Gerenciamento de Projetos

Exercicios Resolvidos
Questes Simuladas
Estudo de Casos
Capitulo 1 - A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Durante a Iase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos
para tomar a Irente, uma vez que o projeto em questo era muito complexo,
envolvendo uma serie de Iornecedores e o gerente atual no possua as
caracteristicas necessarias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta
Iorma, qual a caracteristicas que o novo gerente devera possuir?
a) Tecnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.
Resposta: Alternativa 'b. Como este projeto possui varios Iornecedores a rede
de comunicao envolvida e muito complexa, devendo o gerente de projetos
tomar uma serie de iniciativas preventivas para baixar custo, veriIicar a
qualidade dos servios prestados pelos Iornecedores e o tempo de entrega dos
mesmos.
2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de
projetos esta solicitando uma serie de tareIas que eles no tm tempo de Iazer
devido as suas Iunes tecnicas na empresa. Um consultor, que naquele local
chegava, Ioi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta
situao. Ele achou estranho, porque uma das Iunes do gerente de projetos e
repassar as atividades de maneira tal que todos possam realiza-las no prazo
determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de
acordo. Ento, ele perguntou: 'Quem tem o poder nesta empresa para dar
direes a vocs sobre o que Iazer?, e um deles respondeu prontamente: 'O
nosso gerente que esta ali!. Com esta breve situao, qual deve ser a estrutura
organizacional da empresa?
a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenao.
d) Funcional.
Resposta: Alternativa 'd. Pode-se perceber que os membros da equipe do
maior nIase ao trabalho tecnico do que o proprio projeto e, alem disso, o
gerente de projetos no possui autoridade.
3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunio ao Alexandre, gerente do
projeto, para veriIicar o andamento. Alexandre se reune com sua equipe e
solicita uma serie de inIormaes. Quais inIormaes tero maior relevncia
para o patrocinador?
a) Prazo do projeto.
b) O numero de Iornecedores.
c) O custo das mquinas e dos equipamentos necessrios para a execuo
do projeto.
d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto.
Resposta: Alternativa 'c. O patrocinador e a pessoa ou um grupo de dentro ou
Iora da organizao executora que supre os recursos Iinanceiros em dinheiro ou
mercadorias/servios necessarios para a execuo do projeto. Ento, ele devera
acompanhar se o que Ioi planejado esta sendo cumprido, pois caso contrario
devera suprir com mais recursos.
4. Marcelo Henrique tem pouca experincia, mas Ioi admitido como gerente de
projeto. Ele ira trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim,
qual deve ser a expectativa dele quanto a comunicao?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De Iacil gerncia.
Resposta: Alternativa 'c. Numa empresa matricial, ha mais de um gerente
para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente
Iuncional) e, ainda, o gerente Iuncional apresenta prioridades diIerentes
daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior e a
probabilidade para a duplicao de esIoros e de conIlitos de
comunicao.
Capitulo 2 - Gerenciamento da Integrao
1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave
com seus respectivos papeis em atividades especiIicas do projeto. Preencha a
matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:
a) Responsavel pela realizao/concluso da atividades.
b) Pode colaborar com a atividades.
c) Deve se manter/ser mantido inIormado.
d) Aprovao necessaria.
Stakeholders
chave
Atividade
Elaborao do
Termo de Abertura
do Projeto
Elaborao do
Plano de Projeto
(Plano de Ger. Do
Projeto)
Execuo e
ModiIicao do
Plano do Projeto
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros da
Equipe do Projeto
Resposta:
Stakeholders
chave
Atividade
Elaborao do
Termo de Abertura
do Projeto
Elaborao do
Plano de Projeto
(Plano de Ger. Do
Projeto)
Execuo e
ModiIicao do
Plano do Projeto
Encerramento do
Projeto
Patrocinador
(sponsor)
A D C D
Gerente do Projeto B A A A
Membros da
Equipe do Projeto
C B B B
2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conIorme deIinies apresentadas a
seguir:
Horizontal
1. Comit Iormado para aprovar ou rejeitar mudanas no projeto (em ingls).
2. Figura geralmente responsavel pela criao do Termo de Abertura do Projeto
(em ingls).
3. Sigla que se reIere ao sistema de inIormaes do gerenciamento do projeto (em
ingls).
4. Processo que Iaz parte do gerenciamento da integrao do projeto.
5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na
sequncia adequada.
Vertical
6. Uma das principais reIerncias para a execuo do projeto.
7. Um dos papeis do gerente do projeto.
8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para Iazer
melhor da proxima vez.
6
8
1
2
7
3
4
5
Resposta:
3. Durante uma reunio de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto
e surpreendido por uma solicitao de alterao no escopo do projeto. O cliente
quer incluir mais uma Iuncionalidade (no prevista inicialmente) no sistema de
Iolha de pagamento que esta sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade
ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto
deve Iazer?
Resposta:
A primeira ao que o gerente do projeto deve realizar e avaliar a mudana
antes que qualquer deciso seja tomada:
Para tal, ele deve:
I. identiIicar o tipo de alterao (prazo, custo, qualidade, escopo).
* Neste caso, se trata de uma alterao de escopo.
II. Descrever a alterao (de/para).
* Neste caso, trata-se da incluso de mais uma Iuncionalidade no sistema
que esta sendo desenvolvido.
6
P
L 8
1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D
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2 S P O N S O R

D 7 E
E 3 P M S S
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4 C O N T R O L E D E M U D A N A S
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5 A U T O R Z A O D E T R A B A L H O
S
III. JustiIicativa para alterao (por que mudar?).
* Neste caso, podem-se identiIicar duas justiIicativas de imediato:
i. Trata-se de uma solicitao do cliente:
ii. A alterao ira complementar o sistema de Iolha de pagamento
que esta sendo desenvolvido e dara maior agilidade ao processo.
IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).
* Neste caso, podem-se identiIicar os seguintes impactos:
i. Prazo: podera ser prorrogado, em Iuno da disponibilidade ou
no de recursos;
ii. Custo: aumentara;
iii. Qualidade: ter-se-a um sistema mais completo;
iv. RH: podera ser necessaria a contratao de novos proIissionais;
v. Comunicao: Todos os stakeholders (interessado) devero ser
avisados, para que no haja ruidos de comunicao;
vi. Riscos: o cliente no se sentir atendido;
vii. Aquisies: necessario redigir um adendo de contrato;
viii. Integrao: todas as variaveis devem ser avaliadas
conjuntamente em Iuno da alterao sugerida.
V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.
VI. Quem aprova.
* Neste caso, em Iuno dos impactos previstos, e desejavel submeter ao
change control board, assim como o proprio cliente.
4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto e um documento
'dinmico, a medida que e reIinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida
do projeto. Descreva a diIerena entre reIinamento do Plano de Gerenciamento
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo
pratico para cada uma das situaes.
Resposta:
Refinamento do Plano do Projeto
Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conIorme se tenha maior
conhecimento/entendimento do projeto.
Compreendendo melhor: Numa reunio de partida do projeto XYZ, o gerente
do projeto apresenta uma primeira verso do Plano de Gerenciamento do
Projeto. A partir dessa apresentao, o cliente percebe que ha a necessidade de
detalhar um pouco mais as caracteristicas do produto a ser desenvolvido pelo
Iornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes
envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente
podera implicar um reIinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em
termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, oramento,
recursos envolvidos, entre outros.
Ajuste do Plano do Projeto
Trata-se do processo de mudana do plano, em Iuno de alteraes ocorridas
no projeto. Durante todo o processo de execuo do Plano de Gerenciamento
do Projeto, podem ocorrer solicitaes de alteraes ou mesmo se identiIicar a
necessidade de alteraes em Iuno de status do projeto (planejado versus
realizado).
Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma
concorrncia para a construo de uma ponte no Municipio de Projetopolis.
Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto e chamado para uma reunio
no gabinete do Secretario de Obras, onde este ultimo lhe reporta a necessidade
de antecipao no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto reune, ento,
sua equipe, a Iim de avaliar essa solicitao de alterao e seus impactos. Caso
ela seja aprovada, sera preciso Iazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do
Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.
Capitulo 3 - Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso - Correspondncia Eletrnica nos Correios S.A.
A partir da situao a seguir descrita, em uma empresa Iicticia de entrega
de correspondncia, vamos veriIicar como Iicariam o Termo de Abertura do
Projeto (Profect Charter), a Declarao de Escopo e a Estrutura Analatica do
Projeto (EAP).
E importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a
Declarao de Escopo so saidas do gerenciamento da integrao do projeto e
Iundamentais para a deIinio do escopo na EAP.
Situao
A Presidncia dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa
apresentar aos seus clientes um novo servio, que Ioi denominado de
'Correspondncia Eletrnica. Esse servio consistiria em receber documentos
(contas, cartas, Iaturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio
magnetico (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI Electronic Data
Interchange) para que Iossem transmitidos eletronicamente as agncias mais
proximas dos destinatarios, onde seriam impressos e entregues a eles com
maior rapidez e segurana, reduzindo tambem o custo para os clientes. Os
documentos recebidos nas agncias no poderiam ser repassados para o
destinatario Iinal por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
Apos ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administrao para
a incluso no Plano Estrategico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor
Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse
servio disponivel em seis meses, utilizando ate R$10.000.000,00 (dez milhes
de reais) do oramento do corrente ano. Determinou ainda que Iizesse parte
do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento
tivesse retorno Iinanceiro em ate 5 anos. Deveriam ser levantados os
documentos, possiveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI
disponivel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta,
garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias.
Soluo
Primeiro passo:
O Diretor Executivo da empresa, apos a determinao do Presidente de
desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorizao para o inicio do mesmo
onde Iique claro o alinhamento do projeto com o plano estrategico da empresa,
o que deve ser produzido e a designao de um gerente para a conduo do
empreendimento. Alem disso, deve haver uma designao de autoridade e
responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipoteses)
e restries.
O Diretor Executivo geraria ento o Termo de Abertura do Projeto a
seguir.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Verso: 01
1.1 1ustificativa do projeto (necessidades do negcio)
Com a crescente evoluo da Tecnologia da InIormao (e-mail , chat, videoconIerncia
etc.), associadas as telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, teleIonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evoluo tecnologica, e necessario buscar alternativas de servios aos
seus clientes. Desta Iorma, o servio de 'Correspondncia Eletrnica se posiciona como
estrategico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.
1.2 Descrio do produto do projeto
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
Iaturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnetico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agncias mais proximas dos destinatarios, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambem o custo para os clientes
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que
garanta que o investimento tenha o retorno Iinanceiro correspondente (pavback
period) em ate 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possiveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponivel e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais proxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o
destinatario Iinal por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
1.3 Designao do gerente do projeto
O Sr. Luiz Fernando sera o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar
os recursos Iinanceiros da empresa, conIorme limitao do oramento do projeto e
Iluxo de caixa da empresa. Esta autorizado tambem a recrutar pessoal dos
departamentos da Agncia Central e da Diretoria de Tecnologia da InIormao. No
caso de necessidade de correspondncia oIicial com orgo do Governo Federal,
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicao deve ser consultada.
1.4 Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses)
* Sera disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao exclusiva, um proIissional
das seguintes areas: marketing, logistica e distribuio.
* Nos proximos seis meses sera regulamentada a correspondncia eletrnica dos Correios,
passando a ter validade juridica.
* Os Correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais criadas e certiIicadas em
3 meses.
Restries
* Implantao em 6 meses
* Utilizar ate R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente ano.
* Retorno Iinanceiro (pavback period) em ate 5 anos.
1.5 Ligaes com outros projetos
Este projeto tem Iorte ligao com o projeto de 'Ampliao da InIra-estrutura
da Rede de Computadores dos Correios.
1.6 Acompanhamento do projeto
O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que
contenha as inIormaes necessarias para o acompanhamento do projeto pelos
principais envolvidos.
Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005
---------------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo
Segundo passo:
Com a emisso do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto
tem condies de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo, o gerente veriIica qual seria a melhor estrategia para
executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do
mesmo, assim como os objetivos a serem alcanados. O documento que
Iormaliza esse planejamento e a Declarao de Escopo, que deve ser assinada
pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a
concordncia dos mesmos com esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria ento a Declarao de Escopo a seguir:
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Declarao do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Verso: 01
1.1 1ustificativa do projeto
Com a crescente evoluo da Tecnologia da InIormao (e-mail , chat, videoconIerncia
etc.), associadas as telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, teleIonia celular etc.), vem
diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evoluo tecnologica, e necessario buscar alternativas de servios aos
seus clientes. Desta Iorma, o servio de 'Correspondncia Eletrnica se posiciona como
estrategico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.
1.2 Produto do projeto
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
Iaturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnetico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agncias mais proximas dos destinatarios, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambem o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que
garanta que o investimento tenha o retorno Iinanceiro correspondente (pavback
period) em ate 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possiveis
clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponivel e requisitos legais. A
tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de
10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais proxima com mais de 10.000
habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o
destinatario Iinal por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a
impresso.
1.3 Premissas (hipteses)
* Sera disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao
exclusiva, um proIissional das seguintes areas: marketing, logistica e distribuio;
* Ate o dia 28/11/2005 estara concluido o projeto de 'Ampliao da InIra-
estrutura da Rede de Computadores dos Correios;
* Ate o dia 26/2/2006 sera regulamentada a correspondncia eletrnica dos
Correios, passando a ter validade juridica;
* Os correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais
criadas e certiIicadas em 3 meses;
* Sero utilizadas as Agncias da cidade de Niteroi como implantao-
piloto, de Iorma a validar a implantao da soluo.
1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto
Fases
Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade
Deciso de prosseguir ou no
Pesquisa
Relatorio de pesquisa
Aprovao do relatorio da pesquisa
seleo
Relao de Iornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas
Aprovao do resultado da seleo
Contratao
Contratos
Assinatura dos contratos
Implementao
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados
Homologao da soluo
Implantao
Marketing do produto
Call Center
Implantao-piloto
Implantao nas demais unidades
Teste integrado
Inicio da utilizao do sistema
Fechamento
Relatorio inicial do desempenho da soluo implantada
Relatorio de lies aprendidas
Relatorio do projeto
Aceitao da soluo
Fechamento do projeto

1.5 Excluses de escopo
No Iaz parte do escopo deste projeto:
* Obter a assinatura digital da empresa;
* Fazer a contratao e o treinamento de pessoal para a operao do Call
Center;
* Levantar a necessidade de mudanas da inIra-estrutura de TI da empresa
para suportar este projeto, o que e responsabilidade do projeto de 'Ampliao da
InIra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios.
1.6 Objetivos do projeto
O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando ate R$ 10.000.000,00 (dez
milhes de reais). No inicio da operao devero estar utilizando o novo servio pelo
menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impresso de documentos
50 das agncias postais.
1.7 Ligaes com outros projetos
Este projeto tem Iorte ligao com o projeto de 'Ampliao da InIra-estrutura
da Rede de Computadores dos Correios.
1.8 Acompanhamento do projeto
Sera criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as inIormaes
necessarias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os
Diretores de TI e de Marketing inIormaro, ate 05 de setembro de 2005, a relao
dos usuarios autorizados a acessar esse ambiente.
Sero realizadas reunies quinzenais, a nivel executivo, de acompanhamento do
projeto. Nessas reunies sera apresentado um relato do desempenho do projeto,
contendo o realizado ate o momento, comparao de tempo e custo em relao ao
planejado e uma projeo atualizada para o termino do projeto. Sera utilizada a
tecnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM Earned Jalue Management)
para a medio do desempenho e do progresso do projeto.
Sero realizadas reunies semanais, com a equipe, para acompanhamento do
projeto.
1.9 Equipe de projeto
A equipe de planejamento do projeto e constituida por:
* Gerente do projeto;
* Representante da Diretoria de Marketing;
* Representante da Diretoria de Tecnologia da InIormao;
* Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos;
* Consultor contra em Gesto Eletrnica de Documentos.
Aprovao:
Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de TI
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing
Comentrio:
A justiIicativa do projeto e a descrio do produto da declarao de
escopo Iorma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declarao de
escopo no pode alterar o que Ioi estabelecido naquele documento, podendo,
no entanto, detalhar mais o seu conteudo. As premissas constante do Termo de
Abertura do Projeto Ioram validadas e acrescidas durante o processo de
Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restries de tempo e custo,
estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a Iazer parte dos
objetivos na Declarao de Escopo. Foi acrescentado tambem em objetivo
restringindo a implantao do novo servio, quando do inicio da operao do
sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agncias Postais.
Ultimo passo:
Apos os principais interessados terem assinado a Declarao de Escopo,
o escopo deve ser detalhado atraves da elaborao da EAP, que deIinira a base de
reIerncia para o projeto.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios
Estrutura Analtica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
Verso: 01
1. Projeto ~Correspondncia Eletrnica nos Correios
1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto
1.1.1.1. Escopo
1.1.1.1.1. Declarao de Escopo
1.1.1.1.2 . EAP
1.1.1.1.3. Dicionario da EAP
1.1.1.2. Cronograma
1.1.1.3. Oramento
1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades
1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos
1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicaes
1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisies
1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanas
1.1.1.11. Apresentao do Plano de Gerenciamento do Projeto
1.1.2. Controle
1.1.2.1. Reunies
1.1.2.2. Relatorios
1.1.2.3. Site na intranet
1.2. Estudo de Viabilidade
1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1. Relatorio da pesquisa com os clientes
1.2.1.2. Medida dos impactos nos negocios
1.2.1.3. Restries legais
1.2.1.4. DeIinio Agncias centralizadoras
1.2.1.5. Avaliao do custo
1.2.1.6. Pavback Period
1.2.1.7. Relatorio consolidado
1.3 .Pesquisa
1.3.1. Opes de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.4. Fornecedores potenciais
1.3.5. Relatorios consolidado
1.3.6. Aprovao do relatorio da pesquisa (Marco)
1.4. Seleo
1.4.1. Avaliao
1.4.2. Relatorio da avaliao
1.4.3. Relatorio de tecnologia e Iornecedores selecionados
1.4.4. Aprovao do resultado da seleo (Marco)
1.5. Contratao
1.5.1. Contratos
1.5.2. Negociao contratos
1.5.3. Parecer juridico
1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
1.6. Implementao da soluo
1.6.1. Instalao hardware e soItware para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integrao aplicativos
1.6.4. Testes integrados
1.6.5. Preparao Call Center
1.6.6. Plano de contingncia
1.6.7. Apresentao da soluo
1.6.8. Homologao da soluo (marco)
1.7. Implantao da soluo
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantao-piloto
1.7.3.1. Instalao hardware e soItware para operao
1.7.3.2. Migrao de dados
1.7.3.3. Documentao
1.7.3.4. Treinamento
1.7.3.5. Teste-piloto
1.7.4. Implantao
1.7.4.1. Implantao hardware e soItware para operao
1.7.4.2. Migrao de dados
1.7.4.3. Documentao
1.7.4.4. Treinamento
1.7.4.5. Teste
1.7.5. Teste integrado
1.7.6. Inicio da utilizao do sistema (Marco)
1.8. Fechamento
1.8.1. Relatorio inicial do desempenho da soluo implantada
1.8.2 Aceitao da soluo implantada (Marco)
1.8.3. Encerramento de contratos
1.8.4. Relatorio do projeto
1.8.5. Relatorio de lies aprendidas
1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)
Aprovao:
Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor TI
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing
Comentrio:
A EAP e elaborada a partir dos principais deliverables listados na
declarao de escopo. O detalhamento da EAP dependera do tamanho, da
complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o
planejamento e controle do projeto.
Capitulo 4 - Gerenciamento do Tempo
1. Considere os dados a seguir:
Atividade Precedncia Durao
Inicio 0
A Inicio 6
B Inicio 2
C Inicio 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Termino D,H,K,M 0
a) Desenhe a rede de precedncia e Iaa o calculo da rede.
b) Determine o caminho critico.
c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade 'F.
d) No caso de voc ter que encurtar o caminho critico em dois dias, qual a
melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do
custo?
Resposta:
a) Apos o desenho da rede, seguindo as relaes de precedncia estabelecidas,
devemos Iazer o calculo da rede atraves do 'passo a Irente para obteno das
datas de inicio mais cedo e de termino mais cedo. A seguir devemos Iazer o
calculo de 'passo atras para determinar as datas de inicio mais tarde e termino
mais tarde de cada atividade da rede. O resultado sera:
b) Para identiIicao do caminho critico da rede basta veriIicar as atividades
que tm a menor Iolga total, ou seja, a diIerena entre as datas de inicio mais
tarde e a data de inicio mais cedo, ou pela diIerena entre as datas de termino
mais tarde menos a data de termino mais cedo. Com isso obtemos a seqncia
C, G, J, K, conIorme assinalada na Iigura acima.
c) Para a atividade 'F teremos:
i. Folga total (FT), que e o tempo que uma atividade pode atrasar sem
comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diIerena entre
as datas de inicio mais tarde e a data de inicio mais cedo, ou:
FT UDI - PDI 6 - 3 3 OU UDT - PDT 7 - 4 3
ii. Folga livre, que e o tempo que uma atividade pode atrasar sem aIetar
qualquer outra atividade sucessora a atividade em questo, como sendo a
diIerena entre a data de inicio mais cedo da atividade sucessora menos a
data de termino mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:
PDI (atividade 1) - PDT (atividade F) -1 8 - 4 - 1 3
Onde a atividade J e a atividade posterior e a atividade F e a atividade
em analise.
D 10
7 16
10 19
A 6 E 3 H 5
1 6 7 9 10 14
4 9 12 14 15 19
ncio B 2 F 2 J 8 K 4 Trmino
0 1 2 3 4 8 15 16 19 19
0 4 5 6 7 8 15 16 19 19
C 3 G 4 L 6 M 2
1 3 4 7 8 13 14 15
1 3 4 7 12 17 18 19
d) ConIorme solicitado, vamos buscar uma reduo do prazo total do
cronograma atraves de uma ao de crashing (Compactao), ou seja, reduo
da durao da atividade pela aplicao de recursos adicionais.
O Gerente de Projeto deve ter ateno para que possa otimizar a
aplicao adicional destes recursos, buscando, preIerencialmente, atuar sobre
as atividades que estejam no caminho critico, aplicar os recursos nas atividades
em que a relao custo/beneIicio e maior e, Iinalmente, buscar atuar nas
atividades de maior durao, tendo em vista que uma reduo de 1 dia nesta
atividade representa uma reduo percentual menor do que em relao as
outras com prazo de durao menor.
Desta Iorma, ja que o exercicio no apresenta dados de custo, nossa
opo sera a de atuarmos na atividade 'J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias.
Outra questo a ser considerada e a da mudana do caminho critico para outra
seqncia de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma
reduo muito grande na durao de uma atividade no provoque a alterao
do caminho critico da rede, o que Iaria com que a reduo prevista no se
realizasse de Iato.
2. Considere a relao a seguir de atividade de uma rede, que esto no caminho
critico e calcule:
a) Durao esperada das atividades, Desvio-padro e Varincia.
b) Qual o prazo mais provavel para concluirmos o projeto?
Atividade
Prazos
Otimista Mais Provvel Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
Resposta:
a) Pela aplicao das Iormulas de calculo de Media, Desvio-padro e Varincia
teremos:
Distribuio beta PERT:
Media (a 4m b)/6
Desvio-padro: s (b a)/6
Varincia s (b - a)/6|
Atividade
Prazo
Otimista
Mais
Provvel
Pessimista
Durao
~Pert
Desvio-
padro
Varincia
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
b) Para o calculo do prazo mais provavel para concluirmos o projeto, devemos
utilizar conceitos estatisticos considerando algumas restries. Para o calculo
do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das
atividades, porem no podemos somar o Desvio-padro das atividades. Sera
preciso somar as Varincias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total,
para posteriormente somarmos este valor a soma dos prazos, como segue:
Atividade Durao ~Pert Varincias
A 28,2 30,3
B 61,7 64,0
C 43,8 2,3
D 36,5 4,7
170,2 101,2
Raiz Quadrada
170,2 10,1
Prazo Total
180,2
3. Considerando que possamos aplicar a teoria de calculo do Desvio-padro em
uma Distribuio Normal, para apenas uma unica atividade dentro de uma rede
de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um
cronograma PERT com uma durao Pessimista (P) estimada em 36 dias, a
durao Mais Provavel (MP) estimada em 21 dias e a durao Otimista (O)
estimada em 6 dias. Qual e a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro
dos limites de 16 a 26 dias?
Resposta:
Dentro de uma Distribuio Normal aplicavel na determinao de estimativas
de durao para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangncia
de cobertura:
Para valores dentro de ou -1 Desvio-padro temos 68,3 da populao, para
ou -2 Desvio-padro temos 95,5 da populao e para ou -3 Desvio-
padro temos 99,8 da populao.
Sendo assim, para o exercicio proposto devemos calcular:
Dessa Iorma, calculando-se as possibilidades de variao em Desvios-Padro,
teremos para ou-1 Desvio-padro a variao de valores entre 21 5 16 e 21
5 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos
limites de 16 26 dias -e de 68,3.
. -3o -2o -o +o +2o +3o
Mdia = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 21
6 6
Desvio-padro = P O = 36 6 = 5
6 6
Capitulo 5 - Gerenciamento de Custos
1. Seleo de Projetos
Existem metodos numericos e no-numericos que o gerente de projetos
pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um
mesmo projeto, ou deIinir prioridades.
Dentre os metodos no-numericos, podemos ressaltar necessidades
imperiosas, condies competitivas, demandas por repetir um sucesso de um
projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como
esta ou aquela alternativa, sem uma analise numerica detalhada.
Trataremos agora, neste exemplo, de metodo numerico para seleo de
projetos, alternativas ou prioridades.
Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade
como, por exemplo:
* VOL (Valor Presente Liquido).
* TIR ( Taxa Interna de Retorno).
* Pavback (Tempo de Retorno).
O VPL e um indicador Iinanceiro mais adequado do que o custo de
implantao ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas
duas variaveis. No seria interessante comparar projetos pelo seu custo de
implantao, pois podem ter receitas diIerenciadas, bem como no seria
interessante compara-los pela receita pois podem ter custos de implantao
diIerenciados.
Sendo assim, o VPL e considerado o melhor indicador, pois leva em
conta o valor atual do Iluxo de receitas do projeto descontado o custo de
implantao e por isso e chamado de Valor Presente Liquido (VPL).
A Taxa Interna de Retorno e a mais soIisticada tecnica de analise de
viabilidade. E a taxa de rentabilidade relacionada ao Iluxo de caixa do projeto.
A TIR equivale a taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL
zero.
O Pavback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido.
E considerado menos importante, menos preciso e menos signiIicativo do que
os outros dois metodos, pois normalmente no e corrigido pela taxa de juros.
Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre
4 alternativas.
Alternativa VPL (R$) TIR ( ao Ano) Payback (Anos)
A 1.600.000,00 18 8
B 500.000,00 18 5
C 500.000,00 40 10
D 500.000,00 17 1
Se a necessidade do projeto e gerar retorno rapido pois a empresa esta
necessitando de reIoro de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rapido,d
e 1 ano, em comparao com as demais.
Caso o projeto no tenha essa premncia de caixa e seja importante uma
taxa razoavel e estavel num periodo mais longo para uma grande quantidade de
capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar
com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem
analisados.
Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade, ressalvadas as
questes de viabilidade tecnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com
40 ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicao no mercado
Iinanceiro de titulos de renda Iixa. Em contrapartida, deve-se considerar o
longo tempo de retorno dela, que e de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade
tambem esta associada a riscos maiores, que devem ser analisados.
Caso a analise estrategica de uma pequena empresa indique para a
mesma projetos no superiores a um milho de reais, temos uma alternativa
mais equilibrada, que e a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18 ao
ano e porte Iinanceiro pequeno, da ordem de meio milho de reais.
2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Tcnica e
Econmica
Geralmente, os gerentes de projeto tm que tomar decises de
aproIundar estudos e deIinies com base num calculo preliminar de
viabilidade que lhe d conIiana em prosseguir o proprio aproIundamento dos
estudos, antes do projeto comear. E preciso investir dinheiro para pagar
estudos mais aproIundados.
Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem inIormaes precisas e
detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos,
cotaes e oramentos, especiIicaes tecnicas de equipamentos, custos de
engenharia, Iabricao e instalao dos equipamentos, instalaes auxiliares
necessarias, condies de operao e abastecimento, lavout com distncias a
serem percorridas e dimenses principais das instalaes?
A soluo e desenvolver historico de projetos anteriores para poder
lanar mo de custos parametricos, em geral relativos aos primeiros niveis da
Estrutura Analitica do Projeto EAP. Por exemplo, temos um valor
parametrico de US$/MW em usinas hidreletricas e o consagrado CUB (Custo
Unitario Basico) da construo civil que, nesse caso, ja precisa de uma
estimativa previa de quantos metros quadrados sero construidos, mesmo sem
ter uma ideia real das dimenses e especiIicaes detalhadas de acabamento,
louas e metais, por exemplo.
No caso de um projeto de telecomunicaes, por exemplo, de
implantao de rede de Iibra opticas, e recomendavel desenvolver um indice
parametrico de quanto custa em media um quilmetro de rede (R$/km) de
cabos de Iibra optica, incluindo todos os demais elementos da rede.
E necessario reconhecer que a preciso de uma estimativa parametrica e
bem menor do que uma estimativa por composio (Bottom Up), por exemplo,
mas, ressalvadas as condies dessas estimativas parametricas, elas Iornecem
uma inIormao com preciso suIiciente para tomada de deciso rapida.
3. Tcnica do Valor Agregado
Utilize as inIormaes a seguir para responder as questes 1 a 4:
BCWS R$2.200 BCWP R$2.000 ACWP R$2.500
BAC R$10.000
BCWS Budgeted Cost of Work Schedule. Planned Jalue (PV) ou Valor
Planejado (VP) ou Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA).
BCWP Budgeted Cost of Work Performed. Earned Jalue (EV) ou Valor
Agregado (VA) ou Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).
ACWP Actual Cost of Work Performed. Actual Cost (AC) ou Custo Reais
(CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
BAC Budget at Completion ou Oramento no Termino (ONTO, ou seja,
quanto do orado para o trabalho total.
1. De acordo com o metodo do valor agregado, o SV do projeto descrito e:
a) R$300, e o projeto esta atrasado.
b) R$300, e o projeto esta adiantado.
c) R$8.000, e o projeto esta no prazo.
d) R$200, e o projeto esta atrasado.
Resposta:
Alternativa D. Soluo SV EV PV R$2.000 R$200 -R$200 e o
projeto esta atrasado pois o valor e negativo
2. Qual e o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a perIormance do
custo ate o momento?
a) 0,20; os custos reais so exatamente como os planejados.
b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais so menores do que os custos planejados.
d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta:
Alternativa B. Soluo IDC VA/Cr R$2.000/R$2.500 0,8, e os custos
reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado tambem.
3. O VC e:
a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.
Resposta:
Alternativa D. Soluo: VC VA CR R$2000 R42.500 -R$500.
4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa?
a) R$10.000; oramento original do projeto.
b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
perIormance ate o momento).
c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
perIormance ate o momento).
d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na
perIormance ate o momento).
Resposta:
Alternativa D. Soluo: ENT ONT/IDC R$10.000/0,8 R$12.500
(baseado no desempenho ate o momento).
4. Clculo do Custo Fixo e Custo Varivel
1. Como integrante de um projeto, voc e responsavel por produzir 27 peas
especiais, e sabe que pode produzir 9 peas especiais por turno. Voc sabe
tambem que ha um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produo para
produzir estas peas especiais. Cada pea especial consome R$10,00 de
material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora).
Usando estas inIormaes, qual e o custo Iixo total para Iabricar estas peas
especiais?
a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.
Resposta:
Alternativa D.
2. E o custo variavel?
a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta:
Alternativa: D.
Soluo.
Embora sejam necessarios 3 turnos (27/9 3) para produzir as 27 peas,
basta alterar o setup da maquina inicialmente, no inicio do primeiro turno, pois
nada Ioi inIormado em contrario.
Sendo assim, o custo Iixo e de apenas 1 setup: R$1.000,00
Para o calculo do custo variavel, temos que somar o material e a mo-de-obra
por pea especial.
Material R$10,00 por pea especial.
Mo-de-obra 0,5 hora por pea especial * R$10,00 por homem-hora
R$15,00 por pea especial.
Custo variavel 27 peas * R$15,00 por pea especial R$405,00.
Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade.
1. Ao veriIicar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o
gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual esta
provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria
a mais indicada para analisar o problema?
a) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-eIeito,
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
inIluncia na causa especial (problema maior) e traar um plano de ao
para eliminar todas as causas.
b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa-
eIeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau
de inIluncia na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas
em um GraIico de Pareto, para identiIicar as 'pouco vitais, onde as
aes corretivas devem se concentrar.
c) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-eIeito,
analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de
inIluncia na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em
um GraIico de Pareto, para identiIicar as 'pouco vitais, onde as aes
corretivas devem se concentrar.
d) Todas as alternativas so igualmente viaveis.
Resposta:
Alternativa 'b. A analise do problema deve ser realizada com a equipe do
projeto. A elaborao de um diagrama de causa-eIeito permite ao gerente
entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em
questo (causa especial). A partir dai, Iica mais Iacil para ele determinar o grau
de inIluncia de cada causa em relao ao problema. Ao colocar estas causa no
Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de inIluncia, e
possivel visualizar mais Iacilmente quais esto contribuindo em maior escala
para a ocorrncia do problema. So nessas causas, as 'pouco vitais, onde o
Ioco das aes corretivas devera prioritariamente se concentrar.
2. Durante uma reunio de reviso de status de um projeto sobre um sistema de
inIormaes, a equipe do projeto observou que poderia ser Iacilmente
construido um graIico, o qual permitiria ao cliente a identiIicao mais rapida
de inIormaes importantes. Essas inIormaes estavam previstas para ser
exibidas em planilhas, cujo Iormato no proporcionava uma boa interpretao
das mesmas. Diante deste Iato, qual deciso o gerente do projeto poderia
tomar?
a) Deveria autorizar a equipe do projeto a implementao deste graIico,
para Iazer uma 'surpresa ao cliente, demonstrando suas boas intenes
em agregar valor.
b) Deveria pedir a equipe do projeto para esquecer esta sugesto.
c) Deveria analisar o impacto da modiIicao e submeter a mesma a
aprovao do cliente
d) Deveria negociar a sua implantao com o cliente, porem
acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessarios,
para compensar eventuais desvios de custo e prazo no Iuturo.
Resposta:
Alternativa 'c. Embora o PMI

no recomenda a pratica do gold plating,
deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que,
neste exemplo, a modiIicao era de Iacil implementao e considerando-se
que as inIormaes em questo eram importantes, tudo indica que esta sugesto
poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo
assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudana e,
somente depois de ter a aprovao Iormal do cliente, podera implementa-la.
Uma vez que a modiIicao Ioi devidamente analisada, oIicialmente aceita
pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser
considerada um 'extra e passa a Iazer parte das requisies do cliente. Em
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem
estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite Iormal do cliente.
3. Qual a quantidade maxima de produtos que podero estar Iora da qualidade,
dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padro de /- 3
sigmas, tendo em vista que os resultados do processo esto dentro de uma
distribuio normal?
a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.
Resposta:
alternativa 'a. Considerando-se um universo de 100, temos que /- 3 sigmas
signiIicam que 99,72 dos produtos esto dentro do processo. Sendo assim, o
percentual de tolerncia para produtos Iora do processo seria 100 99,72
0,28. Calculando-se 0,28 de 600, temos que no maximo cerca de 2
produtos (1,68) podero estar Iora da qualidade.
4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado
produto a ser adquirido, a tolerncia maxima de produtos deIeituosos era de 5
unidades. Qual o desvio-padro que deve ser considerado para o controle deste
processo, considerando a sua distribuio normal?
a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.
Resposta:
Alternativa 'b. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5
unidades correspondem a 0,01 do total. Este e o percentual maximo
admitido para produtos deIeituosos (Iora do processo), logo o percentual de
produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 0,01 99,99.
Este percentual de variabilidade corresponde a Iaixa de 6 sigmas.
Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos
1. Dentre as opes abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma
de que a equipe do projeto no esta trabalhando eIetivamente como um time?
a) ConIlito e competio.
b) Frustrao.
c) Falta de conIiana no gerente do projeto.
d) Reunies improdutivas.
Resposta:
Alternativa 'a. A moderna abordagem em relao a resoluo de conIlitos
admite que um certo grau de conIlito e competio pode ser beneIico, desde
que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos
podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando
inovao e criatividade. O grande problema esta relacionado a ocorrncia
exagerada de conIlitos e competies, bem como a Ialta de maturidade dos
envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenario e prejudicial ao
desenvolvimento da equipe, constituindo um Iorte indicio de problemas que
podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
2. No inicio do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada
atividade. Ele tambem Iica sabendo que um membro da equipe que no
Iazia parte dessa atividade ja havia previsto o problema ha algum tempo, mas
no alertou a equipe. Diante deste cenario, a alternativa que melhor representa
o comportamento do gerente do projeto em relao a equipe do projeto e:
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) No punir o membro da equipe porque a atividade no estava sob a
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nivel de comprometimento
individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e Iocar na resoluo do problem.
Resposta:
Alternativa 'c. O cenario apresentado revela indicios de uma situao tipica
de inicio de projeto, onde em geral a equipe ainda no possui um bom
entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre
atividades nas quais no esto alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve
iniciar as atividades de integrao da equipe desde o inicio do projeto, para Iacilitar o
entrosamento da mesma. Sendo assim, e papel do gerente do projeto, dentre outros,
alertar a sua equipe para a importncia do comprometimento individual e coletivo dos
seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.
3, Um gerente percebe que sua equipe esta planejando uma pequena
homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversario.
E a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em
relao ao seu comportamento, seria:
a) No Iazer nada. Apenas deixar a comemorao ocorrer normalmente.
b) Solicitar que a homenagem seja realizada Iora do local do trabalho.
c) Cancelar a comemorao.
d) InIluenciar para que mensalmente ocorram comemoraes dos demais
aniversariantes do ms.
Resposta:
Alternativa 'd. A comemorao de aniversarios e um dos tipos de atividade de
integrao de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado
pela equipe do projeto, no e interessante haver apenas a comemorao do
aniversario do gerente do projeto, mas tambem de todos os membros, a qual
poderia ocorrer um vez por ms. Dessa Iorma, alem de haver mais eventos de
integrao, tambem no havera motivos para que, eventualmente, alguem possa
se sentir desprestigiado.
4. Voc vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos
melhores proIissionais a serem alocados no possuem um bom relacionamento
entre si. Qual das atividades a seguir, a principio, melhor representa uma opo
para a resoluo do problema?
a) Promover uma conversa entre eles, para identiIicar a causa-raiz do
problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o
outro de Iora, para evitar Iuturos problemas.
c) Alocar os dois proIissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.
d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de
relacionamento no ambiente do projeto.
Resposta:
Alternativa 'a. O metodo de soluo de problema e a melhor Iorma de
resolver conIlitos, pois o mesmo proporciona a identiIicao da causa-raiz do
problema, no sentido de encontrar-se uma soluo para o mesmo. Portanto,
essa seria a melhor opo a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto.
Convem observar que, caso ele percebesse que isso no adiantaria, ento ele
poderia tomar outras providncias.
Capitulo 8 Gerenciamento da Comunicao
1. O seu time de projetos esta com quatro elementos (incluindo voc). Em
Iuno da necessidade de atender algumas solicitaes de mudana aprovada
sera necessario incluir trs novos participantes na equipe. Quantos canais de
comunicao sero adicionados aos ja existentes?
a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.
Resposta:
Alternativa 'c. A quantidade de canais no aumenta na mesma razo do
numero de envolvidos. O Iato de incluirmos trs novos elementos no Iara com
que tenhamos apenas trs canais, pois cada elemento novo necessita
estabelecer comunicao com os restantes. Aplicando a Iormula abaixo
veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situaes.
Quantidade de participante 4
( 4 x 4 4 ) 12; 12 / 2 6; Total de canais 6
Nova quantidade de participantes 7 ( 4 3 )
( 7 x 7 7) 42; 42 / 2 21; Total de canais 21
Canais adicionados 21 - 6 15
como voc pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente a
medida que incluirmos novos elementos.
2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns
comentarios provenientes do seu time de que o cliente Iara uma visita amanh
ao local do projeto, e propora uma mudana no projeto. Isso ira provocar um
aumento no oramento da ordem de R$80.000,00. Esta situao e um exemplo
de que tipo de comunicao?
a) No-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) InIormal.
Resposta:
Alternativa 'd. A comunicao com a equipe Ioi inIormal, pois o gerente de
projetos ouviu rumores e comentarios provenientes de seu grupo. A
comunicao ocorreu de uma Iorma livre e no planejada, sem regras
estabelecidas. Grande parte da comunicao no ambiente de projeto, assim
como na nossa vida diaria, e do tipo inIormal.
3. O gerente de projetos Ireqentemente conduz reunies com seu time. Esta
Ierramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneIicios para o projeto, mas,
mal aplicada, pode transIorma-lo em um Iracasso. As reunies no podem
desperdiar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. No ha
nada mais desagradavel do que sair de uma reunio com a sensao de tempo
perdido. O tempo para um participante de projetos e um dos valores mais
preciosos. Que aes um gerente de projetos podera Iazer enquanto conduz a
reunio de projetos?
a) Para agilizar a reunio e evitar discusses, tomar as decises pelo
grupo, mas no deixando de comunica-las, aIinal o gerente de projetos
deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente voc deve ser bem liberal e democratico conIiando no
seu time, deixando que eles decidam por consenso, aIinal todos somos
adultos.
c) Resumir com certa Ireqncia os topicos discutidos com o grupo
durante a reunio, mantendo todos alinhados e devidamente inIormados
das decises.
d) Trazer para a reunio apenas novas ideias e comunicar as mudanas
que tm ocorrido.
Resposta:
Alternativa 'c. O gerente de projetos em algumas situaes precisa tomar as
decises e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a deciso
devera ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem
ocorrer, mas no prevalecer, assim como o papel do gerente no pode se
resumir a apenas trazer novas ideias ou comunicar mudanas. Uma das
melhores tecnicas para manter uma reunio produtiva e resumir periodicamente
as decises tomadas, isso ajudara a manter os participantes alinhados com o
proposito da reunio.
4. Para melhorar a eIicacia da comunicao no ambiente de projetos o gerente
de projetos utiliza diversas tecnicas. Qual das seguintes no e uma tecnica
recomendada para aprimorar a comunicao?
a) Ter uma sala de projetos ( war room ).
b) Utilizar uma matriz Iorte ( strong matrix ).
c) Realizar reunies com Ireqncia.
d) Estimular a comunicao inIormal.
Resposta:
Alternativa 'b. Matriz Iorte nada tem a ver com o processo de comunicao.
Este conceito e relacionado a estrutura organizacional ( Iuncional, matricial ou
Iora-tareIa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocao e o
que esta relacionado com o processo de comunicao e recomenda que os
participantes da equipe de projeto estejam o mais proximos uns dos outros,
Iacilitando assim a comunicao e aumentando o espirito de equipe.
Capitulo 9 Gerenciamento de Riscos
1. A distribuio de probabilidade abaixo apresenta o numero de lotes
retrabalhados, por ma qualidade, mensalmente numa linha de produo. Qual o
valor monetario esperado do numero de lotes a serem retrabalhados
mensalmente nesta linha de produo?
N de Lotes Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,30
3 0,30
4 0,20
5 0,10
Resposta:
O conceito do VME no e limitado apenas a valores Iinanceiros. O valor
esperado do numero de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela
soma total dos VME's de cada Iaixa de Ireqncia da distribuio.
N de Lotes Probabilidade
0 0,10 0,00
1 0,20 0,20
2 0,30 0,60
3 0,30 0,90
4 0,20 0,80
5 0,10 0,50
VME 3,00
O valor esperado do numero de lotes a ser retrabalhados mensalmente e d 3 ( trs ).
2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugesto de
reserva de contingncia para o projeto?

Fator de Risco Probabilidade Impacto no Oramento R$
A 50 10.000,00
B 35 15.000,00
C 45 - 5.000,00
Resposta:
Uma reserva de contingncia pode ser calculada tomando-se por base o VME
( Valor Monetario Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os
impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada Iator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Fator de Risco Probabilidade
Impacto no
Oramento R$
VME R$
A 50 10.000,00 5.000,00
B 35 15.000,00 5.250,00
C 45 - 5.000,00 - 2.250,00
Para estabelecer o valor da Reserva de Contingncia, podemos somar todos os
VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingncia sera tratado
como uma proviso para o projeto, para ser usada em caso de ocorrncia dos
riscos. Devera ser monitorada no decorrer do projeto e modiIicada ou liberada
caso no seja mais necessaria.
A Reserva de Contingncia para o projeto pode ser estabelecida em
R$8.000,00
3. Uma maquina esta em produo para o projeto que termina daqui a trs
meses. A produo e de 1.000 peas por ms. A maquina atual apresenta
sensivel deteriorao de perIormance e as peas que produz esto sendo
rejeitadas numa proporo de 10 para cada 100. O Iornecedor oIereceu, pelo
custo de R$100.000,00, a troca por uma nova maquina, para entrega imediata,
com uma perIormance de apenas uma pea rejeitada a cada 100 produzidas. O
custo pela perda de cada pea rejeitada e de R$500,00. Deve o gerente do
projeto trocar a maquina atual pela nova?
Resposta:
Para comparar as alternativas podemos construir uma Arvore de Deciso. A
avaliao das alternativas pode ser Ieita pelo calculo do respectivo VME.
A primeira alternativa consiste em Iicar com a maquina atual, o que evita um
novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um
maior numero de peas rejeitadas.
Considerando os dados Iornecidos, a probabilidade de uma pea produzida pela
maquina atual ser rejeitada e de 10, com um custo unitario de R$500,00 por
pea perdida, em um volume de produo de 1.000 peas ms, num periodo de
trs meses.
O Valor Monetario Esperado desta alternativa e:
VME 0,10 8 1.000 * (-500) * 3 -R$150.000,00
Peas 0,90
Perdas 0,10
Mquina atual
Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas 0,99
Perdas 0,01
Trocar ou no
a mquina
A segunda alternativa consiste em trocar a maquina atual pela nova, o que exige um
novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na perda de
peas rejeitadas devido a perIormance superior da nova maquina.
A probabilidade de uma pea produzida pela nova maquina ser rejeitada e de
apenas 1, sendo os demais dados constantes.
Assim, o Valor Monetario Esperado desta alternativa e:
VME | 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 | ( -R4100.000,00) -R$115,000,00
Peas 0,90
Perdas 0,10
VME = -R$150.000,00
Mquina atual
VME = -R$115.000,00
Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas 0,99
Perdas 0,01
0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R
$150.000,00
Trocar ou no
a mquina
Capitulo 10 Gerenciamento de Aquisies
1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada maquina tem preo de
compra 5.000, um custo operacional de 400/ms, e pode ser alugada por
1.000/ms, qual a melhor opo para uma utilizao prevista de um ano?
Resposta:
A comparao e: (Preo custos operacionais x meses) versus (aluguel x
meses)
No caso, temos:
5.000 400 x 12 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 12.000; logo, a opo
mais logica seria pela compra do equipamento.
2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A
terminologia utilizada e a seguinte (as siglas Iicam em ingls por ser linguagem
utilizada com maior Ireqncia):
* Preo Estimado (TP Target Price) E o valor da proposta do Iornecedor
(trata-se do preo-base do contratos).
* Preo Maximo (CP Ceiling Price) E o valor maximo que o contrato
admite pagar pelo Iornecimento.
* Custo Estimado ( TF Target Fee) E o quanto o Iornecedor espera gastar.
* Lucro Estimado (AC Actual Cost) E o quanto o Iornecedor espera ter
lucro.
* Custo Real (AF Actual Fee) E o lucro real do Iornecedor ao Iinal do
contrato.
* Lucro Real (FP Final Price) E o preo real que o comprador vai pagar no
Iinal do contrato.
* Diviso (Sharing Ratio) E o percentual acordado entre contratante e
Iornecedor para a diviso da diIerena apurada entre os custos estimados e os
reais.
* Point of Total Assumption (sem traduo oIicial) E o valor a partir do qual
o Iornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.
Colocando em Iorma de um exemplo matematico, vamos supor que:
* Custo estimado (target cost) 10.000.
*Lucro estimado (target fee) 3.000.
* Preo estimado (target price) 13.000.
* Preo maximo (ceiling price) 13.900.
* Diviso (sharing) 60/40
Supondo que o custo do trabalho Iicou 12.000, qual o preo Iinal? E o lucro do
contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total
assumption?
Resposta:
Quando a empresa contrata o Iornecedor, o preo do contrato e acertado como
sendo:
Preo Estimado Custo Estimado Lucro Estimado, ou seja:
(1) TP TC TF
O problema e que nem sempre o custo real e igual ao estimado. Neste caso, o
que se estabelece e uma diviso x/y (sharing ratio), em que o comprador
assume x da diIerena, e o Iornecedor y. Assim, o Lucro Real e corrigido
por esta diIerena, ou seja:
Lucro Real Lucro Estimado y x (Custo Estimado Custo Real), ou seja:
(2) AF TF y x (EC AC);
Sendo assim, o preo Iinal sera:
Preo Final Custo Real Lucro Real, ou seja;
(3) FP AC AF
So que o comprador estabelece um teto acima do qual no aceitara pagar.
Assim, temos que a Iormula (3) so sera valida se o preo real no superar este
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a Iormula (4):
(Custo Maximo Custo Real Lucro Real, ou seja:
(4) CP AC AF
Neste caso, o lucro real apurado sera menor do que o estabelecido pela Iormula
(2).
Substituindo os simbolos pelos dados do problema nas Iormulas (2) e (3),
temos:
(2) AF 3.00 40 x (10.000 12.000) 3.000 800 2.200
(3) FP 12.000 2.200 14.200
So que o valor 14.200 e maior do que o CP 13.900; portanto, passa a valer a
Iormula (4)
(4) 13.900 12.000 AF, de onde AF 1.900
Portanto, o Preo Final Ioi de 13.900, e o Lucro Real do contratado Ioi de
1.900.
Para responder a terceira questo, temos que saber que o Point of Total
Assumption e aquele em que o Preo Final e exatamente igual ao Preo
Maximo (FP CP).
Assim, se considerarmos que FP CP 13.900, e substituindo estes valores
nas Iormulas (2) e (3) em conjunto temos:
(2) AF 3.000 40 x ( 10.000 AC)
(3) 13.900 AF AC, de onde AF 13.900 AC
Igualando as equaes, temos;
13.900 AC 3.000 4.000 0,4 AC, de onde 6.900 0,6 AC;
ou seja,
AC 11.50; e AF 13.900 11.500 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real e de 11.500, e o lucro
real e de 2.400.
A interpretao importante e que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo
sera absorvido unicamente pelo Iornecedor, uma vez que o preo pago no se
alterara mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzira cada vez mais
podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuizo).
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:
*Custo Estimado 12.000.
* Lucro Estimado 3.000.
* Lucro Minimo 2.200.
* Lucro Maximo 4.500.
* Diviso 80/20
Se o Custo Real Ior de 17.000, quanto sera o Preo Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
E preciso observar que aqui as Iormulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior so
validas. A diIerena e que temos os valores de Lucro Minimo e Maximo;
assim, se o lucro real calculado pela Iormula (2) cair abaixo do Minimo ou
acima do Maximo, o que passa a valer e um destes valores. Aplicando-se ao
exemplo:
(2) AF 3.000 20 x (12.000 17.000 2.000
Como 2.000 e menor do que o lucro minimo (2.200), este passa a valer. Assim,
AF 2.200.
Aplicando este valor em (3), temos:
(3) FP 17.000 2.200 19.200
Portanto o Preo Final sera de 19.200, e o Lucro Real sera de 2.200.
O importante e entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado,
ainda assim o lucro do Iornecedor esta garantido, uma vez que no exita o teto
(Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real Ior menor, tanto o Iornecedor
como o comprador levam vantagem.
4. Em um projeto de uma unidade de reIino de petroleo, no qual uma empresa
esta investindo cerca de US$ 100 milhes, esperando uma taxa de retorno de
mais de 20 ao ano, um Iornecedor e contratado para executar o design de
engenharia da unidade. O custo do contrato e de cerca de US$ 1,5 milhes.
Durante a execuo deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o
Iornecedor, que causam um certo estremecimento nas relaes entre as duas
empresas. Neste momento, e solicitado ao Iornecedor que passe a enviar
arquivos reIerentes as Folhas de Dados dos equipamentos atraves da Internet.
Aproveitando o Iato de que este item no consta do contrato (estava previsto o
envio das Iolhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de
US$ 20 mil pelo servio. O Iornecimento dos arquivos em meio magnetico
agilizara, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado e
totalmente Iora da realidade. O que Iazer?
Resposta:
E claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociao do
preo mas, a partir do momento em que o Iornecedor se mostre irredutivel, a
melhor soluo nos parece a de pagar logo os 20 mil dolares. AIinal, e preciso
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo
insigniIicante. Por outro lado, uma pendncia muito demorada resultara em
prejuizo potencialmente muitos maiores, pelo provavel atraso de cronograma.
De qualquer Iorma, o Iornecimento Iicara devidamente registrado no historico
do projeto, o que podera vir a prejudica-lo em Iuturas licitaes da empresa.
Capitulo 11 Etica e Responsabilidade ProIissional em Gerenciamento de Projeto
1. Sua organizao esta preparando documentos para competir por um contrato
de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente
de projetos certiIicado PMP. Voc e o gerente do projeto, esta se preparando e
tem grandes conhecimento e experincia gerenciando projetos similares, porem
ainda no possui certiIicao, mas ja esta com data da prova agendada. O
diretor comercial solicita que voc inIorme que preenche os requisitos. Qual a
sua resposta para o diretor comercial?
a) OK. Sem problemas.
b)No, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o
projeto.
c) Explicar que voc no pode IalsiIicar suas qualiIicaes, mas que
gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este
tipo de projeto e o Iato de que voc esta se preparando e pretende obter a
certiIicao a curto prazo.
d) Sugerir que sua organizao desista de concorrer no negocio.
Resposta:
Alternativa 'c. Explicar que voc no pode IalsiIicar suas qualiIicaes, mas
que gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este tipo
de projeto e o Iato de que voc esta se preparando e pretende obter a certiIicao a
curto prazo.
O Codigo de Conduta do ProIissional de Gerncia de Projetos solicita que
sejam inIormadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros,
dentro e Iora da organizao, sua qualiIicaes, experincias, realizaes e
lies aprendidas.
2.Voc esta gerenciando o projeto da construo de uma grande embarcao
em um pais asiatico. Em certo momento e necessario transportar a embarcao
ate o porto, atraves de rodovias movimentadas. Voc contata as autoridades
locais e estas inIormam que voc deve pagar uma taxa para que o traIego seja
apropriadamente coordenado. O que voc deve Iazer?
a) Pagar a taxa, apos veriIicar ser este o procedimento usual.
b) No pagar a taxa, pois as autoridades tm este servio entre suas
obrigaes.
c) Desistir do transporte.
d) No pagar a taxa, pois seus custos no Ioram orados e vai ocasionar
impacto no oramento geral do projeto.
Resposta:
Alternativa 'a. Pagar a taxa, apos veriIicar ser este o procedimento usual.
Caso este tipo de operao seja considerado procedimento governamental de
rotina a taxa no e considerada suborno e deve ser paga. O oramento do
projeto deve considerar reservas gerenciais para situaes como esta.
3.Recentemente o Instituto de Proteo ao Meio Ambiente determinou que
veiculos que produzam ruido e poluio acima de determinados valores devem
utilizar rotas alternativas, de modo a evitar traIegar em rodovias que cruzem
reservas Ilorestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos servios
prestados por sua empresa de transporte. Voc recomenda a direo da mesma
que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veiculos
de transporte com valores reduzidos de emisso de poluentes e ruidos. Isto
demonstra como e importante para os proIissionais de gerenciamento de
projetos.
a) Tomar todas as decises relativas as alternativas para o projeto
tomando como base somente os requerimentos legais.
b) Seguir os requerimentos legais e padres eticos da sociedade e da
proIisso.
c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores metodos de
desenvolver os ervio eIetivamente e atingir o objetivo a qualquer preo.
d) A importncia de levar em conta o oramento disponivel para
completar o projeto.
Resposta:
Alternativa 'b. Seguir os requerimentos legais e padres eticos da sociedade e
da proIisso.
O estudo relativo a delineao do papel do proIissional de gerenciamento de
projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e
padres eticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto e
parte da responsabilidade proIissional do gerente de projetos.
4. Voc atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados.
Como patrocinadora do Congresso da Associao Nacional de Supermercados,
sua empresa vai Iazer uma apresentao. Seu cheIe lhe solicita que prepare a
apresentao baseada nos resultados de seu projeto, conIorme o relatorio que
voc apresentou a diretoria no ms anterior. Seu cheIe diz que quem Iara a
palestra sera ele mesmo e que seu nome sera omitido dos documentos, uma vez
que como voc atua em um departamento gerenciado por ele, todos os
resultados Ioram Ieitos em nome dele, que se apresentara como autor. O que
voc deve Iazer?
a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.
b) Obedecer a seu cheIe.
c) No se empenhar na tareIa e produzir uma apresentao 'pobre.
d) Escalar o problema para o cheIe de seu cheIe.
Resposta:
Alternativa 'a. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do
trabalho.
Se a apresentao e totalmente baseada em seu trabalho, voc detem a
propriedade intelectual da mesma. Desse modo voc deve conversar com seu
cheIe pois, embora nem sempre todos que contribuiram no trabalho necessitem
ter seu credito explicitado, se o trabalho e exclusivamente desenvolvido por
voc seu nome deve ser citado. Uma opo no apresentada e a de apresentar o
trabalho em nome da organizao, sem citar os nomes dos autores.
5. Sua organizao possui diversos Iuncionarios aIiliado ao PMI, inclusive
voc e seu gerente. Voc, alem de Iiliado, e diretor voluntario da Seo
(Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seo lhe inIorma que seu
gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o
logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorizao. Ele inIorma a
voc que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a
um Comit de Reviso de Etica. Este comit solicitou a voc que prestasse um
depoimento sobre o caso. Nesta situao voc:
a) No estando diretamente envolvido, desse modo no v razo para
cooperar com o PMI.
b) Decide manter-se neutro, pois no esta a para das politicas do PMI.
c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se reIere a
violao da etica e busca de inIormaes relacionadas ao caso.
d) No deve responder a nenhuma pergunta pois e subordinado do
individuo cujo procedimento etico esta sendo avaliado e seu
envolvimento no caso conIigura conIlito de interesses.
Resposta:
Alternativa 'c. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se
reIere a violao da etica e busca de inIormaes relacionadas ao caso.
De acordo com o documento Padres Eticos dos Membros do PMI, os Iiliados
ao PMI devem cooperar com o instituto no que se reIere a reviso de possiveis
violaes da etica e outros assuntos relacionados. Ate o momento a situao
no se conIigura como conIlito de interesses.
Questes Simuladas
Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Qual a Iorma de organizao retem muitas caracteristicas de uma
organizao Iuncional e trata o papel do gerente de projetos mais como um
coordenador ou Iacilitador do que como um gerente?
a) Projetizada.
b) Coordenada.
c) Matriz Iorte.
d) Matriz Iraca.
2. As principais Iontes de Ialha no projeto so:
a) Falta de estrutura matricial Iorte ou projetizada, deIinio de escopo
deIiciente e Ialta de plano de gerenciamento do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmonia na
equipe do projeto e Ialta de liderana pelo gerente do projeto.
c)Necessidades do cliente deIicientemente identiIicadas, uma equipe de
projetos geograIicamente dispersa e pouca comunicao com o cliente
ate o projeto ser entregue.
d) Necessidade do cliente deIicientemente identiIicadas, requisitos do
projeto especiIicados inadequadamente e planejamento e controle
deIiciente.
3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto e:
a)IdentiIicar todos os usuarios potenciais do projeto para assegurar a
analise completa dos envolvidos
b) Evitar criticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para
conhecer as opinies dos envolvidos.
c) Ser proativo na reduo das atividades que podem aIetar o projeto
adversamente.
d) Criar um ambiente de 'boa vontade para o caso de aumento do prazo
e do custo.
4. A principal preocupao do patrocinador do projeto durante as atividades
de integrao e:
a) O custo de integrao.
b) A quantidade de trabalho tecnico a ser realizado em cada
departamento.
c) O numero de departamentos envolvidos.
d) O envolvimento do cliente durante a integrao.
5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de
gerenciamento do projeto:
a) Gerente do projeto
b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Profect Office).
c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Profect Office) e
equipe Iuncional.
d) Gerente do projeto, departamento de projetos (Profect Office) e
equipe Iuncional e patrocinador.
6. A principal vantagem da estrutura matricial:
a) Facil comunicao.
b) Mais de um gerente a se reportar.
c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos.
d) Possui pessoal administrativo extra.
7. Saidas de Iase, pontos de concluso e passagens de estagio so usados para
quais propositos?
a) Medir valor realizado.
b) Determinar se o projeto deve continuar na proxima Iase.
c) Comunicar marcos aos interessados.
d) Planejar o proximo estagio do projeto.
8. Qual das seguintes alternativas e verdadeira sobre processos essenciais de
planejamento?
a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do
projeto.
b) Possuem dependncias claras que requerem que sejam executados
essencialmente na mesma ordem.
c) Dependncias so dependentes da natureza do projeto.
d) So gerenciados pelos mesmos membros da equipe atraves do projeto.
9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergncias entre os
interessados, mas sera privilegiado o ponto de vista do(a)
a) Patrocinador
b) Cliente.
c) Gerente do projeto.
d) Equipe.
10. A maior diIerena entre o profect coordinator e profect expeditor e:
a) Numa empresa em que existe a Iigura do profect expeditor no existe
Iorte compromisso com os projetos.
b) O coordenador do projeto no pode tomar decises.
c) O coordenador do projeto se reporta a niveis gerenciais mais altos da
empresa.
d) O profect expeditor atua somente como um intermediario entre a
gerncia e a equipe do projeto.
Capitulo 2 Gerenciamento da integrao
1. Uma equipe de projeto esta realizando um exercicio de lies aprendidas
para um projeto. Qual das seguintes no seria uma recomendao tipica desse
exercicio?
a) No espere que apenas porque um projeto e similar a um projeto
anterior ele ira acontecer da mesma Iorma.
b) Deixe varias atividades com dependncias externa no caminho critico.
c) A equipe do projeto no deve esperar conseguir comprimir o
cronograma sem aIetar o custo e a Iuncionalidade.
d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendaes tipicas.
2. Stakeholderes (interessados) do projeto so individuos e organizaes
ativamente envolvidos com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva
ou negativamente aIetados pelos projetos. Com base nesta deIinio, qual dos
seguintes individuos ou grupos no e um stakeholder do projeto?
a) O cliente.
b) A comunidade onde o projeto acontece.
c) O sponsor (patrocinador).
d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto.
3. O plano de gerenciamento do projeto e utilizado para:
a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral.
b) Facilitar a comunicao entre os stakeholders (interessados).
c) Fornecer uma medida de progresso variavel.
d) Desenvolver aes corretivas.
4. Ao rever seus relatorios de valor do trabalho realizado, voc percebe que seu
teste de integrao da aplicao esta sendo executado na Irente do cronograma.
Voc se da conta de que pode Iazer o pessoal testar algumas melhorias,
aumentando desta Iorma a qualidade do produto, ainda se mantendo dentro do
cronograma e do oramento. Isto e um exemplo de?
a) Relatorio de desempenho.
b) Controle integrado de mudanas.
c) Controle de mudanas de cronograma.
d) Valor do trabalho realizado.
5. Como gerente do projeto voc decidiu estabelecer um comit de controle de
mudanas que sera responsavel por aprovar ou rejeitar mudanas propostas
para seu projeto. Quando deIiniu o comit, voc estabeleceu procedimentos
especiIicos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam reIletidas no(na)?
a) Estrutura analitica do projeto.
b) Plano de gerenciamento do projeto.
c) Plano de garantia da qualidade.
d) Linha de base de alterao de escopo.
6. Controle integrado de mudanas requer todas as seguintes alternativas,
exceto:
a) Garantia que mudanas no escopo do produto estejam reIletidas no
escopo do projeto.
b) Manter a integridade da linha de base.
c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deIicincias.
d) Coordenar mudanas atraves das areas de conhecimento.
7. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as
atividades durante a execuo do projeto e:
a) O plano de gerenciamento do projeto (Profect Plan).
b) A declarao de escopo (Scope Statement).
c) A linha de base (baseline) do escopo.
d) Curvas S.
8. Um Change Control Board (CB) e:
a) Um grupo de stakeholders (interessados), constituido Iormalmente,
responsavel por assegurar que apenas uma quantidade minima de
mudanas ira ocorrer no projeto.
b) Um grupo, Iormal ou inIormal, de membros da equipe do projeto
responsavel pelas mudanas no projeto.
c) Um grupo de stakeholders (interessados), Iormalmente constituindo,
responsavel por aprovar ou rejeitar mudanas nas linhas de base
(baseline) do projeto.
d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando
para assegurar o controle de custo e tempo, durante o ciclo de vida do
projeto.
9.Gerenciamento da conIigurao e todo e qualquer procedimento
documentado utilizado para dar um direcionamento tecnico-administrativo no
sentido de:
a) Controlar aumento de custo.
b) IdentiIicar e corrigir problemas que surjam nas areas Iuncionais de
implementao do projeto.
c) IdentiIicar e documentar caracteristicas Iisicas de um item ou sistema.
d) Testar novos sistemas.
10. O gerenciamento da integrao do projeto inclui o seguinte processo:
a) Elaborao do plano de gerenciamento do projeto.
b) Planejamento do escopo.
c) DeIinio de escopo.
d) VeriIicao de escopo.
Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo
1. Um gerente de projetos deve usar para certiIicar-se de
que a equipe sabe claramente qual o escopo esta incluido em cada uma de suas
tareIas.
a) Um escopo do trabalho do projeto.
b) Um Termo de Abertura do Projeto.
c) Um dicionario da EAP.
d) Uma Declarao de Escopo.
2. Todas as seguintes so necessarias para criar a EAP, exceto......
a) InIormao Historica.
b) Termo de Abertura do Projeto.
c) Premissas.
d) Declarao de escopo.
3. Ir do Nivel 3 para o Nivel 4 na Estrutura Analitica do Projeto pode resultar
em:
a) Menos acuracidade de estimativa.
b) Melhor controle do projeto.
c) Menores custos de relatorio de status.
d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.
4. Um gerente de projeto acredita que modiIicando o escopo do projeto pode
prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira
atitude do gerente do projeto?
a) Mudar a base de reIerncia de escopo.
b) Preparar um relatorio de impacto das mudanas.
c) Convocar uma reunio do Comit que aprova as mudanas.
d) Adiar a modiIicao ate que o escopo original (base de reIerncia) do
projeto seja completado.
5. Utilizando a estrutura analitica abaixo, um tipico pacote de trabalho seria:
1.0. Desenvolvimento de soItware
1.1. Projeto do sistema
1.1.1. Modelagem Iuncional
1.1.2. Modelagem de dados
1.2. Implementao
a) Desenvolvimento de soItware.
b) Projeto do sistema.
c) Implementao.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
6. Assinale a assertiva Ialse:
a) Gerentes distintos podem gerar EAP diIerentes para o mesmo escopo
de um projeto.
b) O processo de veriIicao de escopo ocorre no Iinal de cada Iase do
ciclo de vida do projeto.
c) O processo de controle de mudanas de escopo utiliza os
procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.
d) O gerente do projeto autoriza ou no as mudanas de escopo apos a
avalizao dos impactos das mesmas no projeto.
7. Um gerente de projeto descobre, durante o planejamento, que parte do
escopo do trabalho esta indeIinida. Ele deve:
a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que ja esta pronto.
b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho deIinido.
c) Esperar ate o escopo do trabalho ser deIinido e eIetuar uma mudana
no projeto.
d) Reclamar com o seu gerente.
8. No escopo de um projeto e esperado ter mudanas se:
a) O gerente de projeto Iizer estimativas de custos sem ter uma
concepo do projeto.
b) Houver simpliIicao (subestimativa) da natureza do trabalho a ser
executado.
c) Um objetivo claro do projeto no Ior estabelecido.
d) Todas as alternativas anteriores so possiveis, de acordo com a
situao.
9. Como gerente de projetos snior em sua empresa, Ioi pedido a voc, pela
gerncia snior, que estabelecesse um escritorio de gerenciamento de projetos.
A gerncia tambem inIormou que o PMO acompanhara 25 projetos de TI de
uma so vez e eles gostariam que esse sistema Iosse um repositorio on-line de
todos os dados do programa e coletasse descries de todos os componentes de
trabalho dos 25 projetos. Esta inIormao sera utilizada para ajudar a Iormular:
a) O modelo de estrutura analitica do projeto.
b) Os relatorios de gerenciamento do valor do trabalho realizado.
c) O plano de contas.
d) O dicionario da estrutura analitica do projeto.
10. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcanar os
objetivos do projeto e parte do processo de:
a) VeriIicao do escopo.
b) Controle do escopo.
c) Planejamento do escopo.
d) DeIinio do escopo.
Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo
1. Um diagrama de precedncias e um diagrama de setas so ambos exemplos
de rede. Qual aIirmativa descreve a diIerena basica entre eles?
a) O diagrama de setas incorpora o PERT na durao da atividade.
b) O diagrama de precedncias representa atividades como nos.
c) O diagrama de setas no indica o caminho critico.
d) O diagrama de precedncias utiliza Iolga como parte da durao da
atividade.
2. Controle do cronograma se preocupa com todas as aIirmativas seguintes,
exceto:
a) InIluenciar os Iatores que criam mudanas no cronograma para
garantir que as mudanas so beneIicas.
b) Determinar que o cronograma Ioi alterado.
c) Gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrerem.
d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente.
3. Paralelismo (Caminho Rapido), Fast-Tracking signiIica:
a) Reduzir a durao de atividades de caminho critico para diminuir a
durao do projeto.
b) Reduzir a durao do projeto atraves da redeIinio dos
relacionamentos logicos.
c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o
quanto antes.
d) Coordenar esIoros com outros projetos para reduzir o atrito
administrativo.
4. Ao contrario dos graIicos de barras, os graIicos de marcos (milestone)
demonstram:
a) Inicio ou termino programado das principais entregas dos eventos-
chave.
b) Datas de termino ou inicio das atividades.
c) Durao esperada.

d) Dependncias.
5. A resposta principal da execuo de um passo a Irente em um diagrama de
rede e a determinao de:
a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode
iniciar e terminar.
b) Quantidade de recursos necessarios para a concluso do projeto.
c) A Iolga total do projeto.
d) a) e b).
6. O caminho critico numa rede de programao e o caminho que:
a) Demora mais tempo para se completar.
b) Deve ser Ieito antes de quaisquer outras tareIas.
c) Permite alguma Ilexibilidade para programar o tempo de inicio.
d) No e aIetado pelo atraso na programao.
7. Quanto atempo levara para completar o projeto retratado na rede de
atividades.
a) 10 dias
b) 11 dias
c) 12 dias
d) 14 dias.
8. O objetivo de uma atividade 'Iantasma em um diagrama de rede ADM e:
a) IdentiIicar uma tareIa que poderia ser substituida por outra.
b) Levar em considerao o tempo sem atividade.
c) Mostrar uma tareIa que no e realmente necessaria.
d) Mostrar um relacionamento de dependncia.
9. Voc tem um projeto com as seguintes tareIas: a TareIa A leva 40 horas e
pode comear depois que o projeto comea. A TareIa B leva 25 horas e deve
acontecer apos o projeto comear. A TareIa C tem que acontecer depois da
TareIa A e leva 35 horas. A TareIa D tem que acontecer depois das TareIas B e
C e leva 10 horas. A TareIa F comea depois da TareIa E e leva 22 horas. Qual
das seguintes alternativas e VERDADEIRA se a TareIa B na realidade levar 37
horas?
a) O caminho critico e 67 horas.
b) O caminho critico muda para as tareIas B, D.
c) O caminho critico e A, C, E, F.
d) O caminho critico aumenta em 12 horas.
2
4 5
1
3
6
8 DIAS
2 DIAS
3 DIAS
3 DIAS
6 DIAS
10. Metodos de Diagrama de Precedncia (PDM) diIerem de Metodos de
Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar para
representar .
a) Seta; duraes de tempo de atividades.
b) Nos / caixas; eventos.
c) Nos / caixas; atividades ou trabalho.

d) Restries; tempo de Iolga.
Capitulo 5 Gerenciamento de Custos
1. Voc e o gerente do programa de um novo jato comercial. Uma nova
tecnologia robotica acaba de surgir que melhorara a preciso dos conectores da
maquina para 3 microns. Esta tecnologia tambem resultara em uma economia
em relao ao metodo anterior. Por causa disto, todos os gerentes de programa
esto sendo solicitados a apresentar uma nova estimativa de concluso dos seus
projetos em andamento. O metodo MAIS preciso para desenvolver a nova
estimativa e?
a) Pegar os valores realizados ate o momento e desenvolver uma nova
estimativa para todo o trabalho remanescente.
b) Adicionar o oramento remanescente ao que ja Ioi gasto.
c) Completar uma analise do valor do trabalho realizado para determinar
o indice de custo.
d) Pegar os valores realizados ate o momento e adicionar o oramento
remanescente modiIicado por um Iator de desempenho.
2. Rearrumar os recursos de Iorma que um numero constante de recursos seja
utilizado a cada ms denomina-se:
a) Crash.
b) Flutuao.
c) Nivelamento.

d) Fast Tracking.
3. Usando a tabela abaixo, o elemento Q da EAP esta oramento
por .
a) Abaixo do, 16.66.
b) Abaixo do, 10.0.
c) Acima do, 10.0.
d)Acima do 16.66.
4. A estimativa analoga:
a) Utiliza tecnicas de estimativas bottom up.
b) E utilizada com mais Ireqncia durante a Iase de execuo do
projeto.
c) Utiliza tecnicas de estimativa top down.
d) Utiliza composio de custos unitarios.
5. O custo de escolher um projeto e desistir de outro e chamado:
a) Custo Iixo.
b) Custo perdido.
c) Valor presente liquido.
d) Custo de oportunidade.
6. O enIoque principal do custo do ciclo de vida e:
a) Estimar os custos de instalao.
b) Estimar os custos de operao e manuteno.
c) Considerar custos de instalao no planejamento dos custos do
projeto.
d) Considerar os custos de operao e manuteno no planejamento do
projeto.
7. O valor atual de US$300.000 recebido daqui a 5 anos e?
a) US$204.918.
b) US$ 378.210.
EIemento EAP VP VA CR
P $1.000 $1.100 $1.150
Q $2.000 $1.800 $2.100
R $1.000 $1.200 $1.050
S $2.000 $1.900 $1.800
c) US$225.890.
d)Dados no suIicientes.
8. Um IDC (Indice de Desem de Custos) de 0.89 signiIica:
a) Ate agora esperamos que o projeto total custe 895 mais do que o
planejado.
b) Quando o projeto tiver terminado teremos gastos 89 a mais.
c) Seu projeto esta progredindo apenas 89 do planejado.
d) Seu projeto esta retirando 89 centavos de cada dolar investido.
9. Qual dos seguintes NO e considerado custo direto para produzir um
dispositivo?
a) O custo dos materiais usados para produzir o dispositivo.
b) O custo de mo-de-obra dos trabalhadores que realmente produziram
o dispositivo.
c) O aluguel do predio no qual o dispositivo Ioi Iabricado.
d) O equipamento usado para produzir o dispositivo.
10. Quo proximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Oramentaria
(BUDGET) esteja;
a) de 75 a 25.
b) de 10 a 25.
c) de 10 a 25.
d) de 55 a 10.
Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade
1. Um principio Iundamental do gerenciamento moderno da qualidade diz que
e MAIS provavel de ser alcanado ao:
a) Tentar Iazer o melhor trabalho possivel.
b) Conduzir atividades de controle de qualidade.
c) Planejar qualidade no projeto.
d) Desenvolver inspees Iinais para qualidade.
2. Assinalar a sentena correta:
a) Causas aleatorias indicam que o processo esta Iora de controle.
b) Causa especiais so causas inerentes ao processo.
c) As causas aleatorias em geral so Iaceis de ser identiIicadas.
d) As causas especiais em geral so Iaceis de ser identiIicadas.
3. Dentre as alternativas a seguir, quais constituem tipos de auditoria:
a) De sistema, de atividade e de produto.
b) De sistema, de processo e de produto.
c) De processo, de atividade e de sistema.
d) De produto, de processo e de servio.
4. O diagrama de disperso pode ser utilizado para :
a) Analise de tendncias.
b) Representao graIica das etapas de um processo.
c) Nivelamento de recursos.

d) Todas as alternativas esto corretas.
5. Durante o processo de montagem de um sistema de Iabricao de um novo
microchip, o time do projeto Iica um tempo aguardando a chegada de uma
nova lente de IotograIia. Este tipo de Custo da Qualidade e considerado:
a) Custo de preveno.
b) Custo de avaliao.
c) Custo de Ialha interna.
d) Custo de Ialha externa.
6. Escolha a alternativa correta:
a) O controle de qualidade pertence ao grupo de processos de execuo
do projeto.
b) Um produto com grau inIerior geralmente constitui um problema.
c) No se deve entregar ao cliente Iuncionalidades extras, alem das que
ele solicitou.
d) A garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de controle do
projeto.
7. Devemos utilizar a amostragem, ao inves da populao, quando:
a) O processo possui pouca variabilidade.
b) O processo possui causas especiais.
c) O projeto esta dentro do prazo.
d) O processo possui causas aleatorias e especiais.
8. O projeto de instalao do novo soItware esta em progresso. O gerente do
projeto esta trabalhando com o departamento de garantia de qualidade para
aumentar a conIiana de que o projeto ira satisIazer aos padres de qualidade.
Antes que eles possam iniciar este processo, qual das seguintes alternativas e a
mais adequada?
a) Problema de qualidade.
b) Melhoria da qualidade.
c) Medidas de controle de qualidade.
d) Retrabalho.
9. Para eIeito de inspeo,a s caracteristicas a serem medidas dentro do
processo, considerando-se uma escala continua, so conhecidas como:
a) Variaveis.
b) Desvios-padro.
c) Atributos.
d) Limites de controle.
10. So considerados custos de conIormidade:
a) Indenizaes, retrabalho, reparos.
b) Treinamento, auditorias, testes de campo.
c) Indenizaes, auditorias, testes de campo.
d) Auditorias, desmanche, indenizaes.
Capitulo 8 Gerenciamento de Recursos Humanos
1. Gerentes de projetos tm que escrever correspondncia para muitos
individuos que so interessados no projeto. O aspecto MAIS importante da
correspondncia do gerente de projetos e garantir que:
a) O Iormato esteja correto para a mensagem.
b) A entrega da mensagem seja Ieita em 24 horas.
c) A mensagem seja claramente comunicada.
d) A gramatica esteja correta.
2. Um dos objetivos do plano de gerenciamento das comunicaes e
proporcionar inIormaes sobre:
a) A experincia e o nivel de conhecimento dos participantes.
b) Metodos que sero utilizados para liberar os recursos do projeto
quando eles no Iorem mais necessarios.
c) Revisar a documentao tecnica do produto (demo) e obter aprovao
e assinatura.
d) Relatar que o demo Ioi identiIicado com uma tareIa concluida no
sistema de restaurao de inIormao.
3. O seu projeto esta avanando conIorme o planejado. O time do projeto
desenvolveu um programa de demonstrao do produto que o pessoal de
vendas podera utilizar em apresentaes de marketing para os clientes
potenciais. O que voc devera Iazer na proxima reunio de andamento (status)
com os envolvidos no projeto?
a) Reportar o progresso do programa de demonstrao e identiIica-lo
como uma tareIa terminada.
b) Apresentar uma previa do produto (demo) para os envolvidos
requisitando a aprovao e assinatura.
c) Revisar a documentao tecnica do produto (demo) e obter
aprovao e assinatura.
d) Relatar que o demo Ioi identiIicado com uma tareIa concluida no
sistema de restaurao de inIormao.
4. Sistemas manuais de arquivos, bancos de dados eletrnicos e software de
gerenciamento de projetos que permitem que membros do time partilhem
inIormao sobre o projeto representam o que?
a) Um sistema de distribuio de inIormaes.
b) Um sistema de inIormao de gerenciamento de projetos.
c) Um plano de gerenciamento de comunicao.
d) Um sistema de recuperao de inIormaes.
5. Quantos canais de comunicao podem ser estabelecidos em um time de
projeto com seis participantes?
a) 30.
b) 15.
c) 5.
d) 12.
6. Voc decidiu criar um projeto cujo objetivo e a certiIicao PMP. Uma das
tareIas e criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos
com as mesmas atribuies Iuncionais que voc possui. Todos esto motivados
a obter este titulo porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para
Paris com direito a um acompanhante mais um bnus de3 US$1.000,00 para
cada um que alcanar a certiIicao. Para organizar este grupo que tipo de
comunicao voc estara empregando?
a) Lateral
b) De baixo para cima (downward).
c) Formal.
d) Externa.
7. Em cada situao no ambiente do projeto existem diIerentes metodos para
alcanar uma comunicao bem-sucedida. Qual dos seguintes e menos
recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de
projeto.
a) Memorando.
b) Relatorio Iormal.
c) Reunio com o time de projeto.
d) Instruo emitida pelo escritorio de projetos.
8. A principal razo por que um gerente de projetos deve usar comunicao
escrita em vez de oral e?
a) Documentao.
b) Retorno.
c) Custo.
d) Eliminao de barreiras.
9. Alguns dos comportamentos a seguir so aceitaveis durante uma reunio de
projeto, exceto:
a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedncia.
b) Comear no horario marcado mesmo que poucos participantes
estejam presentes.
c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando a comunicao
do tipo oral, sempre que tiverem alguma ideia criativa.
d) Resumir as decises-chave a medida que a reunio prossegue.
10. A sobrecarga de inIormao pode trazer problemas para o projeto. Cabe ao
gerente de projeto garantir que a inIormao que mostra o andamento e o
progresso do projeto tem valor para os interessados. Para identiIicar quais
metricas sero utilizadas, uma analise das necessidades de inIormao dos
interessados devera ser Ieita. Isto esta disponivel atraves de:
a) Linha de base da medida do desempenho.
b) Plano do gerenciamento das comunicaes.
c) Metodologia de gerenciamento de projetos.
d) Criterios e estrategia do projeto.
Capitulo 9 Gerenciamento de Riscos
1. Riscos so:
a) Possiveis eventos, com probabilidade de ocorrncia e impacto
conhecida.
b) Possiveis eventos, Iavoraveis ou desIavoraveis para o projeto.
c) Possiveis eventos, inesperados ou desconhecidos pelos gerentes do
projeto.
d) Todas as respostas acima.
2. Em Iace de um evento de risco com baixa probabilidade de ocorrncia e
impacto muito baixo sobre o projeto qual estrategia provavelmente no seja
adotada?
a) Aceitar.
b) Prevenir.
c)Mitigar.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
3. O ambiente de um projeto caracteriza-se por eventos tipicos da condio de:
a) Incerteza.
b) Certeza.
c) Relativa incerteza.
d) Alternativas 'a' e 'c'
4. Riscos podem ser classiIicados como:
a) Puro ou de negocio.
b) Conhecido ou desconhecido.
c) Alternativas 'a' e 'c'.
d) Nenhuma das resposta anteriores.
5. Como gerente do projeto, voc tem a opo de propor um entre trs sistemas
de computador a um cliente: um sistema repleto de Iuncionalidades que
satisIaz os requisitos minimos mas tambem oIerece numerosas Iuncionalidades
especiais (opo de computador 1); um sistema que atende aos requisitos
minimos do cliente (opo computador 3); e um sistema que satisIaz os
requisitos minimos e tem algumas poucas Iuncionalidades extras adicionais
(opo computador 2). As probabilidades de entrega no prazo e os lucros e
perdas associados so apresentados na arvore de deciso abaixo. Qual o valor
monetario esperado da opo de computador 2?
a) R$17.000.
b) R$3.000.
c) R$35.000.
d) R$20.000.
6. Um nivel de risco muito alto para um evento de riscos implica uma
probabilidade de ocorrncia deste evento maior do que:
a) 90.
b) 50.
c) 10.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
Opo de computador 3
Opo de computador 2
Opo de computador 1
No Prazo 50, R$ 75.000
Atrasado 50, R$ (25.000)
No Prazo 80, R$ 25.000
Atrasado 20, (R$ 15.000)
No Prazo 95, R$ 50.000
Atrasado 50, (R$ 5.000)
7. Em sua empresa, voc usa a Tecnica de Delphi para identiIicar riscos. Voc
esta explicando para novos membros do time que ela e importante porque:
a) Reduz preIerncias pessoais na analise e evita que alguma pessoas
exera inIluncia indevida no resultado.
b) Apresenta uma seqncia de escolhas de deciso graIicamente para
tomadores de deciso.
c) DeIine a probabilidade de ocorrncia de variaveis especiIicas.
d) Leva em conta a atitude do tomador de deciso em relao ao risco.
8. Ao se tentar gerenciar e reduzir os riscos associados com um projeto, os
eventos de riscos devem ser agrupados de acordo com:
a) O eIeito que o evento de riscos tera no projeto.
b) O impacto do evento de risco caso ocorra.
c) A Ionte do evento de risco.
d) A tolerncia do gerente do projeto para com o evento de risco.
9. Duas diIerentes estrategias esto disponiveis, com diIerentes perspectivas de
impacto para os resultados do projeto. A deciso precisa ser tomada. Com base
nos dados abaixo e no criterio do Valor Monetario Esperado, qual estrategia
deve ser adotada?
0,7 Lucro = 100
Estratgia A
0,3 Perda = 50
Estratgia
0,3 Lucro = 400
Estratgia B
0,7 Perda = 50
a) Estrategia A.
b) Estrategia B.
c) IndiIerente.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
10. O gerente do projeto podera deIinir aes de respostas mais eIetivas aos
riscos agrupando-os segundo:
a) Seus impactos.
b) Suas probabilidades de ocorrncia.
c) Suas causas.
d) Seu Valor Monetario Esperado.
Capitulo 11 Etica e Responsabilidade ProIissional em Gerenciamento de Projetos
1. Existe a oportunidade para uma venda rapida e grande ganho de uma linha
de produtos e servios relativamente nova para um novo cliente. Porem, o
Vice-Presidente de Vendas quer que voc, o gerente de projetos, exagere sua
experincia com este tipo de implementao de projeto. Voc desenvolveu
projetos semelhantes, mas no envolvendo este produto e servios associados.
Qual a sua resposta para a solicitao da pessoa de vendas?
a) No posso.
b) Dizer que voc implementou projetos semelhantes.
c) Falar para a pessoa de vendas que voc no pode IalsiIicar suas
qualiIicaes, mas gostaria de explicar suas experincias passadas com
projetos semelhantes para o novo cliente e buscar treinamento na nova
linha de produto antes da implantao.
d) Sugerir que um outro gerente de projeto esteja disponivel para das a
assistncia requerida para o Vice-Presidente de Vendas.
2.Quando voc veriIicou o Iormulario de despesas mensais, percebeu que uma
colega de trabalho exagerou suas despesas pessoais durante todo o ultimo ano. Quais
as suas opes:
a) Determinar que ms voc poderia discutir a situao com sua colega
de trabalho.
b) A quantia exagerada no e suIiciente para relatar.
c) Ignorar o problema ema vez que a pessoa no se reporta a voc.
d) InIormar a pessoa para corrigir seu erro, ou podera soIrer
conseqncias.
3. Qual dos seguintes cenarios e considerado um conIlito de interesses?
a) Discutir seu projeto com um amigo.
b) Comear a trabalhar para um concorrente logo apos se desligar de sua
ocupao.
c) Um pequeno presente para voc de uma empresa com a qual Iaz
negocios ha anos.
d)Utilizar a empresa em que trabalha para promover seus proprios
negocios.
4. Sua empresa esta adquirindo os servios de uma consultoria. Voc percebe
que possui aes em uma das empresas de consultoria interessadas no trabalho.
O que voc deve Iazer?
a) Trabalhar duro para conseguir que a empresa de consultoria seja
selecionada para o projeto.
b) Contar para a sua gerncia e se retirar do comit de seleo.
c) Dizer para o pessoal da empresa de consultoria que voc espera que
eles consigam o trabalho.
d) Guardar a inIormao para voc.
5. Qual das seguintes situaes descreve uma violao ao Codigo de Conduta
ProIissional do PMI?
a) Aceitar um presente que esta dentro dos principios e costumes do pais
onde voc esta atualmente trabalhando.
b) Usar inIormao conIidencial para avanar sua posio ou inIluenciar
uma deciso critica.
c) Aderir a leis e normas do estado ou provincia no qual os servios de
gerenciamento de projetos so Iornecidos.
d) Revelar inIormao a um cliente sobre uma situao que pode ter a
aparncia de impropriedade.
6. Um outro gerente de projetos tem uma emergncia Iamiliar e tera que partir.
Ele pediu que voc o substituisse durante uma reunio do time para discutir um
pequeno problema com o projeto. Ele ja distribuiu uma agenda detalhada e
muniu voc com uma copia. Quando voc chega na reunio, varios membros
do time esto rindo sobre a herana etnica do gerente de projetos ausente. Sua
empresa no tem uma politica Iormal de diversidade abordando tal
comportamento. O que voc deve Iazer?
a) Porque sua empresa no tem uma politica de diversidade escrita, no
ha nada que voc possa Iazer.
b) Reportar o incidente para o outro gerente de projetos.
c) Conduzir a reunio como se nada tivesse acontecido.
d) Comear a reunio com uma discusso a respeito de diversidade e
comportamento proIissional.
7. Bill e um gerente de projetos em uma projeto de implementao de dados
envolvendo uma complicada Rede de Area Local para um grande campo
corporativo. Ele esta tendo problemas para determinar a melhor abordagem
para implementar um dos roteadores e o software direcionador de tabelas
associado. Bill discute seu problema com Scott e Laura um dia no almoo e
Scott da uma sugesto. Mais tarde, Bill utiliza a sugesto de Scott que se torna
uma ideia bem-sucedida. Passados alguns dias, conversando com sua
supervisora, Bill diz para ela que desenvolveu uma nova estrategia de
implementao para roteadores, a qual Ioi bem-sucedida, e que ele pretende
utiliza-la em todos os seus projetos Iuturos. Laura percebe que Bill esta tirando
vantagem da ideia de Scott e tenta decidir o que poderia Iazer em relao a
atitude de Bill.
a) Apoiar Bill e utilizar a ideia para seus (dela) projetos Iuturos.
b) Contar para Scott as inconsistncias na Iorma pela qual Bill esta se
aproveitando da ideia.
c) Persuadir Bill a compartilhar o credito com Scott por essa nova ideia e
sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o
grupo de gerenciamento de projeto.
d) Falar de Bill para o seu supervisor por estar se apropriando da ideia de
uma outra pessoa.
8. Tendo trabalhado no seu proprio pais nativo da America por anos, voc Ioi
chamado para gerenciar um projeto global que ira leva-lo para diIerentes partes
da America do Sul. Quais so algumas aes especiIicas que voc deveria
tomar para se preparar para esta oportunidade internacional?
a) Nenhuma ao especiIica. Apenas se certiIicar de que tenha o plano
de gerenciamento do projeto pronto para implementao quando voc
chegar.
b) Procurar conhecer sobre o pais e seus costumes de negocios.
c) Alinhar seu time americano para ajudar na implementao do projeto
na America do Sul.
d) Fazer alguma pesquisa para obter inIormaes sobre os individuos da
equipe do projeto e tentar dissuadir aqueles individuos que paream estar
Iracos em suas areas de expertise.
9. Voc e um gerente de projeto trabalhando para um projeto municipal de
puriIicao de agua. O projeto e um grande empreendimento publico. No
passado, voc trabalhou com um Iornecedor de Iiltros de agua especial e
produtos de cloriIicao que so ingredientes essenciais para o sucesso do seu
projeto. O Iornecedor levou voc para jantar uma noite, e apos uma agradavel
reIeio e alguns drinques, contou para voc que se ele no ganhar esse
negocio sua empresa podera Ialir. Ele gostaria de contar com seu
relacionamento longo e pessoal para ganhar o negocio. Como voc lidaria com
essa situao?
a) Fazer nada, uma vez que ele tem sido um amigo por varios anos.
b) Tentar argumentar com ele reaIirmar que ele entenda que essa e uma
concorrncia, e que voc no tem inIluncia direta sobre o processo de
seleo do Iornecedor. Posteriormente, discutir a conversa com seu
supervisor.
c)T entar argumentar com ele e reaIirmar que ele entenda que essa e uma
concorrncia, e que voc no tem inIluncia direta sobre qual Iornecedor
sera selecionado. Porem, voc ira discutir isso com as pessoas que esto
Iazendo a seleo para ver o que pode se Ieito.
d) Dizer que voc ira pensar no assunto e Ialar para ele o que poderia ser
Ieito.
10. Um contrato e considerado um (uma) ou um conjunto
de .
a) Aceitao, promessas.
b) Soluo, solues.
c) Encontro de pensamentos, promessas.
d) Promessa, promessas.
Gabarito com as respostas das questes simuladas.