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LA GRANDE DLGATION

Richard Dry HEC Montral

haleureux, amical et profondment humain, M. Tremblay est un gestionnaire respect de ses collgues et tous ses collaborateurs ladorent. Rcemment, lorganisation a pris le virage de la responsabilisation des gestionnaires et des employs par la dlgation des tches. Selon la directrice gnrale : Ce virage simpose, car pour composer avec la complexit sans cesse croissante du monde contemporain, il faut tre flexible et nous ne pouvons ltre que si tous se sentent concerns et ils ne le seront que sils ont des responsabilits assumer et lautorit ncessaire pour les mener bon port. Il est donc fini le temps de jadis et de nagure, ce temps dalors o, nous, les dirigeants au sommet, avions toute lautorit et toutes les responsabilits. Il nous faut, plus que jamais, partager notre autorit et nos responsabilits. Lavenir passe forcment par une responsabilisation de chacun. Tous doivent avoir cur le succs de lorganisation et chacun doit donc avoir un rle qui permette dy contribuer. Il ny a pas moyen dy chapper, lavenir est la responsabilisation de chacun des membres de lorganisation. Pour que son comit de direction saisisse bien le message et lurgence dagir, la directrice gnrale a mme fait de la dlgation sa priorit annuelle: Tous seront valus sur leur capacit dlguer. Cela vaut pour vous, mais aussi pour les vtres, tous vos collaborateurs. Tous les membres de cette organisation doivent maintenant se sentir impliqus. Cest l votre mandat. Vous serez dailleurs formellement valu sur votre capacit russir ce processus de dlgation et jescompte aussi que vous valuerez vos collaborateurs sur cet aspect central de leur travail. M. Tremblay navait donc pas le choix. Il devait engager ses collaborateurs sur le chemin de la dlgation et il devait sassurer qu leur tour, ils conduisent leur quipe sur ce difficile chemin. Il esprait que ce processus ne minerait pas lesprit dquipe et latmosphre de collaboration quil avait patiemment russi construire au fil des ans et, surtout, que cela ne soit pas une autre de ces modes qui ont dferl sur lorganisation au cours des ans. Il en demandait dj beaucoup ses troupes et il souhaitait ne pas perdre leur confiance. Cela faisait maintenant quatre ans quil tait la tte de son dpartement et, lorsquil en avait pris la direction, il avait d faire face une quipe peu motive et trs mfiante. Il ne voulait donc pas perdre ce quil avait mis tant deffort construire au profit dun processus dvaluation de dlgation qui, limage des autres modes, risquait de ntre quune proccupation aussi stressante quphmre. Cependant, il navait pas le choix, il serait, tout comme ses collaborateurs, valu sur ce processus de dlgation et il devait donc le raliser. LE MANDAT Cest donc contrecur, en dbut danne, que M. Tremblay a runi tous les gestionnaires de son quipe pour leur faire part de la ncessit de sengager dans un vaste processus de dlgation et de responsabilisation des employs. Lors de cette runion, il fut trs explicite : Chacun doit apprendre dlguer ses employs certaines de ses responsabilits. Je sais bien que je vous en demande beaucoup, comme je lai dailleurs fait lors des dernires annes. Plusieurs autour de cette table doivent se dire que ce nest ni simple, ni facile raliser et que si lobjectif est noble, encore faut-il avoir les moyens de le raliser. Je sais tout cela et je ne peux que partager votre inconfort. Mais voil, la directrice gnrale en a fait sa priorit et nous navons pas dautre choix que de tenter de relever ce nouveau dfi. Vous pourrez, dailleurs, toujours compter sur moi et il ne faudra donc pas hsiter solliciter mon aide. Je vous le redis, dlguer est un de nos dfis et nous serons tous valus sur notre capacit le relever, moi comme vous tous. Si lannonce de ce nouveau mandat a suscit de nombreux remous, pour lessentiel, les discussions ont port que sur la dmarche de la dlgation et sur la surcharge de travail quimposait cette responsabilisation. Comment savoir ce quil fallait dlguer? Comment russir convaincre les uns et les autres de la pertinence dy parvenir? Surtout, tous se demandaient comment ils allaient sy prendre pour construire des plans de dlgation et les raliser alors quils croulaient dj sous le poids de leurs responsabilits. Aprs la runion, tous se sont dit quils allaient y voir, mais on sentait bien que le cur ny tait pas. Dailleurs, ce fut l, la seule runion o la question de la dlgation fut formellement aborde.
Richard Dry, 2008

La grande dlgation

LVALUATION DES TROUPES Au terme de lanne, alors quil tait littralement submerg par la prparation du budget annuel, M. Tremblay reu un courriel de la directrice gnrale dans lequel elle rappelait tous ses directeurs que lvaluation annuelle des gestionnaires devait porter, en particulier, sur la faon dont ils avaient relev le dfi de la dlgation et quelle-mme fonderait son valuation de leur performance sur cet aspect. Sans pour autant lavoir oubli, M. Tremblay avait escompt que cet appel la responsabilisation ait le sort des autres modes, savoir svanouir tout doucement dans le flot des activits quotidiennes. Ce nest pas quil ne croyait pas la ncessit de la responsabilisation, mais il doutait que cela soit possible dy parvenir au moyen dune valuation formelle. Visiblement, il navait pourtant pas le choix que de se livrer ce rituel annuel de lvaluation quil dtestait profondment. En fait, il ne croyait pas la pertinence de ces mcanismes formels dvaluation de la performance qui taient, pour lui, une source de frustration et un pas de plus vers la bureaucratisation des rapports humains. En tudiant les dossiers de ses collaborateurs de faon bien prparer ses runions dvaluation, M. Tremblay tait fort embt. Si certains de ses gestionnaires avaient ralis de faon exceptionnelle le processus de dlgation quils devaient raliser, il constatait que dautres sy taient vraiment mal pris et que dautres encore navaient tout simplement pas ralis leur mandat. Il ne voulait pas compromettre la chouette ambiance de son service au profit dun processus de suivi et il dtestait limage de contrleur que lui imposait cette dmarche dvaluation. Pourtant, on lui demandait de jouer ce rle. Il hsitait et se disait quil navait qu faire comme si et que a conviendrait parfaitement. En mme temps, il savait que cela faisait partie de son rle et que certains de ses collaborateurs avaient vraiment jou le jeu de la dlgation et attendaient beaucoup de cette valuation. Ctait notamment le cas de Bertrand. Dou, travaillant, populaire et tout particulirement arrogant, Bertrand tait, pour les uns, lexemple type de la face claques alors que pour les autres, ctait tout simplement un exemple suivre. Pas de doute, Bertrand entendait bien tirer avantage de sa performance pour prendre encore davantage de place dans le dpartement et a, M. Tremblay le savait trs bien et a ne lui plaisait pas du tout. Il na jamais aim Bertrand et sa performance clatante de lanne en matire de dlgation ny changeait rien, bien au contraire. Selon M. Tremblay : Bertrand nest quun opportuniste. Bien sr, il est performant, trs performant mme, mais ce nest l quun moyen datteindre ses objectifs personnels. Pour lui, une quipe nest quun moyen, quun outil au service de son ambition. tendre son rseau dinfluence est son seul objectif et sa performance de lanne ne peut, malheureusement, que laccrotre. Lambition de Bertrand tait dautant plus menaante que celui que tous considrent comme ltoile filante du dpartement avait, cette anne, lamentablement chou son processus de dlgation. En effet, comme tous les autres, Claude avait reu de nouvelles responsabilits, mais il stait content de poursuivre ses projets, de faire en sorte que la rputation de son quipe soit reconnue par tous. Encore une fois, ses actions avaient t profitables tous. Selon lui : la dlgation peut attendre. Il y a des urgences et cest ce qui importe. Il sait quil na pas relev le dfi des nouvelles tches, mais il est certain que personne ne va lui en tenir grief, car il a su faire preuve de jugement en ne mettant pas en pril la rputation de lquipe dont il a la charge. Pour Sophie, la situation tait autrement plus catastrophique que celle de Claude. En effet, selon elle : la vie est un enfer. Tout va mal et demain sera pire quaujourdhui. Elle savait quelle nallait pas bien, mais l elle tentait de survivre. Son travail tait son unique boue de sauvetage. Elle natteignait pas les objectifs fixs, elle le savait, tout le monde le savait. Comme elle le disait : Je fais de mon mieux et mme si ce mieux nest pas terrible, cest le mieux que je puisse faire. Que lon cesse de mvaluer et je vais rebondir. Jai dj t trs performante et je vais le redevenir, ce nest quune question de temps. Dailleurs, les plus vieux ont dj eu leurs chances, alors pourquoi ny aurais-je pas droit, moi aussi? Pourquoi, ce serait nous les jeunes de porter bout de bras la professionnalisation de lorganisation, alors que les plus vieux gestionnaires du dpartement ont largement profit de meilleures conditions de travail? Oui, la vie est injuste. Pour sa part, Julie avait pleinement ralis le mandat de responsabilisation. Elle avait dlgu certaines de ses responsabilits son quipe. Toujours dborde, elle navait, toutefois, pas pris le temps dexpliquer les tches accomplir et elle navait pas formul clairement ses attentes, ni de dlai de ralisation. Lors dune runion, elle avait simplement dit ses collaborateurs : Voici vos nouvelles responsabilits et cest vous de les assumer. Comme vous le savez, chacun doit russir et lchec nest jamais une option, nest jamais justifiable. la fin de lanne, lquipe de Julie tait reconnue comme la plus performante du dpartement. Tous les membres de son quipe avaient assimil de faon remarquable les nouvelles responsabilits. Charles sy tait pris autrement. Leader naturel, il avait un je-ne-sais-quoi dindfinissable qui le rendait irrsistible. Il faisait lunanimit et son avis comptait toujours. Comme les autres, il avait dlgu des responsabilits, mais sans trop y croire. Tous avaient bien compris que Charles ntait pas trs chaud lide de dlguer ses responsabilits. Personne ne ltait. Les rsultats furent dcevants, trs dcevants. M. Tremblay devait lvaluer et il savait quil marchait sur des ufs.

Richard Dry, 2008

La grande dlgation

Pourrait-il le confronter? Devrait-il le confronter? Tous avait bien hte de savoir ce que Charles aurait dire de son valuation. Contrairement Charles, David avait tout de suite t gagn lidal de la dlgation. Il avait pris le temps dexpliquer le processus, il avait clarifi ses attentes, il stait assur que chacun sache vraiment quoi faire et il navait cess, tout au long de lanne, dencourager son quipe. Les rsultats furent lamentables: sa dlgation fut un chec retentissant dont tout le monde parlait. David ne savait vraiment plus quoi penser, ni que faire. Il savait quil serait valu l-dessus, mais l il tait du et dsabus. Il avait tout fait, vraiment tout, mais a navait rien donn de bon. Marie avait eu plus de chance que David. Tous les membres de son quipe avaient relev avec brio le dfi de la responsabilisation. Tous avaient t trs performants. Elle se disait que si elle donnait des 10 tous, ce ne serait pas crdible. Pourtant, cest ce que chacun mritait. De plus, elle savait trs bien que si elle valuait de faon trs positive ses collaborateurs, elle devrait forcment en payer le prix. Ses collaborateurs exigeraient des rcompenses la mesure de leurs performances et, bien sr, elle ne pourrait les satisfaire. Enfin, elle tait convaincue que si toutes ses valuations taient trs positives, elle passerait, aux yeux des autres gestionnaires, pour une faible qui nosait pas donner lheure juste son quipe. Valrie tait la plus efficace des gestionnaires du dpartement. Toutefois, elle ntait vraiment pas doue pour la dlgation. M. Tremblay doit pourtant valuer sa performance en matire de dlgation. Il hsitait. Il ne voudrait pas que son suivi ait des rpercussions sur son rendement gnral. Il avait besoin delle et elle le savait. Damien tait le prototype du gestionnaire que personne naimait. Il tait hautain, technocratique, cassant et gocentrique. Quil soit encore l tait un mystre digne du troisime secret de Fatima. Comme tous les autres gestionnaires du dpartement, il devait dlguer certaines de ses responsabilits. la surprise de M. Tremblay, il stait acquitt avec brio de ce mandat. Pas de doute quil allait en tirer avantage et nen serait que plus dtestable. Finalement, M. Tremblay se pencha sur le dlicat dossier de Simon. Si la maxime populaire veut Quen affaires il ny a pas dami, dans la vie, il en allait tout autrement. M. Tremblay avait toujours pu compter sur la complicit de Simon. Ils taient de vritables amis et a navait jamais empch M. Tremblay davoir de lautorit sur Simon. Jusqu ce jour, ctait vrai, mais l M. Tremblay avait des doutes. Il devait valuer Simon et ce quil devait lui dire navait rien de bien amical. Simon narrivait toujours pas bien dlguer ses responsabilits et M. Tremblay devait le lui dire. Ce ntait pas une mince tche, car Simon ne supportait pas la critique et M. Tremblay le savait trs bien. LA QUADRATURE DU CERCLE M. Tremblay reposa les dossiers dvaluation et se dit que tout cela navait aucun sens. Il avait mis quatre ans reconstruire un dpartement qui jadis voguait la drive et voil que le temps dune valuation, il risquait de tout dtruire. Il devait trouver le moyen de raliser la quadrature du cercle, mais il doutait dy parvenir. Il jouait gros et il le savait. Tous les yeux taient tourns vers lui et il le savait. Son processus dvaluation tait dcisif pour lavenir de son dpartement et le sien. Quallait-il faire? Comment allait-il le faire?

Richard Dry, 2008