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SUMRIO INTRODUO....................................................................................................................2 1. ORIGEM DOS 5 Ss....................................................................................................3 2. OBJETIVOS.....................................................................................................................

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2.1 Segurana e os 5 Ss............................................................................................................................4 2.2 Eficincia e os 5 Ss.............................................................................................................................5 2.3 Qualidade e os 5 Ss.............................................................................................................................6 2.4 Danos e os 5 Ss...................................................................................................................................6

3. DESTAQUES PARA A IMPLANTAO...................................................................7 4. SEIRI.................................................................................................................................8 5. SEITON.............................................................................................................................9 6. SEISO..............................................................................................................................11 7. SEIKETSU......................................................................................................................13 8. SHITSUKE.....................................................................................................................15 9. CRESCIMENTO DO SER HUMANO.......................................................................16 10. A SATISFAO DAS NECESSIDADES..........................................................17 11. BASES DO PROGRAMA 5 Ss.................................................................................18 12. CASOS DE FRACASSO DO PROGRAMA 5 Ss...............................................19 13. A MOCHILA E O 5S (texto de ilustrao)...............................................................23 14. ANEXOS.......................................................................................................................26 CONCLUSO....................................................................................................................27 REFERNCIAS.................................................................................................................28

INTRODUO

Os problemas e dificuldades na implementao de um Sistema da Qualidade existem muitas vezes pela falta de uma sistemtica de organizao e disciplina das pessoas envolvidas no Sistema da Qualidade da empresa. Ter padres aceitveis de organizao, higiene e limpeza (housekeeping) um pr-requisito necessrio que objetiva a qualidade, em uma empresa. W.E.DEMING, o mais respeitado terico da Qualidade, quando perguntado como comear Qualidade, simplesmente devastador: " como uma vassoura ". "Se a empresa no possui um padro aceitvel de organizao, higiene e limpeza, muito conveniente criar primeiro um mnimo de condies ambientais para se falar em Qualidade." Uma das melhores e mais completas ferramentas de organizao, higiene e limpeza so os 5S. Os "esses" so as iniciais de cinco palavras japonesas que resumem toda a Filosofia deste processo. O programa 5S faz parte do sistema de qualidade e a sua implantao e prtica no dia-a-dia, garantir a manuteno e melhoria do sistema de qualidade implantado na empresa. A principal diferena de implementao deste programa em relao s tentativas frustradas no passado de oferecer conhecimento e no tcnica, porque no se trata de um sistema esttico de regras e ferramentas; uma forma de pensar de como conduzir seu negcio. O termo 5S representa 5 palavras japonesas: * Seiri - Limpeza de rea * Seiton - Organizao * Seiso - Limpeza * Seiketsu - Padronizao * Shitsuke - Disciplina

1. ORIGEM DOS 5 Ss

A ferramenta " programa dos 5 s" surgiu no Japo em 1950, criado pelo engenheiro de manuteno "Kaoru Ishikawa" que, aps um estgio no E.U.A. (derivado do plano Marshal ) implanta a ferramenta no Japo . Na mesma poca estava sendo fundado o "JPC" Centro de produtividade do Japo Os 5 Ss foram, portanto, a primeira ferramenta de envolvimento, participao e produtividade do Japo no Ps-Guerra. Mais recentemente (1996) o programa foi alvo de um desenvolvimento por parte de um grupo de tcnicos no Japo . houve um fortalecimento da questo comportamental . Os 5 s so chamados de : " base para implementao da qualidade total " . Sem exagero os 5 Ss um dos responsveis pelo sucesso da empresa japonesa e pelo prprio reerguimento do Japo. " uma ilustrao grfica da importncia desta ferramenta uma rvore cujo tronco (base) representa os 5 Ss e os galhos os demais instrumentos japoneses conhecidos de gesto da qualidade e produtividade como por exemplo : TQC; CCQ; TPM; JIT; KANBAM; KAIZEN; etc."

2. OBJETIVOS

O 5Stem como objetivos principais: Que todos se sintam melhor; Prevenir acidentes; Melhorar o meio Ambiente; Incentivar a participao de todos; Evitar desperdcio e retrabalho; Reduzir custos; Melhoria da Qualidade e Produtividade; Eliminar o desnecessrio; Facilitar o manuseio, a guarda e a localizao das coisas; Manter limpo; No sujar; A importncia dos 5 Ss parece to bvia que muitas pessoas cometem o erro de pensar em cada termo, como se eles fossem uma espcie de talism. Entretanto, preciso lembrar que, na verdade, os 5 Ss so um meio de se atingir fins especficos. E, ao implementar os 5 Ss, necessrio ter em mente esses objetivos.

2.1 Segurana e os 5 Ss Durante dcadas, as palavras organizao e arrumao figuraram

proeminentemente nos emblemas e boletins at de empresas pequenas. Como a segurana muito importante, e a organizao e a arrumao so essenciais para a segurana, preciso repetir essas duas palavras at ter certeza de que todos captaram a mensagem. Enfatizar a importncia de um local de trabalho em ordem. Na verdade, essa frase significa que preciso prestar ateno s pequenas coisas. Voc est usando seu capacete e seus sapatos de segurana? Est sendo cuidadoso ao transportar materiais? Os caminhos esto desimpedidos? Essas pequenas coisas que parecem insignificantes fazem diferena. Por isso as pessoas enfatizam a importncia se de manter o local de trabalho em ordem. Alm disso, os 5 Ss tambm so importantes para a segurana e a sade pessoal de todos, prevenindo incndios e acidentes causados por escorreges nas
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poas de leo, evitando a poluio causada por sujeira ou fumaa e outros acidentes to perigosos para a sade e segurana. Nos locais de trabalho que seguem as regras dos 5 Ss, no preciso se preocupar com a segurana e os acidentes industriais so menos freqentes do que nas fbricas que se concentram apenas em equipamentos e procedimentos contra acidentes.

2.2 Eficincia e os 5 Ss O arteso cuida de suas ferramentas. O famoso chef de cozinha, o carpinteiro habilidoso, o grande pintor todos tratam suas ferramentas com cuidado. No facas sem corte, serras sem dentes e pincis emaranhados. Eles utilizam boas ferramentas e tratam delas com muito cuidado. No perdem muito tempo durante o trabalho. Sabem que o tempo gasto na manuteno de suas ferramentas no perdido o tempo que economizam ao usar as ferramentas muito maior do que o que gastariam verificando se esto em ordem. Trs minutos podem fazer diferena. A organizao e a arrumao podem no fazer muita diferena quando voc tem todo o tempo do mundo, mas so realmente importantes quando voc est trabalhando dentro de um cronograma apertado. Por isso vale a pena considerar os 5 Ss como parte desse cronograma. No gaste muito tempo com as atividades dos 5 Ss. Reserve um curto perodo de tempo no qual todos estaro concentrados neles. Um dia todos podem verificar se as coisas esto nos lugares certos. Noutro dia, podem conferir se existe algum vazamento de leo. No importa a atividade, o importante que todos participem durante um curto perodo de tempo. Por exemplo, algumas empresas instituram perodos de trs minutos para os 5 S s. Todos sabem o que devem fazer e que tm apenas trs minutos. E todos trabalham para os 5 Ss ao mesmo tempo. Voc ficar surpreso com os resultados se seu pessoal tiver prtica nos 5 Ss e souber o que deve fazer. Essa tambm uma boa maneira de comear ou terminar um dia de trabalho. So apenas trs minutos, mas, a longo prazo, significam um aumento de eficincia importante.

2.3 Qualidade e os 5 Ss A eletrnica moderna e outros equipamentos demandam nveis muito elevados de preciso e limpeza. Basta um pouco de poeira para danificar um computador. Excessos ou rebarbas podem indicar que algumas peas no esto se encaixando perfeitamente. Se as peas caem com frequncia na linha de montagem, possvel que voc esteja juntando peas erradas ou enviando o produto para cliente errado. Lapsos aparentemente pequenos dos 5 Ss podem provocar todos os tipo de problemas. Nunca demais repetir que os 5 S s so pr-requisitos para a qualidade.

2.4 Danos e os 5 Ss A Sndrome da Manh de Segunda-feira muito comum em algumas fbricas. Os derramamentos de leo provocados pelo entupimento do sistema de escoamento ocorrem na Segunda-feira de manh, as mquinas parecem emperradas na Segunda-feira de manh os nveis de presso dos equipamentos hidrulicos e de ar comprimido esto sempre baixos na Segunda-feira de manh. Isto acontece porque a sujeira acumulada durante a semana de trabalho teve tempo de aderir e ocupar os locais onde no deveria estar. Tudo isso acontece porque a empresa no pratica os 5 Ss durante a semana. O mesmo problema ocorre com as pessoas. Quando fazem alguma coisa todos os dias, acabam caindo na rotina. No entanto, quando voltam das frias, esquecem para que lado devem girar uma certa vlvula, como se desliga um boto e quais os valores normais para a leitura de um determinado medidor. Tudo isso deve estar escrito. Entretanto, na maioria das vezes, no est. Freqentemente, a empresa (e o funcionrio) considera os avisos desnecessrios. E assim, quando voltam das frias, os funcionrios descobrem o quanto sua memria pode ser falha. A prtica dos 5 Ss certificar-se de que seu local de trabalho est em ordem, de que as coisas no esto no meio do caminho, e sim onde podem ser achadas quando voc precisar delas, e criar um bom lugar para trabalhar representar uma economia a longo prazo. Essa prtica melhorar a qualidade, aumentar a eficincia, aprimorar a segurana e acabaremos com os produtos defeituosos e os acidentes com os operrios, provocados pela Sndrome da Manh de Segunda-Feira.

3. DESTAQUES PARA A IMPLANTAO

Para implantar o 5S , necessrio observar os seguintes pontos: Apoio de todas as chefias; Envolvimento e participao de todos; Mudana no comportamento rompimento; Ter persistncia; De forma progressiva; Disponibilizar-se para fazer; Criar o hbito de fazer; Conscientizar-se; Orgulhar-se do resultado.

Assim, somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno, e se dispuserem a melhor-lo continuamente, terse- compreendido a verdadeira essncia do 5s.

4. SEIRI

Seiri (utilizao, separao, descarte),

assim como nos outros Ss, atuaremos

em trs dimenses: ambiente fsico, processual e pessoal/idias. Muitas vezes, ouvimos nas organizaes, que este ou aquele precisa fazer o "5Ss na cabea", embora falando de forma alegrica isto uma realidade. O Seiri, traz no seu mago, o lema: " fique s com o essencial", sendo que num primeiro momento atuaremos no nosso ambiente fsico, depois nos processos e consequentemente em nossas idias e relacionamentos. O Seiri, quando atuando na dimenso pessoal, ir descartar maus pensamentos, sentimentos negativos (dio, raiva, fria), relacionamentos perde-perde, objetivando que nos detenhamos no essencial, que a busca de nossa qualidade de vida e felicidade. Como vamos executar o Seiri? muito fcil, num primeiro momento iremos identificar os itens necessrios e os desnecessrios para efetuarmos com eficcia nosso trabalho ou objetivo. Num segundo momento iremos colocar numa estao ou rea de descarte todos os itens desnecessrios que sero contabilizados, mensurados, reaproveitados internamente, doados, vendidos ou dado o destino oportuno pela organizao. Aps esta etapa, iremos nos concentrar nos itens necessrios onde faremos um repensar de todo o nosso trabalho e identificaremos tudo o que precisamos para execut-lo. Neste repensar iremos criar uma lista dos materiais/itens necessrios faltantes que sero providenciados, conforme a disponibilidade e o custo-benefcio para organizao. Neste S ainda trataremos de aplicar as seguintes regras: a) Freqncia de uso. Colocar no operador ou o mais prximo de seu local de trabalho os itens usados freqentemente. Os usados ocasionalmente (1 vez por semana ou ms) colocar no ambiente, mas no prximo ao operador. Os usados raramente no deixar no ambiente de trabalho. b) Regra do 1 melhor. Ficar com apenas um item, por exemplo, 1 cpia xerox de documentos, 1 caneta, 1 grampeador. Estoque mnimo e mximo. Num primeiro momento iremos identificar quais a oportunidades de uso deste regra e aps implantar, caso for necessrio.

5. SEITON

O Programa 5Ss um instrumento administrativo que visa a melhoria contnua Kaisen - da equipe e consequentemente da empresa, da famlia e da sociedade. Aps termos aplicado os conhecimentos do 1S, nosso enfoque volta-se ao 2S. importante ressaltar que no necessariamente obrigatrio que o 1oS esteja completamente consolidado para lanarmos o 2S, pois o programa cclico e poderemos utilizar os conceitos aprendidos nas etapas anteriores para ganhos reais no presente. Outro fator importante a ressaltar a importncia do gerenciamento das as pendncias e que estas continuem na pauta das reunies das equipes. No 2 S - Seiton (Organizao, Arrumao) o enfoque ser a Beleza, Comunicao Eficaz e a Agilidade de Tempo. O objetivo, deste S, facilitar o desempenho dos funcionrios em suas atividades e ajud-los a melhorar a sua qualidade de vida no ambiente de trabalho. O Seiton tem como lema: "Um lugar para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar", sendo que com isto ele visa eliminar a desorganizao, facilitar o controle, diminuir o desperdcio de tempo, melhorar a comunicao e a integrao da equipe, propiciar o aproveitamento dos talentos internos, atravs da criatividade. Como vamos executar o Seiton? Nosso primeiro passo fazer um levantamento de todas as oportunidades de melhorias, em nosso setor, que esto sintonizadas com as premissas do 2oS e depois elaborar um plano de ao para gerenciar a execuo e viabilidade destas. Neste S iremos nos preocupar em criar padres de armazenagem funcional que vise facilitar a guarda, a retirada, a reposio e controle dos materiais e dos documentos. As regras utilizadas so: a) b) c) d) Gerenciamento visual. feito atravs de etiquetas, fotos, desenhos, Cores. As cores sero utilizadas como um cdigo, isto , com um Poka-Yoke. Dispositivo que ajuda as pessoas a acertarem. Estoque Aberto. Deixar a vista, por exemplo, os armrios com portas de silhuetas, grficos. significado para facilitar o gerenciamento dos processos.

acrlico ou vidro.

e) f)

Lay-out. A equipe deve questionar se o lay-out atual o mais adequado e, Altura Ergonmica. Adaptar as mquinas e utenslios para facilitar o

se necessrio, buscar ajuda de profissionais tcnicos desta rea. trabalho do funcionrio e que este utilize a altura entre seu ombro e sua meia coxa para a guarda e manuseio de itens de uso freqente. Esta a altura ergonmica, onde despendemos o menor esforo fsico. g) Controle de acesso e retirada de materiais. importante que a equipe, aps ter levantado os pontos de melhorias, trabalhe na busca de solues, utilizando os conhecimentos adquiridos e que isto seja feito de forma participativa. A participao gera o comprometimento. tambm importante salientar que todos devem ser treinados nos novos padres estabelecidos e que os novatos no sejam esquecidos no decorrer da implantao do programa. Como, dissemos no incio deste captulo, o programa Kaisen, sendo assim todo o padro estabelecido deve ser revisto e melhorado, no mnimo de seis em seis meses.

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6. SEISO

importante que o lanamento de cada "S" do programa 5Ss seja um marco, isto , que acontea um evento participativo e formal. Estes eventos, alm de serem um marco, servem como referncia e estmulo a continuidade do programa. Nestes eventos, tambm, importante estimular a criatividade e a participao efetiva dos pblicos envolvidos. Muitas empresas lanam mo de concursos de frases, mascotes, trovas, poesias, msicas, dentre outros, para estimular a participao e reconhecer o potencial humano e suas habilidades, escondidas no dia - a - dia . No lanamento do Seiso, em uma empresa que presto consultoria, eles organizaram um teatro - comdia, com os prprios colaboradores, sobre a importncia do 3S. Eles transmitiram, muito bem, os dois focos bsicos do Seiso, isto , a importncia da responsabilidade individual e da equipe e a busca constante das causas dos problemas. No final da pea teatral eles colocaram o lema do Seiso : "lugar mais limpo, no o que mais se limpa e sim o que menos se suja". O lema do 3 S espelha muito bem a sua filosofia, que atuar de forma preventiva conservando em nosso ambiente apenas o essencial para se fazer um trabalho de forma organizada, limpa e bem cuidada. No 3 S, o enfoque voltar-se- a limpeza, manuteno e conservao do ambiente de trabalho buscando aumentar segurana e o bem estar de todos os colaboradores. Como, nos outros Ss, ele atuar, num primeiro momento, de forma corretiva e depois de forma preventiva. Como iremos executar o Seiso? Devemos fazer um levantamento de todas as oportunidades de melhorias, em nosso setor, que esto sintonizadas com as premissas do 3oS e depois elaborar um plano de ao para gerenciar a execuo e viabilidade destas. de suma importncia a participao dos gestores, nesta fase, por que eles daro apoio, viabilidade e feed back os colaboradores sobre as melhorias pretendidas e as decises estratgicas da empresa, em andamento. Neste S iremos trabalhar, num primeiro momento, no desenvolvimento da responsabilidade individual e da equipe, para isto, utilizaremos os instrumentos de mapa de responsabilidade, escala de tarefas e regras de passagem de turnos, caso a empresa trabalhe neste regime.

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Num segundo momento, nossa ateno ir fixar-se na busca das causas dos problemas sendo incentivado os G.S.P (grupos de solues de problemas), a utilizao da cores a limpeza e ferramentas de priorizao , pesquisa e tratamento de solues. O xito do Seiso levar a equipe a um novo patamar dentro do programa, onde se busca estimular a maturidade crtica e analtica, dando a oportunidade a todos de terem uma nova postura, mais pro-ativa, geradora de ganhos tanto pessoais quanto organizacionais.

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7. SEIKETSU

Uma pergunta a ser respondida, neste momento, por que o Seiketsu quarto S e no o primeiro, pois a sade "coisa sria" e primordial. Na verdade, ns desenvolvemos todos os Ss de forma conjunta, pois no existe um indcio de no conformidade puro. Nosso enfoque volta-se a cada S dependendo do estgio de nossa equipe e organizao, sendo que o quarto S exige uma maturidade e uma busca de solues conjunta e no podemos mais conviver com a crtica ftil. Como os trs primeiros Ss so mais direcionados ao ambiente fsico, sua implantao mais rpida e com ganhos muito significativos, preparando a equipe e a organizao para atuar nos problemas mais delicados, que afetam a sade do trabalhador. Outro aspecto, a salientar, que a empresa precisar disponibilizar de uma forma mais consistente, principalmente, recursos financeiros e humanos para efetivar os ganhos do 4 S. O Seiketsu tem como lema, "Viva a Sade", sendo que este espelha muito bem que sua atuao voltar-se- a atuao preventiva e promocional, embora, num primeiro momento, atuar de maneira corretiva. O Seiketsu tem uma viso ampla de sade, entendendo o ser humano de forma holistica respeitandoo como um ser fsico, emocional, social e espiritual . Para desenvolvermos o Seiketsu, devemos buscar ajuda e acompanhamento dos tcnicos de sade disponveis, assim como, das entidades existentes na sociedade e organizao para um trabalho em parceria. Neste trabalho podemos incluir a CIPA, os bombeiros, brigada militar, os mdicos, enfermeiros, psiclogos e engenheiros de segurana, dentre outros profissionais. O Seiketsu, visa eliminar toda e qualquer situao que ameace a sade do colaborador, sendo que este ter um papel ativo na sua promoo. Como iremos executar o Seiketsu? Num primeiro momento, a equipe deve levantar os indcios de no conformidade do quarto S e registr-los. A segunda tarefa utilizar instrumentos de priorizao e anlise para buscar as causas destes problemas. A terceira etapa elaborar um plano de ao para monitorar o desenvolvimento destas pendncias. O comit e os multiplicadores internos devero promover campanhas e palestras internas, com pessoas especializadas, sobre assuntos de interesse ou que necessitam de

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sensibilizao e comprometimento para o desenvolvimento de um trabalho especfico da rea ou da empresa como um todo. Muitas empresas, neste momento, traam um perfil da sua sade, isto , analisam em seu quadro funcional o percentual de colaboradores com diabetes, que so fumantes, hipertensos, dentre outros. Aps traar o perfil global, enviam para cada colaborador seu perfil individual e disponibilizam tratamento adequado a todos os que necessitarem. Neste momento, tambm, incentivado a criao de grupos de ajuda para alcolatras, diabetes e outros. O Seiketsu estar implantado no momento que a empresa e seus colaboradores tiverem atuao maior na parte preventiva e promocional do que na corretiva. Os ganhos do 4o S so notados pelo aumento da produtividade, do nmero das sugestes e da diminuio de atestados, absentesmo, afastamento por doenas do trabalho, dentre outros. Esta a maneira de gerenciar a efetivao do Seiketsu dentro de nossa empresa, isto , se estes e outros ndices desenvolvidos esto em um patamar excelente o 4 S estar realmente efetivado e garantiremos o futuro organizacional e pessoal.

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8. SHITSUKE

O Shitsuke faz um chamamento organizao para o resgate dos valores ticos e morais, em busca disciplinada do profissionalismo e da melhoria continua do ser humano. O 5 S trabalha em cima de aes de educao e treinamento que capacitem os colaboradores da organizao tanto na rea comportamental como tcnica. Neste momento importante que as lideranas estejam sensibilizadas e muito firmes nos princpios do programa 5Ss, pois devero dar o exemplo em aes, ter maturidade para gerenciar as crises que certamente apresentar-se-o, pois a implantao deste programa um processo de mudana. A consolidao do 5Ss muito calcada em cima das aes do 5 S , que consideramos o "S" rei , o qual deve ter especial ateno desde o momento em que decide-se pela implantao do programa. importante que o discurso e a prtica se alinhem, que estimule-se um gerenciamento transparente, a discusso de todos os problemas em busca de solues criativas e teis para a empresa e para os colaboradores. A nfase clara deve ser dada ao fato de que sempre haver abertura para o questionamento, mas aps o consenso, todos devero cumprir o acordo feito em equipe. A comunicao fluida, tanto horizontal quanto vertical, uma prtica comum de uma empresa que tem aes efetivas de 5 S , bem como o estmulo elogioso aos colaboradores por suas aes alinhadas com a filosofia do programa. Em geral, a palavra significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja, mesmo quando difcil. Na linguagem dos 5 Ss, significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. Nesse caso, a nfase est na criao de um local de trabalho com bons hbitos e disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, possvel acabar com os maus hbitos e incutir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. Disciplina o primeiro dos 5 Ss. Embora os jovens aparentemente ofeream uma certa resistncia disciplina, provocada pela idia de que ela significa obedecer obrigatoriamente a padres de comportamento pr-estabelecidos, isso no necessariamente verdadeiro. As pessoas no precisam ser to rigorosas em relao disciplina. A palavra shitsuke foi usada originalmente para designar o alinhavo que se faz

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no quimono, antes de costur-lo defenitivamente. Como o trabalho do alfaiate antes de provar a roupa. Nesse sentido, e vista de forma, preciso esclarecer que a disciplina algo que aprendemos como o objetivo de facilitar a vida. a base da civilizao. O mnimo necessrio para que a sociedade funcione. E, por este motivo, a disciplina no deve ser relegada ao fim da fila nos 5 Ss, nem tampouco deixada de lado. A disciplina pode modificar os padres de comportamento A disciplina um processo de repetio e prtica. Pense, por exemplo, na segurana industrial. Quantos sofreram acidentes porque esquecer de usar capacetes, sapatos ou culos de proteo? Muitos. Quantos sofreram acidentes porque colocaram as mos no equipamento antes de deslig-lo? Novamente, muitos. Por isso to importante que todos se habituem a obedecer regras de segurana simples. Por isso a disciplina parte integrante da segurana industrial. Seja nos procedimentos de emergncia, nos procedimentos operacionais padro ou em qualquer outro tipo de procedimento, essencial empenhar todos os esforos para que seus pessoal execute sempre todas as etapas. No h lugar para atalhos ou para sentir-se envergonhado por parecer novato. A adeso total absolutamente necessria. E para conseguir isso, talvez voc precise aproveitar as reunies da manh, obrigar seu pessoal a jurar fidelidade, instituir treinamentos rpidos ou uma outra medida qualquer; entretanto, essencial que todos participem, e participem integralmente.

9. CRESCIMENTO DO SER HUMANO

Ao falarmos em crescimento do ser humano, devemos considerar que todo ser humano, um ser pensante, ou seja, ele possui capacidade para escrever, falar, ordenar, criar, demonstrar, instruir, etc..., e no apenas copiar, obedecer, etc...

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Para tanto necessrio preparar o indivduo, dar condies para que ele seja desafiado a utilizar sua mente.. Os cinco sensos que compem o programa, apesar de serem conceitos simples e bvios, no so praticados habitualmente. Assim, para implantar tais conceitos, deve-se envolver os indivduos estimulando para que eles contribuam com idias e aes. Neste sentido, um ambiente de trabalho ou qualquer outro local, que j possui um programa de 5S j implantado, ser sem dvida, um ambiente onde predomina a qualidade de vida do ser humano.

10. A SATISFAO DAS NECESSIDADES

O programa, atravs da implantao e aceitao dos seus 5 sensos, visa trazer para as pessoas o desenvolvimento de hbitos de organizao, limpeza, higiene e segurana fsica, que aprimoram a qualidade de vida.

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Com o desenvolvimento da disciplina de utilizar, ordenar, manter limpo e atender para a segurana, o ser humano estar vivendo em um ambiente mais agradvel e, por conseqncia, a relao de convivncia com seu grupo de trabalho ser mais equilibrada e tranqila. E isso no se refere somente ao ambiente de trabalho, como tambm sua casa, sua escola, sua vida. A satisfao por viver em tais locais de forma organizada e harmnica com as pessoas que o rodeiam, far com que o ser humano desenvolva, no s a sade fsica, mas tambm emocional. A esse equilbrio chamamos de QUALIDADE DE VIDA. Por mais simples que seja nosso ambiente de trabalho e de moradia, se o mantivermos assim, mais satisfeitos estaremos conosco e com nossa vida. Dessa forma estaremos satisfazendo nossas necessidades bsicas de subsistncia, nossas necessidades de segurana, sentindo-nos auto-reservados e livres do medo do perigo fsico. Estaremos tambm satisfazendo nossas necessidades sociais de pertencermos a grupos e de nos sentirmos aceitos por estes, adquirindo bons relacionamentos com os outros. Na realidade estaremos satisfazendo as necessidades bsicas do ser humano, postuladas por Maslow (Fisiolgicas, Segurana, Sociais, Ego ou Estima e Auto Realizao). SATISFAO PESSOAL algo que s o prprio homem interessado, unido a grupos, pode conquistar. E isso o 5S, visa promover. Portanto devemos acreditar nele, nos disciplinarmos com ele, pois assim estaremos elevando nossa QUALIDADE DE VIDA.

11. BASES DO PROGRAMA 5 Ss

O programa dos 5 S baseado, cientificamente, em princpios de educao (era matria das escolas infantis no Japo). Dessa maneira a tcnica da repetio consubstanciada na aplicao por ciclos, dos trs primeiros S, que se repetem por trs ou quatro vezes, da seguinte forma :

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1- o primeiro ciclo de aplicao dos trs primeiros S ( seiri / seiton e seiso) funciona como um aprendizado ( aprende-se fazendo ) , como um teste de credibilidade da estrutura e o envolvimento ainda tmido (demora, em mdia, 40 dias para aplicao dos trs primeiros s ) . 2- o segundo ciclo j denota percepo mais apurada, maior envolvimento e nesse ciclo que inicia-se o processo de avaliao (demora, em mdia, 30 dias para a reaplicao dos trs primeiros s ) . 3- o terceiro ciclo de aplicao j faz aparecer as primeiras iniciativas, comea o "ajuste fino" do processo e a manuteno do programa ( seiketsu) j uma realidade (demora, em mdia, 20 dias ). 4- no quarto ciclo de aplicao dos trs primeiros s j nota-se o fator de assimilao da cultura, a ao autnoma e o processo irreversvel ( demora, em mdia, 15 dias) . pronto, estes so os 5 s .

12. CASOS DE FRACASSO DO PROGRAMA 5 Ss

Apesar do movimento 5S no Brasil ter se iniciado na dcada de 80, foi a partir de 1990 que ganhou maior adeso, impulsionado pela filosofia da Qualidade Total. Por conta da simplicidade dos conceitos, baixo custo de implementao e promoo de resultados de curto, mdio e longo prazos, o 5S passou a ser uma ferramenta fundamental para a introduo da Qualidade Total e da verdadeira administrao participativa nas organizaes. Porm, ao longo de sua difuso, muitas dessas organizaes no obtiveram
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os resultados desejados, limitando-se s atividades de descarte e limpeza temporria das instalaes, sem que isto se tornasse uma hbito das pessoas. Evidentemente, inmeros so os fatores de fracasso. A seguir, os mais comuns: Falta de entendimento dos conceitos O 5S visto como um programa de ordem e limpeza e no como um processo educacional. Falta de plano estratgico Pela sua simplicidade, a organizao acredita que o programa dispensa a liderana do nmero 1, e as atividades so desenvolvidas d e forma aleatria, sem sistematizao, sem meta, de forma voluntria e dissociada do processo de sobrevivncia e competitividade da organizao. O plano limita-se a at o dia de lanamento ( Dia D ou Dia da Grande Limpeza) A maioria das organizaes consegue chegar com sucesso at o dia do lanamento. Passado este dia, o programa esfria at ser esquecido (ou lembrado que esqueceram dele!?). A organizao no tem plano para a manuteno do programa. Encarar o 5S como um enlatado No existe receita de bolo para o 5S. Cada organizao tem suas caractersticas e sua cultura. Implantar o 5S da mesma forma que foi visto em uma outra organizao um grande erro. Achar que o 5S uma panacia O 5S est longe de ser um remdio para todos os males. Poltica de RH ineficaz, baixo grau de instruo, tecnologia obsoleta, gesto intuitiva, excesso de nveis hierrquicos e baixos nveis salariais so exemplos de problemas complexos e o mximo que o 5S pode fazer traz-los tona. Ter presso na execuo Querer mudar drsticamente a cultura da organizao e das pessoas uma tentativa que no obtm efeitos duradouros. Portanto, acreditar que em trs ou quatro meses o 5S estar implantado no reconhecer as particularidades e limitaes das pessoas. Hbitos resultantes de vrios anos de vida no so rapidamente modificados.
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Fazer o 5S para os outros Esta uma prtica freqente nas organizaes. Fazer 5S para uma visita do presidente, autoridade ou profissionais de outras organizaes; fazer 5S para o chefe, comit e avaliadores; fazer 5S para o cliente o mesmo que jogar o lixo em baixo do tapete. Limitar o 5S s instalaes e ambiente de trabalho Dar uma conotao estritamente tcnica, usando uma linguagem restrita s instalaes e ao local de trabalho, faz com que o 5S seja visto como um programa que traz benefcios apenas para a organizao, desmotivando as pessoas ao longo do processo de implantao. As organizaes que tm obtido sucesso na implantao do 5S apresentam em comum os seguintes fatores , alm dos citados acima. Liderana do nmero 1 Mesmo o processo iniciando-se em algumas instalaes da organizao, o nmero 1 lidera o programa dando o apoio necessrio, tendo uma preocupao permanente com o avano do padro e cobrando da media gerncia uma atuao firme na manuteno e na melhoria. Extenso do 5S para toda a organizao A organizao no restringe o 5S para s instalaes industriais, mas o estende s atividades de apoio. Promoo contnua A programao de atividades promocionais e intrnsecas do 5S so fundamentais para sua consolidao. Reunies relmpago; auto-avaliao; auditorias; planos de ao com metas estabelecidas; desenvolvimento de padres de referncia ; delimitao das reas dos respectivos responsveis; divulgao dos padres de cada instalao em placares; exposio de fotografias em locais de grande acesso e em jornais internos; realizao de eventos como gincanas; seminrios e concursos; visitas internas e externas; palestras de reciclagem; e at atividades envolvendo a famlia so prticas que levam as

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sucesso do programa. Tudo isso feito ao longo do tempo, sem afogar a rotina das pessoas. Processo estratgico Vnculo do 5S a outros programas estratgicos para a sobrevivncia da organizao. A mensurao dos efeitos que o 5S tem no aumento da produtividade, na melhoria da qualidade, na segurana do trabalho, na qualificao profissional, na reduo do desperdcio etc. Escolha da estratgia correta Normalmente, estas organizaes pesquisam literatura sobre o assunto. Fazem visita s outras que esto em estgio mais avanado e at contratam consultores com experincia prtica. Elaboram o seu plano e fazem o devido monitoramento. O homem como fim. O ambiente como meio. A utilizao das instalaes da organizao apenas um meio para que as pessoas possam usar como laboratrio para sua (re)educao. O contato fsico uma excelente forma de aprendizagem, pois permite ao homem a utilizao dos cinco sentidos. O resultado a melhoria do ambiente de trabalho e a conseqente dignificao do ser humano. Em empresas nas quais o 5S no vingou e se pretende reinvestir na sua aplicao, deve-se fazer a seguinte anlise : 5S no vingou devido a outras contingncias da empresa Neste caso, a retomada no difcil, pois o 5S no est desacreditado. compreensvel que a falta de continuidade foi devido aos problemas ou mudanas que a empresa vivenciou. Cursos, palestras e materiais de divulgao so utilizados para a retomada do programa. 5S no vingou por falha na conduo do processo Este caso mais difcil de ser solucionado pois o 5S deve estar desgastado diante dos empregados. No cabe aqui descobrir os culpados pelo fracasso, mas admitir que faltou comprometimento da alta gerncia e, por conseqncia , da mdia gerncia. Desta forma, o mais recomendado revisar a estratgia de implantao e manuteno e fazer

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um workshop com toda a liderana da empresa, fazendo-se um nivelamento conceitual do 5S; expondo os provveis fatores que levaram o 5S situao atual; apresentando um novo plano. No final do workshop, deve ficar claro que o 5S s ser retomado se houver um interesse muito grande dos participantes.

13. A MOCHILA E O 5S (texto de ilustrao)

Ao sair da escola, naquele dia, Sara disse Lucinha: Sabe Lucinha, eu estive pensando e acho que voc precisa fazer um 5S na sua mochila. O qu? disse Lucinha. 5 o qu? 5S, disse Sara. A minha mochila no era muito diferente da sua. Ento, minha me me ensinou a fazer o 5S e isto tem me ajudado muito na minha vida de estudante e em casa. Lucinha, muito

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interessada no assunto, convida a amiga para almoar e as duas continuam a conversa em sua casa. Bem, se assim, Sara, diga l o que esse tal de 5S. Preste ateno! O primeiro S o senso de utilizao, ou seja, s devemos deixar na mochila o material escolar. Tudo o que no for utilizado na escola, no deve ficar na mochila. Na mochila s cadernos, livros, lpis, borracha, agenda. Quando temos aulas em dias alternados, devemos nos lembrar de trocar o material, depois de fazer em casa os exerccios complementares. Certo, Sara. O que mais? O segundo S o senso de ordenao. Ele ensina que devemos ordenar todo o material da mochila, assim: o que precisamos toda hora deve ficar mais fcil de pegar, por exemplo, o estojo com os lpis, borracha, rgua e compasso devem ficar na bolsinha da frente. -Isto realmente facilita as coisas, Sara! Tambm os livros e cadernos, que precisamos todos os dias, devem ficar na bolsa grande bem frente dos outros. Para guardar os cadernos, uma dica importante: devem ser colocados sem dobrar as pontas, para no dar orelhas. Estou gostando, Sara. Utilizao, ordenao... E agora? Agora, Lucinha, o terceiro S. O terceiro senso manda acabar com a sujeira e, tambm, evit-la. A minha me ensinou que um local limpo no aquele que vivemos limpando, mas aquele que evitamos sujar. Tudo bem, mos obra! A mnha mochila est mesmo precisando. Eu tenho aqui uns bilhetinhos ainda da 2.a srie e ns j estamos na 4.a, veja s! Tem tambm estas bolinhas de papel, que a gente faz quando no gosta do que escreve e fica com preguia de jogar na lixeira, voc entende, no ? o quarto S?

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o senso de sade! Este quarto senso, Lucinha, nos ensina que, quando temos tudo limpo e ordenado, temos sade fsica e mental, ou seja, evitamos doenas , acidentes e ficamos mais dispostos e bem humorados. Este quarto senso importante, Sara. Eu estava mesmo triste com a minha mochila to desorganizada. Custava a encontrar o que queria, me atrasava na escola e em casa. Algumas vezes, tive que sair sem tomar caf, com uniforme incompleto, ou sem merenda. Eu me lembro tambm de alguns tombos que levei, ao ir correndo, com medo de perder o horrio. Sem falar no peso da mochila, que me deixou com uma dor nas costas! Por isso, Lucinha, o senso de sade nos lembra que precisamos ter cuidados e hbitos saudveis de higiene e limpeza com o nosso corpo, nossas roupas e objetos. At mesmo no relacionamento com as outras pessoas, devemos ser sempre educados e atenciosos. Voc disse que so 5. Mas e o quinto S, Sara? O que ainda falta? Minha mochila j est to linda! Agora, Lucinha, vem o mais importante:

Este quinto senso nos lembra que precisamos praticar sempre os outros S: utilizao, ordenao, limpeza e sade. o senso de auto-disciplina. J entendi, Sara. Eu preciso manter a minha mochila sempre limpa e organizada. Muito bem Lucinha, mas alm de trazer tudo limpo e ordenado, importante chegar sempre no horrio, com uniforme completo e participar das aulas com muita ateno! Em casa, preciso ter um horrio para fazer os exerccios complementares, num local tranqilo e com boa iluminao. Ei, Sara, acabei de descobrir que o meu quarto tambm est precisando de um 5S urgente! Tenho livros misturados com roupas e sapatos, roupas que no uso mais e isto

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est dificultando encontrar no armrio o que preciso. Amanh mesmo, este quarto vai passar por um 5S. E vocs amiguinhos, o que acharam do 5S? Esperamos que tenham gostado! - Que tal aplicar o 5S na sua mochila, no seu quarto e na sua vida??? - Que tal voc ajudar a melhorar o ambiente da nossa escola???

14. ANEXOS

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CONCLUSO

Espera-se que ao final deste primeiro ano de implementao do programa 5S, as pessoas tenham obtido hbito de manter seu local de trabalho limpo e que tenham notado que as condies de trabalho melhoraram; que foi mais fcil a manuteno do Sistema de Qualidade e, principalmente, que este conhecimento adquirido seja internalizado em cada colaborador e uma ferramenta que estimule o aperfeioamento e melhoria contnua das atividades do dia-a-dia. O 5 Ss um programa para todos as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para as reas administrativas, de servios, de manuteno e manufatura. O programa dever ser liderado pela lata administrao da empresa e baseado em educao, treinamento e prtica em grupos.

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REFERNCIAS

HIROYUKI, Hirano; 5S na Prtica. So Paulo, IMAM, 1989. ISHIKAWA, Kaoru Dr.; Estratgia e Administrao da Qualidade So Paulo, IMO, Internacional Sistema Educativos, 1986. SEVERINO, Joaquim Antonio Metodologia do Trabalho Cientfico. 18 edio So Paulo: Cortez, 1992. TAKASCHI, Osada; HouseKeeping 5S’s. So Paulo: IMA, 1992. Professor Rui Carlos Duarte Bacciotti

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