ANAIS DO I EGEPE, p. 285-298, out.

/2000 (ISSN 1518-4382)

ANLISE DA ADMINISTRAO ESTRATGICA EM UMA INCUBADORA DE EMPRESAS

JOS CARLOS ASSIS DORNELAS (Universidade de So Paulo EESC So Carlos) Resumo As incubadoras de empresas tm se constitudo num importante fator de criao de novas empresas, desenvolvimento de organizaes recm-criadas e criao de novos empregos, tanto no Brasil como em vrios pases do mundo. Este trabalho busca analisar o processo de administrao estratgica em uma das incubadoras de empresas mais antigas do Brasil. Aps reviso bibliogrfica sobre as principais abordagens, discorre-se sobre o surgimento e desenvolvimento das incubadoras de empresas no pas, focando-se, a seguir, a anlise da incubadora objeto desse estudo. Tendo como base uma anlise SWOT (dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades no seu ambiente), so apresentados seus fatores crticos de sucesso, suas metas e objetivos, e sua estratgia de ao, que fazem parte do plano de negcios da incubadora. Verifica-se, entretanto, que apesar do aparente sucesso de um bom nmero de empresas incubadas, o resultado final em termos de sucesso no to animador, quando comparado com aquele verificado em outros pases. Talvez a principal causa para isso esteja na ausncia de dois fatores essenciais para a consolidao das empresas incubadas: o capital de risco e a gesto flexvel e empreendedora nos negcios. Nota-se, na incubadora analisada, que houve desde o incio das suas atividades uma forte preocupao com o seu planejamento estratgico, norteador do seu processo de tomada de decises. Apesar de o planejamento estratgico ter ajudado a incubadora a direcionar suas atividades, esta ainda carente de uma administrao estratgica mais efetiva e flexvel. Isso se deve forte estrutura hierrquica e de poder existente na incubadora, que reduz o carter empreendedor que poderia estar presente no desenvolvimento das suas atividades. 1 - INTRODUO O presente trabalho trata da administrao e planejamento estratgicos em uma incubadora de empresas. O fato de se escolher uma incubadora de empresas como objeto de estudo deve-se crescente proliferao desse tipo de organizao em todo pas e em particular no Estado de So de Paulo, nos ltimos trs anos, seguindo uma tendncia do que j acontecia em alguns pases da Europa e no Canad, nos ltimos dez anos. relevante ressaltar que, ao se fazer uma anlise da gesto de incubadoras de empresas, algumas concluses imediatas podem ser tiradas, j que estas organizaes so consideradas sem fins lucrativos e dependem de subsdios e convnios para se sustentarem. Assim, o gestor, ou equipe gestora de um projeto desse tipo, deve ser capaz de otimizar a aplicao dos recursos destinados ao programa, tanto de carter econmico, como financeiro, de forma a poder implementar aes

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estratgicas que efetivamente tragam resultados s empresas incubadas, prpria incubadora e sociedade. A incubadora objeto deste estudo uma das incubadoras mais antigas da Amrica Latina, tendo passado por vrios ciclos de incubao de empresas, com vrios casos de sucesso e alguns tambm de fracasso, mas sempre tendo sua frente a mesma equipe gestora que, mesmo inconscientemente, vem utilizando conceitos de administrao estratgica e de planejamento estratgico (com foco maior no planejamento estratgico) nesses 15 anos de existncia. O que pode ser adiantado a mudana recente ocorrida na administrao da incubadora, desde que a mesma desenvolveu seu Plano de Negcios e passou a utiliz-lo como ferramenta de gesto e direcionador das aes a serem tomadas, bem como sendo a referncia com medidas para se medir a eficcia (ou o controle) das aes implementadas. Como pano de fundo, cabe mostrar que esses aspectos esto em consonncia com o que expe Ansoff [1] sobre o estilo das organizaes (empreendedoras e incrementais), complementado pelo fato de organizaes como essa terem influncia direta das aes de seus gestores e de sua personalidade, vaidade etc. Por esse motivo, o presente estudo busca uma fundamentao terica, para procurar explicar e respaldar as concluses apresentadas, procurando mostrar as vrias abordagens, j apresentadas por autores consagrados, a respeito do papel do administrador de empresas e quando esse administrador torna-se tambm um empreendedor. Com essa anlise, busca-se, ento, entender em que momentos a equipe gestora est aplicando a administrao estratgica, bem como assumindo seu papel empreendedor e quando est fazendo o oposto, com estilo incremental e conservador. Apresenta-se, inicialmente, uma breve reviso bibliogrfica sobre as abordagens do que faz o administrador e o empreendedor e, ainda, conceitos bsicos de administrao estratgica e planejamento estratgico, bem como o surgimento das incubadoras de empresas e como esse movimento vem crescendo no Brasil. Em seguida, apresentam-se aspectos do plano de negcios da incubadora de empresas analisada, onde se d nfase ao planejamento estratgico da entidade. Atravs das percepes dos vrios atores do processo (presidente da fundao mantenedora da incubadora, gerente da incubadora e empresas incubadas) pde-se analisar os aspectos da administrao estratgica identificados e tecer as concluses do estudo. 2 - ADMINISTRAO ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2.1 - O ADMINISTRADOR As anlises efetuadas por Hampton [2], a respeito do trabalho do administrador, e a proposio de um modelo geral para sua interpretao talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o trabalho do administrador ao longo dos ltimos anos. A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, e na organizao e hierarquia prope que o trabalho do administrador, ou a arte de administrar, concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio foi Henry Fayol, no incio do sculo, sendo que vrios outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos atravs dos anos.

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Uma outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart [3], do Oxford Center Management Studies, a qual acreditava que os trabalhos dos administradores seriam semelhantes, j que compartilham de trs caractersticas principais: demandas, restries e opes. Nesse mtodo de Stewart, no h a preocupao de se estudar o contedo do trabalho do administrador. As demandas especificam o que tem de ser feito. Restries so os fatores internos e externos da organizao que limitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e como fazer. Hampton [2] coloca ainda que os trabalhos administrativos diferem em dois aspectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, o qual define como os processos administrativos so alcanados, e o contedo para o qual so especialistas ou generalistas. Em relao aos nveis, o trabalho administrativo pode ser identificado como sendo: de superviso, mdio e alto. Os supervisores tratam comumente de operaes de uma unidade especfica, como uma seo ou departamento. Os administradores mdios ficam entre os mais baixos e os mais altos nveis na hierarquia em uma organizao. E os administradores de alto nvel so aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interaes. Outro aspecto estudado a diferenciao dos gerentes em funcionais e gerais, independente do nvel que ocupam na organizao. Os funcionais so considerados como encarregados de partes especficas de uma organizao e os gerais como aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. Outra abordagem relevante refere-se ao estudo a respeito das caractersticas dos gerentes gerais feito por Kotter [4], que procura mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organizao, e desenvolvem redes de relacionamento cooperativas para implement-las. Em sua maioria, esses gerentes so ambiciosos, buscam o poder, so especializados, tm temperamento imparcial e muito otimismo. Por sua vez, Mintzberg [5] props uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papis dos gerentes: Interpessoais (representante, lder e ligao), Informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e Decisrios (empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos e negociador). Esses papis dos gerentes podem variar, dependendo de seu nvel na organizao, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. E mais, o administrador assume papis em grupos sociais para efetivar as quatro aes processuais da abordagem clssica dos processos. relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as aes planejadas sejam executadas conforme o planejado, j que existem outras variveis que interferem no processo administrativo, entre elas o ambiente onde o negcio est inserido, com ameaas e oportunidades que o administrador dever saber atenuar e capitalizar, respectivamente. nesse ponto que as vrias abordagens se complementam, tentando explicar ou prover solues para a difcil tarefa de entender o trabalho do administrador. O quadro 1, a seguir, procura resumir as vrias abordagens citadas e o grau de influncia de algumas caractersticas em relao a cada uma delas.

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PROCESSO Pessoalidade Uso do Relacionamento Interpessoal Foco nas Organizaes e Aes Conjuntas Utilizao da Hierarquia Fraco Fraco Forte Forte

ABORDAGENS Restries, Demandas e PAPIS Escolhas (STEWART) (MINTZBERG) Forte Forte Fraco Forte Forte Mdio Mdia

AGENDA (KOTTER) Forte Forte Mdio Forte

Quadro 1 Comparao das quatro Abordagens

2.2 - O EMPREENDEDOR Dolabela [6] apresenta um estudo a respeito da pesquisa acadmica sobre empreendedorismo, afirmando que ainda no existem padres, princpios gerais ou fundamentos que possam balizar o conhecimento na rea, devido a ser ainda um ramo novo da pesquisa. Segundo Dolabela, questes como: possvel ensinar-se algum a ser empreendedor? e Quais so as caractersticas empreendedoras determinantes do sucesso? no encontram ainda respostas definitivas. Porm, as pesquisas feitas at ento conseguem encontrar pontos em comum no que diz respeito s principais caractersticas do empreendedor de sucesso. No se pode dizer, entretanto, que o sucesso desses empreendedores seja em funo de caractersticas comportamentais, mas, sim, uma somatria de fatores comportamentais e ambientais que contribuem para o sucesso empreendedor. Outro fator determinante certamente o domnio de ferramentas gerenciais e o know-how tecnolgico que, em conjunto com as caractersticas pessoais do empreendedor, complementam seu perfil. Filion apud Dolabela [7] identificou algumas caractersticas comuns a empreendedores bem sucedidos: Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos atravs de contato com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua juventude; Experincia em negcios; Diferenciao; Intuio; Envolvimento; Trabalhadores incansveis; Sonhadores realistas; Lderes; Trabalham em rede com moderao; Tm o seu prprio sistema de relaes com os empregados; Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor; Aprendizagem dos seus prprios padres.

2.3 - ADMINISTRAO ESTRATGICA VERSUS PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPREENDEDOR VERSUS ADMINISTRADOR Quando se comparam as caractersticas do empreendedor bem sucedido com os estudos a respeito do papel e funes do administrador efetuados por Mintzberg, Kotter,

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Stewart, e ainda com relao abordagem processual do trabalho do administrador, nota-se que existem muitos pontos em comum, ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, j que o gerente voltado para a organizao de recursos, enquanto o empreendedor voltado para a definio de contextos [7]. O Quadro 2 apresenta uma comparao entre as atividades dos gerentes e empreendedores. Gerentes Empreendedores Trabalham com a eficincia e o uso efetivo Estabelecem uma viso e objetivos e dos recursos para atingir metas e objetivos identificam os recursos para torn-los realidade A chave adaptar-se s mudanas A chave iniciar as mudanas O padro de trabalho implica anlise O padro de trabalho implica imaginao e racional criatividade Operam dentro da estrutura de trabalho Definem tarefas e funes que criem uma existente estrutura de trabalho Trabalho centrado em processos que levam Trabalho centrado na criao de processos em considerao o meio em que ele se resultantes de uma viso diferenciada do desenvolve meio Quadro 2 Diferenas nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores [7] interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio onde atua, o que leva tempo e requer experincia. Talvez esse seja um dos motivos que levam falncia empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Esse, talvez, seja o grande paradoxo a ser analisado, j que o ato de planejar considerado uma das funes bsicas do administrador desde os tempos de Fayol, como j foi abordado na viso processual das atividades do administrador. Ento no seria o empreendedor aquele que assume as funes, os papis e as atividades do administrador de forma complementar, a ponto de saber utilizlas no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias abordagens existentes, sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decises, e no um super-homem como comumente so considerados, ou seja, estaria utilizando a administrao estratgica e no apenas o planejamento estratgico. Pode-se, ento, entender tambm as diferenas entre planejamento estratgico e administrao estratgica, conceitos muitas vezes confundidos e considerados similares. Uma definio que a administrao estratgica mais abrangente que o planejamento estratgico, pois engloba o mesmo. O que se procura mostrar aqui que quanto mais empreendedores so os administradores e a organizao onde atuam, mais prximos de implementar a administrao estratgica os mesmos se encontram. O quadro 3 procura resumir as principais diferenas entre esses conceitos.

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Planejamento Estratgico Processo lgico e analtico de escolha da posio futura da organizao vis--vis com o ambiente [1] Focado em planos Processo sistemtico e racional

Administrao Estratgica Complementa a postura estratgica e a administrao de questes em tempo real, considerando o ambiente Focada em resultados Envolve a cultura organizacional, seu papel social, influncias e papis das pessoas da organizao etc Concentrado nos maiores nveis hierrquicos Visa a mudana da cultura da empresa e da organizao todos devem participar Quadro 3 Diferenas entre Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica

3 - PLOS, PARQUES TECNOLGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS Os parques e plos tecnolgicos ou science parks, como so conhecidos no exterior, surgiram no final da dcada de 40, em Palo Alto, nas proximidades do campus da Universidade de Stanford, onde o ambiente era propcio para as empresas obterem acesso s tecnologias geradas na Universidade. Apesar de inicialmente seu desenvolvimento ter ocorrido de forma lenta, aos poucos vrias empresas foram atradas para se instalarem no local, como a Kodak, e empresas como a Hewlett-Packard foram criadas por pessoas ligadas Universidade [8]. Aps essa iniciativa, outras universidades norte-americanas tambm implementaram seus plos tecnolgicos, como o plo da Rota 128, nas proximidades do MIT Massachusetts Institute of Technology. Essas experincias serviram de modelo para outros pases criarem seus plos de tecnologia, tanto de carter local e regional, procurando gerar empregos, como de carter cientfico, promovendo o desenvolvimento de tecnologia [9]. Alguns fatores fundamentais para a perfeita constituio de plos tecnolgicos so a interao universidade-empresa, promovendo a transferncia de tecnologia e proporcionando a inovao tecnolgica; a existncia do venture capital (capital de risco), sem o qual se torna impraticvel s empresas de base tecnolgica aventurar-se em projetos visionrios e que demandam grandes investimentos. Para isso, essas empresas devem ser organizadas de formas mais flexveis, geridas por empreendedores que valorizam a inovao e buscam aperfeioamento contnuo, mesmo sabendo que esto sujeitos ao fracasso, diferentemente de empresas atuantes em ambientes menos turbulentos. Para Gibb [10], deve-se criar condies de comunicao e interao entre os agentes participantes de um plo tecnolgico, atravs da criao de clubes industriais e instituies que promovam o contato entre os laboratrios de pesquisa e as empresas. Outro fator importante a mobilizao da populao sobre os impactos positivos que o parque ou plo tecnolgico trar regio. importante notar que a participao do governo no incentivo s empresas de base tecnolgica fundamental, assim como no caso dos plos tecnolgicos, direcionando os esforos de pesquisa para setores considerados prioritrios, como ocorreu nos EUA [11]. Houve ainda o aporte de capital de risco, fator chave para o sucesso desses empreendimentos. No Japo, foram criadas as tecnpolis, ou cidades tecnolgicas, planejadas para funcionar junto s cidades de porte mdio, com excelente infra-estrutura. Na Frana, o modelo adotado foi semelhante ao do Japo, nas proximidades das cidades de Paris e Lyon. Outros pases em que o fenmeno de criao de plos tecnolgicos teve relevncia internacional so: Canad, Alemanha, Itlia e Inglaterra.

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No Brasil, os primeiros plos tecnolgicos foram criados a partir de 1984, atravs de convnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos-SP, Joinvile-SC, Campina Grande-PB, Manaus-AM e Santa Maria-RS, com o intuito de criao de empresas de base tecnolgica nessas regies [11]. Atualmente, esses plos so dezenas em todo pas. O caso de So Carlos-SP singular, pois a cidade, com cerca de 180.000 habitantes, possui 2 universidades pblicas: um campus da USP Universidade de So Paulo, e a UFSCar Universidade Federal de So Carlos, ambas com predominncia de pesquisas nas reas de cincias exatas. Alm disso, a cidade abriga ainda duas unidades da Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecurias. Esse ambiente tornou-se propcio para a criao de empresas de base tecnolgica na cidade, devido grande produo cientfica concentrada no local. Alm disso, houve alguns incentivos por parte do Governo Municipal, como iseno de impostos para a criao de empresas de base tecnolgica no municpio. No entanto, passados mais de 15 anos da criao do Plo de Alta Tecnologia de So Carlos, apesar de vrios casos de sucesso de empresas criadas por ex-pesquisadores das universidades locais, nota-se que a efetiva consolidao da maioria das empresas criadas nesse perodo no to animadora quando se compara com outros pases. Isso se reflete tambm nos outros plos de tecnologia criados no Brasil. Talvez a principal causa para essa diferena esteja na ausncia de dois fatores j citados como essenciais e requisitos bsicos para a consolidao de empresas de base tecnolgica: o capital de risco e a gesto flexvel e empreendedora desses negcios. No existiu nesse perodo, e ainda no existe, com raras excees, a cultura do capital de risco no pas. No havia interesse dos investidores em colocar dinheiro em idias que apresentavam alto risco, ou chances de fracasso, j que o sistema financeiro e os altos ndices inflacionrios proporcionavam ganhos vultosos com risco zero. Outro aspecto a falta de preparo do empreendedor e ex-pesquisador em conduzir uma empresa que precisa ser lucrativa e competitiva, o que muitas vezes contraria seu perfil acadmico e no mercadolgico. Inserese a a falta de conceitos bsicos de gesto, como planejamento, anlise de mercado e anlise de viabilidade econmica do negcio. Outros fatores crticos para a consolidao de plos tecnolgicos podem ser levantados ao se analisar teorias de desenvolvimento regional [12], que apontam algumas premissas para seu sucesso, entre elas: a) um parque tecnolgico no ter sucesso se o mesmo no for inserido como parte de um direcionamento estratgico de desenvolvimento regional; b) tal estratgia deve englobar um projeto regional de futuro, ou seja, de longo prazo; c) a formulao e implementao desse projeto regional de futuro devem ser feitas por uma organizao permanente e independente, e d) deve existir uma sinergia entre os vrios agentes da sociedade, como governo, universidades, empresas etc, formando um frum de discusso do projeto de futuro numa esfera pblica, porm no poltica. No entanto, apesar dos problemas relatados, muito tem sido feito e a parte mais difcil j foi concretizada, ou seja, a criao desses plos tecnolgicos e a sensibilizao da sociedade para a sua importncia. O que se faz necessria agora a criao de programas que complementem essas carncias identificadas, visando atrair o capital de risco e formar empreendedores capacitados em gerir negcios de alta tecnologia. Assim, a transferncia de tecnologia do meio acadmico para as empresas se dar, com certeza, com maior freqncia e amplitude que a atual, sendo os plos tecnolgicos ambientes propcios para fomentar a inovao tecnolgica. Com a criao dos plos e parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de incubadoras de empresas de base tecnolgica foi natural j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras, havia a necessidade de se constituirem espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses negcios inovadores e acelerassem sua consolidao. As incubadoras de empresas so destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que

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se enquadram em determinadas reas de negcios. Incubadora de empresas um ambiente flexvel e encorajador onde so oferecidas facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos [13]. Alm de assessoria na gesto tcnica e empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados como laboratrios, telefone, internet, fax, telex, xerox, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros. Assim, uma incubadora de empresas um mecanismo - mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitrios etc - de acelerao do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), atravs de um regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao prtica e profissional. O principal objetivo de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso, em constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps deixarem a incubadora, geralmente em um prazo de trs ou quatro anos. O que se tem observado um rpido crescimento do nmero de incubadoras de empresas nos ltimos anos. Nos EUA, at o incio dos anos 80, havia apenas cerca de 10 incubadoras. Esse nmero cresceu rapidamente na dcada seguinte e, em 1997, j havia mais de 500 incubadoras naquele pas [14]. Atualmente, esse nmero superior a 800. importante ressaltar que essas incubadoras so de carter bastante ecltico, ou seja, tecnolgicas, convencionais e mistas. No Brasil, mais recentemente, vem ocorrendo algo semelhante. A primeira incubadora de empresas do pas foi criada em So Carlos-SP, em 1984, e est vinculada Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos, entidade mantenedora da incubadora. Desse perodo at os dias atuais, o nmero de incubadoras de empresas no pas aumentou consideravelmente. Atualmente, principalmente no Estado de So Paulo, cria-se, em mdia, uma incubadora de empresas por ms. Em todo pas, o nmero de incubadoras de empresas ultrapassa uma centena, sendo o Brasil o pas que experimenta a maior taxa de crescimento em todo o mundo. No Estado de So Paulo existem cerca de 40 incubadoras de empresas, correspondendo a quase 40% do total de incubadoras do pas. A principal justificativa para esse explosivo crescimento do nmero de incubadoras no Estado, nos ltimos trs anos, se deve ao fato do SEBRAE-SP ter financiado, a fundo perdido, grande parcela dessas incubadoras nascentes, com renovao anual dos convnios firmados. Essas incubadoras so tanto de carter tecnolgico, convencionais e mistas. Outra entidade que participa como mantenedora de dezenas de incubadoras paulistas a FIESP Federao das Indstrias do Estado de So de Paulo. interessante analisar o papel das incubadoras de empresas como agentes do desenvolvimento econmico e como participantes do processo de formao de empreendedores e empresas. Mas, antes disso, importante tambm entender como funciona o processo empreendedor, principalmente quando h inovao tecnolgica e, assim, entender onde a incubadora exerce seu papel neste processo. O desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos [15]: 1. 2. 3. 4. Talento Pessoas Tecnologia Idias Capital Recursos Know-how Conhecimento
Negcios Sucesso de

Figura 1 Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico [15] Segundo Dertouzos [16], a inovao tecnolgica possui quatro pilares, os quais esto de acordo com esses fatores apresentados: 1) investimento de capital de risco; 2) uma infra-

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estrutura de alta tecnologia; 3) idias criativas, e 4) uma cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio. Ainda segundo Dertouzos, esses quatro ingredientes so raros, pois em sua concepo antes vem a paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que contradiz a corrente de anlise econmica, a qual pressupe que deve haver um mercado consumidor e, conseqentemente, possibilidades de lucro com o negcio. Dertouzos conclui afirmando que as invenes tecnolgicas no ocorrem assim. Na verdade, o que ocorre um meio termo: tanto as empresas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que, agregadas ao seu processo ou produto, promovam uma inovao tecnolgica, como os centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento econmico, mas que posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.
Programa de metas com procedimentos e polticas claras Vnculo com Universidades e/ou centros de pesquisa Processo de seleo dos incubados Expertise local em administrao de negcios Acesso a financiamentos e investimentos Suporte Financeiro e assessoria financeira Incubadora de Empresas

Suporte da comunidade

Percepo do Sucesso

Ensino de empreendedorismo

Rede estabelecida de empreendedorismo

Figura 2 Fatores de Sucesso para o Desenvolvimento de incubadoras de Empresas [17] Entendendo esses fatores, torna-se mais claro o papel que as incubadoras de empresas de base tecnolgica podem exercer para facilitar a sua convergncia em um mesmo local, proporcionando, assim, uma overdose de inovao tecnolgica e a criao de empresas de sucesso. As incubadoras de empresas podem, ento, ser um importante elo de ligao entre os empreendedores, especialmente os voltados a empreendimentos de alta tecnologia, e a comercializao de seus produtos e servios. Para que isso ocorra, existem alguns fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento das incubadoras (ver figura 2). Analisando-se a Figura 2 e fazendo-se um paralelo com o rpido crescimento do nmero de incubadoras de empresas no pas, principalmente no Estado de So Paulo, nota-se que esses fatores crticos de sucesso no esto sendo considerados quando da criao dessas incubadoras. Em sua maioria, essas incubadoras de empresas esto sendo criadas sem observao de alguns critrios bsicos, predominando fatores polticos, entre os quais a forte presso para a criao de empregos, que podero lev-las, em pouco tempo, ao fracasso. A criao de empregos deve ser encarada como uma conseqncia da criao de incubadoras e no como seu objetivo principal, que deveria ser a criao de empresas competitivas. Na verdade, grande parte dessas incubadoras so condomnios de empresas convencionais, onde as despesas comuns so divididas entre as empresas participantes, o que diverge do conceito de incubadora de empresas, que mais amplo. Isso pode, a mdio ou longo prazo, trazer graves conseqncias para o desenvolvimento econmico regional, provocando um certo descrdito ao movimento de criao de incubadoras de empresas e, em conseqncia disso, trazer prejuzos s empresas nascentes e seus empreendedores, que no encontraro as

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facilidades e incentivos necessrios para impulsionar seu negcio. Porm, quando esses fatores crticos so observados, h a criao de incubadoras de empresas de base tecnolgica que acabam se sobressaindo entre as demais, como ocorre com algumas incubadoras do Estado de So Paulo, como as de So Carlos, Campinas, So Jos dos Campos e da capital paulista. Nesses casos, em que houve algum tipo de sucesso prvio de criao de empresas de base tecnolgica, promovendo efetivamente a inovao tecnolgica atravs de parcerias entre os centros de pesquisa e universidades com as incubadoras e empresas incubadas, deve-se dar ateno continuidade do processo, reiniciando novos ciclos de incubao de empresas e no se prender aos sucessos do passado, promovendo inovaes na gesto da incubadora e procurando outras formas de crescimento e sustentao, bem como procurar atrair novos empreendedores visionrios, dando-lhes o devido suporte para estabelecer seus negcios. 4 - ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INCUBADORA DE EMPRESAS A seguir, apresenta-se o resultado obtido das pesquisas referentes ao planejamento estratgico da incubadora de empresas analisada. Cabe ressaltar que a anlise SWOT foi obtida em entrevista com o presidente da fundao mantenedora da incubadora e seu gerente operacional. 4.1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INCUBADORA DE EMPRESAS Anlise SWOT Ambiente Externo Oportunidades A regio o maior centro de gerao de alta tecnologia do pas. Aumento do nmero de empreendedores interessados em iniciar negcio prprio. A marca da entidade reconhecida nacionalmente como sinnimo de competncia e caso de sucesso. Excelente relacionamento institucional com entidades nacionais e internacionais. Ameaas Viso da comunidade sobre a incubadora distorcida: imaginam ser um ambiente semelhante a condomnios empresariais. Excesso de expectativa em relao marca, trazendo cobranas externas de autonomia financeira e criando rivalidades. Falta de parceiro que d sustentao a longo prazo; incerteza de aporte financeiro. Grande dependncia externa: falta de instalaes prprias, e constante necessidade de relacionamento com poderes pblicos. Ausncia de capital de risco para as empresas incubadas. Fraquezas Apoio gerencial deficitrio s empresas incubadas (assessoria e suporte). Ausncia de relacionamento contnuo

Ambiente Interno Foras Infra-estrutura e servios de excelente qualidade; a incubadora sede regional do Softex e Genesis.

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A marca capitaliza diretamente as empresas incubadas, trazendo-lhes respaldo perante o mercado. Slida experincia de 15 anos incubando empresas de sucesso, sendo a incubadora pioneira na Amrica Latina. No impe prazo limite para a sada das empresas incubadas, permitindo que tenham um suporte mais efetivo e individualizado. Apoio institucional e financeiro s empresas incubadas para participao em feiras nacionais e internacionais, publicidade e assessoria gerencial.

com as empresas incubadas e reunies peridicas visando conhecer suas necessidades e situao em que se encontram. Ausncia de servios financeiros que disponibilizem ou detectem opes de aporte de capital para o crescimento das empresas incubadas. Impossibilidade de gerao de recursos financeiros que possibilitem autosuficincia.

Quadro 4 Anlise dos Ambientes Externo e Interno Fatores Crticos de Sucesso A partir da anlise dos ambientes externo e interno e da anlise SWOT, pde-se identificar os principais Fatores Crticos de Sucesso para a incubadora analisada: 1. Buscar autonomia financeira ou no depender muito de poucos parceiros, procurando alternativas para a longevidade da incubadora. 2. Garantir acesso ao capital de risco e formas alternativas de financiamento junto s empresas incubadas, visando seu crescimento e insero no mercado externo. 3. Prover assessoria gerencial, cursos e apoio institucional s empresas incubadas e promover a integrao entre essas empresas, a incubadora e a comunidade. 4. Beneficiar-se do fato da regio ser um plo de gerao de tecnologia, focando esse mercado alvo e promovendo o surgimento de novos empreendedores. 5. Basear-se na slida experincia da incubadora para validar um modelo de negcios que acelere a maturidade das empresas incubadas, tendo como referncias casos de sucesso anteriores. Metas e Objetivos Tendo como referncia as anlises anteriores, a incubadora estabeleceu suas metas e objetivos de negcio para os prximos anos. Metas: 1. Criar condies para graduar, no mnimo, cinco empresas incubadas/ano a partir de dezembro de 2000. 2. Graduar 120 empresas de sucesso at 2009. Objetivos: 1. Implantao do micro crdito para as empresas incubadas at julho de 2000. 2. Criar condies para todas as empresas incubadas participarem de, pelo menos, 2 (duas) feiras nacionais/ano a partir de agosto de 1999.

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3. Criar condies para todas as empresas incubadas participarem de, pelo menos, 1 (uma) feira internacional/ano a partir de janeiro de 2000. 4. Implantar programa semestral contnuo de capacitao dos executivos das empresas incubadas, contendo cursos relacionados gesto de pequenas empresas, a partir de agosto de 1999. 5. Construir condomnio empresarial para as empresas em fase intermediria de incubao, com capacidade para at cinco empresas, at dezembro de 2000. Estratgia de Ao A incubadora tem uma estratgia bem clara para atingir suas metas de negcio, porm essa estratgia no est se refletindo na concretizao dos objetivos estabelecidos. Atravs do foco no seu mercado alvo (empreendedores de tecnologia), a incubadora procura conhecer toda a fase de concepo, crescimento e maturidade deste tipo de empreendimento. Atuando em parceria com as universidades e centros de pesquisa da regio, a incubadora consegue obter um quadro bastante realista das caractersticas desse seu mercado e, desta forma, procura promover um conjunto de aes de nvel macro para incentivar a criao de novas empresas junto incubadora. Mais uma vez, seu fator negativo o apoio operacional aos negcios incubados, que no corresponde s expectativas e metas estabelecidas. A estratgia explcita da incubadora pode ser resumida em aes focadas em trs nveis: 1. Buscar ampliar a demanda no seu mercado alvo. {ao muito bem desenvolvida, devido ao excelente marketing institucional da entidade} 2. Fornecer assessoria profissional e competente s empresas incubadas, focando-se na capacitao da gesto da prpria incubadora. {essas aes ainda no foram implementadas, contradizendo a estratgia} 3. Oferecer alternativas de crescimento s empresas em fase de graduao, atravs das parcerias institucionais e iniciativas que possibilitem aporte financeiro e infraestrutura adequada. {aes ainda no implementadas, contradizendo a estratgia} Essas aes deveriam ser continuamente monitoradas com o intuito de se medir sua eficcia, possibilitando, assim, a tomada de decises acertadas, com base em dados e critrios confiveis, o que no ocorre. O foco refere-se mais s metas de nvel macro e longo prazo. 5 - CONCLUSES Quando a incubadora analisada elaborou seu primeiro documento oficial de planejamento (seu Plano de Negcios), em agosto de 1999, o planejamento estratgico tornou-se vivo na entidade e tem servido de referncia nas tomadas de decises da incubadora, norteando a realizao das diversas atividades da entidade. Como resultado desse planejamento, a incubadora estabeleceu sua declarao de viso e misso de negcio, anlise SWOT, fatores crticos de sucesso, metas e objetivos, bem como estabeleceu estratgias de negcios para atingi-los. Nesse curto perodo, pode-se afirmar que o planejamento estratgico ajudou a entidade a direcionar suas aes, do ponto de vista de viso do negcio e metas de longo prazo, cabendo a uma avaliao positiva da entidade que age de forma empreendedora. No entanto, do ponto de vista de administrao estratgica, a entidade deixa um pouco a desejar, j que as aes imediatas que envolvem seu ambiente de negcio (as pessoas, empresas incubadas, entidades parceiras etc) e do cotidiano, que precisam ser exercidas com

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agilidade e que demandam flexibilidade, eventualmente esbarram na forte estrutura hierrquica e de poder existente na entidade, o que pde ser constatado nas pesquisas efetuadas com o gerente e tambm pela viso e opinio das empresas incubadas que, mesmo indiretamente, so afetadas pela gesto da incubadora. Quando isso ocorre, a incubadora deixa de exercer uma ao empreendedora e mostra-se conservadora e parcial na tomada de decises. Isso comprova mais uma vez que a organizao no consegue manter seu estilo imutvel, conforme mostrado por Ansoff [1], e que esse um dilema a ser gerenciado pelos seus administradores, que no caso da incubadora sob anlise tm um perfil extremamente empreendedor e visionrio para assuntos estratgicos de longo prazo, e no to empreendedor assim na delegao de tarefas do dia-a-dia e no relacionamento com seu ambiente de negcio. Nota-se, ento, que a incubadora de empresas, apesar de ser uma entidade sem fins lucrativos e com objetivos distintos de uma empresa tradicional, possui os mesmos problemas que aquelas, sendo fortemente dependente de seus gestores. _________________ 6 - BIBLIOGRAFIA [1] ANSOFF, H.I.; MCDONNEL, E.J. Implantando a Administrao Estratgica. Editora Atlas, So Paulo, 2 ed, 1993. [2] HAMPTON, D.R. O trabalho do Administrador. In: Administrao contempornea. So Paulo: Makron Books, 1991. P10-37. [3] STEWART, R. A model for understanding managerial jobs and behavior. Academy of Management Review, v.7, n.1, p7-13, 1982. [4] KOTTER, J.P. What effective general managers really do. Harvard Business Review, v.60, n.6, p156-167, Nov/Dec. 1982. [5] MINTZBERG, H. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. So Paulo. Nova Cultural, 1986. Coleo Harvard de Administrao, n.3, p5-57. [6] DOLABELA, F. Empresa Emergente de base tecnolgica: Condies internas e ambientais de sucesso. IX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e incubadoras de Empresas. Porto Alegre, set. 1999. [7] FILION, L. J. Empreendedorismo e Gerenciamento: Processos distintos, porm complementares. Workshop do Softstart, Brasil, 1997. Dolabela, F. Empresa Emergente de base tecnolgica: Condies internas e ambientais de sucesso. IX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e incubadoras de Empresas. Porto Alegre, set. 1999. [8] BROADHURST, T. History of science park development and the existig pattern. In: Worral, B. (editor). Setting up a science park, UKSPA, 1988. [9] TORKOMIAN, A.L.V. (1992). Estrutura de plos tecnolgicos: um Estudo de Caso. Dissertao de Mestrado. FEA USP.

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[10] GIBB, J.M. Vers une coopration europenne. Technopolis Lexplosion des cits scientifiques. Paris, 1985. In: Torkomian, A.L.V. Estrutura de plos tecnolgicos: um Estudo de Caso. Dissertao de Mestrado. FEA USP, 1992. [11] MEDEIROS, J.A.; MEDEIROS, L.A.; MARTINS, T.; PERILO, S. Plos, Parques e incubadoras a busca da modernizao e competitividade. Braslia, CNPq, IBICT, SENAI, 1992, 312p. [12] SPOLIDORO, R. Science Parks as Gateways to Technopoles and Innovative Regional Development Processes. XVI IASP World Conference on Science & Technology Parks. Conference Proceedings. Istanbul, 1999. [13] ANPROTEC: Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas, www.anprotec.org.br, 1998. (acesso em nov/1998). [14]. Business Incubation Works The results of the impact of incubator investment study. NBIA, National Business Incubation Association, 1997. [15] RAYMOND W. Smilor and MICHAEL D. Gill, Jr. The new business incubator, Lexington Books, 1986. [16] DERTOUZOS, M. Four Pillars of Innovation. MITs Magazine of Innovation Technology Review. Nov-Dez. 1999.

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