizam os servios internacionais dos Correios (SEDEX MUNDI, E.M.S Express Mail Service, dentre outros), sobre a qualidade e confiabilidade dos servios internacionais da ECT, de forma a conquistar clientes que atualmente usam servios de outros operadores logsticos (FEDEX, DHL, UPS, etc.). Financeiros para 25 dias; Instituir uma poltica de liberao de 50% do 13 salrio junto com o pagamento

Diminuir o prazo mdio de pagamento concedido aos clientes dos atuais 34 dias

das frias, para diminuir a presso no fluxo de caixa da agncia no fim do ano, onde as despesas e a necessidade de financiamento aos clientes aumentam significativamente. Operacionais

Adquirir licena de uso e instalar programa operacional que permita o

acompanhamento de ARs Avisos de Recebimento e PIs Pedidos de Informao de correspondncias capaz de gerar relatrios por cliente; e Desenvolver novos fornecedores de servios de manuseio de correspondncia

(dobra de correspondncia, envelopamento, etiquetagem, montagem de kits promocionais, etc.).

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5.3

Desenvolvimento dos critrios para os riscos

A empresa selecionou os seguintes critrios para os riscos definindo os nveis inaceitveis e os aceitveis de risco.

Critrio para o risco Quanto segurana

Objetivo A segurana deve ser privilegiada a todo instante, no sendo aceitas avarias ou fatalidades.

Quanto financeiro

ao

quesito Os custos gerados pelas perdas devero ser absorvidos integralmente pela capital de giro. No se admite, a princpio, que se recorra a emprstimos bancrios.

Quanto ao tempo

O servio contratado deve estar concludo impreterivelmente dentro do prazo estipulado em contrato.

Quanto gesto de Todo o esforo deve ser realizado no sentido de se utilizar as recursos humanos ferramentas ofertadas pelos recursos humanos da empresa. Contudo, a subcontratao no deve ser descartada, sempre que necessrio. Quanto aos clientes O portflio de clientes existente deve ser mantido a todo custo. Se possvel, aumentar. No se admite a possibilidade de reduo ou perda de clientes. Quanto exposio A imagem da empresa deve ser preservada. Uma exposio negativa mdia junto mdia deve ser evitada.

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5.4 Definio da estrutura para a anlise de riscos

A definio da estrutura para a anlise de riscos se deu com a categorizao dos riscos que sero gerenciados visando prover uma identificao aprimorada dos riscos considerados mais significativos. Desta forma, os riscos seguiro as seguintes categorias: Marketing; Tecnolgica; Competitiva; Financeira; Legislativa; Operacional; Segurana da informao; Segurana orgnica; Segurana de pessoal;

5.5 Identificao dos riscos

Para a identificao dos riscos (efeitos das incertezas sobre os objetivos), foi conduzido um brainstorming na prpria empresa, pelo empresrio e seus trs gerentes: comercial, financeiro e operacional. Considerando a importncia do trabalho e percebendo-se a necessidade de dados que pudessem consubstanciar e servir de argumentao vlida, decidiu-se realizar as reunies na prpria empresa e nos finais de semana, desimpedidos das preocupaes de trabalho. Ato contnuo, seus funcionrios diretos sentiram-se valorizados e demonstraram enorme vontade participativa e esprito de grupo. As possveis questes de ordem contratual que possam suscitar algum desentendimento entre o franqueado e o franqueador no foram levantadas como riscos uma vez que so considerados como riscos inerentes ao negcio; ou o empreendedor assume e os aceita previamente ou no realiza o contrato de franchising.

50

Acordou-se que este pesquisador acompanharia o brainstorming para prestar todo esclarecimento necessrio sobre o modelo a ser testado. No haveria qualquer participao indutiva ou interveno por iniciativa prpria que pudesse interferir no desenvolvimento das decises tomadas. Cabe registrar que no decorrer das discusses o desconhecimento tcnico dos participantes sobre a matria exigiu a participao deste pesquisador na condio de especialista com o propsito nico de dirimir dvidas conceituais e evitar desvios na conduo dos trabalhos. Inicialmente foi explicado aos gerentes como seria conduzido o brainstorming. O prprio empresrio, em uma tentativa de criar um ambiente motivacional franco e aberto, liderou a conduo desta parte da pesquisa e explicou as razes que o levaram a acreditar na importncia da aplicao deste modelo em sua empresa, bem como destacou o papel relevante que eles teriam no levantamento das questes que poderiam impactar os objetivos da empresa, comprometendo assim a prpria existncia da empresa. Aps as explicaes iniciais sobre a conduo do brainstorming, um secretrio foi eleito para registrar as idias. Ao final, o material registrado foi entregue a este pesquisador que o consolidou com as suas percepes e anotaes e pessoais. Os participantes valeram-se, para levantamento dos riscos retrospectivos, de suas experincias na empresa e de seus registros pessoais. Foram estimulados igualmente a

realizar ensaios mentais no sentido de visualizarem riscos prospectivos com forte potencial de ocorrncia no futuro. Contudo, a falta de conhecimento e experincia no trato do assunto levou o empresrio e seus gestores a uma situao em que a nomeao e a conceituao do risco se tornaram tarefas quase impossveis. Para solucionar o impasse, este pesquisador foi chamado discusso. Os riscos levantados foram ento definidos, a saber: Cliente, Mercado, Tecnolgico, Concorrncia, Contbil, Crdito, Financeiro, Operacional, Tcnico, Regulatrio, Greve e Segurana.

51

5.6 Anlise dos riscos

Aps a apurao dos riscos, este autor entendendo que a fase da anlise dos riscos ponto fulcral para o prosseguimento das aes e para melhor nortear os trabalhos a seguir, props uma nova reunio com o empresrio e principal gestor da empresa juntamente com os seus gerentes. Tornou-se evidente para este pesquisador que o empresrio e seus gerentes no conseguiriam fazer a anlise correta dos riscos, faltando-lhes as habilidades e as competncias necessrias. Uma vez que o prprio modelo no explica e no detalha como faz-lo, ato contnuo este pesquisador interveio a pedido. Com base em suas prprias anotaes e nos registros feitos pelo secretrio, contribuiu para a conceituao dos riscos apurados e a anlise devida. A matriz abaixo consolida o estudo apresentado pelo empresrio e gestores.

RISCO

CLIENTE

CONCEITO Mudanas nas preferncias dos clientes por novos servios ao longo do tempo. Sada de cerca de 30% dos clientes corporativos do territrio da franquia. Acomodao quanto ao nmero atual de clientes. Ausncia de certos servios (de urgncia ou que requeiram cuidados especiais frgeis) oferecidos pela franqueadora. Falta de previso de mudanas no mercado em que a empresa atua.

ANLISE Risco que gera uma oportunidade de aumento de receita. A perda de clientes corporativos acarreta uma perda significativa do volume de receita. Estagnao ou at mesmo perda de receita a mdio e longo prazo. Perda de clientes para os concorrentes predatrios.

MERCADO

Uma mudana prejudicial pode levar a uma acomodao do statu quo ocasionando uma reduo do espao de mercado para a concorrncia, perda de clientes e de receita. Ausncia de tecnologia da Perda de receita curto e mdio informao para o prazo. desenvolvimento de novos servios.

52

TECNOLGICO

CONCORRNCIA

CONTBIL

CRDITO

No transmisso dos arquivos de Perda de credibilidade quanto movimento dirio para a ECT ao qualidade do servio prestado e final do expediente. possibilidade de repreenso pela franqueadora. Falha na tecnologia da Perda de captao de servios, informao para comunicao enfraquecimento na relao externa com os clientes. cliente-prestador de servio e perda de receita. Falha nas estaes de trabalho de Apesar do servio ao cliente atendimento e de retaguarda poder ser realizado off-line, o (corporativo) impedindo o servio de retaguarda fica registro das operaes. comprometido, criando oportunidade fraude. Falha na rede de comunicaes Atrasos na prestao de contas entre as estaes de trabalho e o diria franqueadora. servidor e a transmisso de arquivos para a ECT. Desconhecimento das estratgias Perda de clientes seguida de perda promocionais dos concorrentes. de receita. Concorrncia predatria de outras Perda de clientes seguida de perda agncias franqueadas. de receita. Concorrncia de outras empresas Perda de grandes clientes particulares de envio de podendo levar falncia da encomendas. empresa. Falha no gerenciamento da Perda de receita podendo at rubrica contas a receber de mesmo comprometer a clientes. sobrevivncia da empresa. Falha no gerenciamento do fluxo Ocasiona falta de recursos para de caixa da empresa com a pagamento ECT e demais concesso de prazos muito longos fornecedores. aos clientes. Falha na cobrana aos clientes. Gera atrasos no recebimento dos recursos a receber, podendo reduzir o fluxo de caixa. Falha no controle sobre os custos. Cria prejuzos na previso oramentria. Falta de preciso das previses Cria prejuzos na previso sobre receitas e lucratividade da oramentria. empresa. No pagamento dos servios Uma reduo significativa nos pelos clientes corporativos. recursos a receber, comprometer o fluxo de caixa e inviabilizar o pagamento das obrigaes junto franqueadora. Falta ou reduo de recursos Incapacidade de aumentar a prprios que permitam o carteira de clientes. financiamento de seus clientes.

53

No comparecimento dos coletores junto aos clientes corporativos fazendo com que a agncia no cumpra com a tarefa de coleta. Falha no servio dos atendentes que no registram ou no repassam os pedidos de coleta feitos pelos clientes corporativos. Falha no planejamento das rotas de coletas.

Perda de clientes corporativos.

Perda de clientes corporativos.

Erro no registro de peso ou do cdigo de endereamento postal de destino.

OPERACIONAL

Inoperncia de equipamentos operacionais acarretando atrasos, sobrecarga ou at mesmo capacidade ociosa em outros equipamentos. Falta de ampliao das instalaes Perda de qualidade no da empresa. atendimento. Incapacidade para atender adequadamente novos clientes corporativos. Falha no fechamento dirio do Descontrole na parte operacional movimento da agncia entre o e conseqente perda de receita. movimento de etiquetas, a mquina de franquear e o movimento financeiro. Controle ineficaz sobre a Desconfiana dos clientes, perda qualidade dos servios prestados financeira e prejuzos quanto pelos atendentes e coletores. imagem da empresa. Desconhecimento operacional Perda significativa na qualidade quanto prestao dos servios nos servios prestados, perda de internacionais oferecidos. clientes, atritos com a franqueadora. Ausncia de controle sobre a Perda significativa na qualidade qualidade dos servios prestados. nos servios prestados, atritos com os grandes clientes e/ou com a franqueadora. Dependendo da freqncia, pode chegar resciso contratual e falncia da empresa. Mal uso dos equipamentos Perda de qualidade de servio, acarretando a quebra e custos atraso no fluxo postal, alm de adicionais para substituio ou aumento nos custos de conserto. manuteno.

O emprego inadequado de recursos humanos e materiais acarreta perda de tempo, prejuzo financeiro e at mesmo a insatisfao do cliente. Acarreta cobranas indevidas ou destinao incorreta do objeto, prejuzo na qualidade do servio e danos imagem da empresa. Gera atraso no fluxo postal, podendo criar desgaste na relao com a franqueadora. No causa danos imagem da agncia.

54

Inobservncia da rotina para fechamento da empresa por parte do chefe de expedio que deve garantir o envio de todo o material do dia. Dependncia de empresa prestadora de servio pblico de energia eltrica.

Insuficincia de funcionrios por motivos de reduo.

OPERACIONAL

Descontrole nos entrega dos franqueadora.

horrios objetos

de

Problemas criados pelos prestadores de servio, em particular pelos carros de coleta.

Inoperncia do provedor de servios de telecomunicaes.

Incapacidade da empresa contratada de prover suporte ao software de automao da empresa.

Descumprimento de determinaes contratuais com a ECT. Dependendo da freqncia de ocorrncia, poder conduzir a penalidades e resciso contratual com a franqueadora. Atrasos ou at mesmo a inoperncia parcial dos servios a prestar, com reflexos na expedio diria do material do dia. Atrasos nos servios prestados, possvel perda de clientes para a concorrncia e comprometimento da imagem da marca Correios. Descumprimento de determinaes contratuais com a ECT. Dependendo da freqncia de ocorrncia, poder conduzir a penalidades e resciso contratual com a franqueadora. Atrasos nos servios prestados. Dependendo da freqncia, possvel perda de clientes para a concorrncia e comprometimento da imagem da marca Correios. No operacionalizao e atrasos nos servios dependentes da tecnologia da informao, associado insatisfao dos clientes e da empresa franqueadora. Perda imediata de receita. No operacionalizao e atrasos nos servios dependentes da tecnologia da informao, associado insatisfao dos clientes. No se visualiza uma perda imediata e significativa de receita ou de clientes.

55

Ocorrncia de crime ciberntico. Falhas nos sistemas de vigilncia e alarmes.

Falhas no sistema de proteo eltrica.

Falhas nos sistemas de proteo contra incndio.

SEGURANA

Falha no credenciamento para acesso s reas restritas (e.g. reas de movimento financeiro da empresa).

Falta de credenciamento de pessoal para o manuseio de documentos/material controlado ou de valor (e.g. cartas a receber de clientes). Inspees mal conduzidas por ocasio da liberao dos funcionrios. Inobservncia dos requisitos de idoneidade durante o processo de seleo e contratao de novos funcionrios. Falta de verificao peridica dos requisitos de idoneidade dos funcionrios aps perodo de experincia.

Danos rede e/ou software de automao provocado por vrus. Ocorrncia de roubo ou furto de clientes e prpria agncia. Possibilidade de aes judiciais contra a agncia. Comprometimento da imagem da empresa. Possibilidade de danos aos equipamentos de vigilncia, alarmes, sistemas informatizados, atrasos no expediente e na transmisso do movimento dirio ECT. Aumento nos custos para reposio dos equipamentos. Comprometimento parcial ou total das instalaes fsicas, ferimentos e/ou morte de funcionrio ou cliente, perda de material de terceiros, aes judiciais e at mesmo o fechamento da empresa. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante, seguido de perda de clientes, aes judiciais, atritos com a franqueadora e resciso contratual. Possibilidade de furto de material controlado ou de valor relevante, seguido de perda de clientes, aes judiciais, atritos com a franqueadora e resciso contratual. Possibilidade de furto de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes.

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REGULATRIO

GREVE

TECNOLGICO

Desconhecimento da legislao A aceitao de postagem de especfica dos servios postais e objetos no autorizados pela ECT telemticos internacionais. poder criar problemas de ordem policial e judicial. Esto previstas penalidades empresa. Dependendo da gravidade e da freqncia, at mesmo a resciso contratual. Desconhecimento da existncia de Comprometimento da segurana material no autorizado. exigida pela legislao em vigor. Problemas de ordem policial e judicial. Esto previstas penalidades empresa. Dependendo da gravidade e da freqncia, at mesmo a resciso contratual. Greve dos funcionrios da ECT. O impedindo do funcionamento da agncia, com danos credibilidade e imagem da agncia. Perda momentnea dos clientes para empresas concorrentes alm da perda natural de receita. Falha no sistema de backup. Perda do controle dos movimentos financeiros, dos servios realizados e das informaes a serem prestadas diariamente ECT.

Dada a originalidade da pesquisa na empresa e o desconhecimento do assunto por parte dos participantes, a etapa da Anlise dos Riscos foi marcada pela apresentao da Matriz de Probabilidades e Conseqncias, quando foi exposta sua importncia para a continuidade da pesquisa, sua estrutura e os elementos essenciais que atendessem s suas necessidades, bem como os resultados a serem obtidos a partir de uma avaliao coerente dos riscos. Em particular, o modelo proposto no deveria ser compreendido como um esquema pronto, definitivo e imutvel, mas como uma referncia adequada e segura que permitisse o ordenamento lgico do trabalho. Neste sentido, a preparao da Matriz de Probabilidades e Conseqncias foi realizada pelo empresrio e seus gerentes, que definiram as conseqncias-chaves e seus parmetros, orientados por este pesquisador. Cabe registrar a significativa dificuldade inicial para se chegar a um senso comum quanto escolha das conseqncias-chaves que melhor concentrariam os riscos at ento

57

levantados. Havia uma preocupao permanente de no se deixar de abordar qualquer aspecto. Neste sentido, foi explanado que o modelo, apesar de no mencionar, deve ser cclico, cabendo, se necessrio, retornar etapa da identificao dos riscos e reavaliar os estudos feitos. Outra questo rdua e que gerou vasta discusso foi o estabelecimento das graduaes das conseqncias, dos percentuais de perda de recursos, de clientes e da capacidade operacional da empresa, alm das molduras temporais de recuperao da carteira de clientes. Este foi um momento em que se percebeu o grau de envolvimento dos gerentes com o trabalho realizado, uma vez que evidenciou a busca obstinada para trazer realidade a quantificao o mais exata possvel das perdas para a empresa. Com relao s probabilidades de ocorrncia, seus esclarecimentos e graduaes, decidiram por utilizar as sugeridas no referencial terico, dado que atendiam com coerncia s suas necessidades. Com a Matriz de Probabilidades e Conseqncias consolidada e de posse dos riscos definidos, conceituados e analisados, o empreendedor juntamente com seus gerentes verificou os impactos ou conseqncias de cada risco. Perceberam rapidamente que havia conseqncias que se desdobravam em outras e que em sua grande maioria culminavam em conseqncia financeira (uma concluso naturalmente bvia). Na ausncia de uma explicao conceitual junto ao modelo, decidiram que melhor seria enquadrar o risco dentro de sua conseqncia-primeira. Apresenta-se, a seguir, a Matriz de Probabilidades e Conseqncias definida pela empresa, com as adaptaes ajustadas empresa realizadas pelos prprios gestores. A mais notvel foi a identificao das clulas por meio de letras e nmeros para registrar e justificar a avaliao dada.

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MATRIZ DE PROBABILIDADES E CONSEQNCIAS CONSOLIDADA PELA EMPRESA ADSUMUS LEGENDA

Extremo Alto Mdio C o n s e q n c i a s

Baixo P r o b a b i l i d a d e s
Quase certo Provvel Possvel Improvvel Raro

Comercial

Financeira

Segurana financeira

Segurana do trabalho

Segurana Orgnica

Obedincia regulatria e legal

(1)
Quase certo de ocorrer em algum momento.

(2)
J ocorreu ou provvel que ocorra.

(3)
No provvel que ocorra em situaes normais.

(4)
Improvvel que ocorra.

(5)
No ocorreu no passado e requer situaes no usuais para ocorrer.

(A)
Perda significativa de mercado resultando em perda de 10-30% dos clientes, com falta de crescimento de novos clientes num perodo de trs meses.

(B)
Perda maior do que 30% do total dos resultados ou do oramento.

(C)
Fraude resultando em perdas financeiras, com danos significativos imagem da empresa.

(D)
Morte ou mltiplos ferimentos requerendo hospitalizao.

(E)
Perda da capacidade operacional >50%. H danos significativos imagem da empresa. Fechamento da empresa por tempo indeterminado.

(F)
Investigao por autoridade competente e significante penalidade. Processos/litgios graves, incluindo movimentos de classe. Fechamento da empresa.

Significante

Extremo

Extremo

Extremo

Alto

Alto

(G)
Perda de mercado resultando em perda <10% em clientes, sem novos clientes entre 1-3 meses.

(H)
Perda de 2030% do total dos resultados ou do oramento.

(I)
Fraude resultando em perdas financeiras, com alguns danos imagem da empresa.

(J)
Ferimentos requerendo hospitalizao.

(K)
Perda da capacidade operacional de >30% e <50%. H alguns danos imagem da empresa.

(L)
Brechas maiores para potenciais penalidades, processos e litgios. Futuro da empresa ameaado.

Maior

Extremo

Extremo

Alto

Alto

Mdio

Moderado

(M)
Perda de mercado. Clientes so mantidos; sem novos clientes entre 1-3 meses.

(N)
Perda de 1020% do total dos resultados ou do oramento.

(O)
Perdas financeiras causam perdas menores imagem da empresa.

(P)
Primeiros socorros so requeridos.

(Q)
Perda da capacidade operacional de 10% a 30%. H danos menores imagem da empresa.

(R)
Srias brechas para investigaes ou relatrios de autoridades. Penalidades moderadas possveis.

Alto

Alto

Mdio

Mdio

Baixo

(S)
Perdas menores de mercado. Clientes so mantidos; queda visvel de novos clientes (50%).

(T)
Perda < 10% do total dos resultados ou do oramento.

(U)
No h danos imagem da empresa.

(V)
No causa ferimentos.

(W)
Perda da capacidade operacional <10%. No h danos imagem da empresa.

(X)
Questes legais mais leves. Penalidade ou execuo improvvel.

Menor

Alto

Mdio

Mdio

Baixo

Baixo

59 IMPACTO OU ANLISE CONSEQNCIAPRIMEIRA Risco que gera uma Financeiro. oportunidade de aumento de receita. A perda de clientes Comercial. corporativos acarreta uma perda significativa do volume de receita. Estagnao ou at mesmo Financeiro. perda de receita mdio e longo prazo. Perda de clientes para os Comercial. concorrentes predatrios.

RISCO

CONCEITO Mudanas nas preferncias dos clientes por novos servios ao longo do tempo. Sada de cerca de 30% dos clientes corporativos do territrio da franquia.

CLIENTE

Acomodao quanto nmero atual de clientes.

ao

MERCADO

Ausncia de certos servios (de urgncia ou que requeiram cuidados especiais frgeis) oferecidos pela franqueadora. Falta de previso de Uma mudana prejudicial Comercial. mudanas no mercado em pode levar a uma que a empresa atua. acomodao do statu quo ocasionando uma reduo do espao de mercado para a concorrncia, perda de clientes e de receita. Ausncia de tecnologia da Perda de receita curto e Comercial. informao para o mdio prazo. desenvolvimento de novos servios.

60 No transmisso dos arquivos Perda de credibilidade de movimento dirio para a quanto qualidade do ECT ao final do expediente. servio prestado e possibilidade de repreenso pela franqueadora. Falha na tecnologia da Perda de captao de informao para servios, enfraquecimento comunicao externa com os na relao cliente-prestador clientes. de servio e perda de receita. TECNOLGICO Falha nas estaes de Apesar de o servio ao trabalho de atendimento e de cliente poder ser realizado retaguarda (corporativo) off-line, o servio de impedindo o registro das retaguarda fica operaes. comprometido, criando oportunidade fraude. Falha na rede de Atrasos na prestao de comunicaes entre as contas diria estaes de trabalho e o franqueadora. servidor e a transmisso de arquivos para a ECT. Desconhecimento das Perda de clientes seguida de estratgias promocionais dos perda de receita. concorrentes. Concorrncia predatria de Perda de clientes seguida de outras agncias franqueadas. perda de receita. CONCORRNCIA Concorrncia de outras Perda de grandes clientes empresas particulares de podendo levar falncia da envio de encomendas. empresa. Falha no gerenciamento da Perda de receita podendo rubrica contas a receber de at mesmo comprometer a clientes. sobrevivncia da empresa. Falha no gerenciamento do Ocasiona falta de recursos fluxo de caixa da empresa para pagamento ECT e com a concesso de prazos demais fornecedores. muito longos aos clientes. Falha na cobrana aos Gera atrasos no clientes. recebimento dos recursos a receber, podendo reduzir o fluxo de caixa. Falha no controle sobre os Cria prejuzos na previso CONTBIL custos. oramentria. Falta de preciso das Cria prejuzos na previso previses sobre receitas e oramentria. lucratividade da empresa. No pagamento dos servios Uma reduo significativa pelos clientes corporativos. nos recursos a receber, comprometer o fluxo de caixa e inviabilizar o pagamento das obrigaes junto franqueadora. Obedincia regulatria.

Comercial.

Segurana financeira.

Obedincia regulatria.

Comercial.

Financeiro. Financeiro.

Financeiro.

Financeiro.

Financeiro.

Financeiro. Financeiro.

Financeiro.

61 Falta ou reduo de recursos prprios que permitam o financiamento de seus clientes. No comparecimento dos coletores junto aos clientes corporativos fazendo com que a agncia no cumpra com a tarefa de coleta. Falha no servio dos atendentes que no registram ou no repassam os pedidos de coleta feitos pelos clientes corporativos. Falha no planejamento das rotas de coletas. Incapacidade de aumentar a Comercial. carteira de clientes.

CRDITO

Perda de corporativos.

clientes Comercial.

Perda de corporativos.

clientes Comercial.

Erro no registro de peso ou do cdigo de endereamento postal de destino.

OPERACIONAL

Inoperncia de equipamentos operacionais acarretando atrasos, sobrecarga ou at mesmo capacidade ociosa em outros equipamentos. Falta de ampliao das instalaes da empresa.

Falha no fechamento dirio do movimento da agncia entre o movimento de etiquetas, a mquina de franquear e o movimento financeiro. Controle ineficaz sobre a qualidade dos servios prestados pelos atendentes e coletores. Desconhecimento operacional quanto prestao dos servios internacionais oferecidos. Ausncia de controle sobre a

O emprego inadequado de recursos humanos e materiais acarreta perda de tempo, prejuzo financeiro e at mesmo a insatisfao do cliente. Acarreta cobranas indevidas ou destinao incorreta do objeto, prejuzo na qualidade do servio e danos imagem da empresa. Gera atraso no fluxo postal, podendo criar desgaste na relao com a franqueadora. No causa danos imagem da agncia. Perda de qualidade no atendimento. Incapacidade para atender adequadamente novos clientes corporativos. Descontrole na parte operacional e conseqente perda de receita.

Segurana Financeira.

Financeiro.

Segurana financeira.

Comercial.

Financeiro.

Desconfiana dos clientes, perda financeira e prejuzos quanto imagem da empresa. Perda significativa na qualidade nos servios prestados, perda de clientes, atritos com a franqueadora. Perda significativa na

Segurana financeira.

Comercial.

Comercial.

62 qualidade prestados. servios qualidade nos servios prestados, atritos com os grandes clientes e/ou com a franqueadora. Dependendo da freqncia, pode chegar resciso contratual e falncia da empresa. Mau uso dos equipamentos Perda de qualidade de acarretando a quebra e custos servio, atraso no fluxo adicionais para substituio postal, alm de aumento ou conserto. nos custos de manuteno. Inobservncia da rotina para Descumprimento de fechamento da empresa por determinaes contratuais parte do chefe de expedio com a ECT. Dependendo da que deve garantir o envio de freqncia de ocorrncia, todo o material do dia. poder conduzir a penalidades e resciso contratual com a franqueadora. Dependncia de empresa Atrasos ou at mesmo a prestadora de servio pblico inoperncia parcial dos de energia eltrica. servios a prestar, com reflexos na expedio diria do material do dia. Insuficincia de funcionrios Atrasos nos servios por motivos de reduo. prestados, possvel perda de clientes para a concorrncia e comprometimento da imagem da marca Correios. Descontrole nos horrios de Descumprimento de entrega dos objetos determinaes contratuais franqueadora. com a ECT. Dependendo da freqncia de ocorrncia, poder conduzir a penalidades e resciso contratual com a franqueadora. Problemas criados pelos Atrasos nos servios prestadores de servio, em prestados. Dependendo da particular pelos carros de freqncia, possvel perda coleta. de clientes para a concorrncia e comprometimento da imagem da marca Correios. dos

Segurana orgnica.

Obedincia regulatria.

Segurana orgnica.

Segurana financeira.

OPERACIONAL

Obedincia regulatria.

Segurana orgnica.

63 Falha na rotina para abertura Comprometimento grave da da empresa. tarefa bsica da agncia alm de perda direta para a imagem da ECT. Dependendo da freqncia de ocorrncia, poder conduzir a penalidades e resciso contratual com a franqueadora. Desconhecimento da A aceitao de postagem de legislao especfica dos objetos no autorizados servios postais e telemticos pela ECT poder criar internacionais. problemas de ordem policial e judicial. Esto previstas penalidades empresa. Dependendo da gravidade e da freqncia, at mesmo a resciso contratual. Desconhecimento da Comprometimento da existncia de material no segurana exigida pela autorizado. legislao em vigor. Problemas de ordem policial e judicial. Esto previstas penalidades empresa. Dependendo da gravidade e da freqncia, at mesmo a resciso contratual. Greve de funcionrios da O impedindo do Empresa de Correios e funcionamento da agncia, Telgrafos por mais de dez com danos credibilidade e dias. imagem da agncia. Perda momentnea dos clientes para empresas concorrentes alm da perda natural de receita. Falha no sistema de backup. Perda do controle dos movimentos financeiros, dos servios realizados e das informaes a serem prestadas diariamente ECT. Inoperncia do provedor de No operacionalizao e servios de atrasos nos servios telecomunicaes. dependentes da tecnologia da informao, associado insatisfao dos clientes e da empresa franqueadora. Perda imediata de receita. Obedincia regulatria.

TCNICO

Obedincia regulatria.

REGULATRIO

Obedincia regulatria.

Financeiro.

GREVE

Segurana orgnica.

TECNOLGICO

Comercial.

64 Incapacidade da empresa contratada de prover suporte ao software de automao da empresa. No operacionalizao e atrasos nos servios dependentes da tecnologia da informao, associado insatisfao dos clientes. No se visualiza uma perda imediata e significativa de receita ou de clientes. Danos rede e/ou software de automao provocado por vrus. Ocorrncia de roubo ou furto de clientes e prpria agncia. Possibilidade de aes judiciais contra a agncia. Comprometimento da imagem da empresa. Possibilidade de danos aos equipamentos de vigilncia, alarmes, sistemas informatizados, atrasos no expediente e na transmisso do movimento dirio ECT. Aumento nos custos para reposio dos equipamentos. Comprometimento parcial ou total das instalaes fsicas, ferimentos e/ou morte de funcionrio ou cliente, perda de material de terceiros, aes judiciais e at mesmo o fechamento da empresa. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante, seguido de perda de clientes, aes judiciais, atritos com a franqueadora e resciso contratual. Possibilidade de furto de material controlado ou de valor relevante, seguido de perda de clientes, aes judiciais, atritos com a franqueadora e resciso contratual. Possibilidade de furto de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes. Comercial.

Ocorrncia ciberntico.

de

crime

Segurana orgnica.

Falhas nos sistemas vigilncia e alarmes.

de

Segurana orgnica.

Falhas no sistema de proteo eltrica.

Segurana orgnica.

Falhas nos sistemas de proteo contra incndio. SEGURANA

Segurana trabalho.

do

Falha no credenciamento para acesso s reas restritas (e.g. reas de movimento financeiro da empresa).

Obedincia regulatria e legal.

Falta de credenciamento de pessoal para o manuseio de documentos/material controlado ou de valor (e.g. cartas a receber de clientes).

Obedincia regulatria e legal.

Inspees mal conduzidas por ocasio da liberao dos funcionrios.

Obedincia regulatria e legal.

65 Inobservncia dos requisitos de idoneidade durante o processo de seleo e contratao de novos funcionrios. Falta de verificao peridica dos requisitos de idoneidade dos funcionrios aps perodo de experincia. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes. Possibilidade de furto ou roubo de material controlado ou de valor relevante. Gastos com aes e indenizaes. Obedincia regulatria e legal.

Obedincia regulatria e legal.

66

5.7 Avaliao dos riscos

Nesta etapa cabe ao empreendedor e sua equipe determinar o nvel de ameaa que a empresa capaz de aceitar. Este pesquisador, como principal orientador ressaltou que a avaliao dos riscos uma etapa revestida fundamentalmente pela comparao do nvel do risco ajustado durante o processo de anlise com o critrio de risco formalizado anteriormente, para s ento decidir se os riscos sero aceitveis ou no. Dado o nmero elevado de riscos levantados, 52 no total, o efetivo reduzido de pessoal e as restries oramentrias para atuar em inmeras frentes, a equipe classificou como inaceitveis os riscos de nvel extremo e de alto risco. Os demais foram classificados como aceitveis. Decidiu-se tambm compartimentar os trabalhos subseqentes em duas fases. Em uma primeira fase seriam tratados os riscos inaceitveis de nvel extremo e, numa segunda fase, os inaceitveis de alto risco. O momentum adequado para o incio da segunda fase no foi estabelecido. A justificativa encontrada fundamentou-se na dvida quanto capacidade da empresa em executar e cumprir o Plano de Gesto de Riscos. Em atendimento s demandas, coube a este pesquisador, como especialista, estabelecer a ordem de prioridade dos riscos, como se pode observar na tabela abaixo, que requerem medidas adicionais de controle, contribuindo desta forma, para a consecuo da prxima etapa Tratamento dos Riscos.

RISCOS (EFEITOS DAS INCERTEZAS) Concorrncia de outras empresas particulares de envio de encomendas. Falha no gerenciamento da rubrica contas a receber de clientes. Falha no gerenciamento do fluxo de caixa da empresa com a concesso de prazos muito longos aos clientes. No pagamento dos servios pelos clientes corporativos.

MATRIZ H2

NVEL DO RISCO EXTREMO

PRIORIDADE 1

B3

EXTREMO

B3

EXTREMO

B1

EXTREMO

67

No comparecimento dos coletores junto aos clientes corporativos fazendo com que a agncia no cumpra com a tarefa de coleta. Falha no servio dos atendentes que no registram ou no repassam os pedidos de coleta feitos pelos clientes corporativos. Dependncia de empresa prestadora de servio pblico de energia eltrica. Desconhecimento da legislao especfica dos servios postais e telemticos internacionais. Desconhecimento da existncia de material no autorizado. Greve de funcionrios da Empresa de Correios e Telgrafos por mais de dez dias. Falhas nos sistemas de proteo contra incndio. Sada de cerca de 30% dos clientes

G2

EXTREMO

G2

EXTREMO

K2

EXTREMO

F1

EXTREMO

F2

EXTREMO

B2

EXTREMO

D3

EXTREMO

A4

ALTO

corporativos do territrio da franquia. Falha nas estaes de trabalho de atendimento e de retaguarda (corporativo) impedindo o registro das operaes. Falha na rede de comunicaes entre as estaes de trabalho e o servidor e a transmisso de arquivos para a ECT. Falha na cobrana aos clientes. Falha no planejamento das rotas de coletas. Erro no registro de peso ou do cdigo de endereamento postal de destino. Falta de ampliao das instalaes da empresa. Ausncia de controle sobre a qualidade dos servios prestados. S1 G4 ALTO ALTO 2 2 N2 N2 O2 ALTO ALTO ALTO 2 2 2 R2 ALTO 2 O2 ALTO 2

68

Inobservncia da rotina para fechamento da empresa por parte do chefe de expedio que deve garantir o envio de todo o material do dia. Descontrole nos horrios de entrega dos objetos franqueadora. Falha no sistema de backup. Ocorrncia de crime ciberntico. Falhas nos sistemas de vigilncia e alarmes. Falhas no sistema de proteo eltrica. Falha no credenciamento para acesso s reas restritas (e.g. reas de movimento financeiro da empresa). Falta de credenciamento de pessoal para o manuseio de documentos/material controlado ou de valor (e.g. cartas a receber de clientes). Falta de verificao peridica dos requisitos de idoneidade dos funcionrios aps perodo de experincia. Ausncia de certos servios (de urgncia ou que requeiram cuidados especiais frgeis) oferecidos pela franqueadora. Falta de previso de mudanas no mercado em que a empresa atua. No transmisso dos arquivos de movimento dirio para a ECT ao final do expediente. Falha na tecnologia da informao para comunicao externa com os clientes. Desconhecimento das estratgias promocionais dos concorrentes.

L3

ALTO

R2

ALTO

K3 K3 K3 K3 F4

ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO

2 2 2 2 2

L4

ALTO

X1

ALTO

T2

MDIO

G5

MDIO

X2

MDIO

S3

MDIO

G4

MDIO

69

Concorrncia predatria de outras agencias franqueadas. Falha no controle sobre os custos. Falta de preciso das previses sobre receitas e lucratividade da empresa. Falta ou reduo de recursos prprios que permitam o financiamento de seus clientes. Falha no fechamento dirio do movimento da agncia entre o movimento de etiquetas, a mquina financeiro. Controle ineficiente sobre a qualidade dos servios prestados pelos atendentes e coletores. Falha na rotina para abertura da empresa. Problemas causados pelos prestadores de servio, em particular pelos carros de coleta. Acomodao quanto ao nmero atual de clientes. Ausncia de tecnologia da informao para o desenvolvimento de novos servios. Inoperncia de equipamentos operacionais acarretando atrasos, sobrecarga ou at mesmo capacidade ociosa em outros equipamentos. Desconhecimento operacional/produo/prestao dos servios internacionais oferecidos. Mau uso dos equipamentos acarretando a quebra e custos adicionais para substituio ou conserto. de franquear e o movimento

T2

MDIO

T2 N4

MDIO MDIO

3 3

M3

MDIO

T2

MDIO

O4

MDIO

L5 Q3

MDIO MDIO

3 3

T4

BAIXO

S4

BAIXO

U5

BAIXO

S4

BAIXO

W4

BAIXO

70

Insuficincia de funcionrios por motivos de reduo. Inoperncia do provedor de servios de telecomunicaes para operacionalizao dos servios informatizados. Incapacidade da empresa contratada para prover o suporte ao software de automao da empresa. Inspees mal conduzidas por ocasio da liberao dos funcionrios. Inobservncia dos requisitos de idoneidade durante o processo de seleo e contratao de novos funcionrios.

Q5

BAIXO

S5

BAIXO

S5

BAIXO

X5

BAIXO

X5

BAIXO

71

5.8 Tratamento dos Riscos

Este etapa consubstanciada pela elaborao do Plano de Gesto de Riscos, instante em que o gestor de riscos, alinhado com as orientaes da empresa, identifica as opes disponveis para reduzir ou eliminar as conseqncias dos riscos considerados no aceitveis. O Plano de Gesto de Riscos elaborado, em atendimento solicitao do empreendedor, abordou somente os riscos de prioridade 1 (riscos extremos) e constou de duas partes. Primeiramente foram registrados os riscos, uma a um, consolidando suas descries, os impactos gerados, suas conseqncias e possibilidades de ocorrncia, os nveis e as prioridades de cada risco. Por fim, foram recomendadas as opes de tratamento. Em uma segunda parte, o plano detalhou o tratamento a ser seguido, propondo os recursos requeridos, o responsvel e o prazo pela execuo das tarefas, bem como a estratgia a ser revista. Cabe ressaltar que este trabalho estava na eminncia de ser concludo quando o risco de greve por parte dos funcionrios da ECT se concretizou por um perodo superior aos 10 dias previstos em planejamento. Este pesquisador retornou empresa ADSUMUS para verificar se os Planos de Gesto de Riscos e de Tratamento de Riscos estavam sendo atendidos e se havia algum ajuste a ser feito. despeito dos esforos pr-ativos para se contatar os clientes corporativos e manter os funcionrios atualizados quanto s informaes a serem dadas ao pblico, o impacto financeiro se observou gerando uma perda na ordem de 27,70%, muito prxima da previso inicial de 30%. Quanto ao avano das empresas tipo FEDEX e DHL sobre este mercado, a previso de recuperao dos clientes perdidos face explorao desta oportunidade pelos concorrentes superior a trs meses.

72

Plano de Gesto de Riscos Registro dos Riscos Riscos de prioridade 1

Descrio do risco

Concorrncia de outras empresas Falha no gerenciamento da rubrica Falha no gerenciamento do fluxo de particulares de envio de encomendas. contas a receber de clientes. caixa da empresa com a concesso de prazos muito longos aos clientes.

Impacto Consequncia

Financeiro

Financeiro

Financeiro

Perda de 20-30% do total dos Perda maior do que 30% do total dos Perda maior do que 30% do total dos resultados ou do oramento recursos ou do oramento Possvel Extremo recursos ou do oramento Possvel Extremo Rever os prazos de pagamentos

Possibilidade Nvel do risco Opes de tratamento

Provvel Extremo

1. Estreitar o relacionamento junto 1. Manter rigoroso controle contbil. aos atuais clientes. 2. Verificar periodicamente o nvel de satisfao dos clientes. 3. Intensificar a captao de novos clientes. 4. Aperfeioar os servios prestados.

2. Intensificar a cobrana de dvidas concedidos aos clientes. com prazo de tolerncia esgotado.

73

Descrio do risco

No pagamento dos servios pelos No comparecimento dos coletores Falha no servio dos atendentes que clientes corporativos. junto aos clientes corporativos no registram ou no repassam os de coleta feitos pelos

fazendo com que a agncia no pedidos cumpra com a tarefa de coleta. Impacto Consequncia Financeiro Comercial

clientes corporativos. Financeiro

Perda maior do que 30% do total dos Perda de mercado resultando em Perda maior do que 30% do total dos recursos ou do oramento perda < 10% em clientes, sem novos recursos ou do oramento clientes entre 1-3 meses.

Possibilidade Nvel do risco Opes de tratamento

Quase certo Extremo

Provvel Extremo

Possvel Extremo

Contratar escritrio de advocacia 1. Manter acompanhamento on time 1. Intensificar o treinamento dos especializado em cobranas judiciais corporativas. do deslocamento dos coletores. atendentes. o controle de

2. Planejar a substituio imediata 2. Intensificar em caso de falta de algum coletor.

gerencial sobre os atendentes.

74

Descrio do risco

Dependncia

de

empresa Desconhecimento da legislao especfica Desconhecimento servios postais e

da

existncia

de

prestadora de servio pblico de dos energia eltrica. Impacto Consequncia Segurana orgnica

telemticos material no autorizado.

internacionais. Obedincia regulatria Obedincia regulatria

Perda da capacidade operacional Investigao por autoridade competente e Investigao por autoridade competente superior a 30% e inferior a 50%. relevante penalidade. Processos e litgios e relevante penalidade. Processos e H alguns danos imagem da graves, incluindo movimentos de classe. litgios graves, incluindo movimentos de empresa. Fechamento da empresa. Quase certo Extremo classe. Fechamento da empresa. Provvel Extremo 1. Equipar a empresa com

Possibilidade Nvel do risco Opes tratamento de

Provvel Extremo

1. Adquirir gerador de energia 1. Elaborar treinamento especfico por eltrica dimensionado corretamente para uso profissional qualificado sobre a

equipamentos de raios x. 2. Incluir no programa de treinamento,

legislao internacional. os funcionrios a

continuado por no mnimo 24 2. Submeter horas. 2. Adquirir nmero no-breaks suficiente

aes que contemplem o manuseio de carga no autorizada. 3. Efetuar cursos e treinamentos junto instituies pblicas de segurana para manuseio de carga no

treinamentos peridicos. em 3. Submeter os funcionrios a avaliaes para peridicas.

atender a todas as estaes de 4. Manter atualizao permanente quanto trabalho. 3. Treinar um nmero mnimo de dois funcionrios para uso do gerador de emergncia. legislao internacional pertinente.

autorizada / perigosa.

75

Descrio do risco

Greve de funcionrios da Empresa de Correios e Falha nos sistemas de proteo contra incndio. Telgrafos por mais de dez dias.

Impacto Consequncia

Financeiro

Segurana do trabalho

Perda maior do que 30% do total dos resultados ou do Morte ou mltiplos ferimentos requerendo hospitalizao. oramento.

Possibilidade Nvel do risco Opes tratamento

Provvel Extremo

Possvel Extremo

de 1. Contatar de forma pr-ativa os clientes corporativos 1. Contratar empresa para realizao de seguro contra com o propsito de manter os pedidos e evitar a evaso para outras empresas concorrentes. 2. Manter todos os funcionrios que trabalham incndio. 2. Contratar firma especializada para realizar a

manuteno peridica obrigatria nos sistemas de proteo contra incndio. 3. Estabelecer um Plano de Emergncia simples e eficaz que contemple procedimentos em caso de incndio. 4. Incluir no programa de treinamento, aes que contemplem o Plano de Emergncia. 5. Treinar todos os funcionrios para atendimento de primeiros socorros.

diretamente com o atendimento informados quanto s respostas e orientaes que devem ser dadas ao pblico.

76

Plano de Gesto de Riscos Plano de Tratamento dos Riscos Riscos de prioridade 1 Concorrncia de outras empresas particulares de envio de Falha no gerenciamento da rubrica contas a receber de encomendas. Tratamento estratgico 1. Estreitar o relacionamento junto aos atuais clientes. clientes. 1. Manter rigoroso controle contbil.

Risco

2. Verificar periodicamente o nvel de satisfao dos 2. Intensificar a cobrana de dvidas com prazo de clientes. 3. Intensificar a captao de novos clientes. 4. Aperfeioar os servios prestados. tolerncia esgotado.

Recursos requeridos Responsvel Prazo Estratgia revista a

Veculo e combustvel para transporte. Gerente Comercial At 10 dias. Gerente Contbil At cinco dias.

ser Verificar mensalmente o nvel de satisfao dos clientes Realizar auditoria interna a cada ms. com os atuais servios prestados. Verificar os impactos contra os resultados mensais a cada ms durante trs meses.

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Risco

No pagamento dos servios pelos clientes corporativos.

No comparecimento dos coletores junto aos clientes corporativos fazendo com que a agncia no cumpra com a tarefa de coleta.

Tratamento estratgico

Contratar escritrio de advocacia especializado em cobranas judiciais corporativas.

1. Manter acompanhamento on time do deslocamento dos coletores. 2. Planejar a substituio imediata em caso de falta de algum coletor.

Recursos requeridos

Verba alocada para contrato anual com o escritrio de Verba para contratar empresa de rdio-telefonia. advocacia. Verba para contratar servio de courrier em regime de emergncia.

Responsvel

Empreendedor

Empreendedor, pelo contrato com a empresa de rdiotelefonia. Gerente Operacional, pelo acompanhamento dos coletores. Gerente Contbil, pela previso das verbas.

Prazo

At 10 dias.

At cinco dias para a aquisio dos equipamentos de rdiotelefonia.

Estratgia revista

ser Verificar a possibilidade de se renegociar a dvida.

Verificar quinzenalmente a pontualidade dos coletores durante dois meses.

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Risco

Falha no servio dos atendentes que no registram ou no Dependncia de empresa prestadora de servio pblico de repassam os pedidos de coleta feitos pelos clientes energia eltrica. corporativos.

Tratamento estratgico

1. Intensificar o treinamento dos atendentes. 2. Intensificar o controle de gerencial sobre os atendentes.

1. Adquirir gerador de energia eltrica corretamente dimensionado para uso continuado por no mnimo 24 horas. 2. Adquirir no-breaks em nmero suficiente para atender a todas as estaes de trabalho. 3. Treinar um nmero mnimo de dois funcionrios para uso do gerador de emergncia.

Recursos requeridos

Verba para aquisio de gerador e no-breaks. Verba para contratar firma especializada na manuteno peridica do gerador.

Responsvel Prazo

Gerente Operacional At cinco dias.

Gerente Operacional At 15 dias para a compra dos equipamentos. At dois dias para o treinamento.

Estratgia revista

ser Verificar semanalmente de maneira inopinada o servio Estabelecer rodzio de pessoal treinado. dos atendentes durante um ms.

79

Risco

Desconhecimento da legislao especfica dos servios Desconhecimento da existncia de material no autorizado. postais e telemticos internacionais.

Tratamento estratgico

1. Elaborar

treinamento

especfico

por

profissional

1. Equipar a empresa com equipamentos de raios x. 2. Incluir no programa de treinamento aes que contemplem o manuseio de carga no autorizada. 3. Efetuar cursos e treinamentos junto instituies pblicas de segurana para manuseio de carga no autorizada / perigosa.

qualificado sobre a legislao internacional. 2. Submeter os funcionrios a treinamentos peridicos. 3. Submeter os funcionrios a avaliaes peridicas. 4. Manter atualizao permanente quanto legislao internacional pertinente.

Recursos requeridos

Verba alocada para pagamento de horas extras durante os Verba para compra de equipamento de raios x, treinamento treinamentos. e horas extras. Gerente Contbil e Gerente Operacional At vinte dias para a compra do equipamento. O prazo para a execuo do treinamento depender da disponibilidade das instituies pblicas.

Responsvel Prazo

Gerente Operacional At cinco dias para a qualificao.

Estratgia revista

ser Implementar uma reviso da legislao a cada trs meses.

Rever o programa de treinamento a cada trs meses, incluindo o rodzio de pessoal, particularmente quando houver novas contrataes.

80

Risco

Greve de funcionrios da Empresa de Correios e Falha nos sistemas de proteo contra incndio. Telgrafos por mais de dez dias.

Tratamento estratgico

1. Contatar de forma pr-ativa os clientes corporativos 1. Contratar empresa para realizao de seguro contra com o propsito de manter os pedidos e evitar a evaso para outras empresas concorrentes. 2. Manter todos os funcionrios que trabalham incndio. 2. Contratar firma especializada para realizar a

manuteno peridica obrigatria nos sistemas de proteo contra incndio. 3. Estabelecer um Plano de Emergncia simples e eficaz que contemple procedimentos em caso de incndio. 4. Incluir no programa de treinamento, aes que contemplem o Plano de Emergncia. 5. Treinar todos os funcionrios para atendimento de primeiros socorros.

diretamente com o atendimento informados quanto s respostas e orientaes que devem ser dadas ao pblico. 3. Incluir no Programa de Treinamento orientaes e procedimentos a serem conduzidos pelos funcionrios.

Recursos requeridos

Veculo e combustvel para transporte.

Verba para contratao anual de empresa especializada em seguro contra incndio. Verba para contratao anual de empresa especializada em manuteno de sistemas de proteo contra incndio. Verba para contratao de empresa especializada em treinamento de primeiros socorros. Verba para pagamento de horas extras para treinamento.

Responsvel

Empreendedor, pelo acompanhamento da greve junto ao Empreendedor, pelo contrato das empresas de seguros,

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franqueador.

manuteno do sistema de incndio e treinamento de

Gerente Comercial, pelos contatos juntos aos clientes primeiros socorros. corporativos. Gerente Operacional, pelo treinamento dos funcionrios. Gerente Contbil, pela alocao de verbas. Gerente Operacional, pela elaborao do Plano de Emergncia e treinamento. Prazo Imediato, to logo se anuncie a possibilidade de greve da At ECT. dez dias para o contrato da empresas

supramencionadas. At dois dias para alocao de verbas. At dez dias para elaborao do Plano de Emergncia e treinamento.

Estratgia revista

ser Acompanhar diariamente, enquanto durar a greve, as Renovar o contrato com a empresa de seguro anualmente. relaes com os clientes. Renovar o contrato com a firma especializada em

Acompanhar de maneira muito prxima, o desempenho dos manuteno dos sistemas de proteo contra incndio. funcionrios que lidam diretamente com o pblico. Realizar treinamentos para situaes de incndio a cada

Rever as lessons learned quando se concretizar este risco e dois meses ou sempre que houver turnover superior a 30%. alterar o Programa de Treinamento se necessrio.

82

6 Concluso

Este trabalho pretendeu verificar a aplicabilidade de um mtodo de base qualitativa de gesto de riscos a uma pequena empresa brasileira no-financeira do setor de servios, acolhendo para tal fim uma empresa franqueada da ECT. Revendo-se atentamente as questes apresentadas na introduo deste trabalho com relao perenidade da pequena empresa no-financeira brasileira e a sua fragilidade nos assuntos ligados gesto de toda ordem, tais como a ausncia ou a pouca capacidade gerencial em todos os campos, a pouca importncia dada pelos empreendedores aos problemas e riscos que, se consumados podero lev-la falncia, pode-se perceber a pluralidade de possibilidades que a aplicao bem feita de uma gesto qualitativa de riscos pode gerar para a pequena empresa. Neste sentido, a escolha de uma empresa participante do sistema de franchising foi intencional, considerando-se o vis de baixo risco a que supostamente est submetida. Justifica-se, portanto, uma vez que impera entre os pequenos empreendedores que pretendem depositar suas economias em um negcio deste tipo, a percepo de ausncia ou nulidade de riscos em uma idia j exaustivamente experimentada e ultimada. O processo de convencimento junto ao empresrio a aplicar este modelo-piloto em sua empresa, bem ranqueada entre seus pares, no ocorreu com relativa facilidade, uma vez que os nmeros financeiros aparentemente no justificavam tamanha penetrao e transparncia da empresa. Contudo, risco um termo que soa de forma invasiva e perversa para o pequeno empreendedor brasileiro quando prestes a se concretizar. Uma vez assumido o compromisso, o prprio empresrio assumiu a liderana motivacional dos trabalhos, cabendo a este pesquisador a apresentao do modelo escolhido e a conduo pari passu a realizao de pequenas intervenes ttulo de esclarecimentos conceituais. Os princpios e as teorias da gesto qualitativa de riscos foram observadas na medida em que todas as fases apresentadas pelo modelo em questo foram atendidas, desde o estabelecimento do contexto em que a empresa est posicionada, passando pela avaliao dos riscos e elaborao do Plano de Tratamento dos Riscos. Digno de nota foi a dificuldade em se estabelecer ao incio dos trabalhos uma coerncia de idias, haja vista a originalidade do trabalho. Contudo, rompida a dificuldade inicial e vencidas as primeiras horas de trabalho, a materializao das idias comeou a ganhar corpo. Evidenciou-se que as presenas do especialista e do principal gestor se fizeram necessrias para que no ocorresse um esvaziamento de interesses.

83

A identificao dos riscos, suas categorizaes, impactos e consequncias no transcorreram de maneira simples. Equvocos etimolgicos permearam os momentos de definio cabendo a este pesquisador e principal especialista a resoluo dos conflitos porventura existentes. A participao de todos os gerentes foi fundamental para garantir que o modelo pudesse ser aplicado aos setores da empresa. Isto permitiu a visualizao dos impactos dos riscos levantados de uma forma sistmica e intrnseca a todos. O envolvimento incondicional dos segmentos da empresa evidenciou-se durante a anlise dos riscos. Cabe destaque a consolidao da Matriz de Consequncias e Probabilidades, pea fundamental para a avaliao dos riscos. A despeito da proposta sugerida pelo modelo, os instantes mobilizados para fixao e explicitao dos percentuais de perda, das conseqncias e gradao das possibilidades, se mostraram desafiantes e tornaram patente o empenho dos gestores quanto unicidade de pensamento. Os rumos da pesquisa comeavam a se delinear. A avaliao e a determinao da posio relativa dos riscos se cercaram de grande interesse em face ao elevado nmero de riscos levantados. A escolha dos riscos prioritrios imediatamente sinalizou a necessidade em se encarar a aceitabilidade de certos riscos em detrimentos de outros, prtica at ento no desenvolvida pelos gerentes. Havia uma idia comum a certa altura de que todos os riscos deveriam ou poderiam ser resolvidos. Contudo, as possibilidades e limitaes quanto aos recursos financeiros e de pessoas foram fatores determinantes para se eleger apenas os riscos extremos para tratamento inicial. Numa demonstrao de maturidade profissional, os riscos com alta possibilidade de ocorrncia receberam um tratamento secundrio, mas no menos importante. Destaca-se a concretizao do risco de grave pelos funcionrios da ECT, empresa franqueadora. Dentre as lessons learned, a que mais se destacou foi a de que as perdas teriam sido muito maiores se no houvesse uma orientao balizada a ser seguida. A preparao e a materializao prvia do Plano de Gesto de Risco e do Tratamento serviram como referncias seguras para fazer frente a este tipo de risco. Unnime foi a concluso de que o trabalho trouxe benefcios concretos para a pequena empresa franqueada, bem como o processo qualitativo de gesto risco permitiu a discusso sobre as questes a que a empresa est submetida no dia-a-dia nvel sistmico. Manifestada estava a compreenso de uma aproximao pr-ativa gesto de riscos por parte dos gestores da empresa como forma de controlar as ameaas para a segurana e a longevidade da organizao. A adoo deste modelo qualitativo, que privilegia a participao

84

dos gestores e envolve a todos no processo decisrio, de forma alguma desencoraja a aplicao de modelos de cunho quantitativo. Mas a sua prtica se mostrou aceitvel, exeqvel e adequada para as condies da pequena empresa brasileira. Aceitvel porque os ganhos envolvidos justificam os custos para a sua execuo e implementao dos tratamentos dos riscos. Em verdade, os custos para fazer frente aos riscos levantados no devem ser vistos como prejuzos, mas como investimentos necessrios garantia de existncia da empresa. Exequvel porque pode ser efetivada com os recursos que estiverem disponveis na empresa, sejam eles temporais, de cunho financeiro, de recursos humanos ou uma combinao destes. E finalmente adequada, porque permitir a consecuo dos objetivos da empresa, garantindo em ltima anlise, a longevidade da pequena empresa. O estudo de caso da empresa ADSUMUS, adotado como estratgia desta pesquisa certamente no permite generalizaes s demais pequenas empresas brasileiras. As diferenas culturais e regionais no garantem que a aplicao deste modelo ir conferir resultados seguros. Ao mesmo tempo, verificou-se que o modelo qualitativo de gesto de riscos j testado e implementado por pases como Austrlia e Nova Zelndia em defesa de suas empresas, pode e deve ser aplicado, salvaguardadas as especificidades e particularidades de cada empresa, s pequenas empresas brasileiras no-financeiras, to carentes de orientaes seguras. Finalmente, acredita-se que os resultados trouxeram subsdios significativos e fundamentais para as prximas pesquisas na qual esta se insere. Imagina-se que este trabalho acadmico tenha proporcionado alguma contribuio ao debate prtico-terico sobre a gesto qualitativa de risco em uma pequena empresa e, desta forma, estimular novas pesquisas e discusses reflexivas quanto prtica da gesto de riscos em pequenas empresas nofinanceiras. Certamente que h variados pressupostos tericos neste campo plural que merecem ser investigados.

85 7 REFERNCIAS

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90

Anexo

Roteiro de Entrevista

1.

Como empresrio e principal gestor da empresa ADSUMUS, gostaria que o senhor descrevesse sua empresa, apresentando as suas possibilidades e limitaes.

2.

O senhor poderia posicionar esta empresa franqueada nos diversos ambientes externo, tecnolgico, interno e poltico?

3.

Qual seria o poder de negociao da ADSUMUS com relao aos clientes e a empresa franqueadora?

4.

Como se articulam as competncias organizacionais de sua empresa sob a tica dos recursos humanos e financeiros?

5.

Quais seriam as oportunidades, pontos fortes e fracos que o senhor destacaria em sua empresa?

6.

O senhor poderia enunciar a misso da empresa ADSUMUS, discorrendo sobre os seus objetivos gerais e funcionais?