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{\rtf1{\fonttbl {\f2 Times New Roman;} {\f3 Times New Roman Bold Italic;} {\f4 Times New Roman

Italic;} {\f5 Times New Roman;} {\f6 Times New Roman Bold;} {\f7 Times New Roman;} {\f8 Times New Roman;} {\f9 Times New Roman Bold;} {\f10 Times New Roman Bold;} {\f11 Times New Roman Italic;} {\f12 Times New Roman Bold Italic;} {\f13 Garamond;} {\f14 Times New Roman;} {\f15 Times New Roman Italic;} {\f16 Times New Roman Italic;} {\f17 Times New Roman;} {\f1000000 Times New Roman;} }{\colortbl; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; \red0\green0\blue0; }\viewkind1\viewscale100\margl0\margr0\margt0\margb0\deftab80\dntblnsbdb\expshrt n\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg1}{\bkmkend Pg1}\par\pard \ql \li2563\ri2087\sb870\sl-980\slmult0\tx3196 \up0 \expndtw0\charscalex97 \ul0\ nosupersub\cf2\f3\fs56 ERP : LES EFFETS D\u8217?UNE \line \tab \up0 \expndtw0\ch arscalex98 NORMALISATION \par\pard\ql \li1977\sb258\sl-644\slmult0 \up0 \expndtw 0\charscalex97 DES PROCESSUS DE GESTION \par\pard\ql \li5198\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li5198\sb44\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosup ersub\cf1\f2\fs24 Tawhid Chtioui \par\pard\ql \li4267\ri4072\sb42\sl-400\slmult0 \tx4684 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Allocataire Moniteur de 3\ul0\super\cf4\f5 \fs23 me\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 anne \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Universit Paris Dauphine \par\pard\ql \li2649\ri2448\sb4\sl-420\slmult0\tx2918 \u p0 \expndtw-3\charscalex100 CREFIGE - Centre de Recherche Europen en Finance et e n Gestion \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Place du marchal de Lattre de T assigny 75775 Paris Cedex 16 \par\pard\ql \li4598\sb99\sl-276\slmult0 \up0 \expn dtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf16\f17\fs24\ul chtioui@crefige.dauphine.fr \par\pard\sect\sectd\sbknone\cols2\colno1\colw6147\colsr160\colno2\colw5453\cols r160\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\ pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li1416\sb159\sl-276\slmult0 \up 0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Rsum\par\pard\qj \li1416\ri 459\sb23\sl-413\slmult0\tx2661\tx3310\tx4230\tx5166 \up0 \expndtw0\charscalex113 Les ERP sont dsormais des outils de \line \up0 \expndtw0\charscalex104 normalisa tion, de standardisation des \line \up0 \expndtw0\charscalex109 processus de gestion. Ils proposent des \line \up0 \expndtw0\charscalex106 fonctionnalits riches, fondes sur les \line \up0 \expndtw0\charscalex105 meilleures pratiques . Cet article propose \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 d\u8217?tudier \tab \up

0 \expndtw-6\charscalex100 les \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 effets \tab \u p0 \expndtw-3\charscalex100 d\u8217?une \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 telle \line \up0 \expndtw0\charscalex101 normalisation sur les Organisations en \line \up0 \expndtw0\charscalex101 se rfrant aux diffrentes problmatiques \line \up0 \exp ndtw0\charscalex101 thoriques du rapport NTIC / changement \line \up0 \expndtw-3\ charscalex100 organisationnel.\par\pard\ql \li1416\sb119\sl-276\slmult0\tx3119\t x4209 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Mots-cls :\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 PGI,\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 normalisation,\par\pard\qj \li1416\ri466\ sb25\sl-412\slmult0\tx3455\tx4435 \up0 \expndtw-3\charscalex100 standardisation, \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 TIC,\tab \up0 \expndtw-4\charscalex100 change ment \up0 \expndtw-3\charscalex100 organisationnel, processus de gestion\par\par d\column \ql \li6307\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li6307\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li6307\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li20\sb159\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Abstract\par\pard\qj \li20\ri1172\sb22\sl-414\slmu lt0\tx1794\tx2461\tx3829 \up0 \expndtw0\charscalex104 ERP systems lead to a stan dardisation of \line \up0 \expndtw0\charscalex108 management processes acr oss the \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 organization. \tab \up0 \expndtw5\charscalex100 It \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 proposes \tab \up0 \expndt w-4\charscalex100 rich \line \up0 \expndtw0\charscalex103 functionalities based on best practices. \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 This paper proposes a study of the impacts \line \up0 \expndtw0\charscalex105 of such standardisation on organisations \line \up0 \expndtw0\charscalex103 with reference to the diffe rent theoretical\par\pard\qj \li20\ri1172\sb1\sl-412\slmult0\tx4140 \up0 \expndt w0\charscalex107 hypothesis of the relation IT\tab \up0 \expndtw-3\c harscalex100 / \up0 \expndtw-3\charscalex100 organizational change.\par\pard\qj \li20\ri1173\sb0\sl-415\slmult0\tx1809\tx2976 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Keywords \up0 \expndtw0\charscalex104 : ERP, standardisation, IT, \line \up0 \e xpndtw-3\charscalex100 organizational \tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 change, \tab \up0 \expndtw-4\charscalex100 management \line \up0 \expndtw-3\charscalex1 00 processes.\par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb0\ sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb 0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\ sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li1036 8\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li10 368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql \li4081\sb198\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3 \charscalex100 1 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-2 40{\bkmkstart Pg2}{\bkmkend Pg2}\par\pard\ql \li1416\sb0\sl-414\slmult0 \par\par d\ql\li1416\sb0\sl-414\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb329\sl-414\slmult0 \up0 \ex pndtw0\charscalex97 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs36 1 Introduction \par\pard\qj \li1 416\ri1219\sb326\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\nosupersub\cf1 \f2\fs24 Les progiciels de gestion intgrs (Enterprise Resources Planning : ERP) co nnaissent un \up0 \expndtw-3\charscalex100 vritable succs auprs des entreprises et leur mise en \u339?uvre constitue une refonte du systme \up0 \expndtw-1\charscale x100 d\u8217?information de gestion (SIG), mais surtout une remise plat des procd ures de gestion au \up0 \expndtw-3\charscalex100 sein de l\u8217?organisation. L es ERP sont dsormais des outils de normalisation, de standardisation \up0 \expndt w0\charscalex102 des processus de gestion des entreprises et des groupes multina tionaux. Ils proposent des \up0 \expndtw0\charscalex100 fonctionnalits riches et p rouves, fondes sur les meilleures pratiques. C\u8217?est ainsi que la \up0 \expndt w-2\charscalex100 quasi-totalit des grandes entreprises mondiales sont dj quipes d\u8 217?ERP\ul0\super\cf4\f5\fs23 1\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 et de plus en plus \ up0 \expndtw-1\charscalex100 de PME cherchent construire un systme informatique u nifi qui s'appuie sur ce progiciel. \up0 \expndtw0\charscalex100 L\u8217?ERP ralis e un rve d\u8217?universalit : que chacun travaille dans sa langue et que tous se \up0 \expndtw-5\charscalex100 comprennent (Mourlon et Neyer, 2002). \par\pard\ql \li1416\sb100\sl-276\slmult0\tx8333 \up0 \expndtw0\charscalex107 L\u8217?introd uction des ERP dans les organisations induit alors une \tab \up0 \expndtw0\char scalex100 normalisation des \par\pard\qj \li1416\ri1216\sb32\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 processus de gestion, tant attendue par les organisati ons afin de les aider jeter les bases d'un \up0 \expndtw-2\charscalex100 systme i

nternational et de les accompagner dans leur stratgie de globalisation. Nanmoins, \up0 \expndtw0\charscalex105 cette uniformisation des sous cultures organisation nelles peut ne pas produire les effets \up0 \expndtw-3\charscalex100 escompts. \u p0 \expndtw0\charscalex106 L\u8217?implantation d\u8217?un ERP vise changer l\u8 217?organisation. Ce processus est \up0 \expndtw-1\charscalex100 risqu. (Besson, 1999). Quels peuvent tre alors les effets de la standardisation induite par \up0 \expndtw-2\charscalex100 les ERP sur les organisations ? L\u8217?objectif de cet article ne consiste pas donner une rponse \up0 \expndtw0\charscalex100 empirique cette question, mais plutt, de proposer des rponses thoriques et de montrer \up0 \ expndtw0\charscalex106 l\u8217?importance de la question pour la recherche. D\u8 217?ailleurs, nous n\u8217?avons trouv aucune \up0 \expndtw-3\charscalex100 reche rche empirique qui traite de cette question. \par\pard\qj \li1416\ri1210\sb8\sl413\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Aprs avoir tent d\u8217?illustrer et de cerner le concept d\u8217?ERP, nous exposons les potentialits de \up0 \expndtw0\c harscalex103 normalisation de cet outil. Nous prsentons ensuite les effet s attendus de cette \up0 \expndtw0\charscalex104 normalisation selon les diffr entes approches thoriques du rapport technologies de \up0 \expndtw-3\charscalex10 0 l\u8217?information et de la communication / changement organisationnel. \par\ pard\ql \li1416\sb367\sl-414\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex97 \ul0\nosupersub \cf5\f6\fs36 2 Le concept d\u8217?ERP \par\pard\qj \li1416\ri1221\sb322\sl-420\s lmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Les ERP semblent aujourd'hui s'imposer et devenir un vritable standard pour le systme \line \up0 \ expndtw0\charscalex102 informatique d'une organisation. Pour comprendre leu r influence potentielle sur les \par\pard\qj \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par \pard\qj\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\p ard\qj\li1416\ri1244\sb7\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\super \cf6\f7\fs20\ul0\super\cf6\f7\fs19 1\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 7 des 10 premire s entreprises en terme de bnfices et 9 des 10 premires en terme de capitalisation b oursire \up0 \expndtw0\charscalex103 sont quipes par des progiciels ERP de l\u8217?d iteur SAP, leader incontest du march (Source : C\ul0\nosupersub\cf4\f5\fs15 URRAN \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 et \up0 \expndtw-3\charscalex100 al.,1998, in R. S\u l0\nosupersub\cf4\f5\fs15 CAPENS\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 et al., 1998) \par\ pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb156\sl-276\slmult0 \u p0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 2 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop14606\shpright4296\shpbottom14626\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz141\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}} }}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g3}{\bkmkend Pg3}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0 \sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1223\sb193\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw-2\ charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 organisations, un pralable est de connat re leur origine, leurs caractristiques et les bases de \up0 \expndtw-5\charscalex 100 leur fonctionnement. \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li 1416\sb83\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs 24 2.1 L\u8217?mergence des progiciels de gestion intgrs \par\pard\qj \li1416\ri122 1\sb251\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Historiquement, les systmes fonctionnels des entreprises ont t dvelopps sur des matri els \up0 \expndtw0\charscalex103 diffrents suivant des mthodologies diffrentes : les ralisations sont gnralement \up0 \expndtw0\charscalex104 htrognes tant au ni veau de la reprsentation des donnes qu\u8217?au niveau des modes de \up0 \expndtw3\charscalex100 traitement. Il en dcoule des inconvnients multiples : \par\pard\ql \li1416\sb121\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 - problmes de communi

cation entre domaines censs partager des donnes communes ; \par\pard\qj \li1416\ri 1216\sb42\sl-400\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 - difficults de contrle des oprations en raison de la multiplicit des traitements ncessaires \up0 \expndtw-4\c harscalex100 l\u8217?obtention des tats de synthse ; \par\pard\qj \li1416\ri1218\s b4\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex104 - cots de maintenance levs en l\u821 7?absence de modularit entranant une faible capacit \up0 \expndtw-3\charscalex100 d \u8217?volution ; \par\pard\ql \li1416\sb99\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charsc alex100 - complexit de la formation l\u8217?utilisation de logiciels trs varis ; \p ar\pard\qj \li1416\ri1221\sb26\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 - dif ficults, pour de nombreux contrleurs de gestion, dans la collecte et la ressaisie des \up0 \expndtw0\charscalex100 donnes provenant de diffrents systmes et servant c onsolider les budgets, laborer les \up0 \expndtw-5\charscalex100 tableaux de rep orting, etc. \par\pard\ql \li1416\ri1213\sb0\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\chars calex100 Face ces difficults rcurrentes, les diteurs de logiciels et les grandes so cits de conseil \line \up0 \expndtw0\charscalex107 proposent une rponse unique sous la forme de progiciels de gestion intgrs visant \line \up0 \expndtw-2\charscalex1 00 amliorer la cohrence globale tout en mnageant une certaine modularit. \line \up0 \expndtw0\charscalex104 Ainsi, vers le dbut des annes quatre-vingt-dix, la notion d\u8217?ERP est apparue. Elle a t \line \up0 \expndtw0\charscalex105 utilise par le s mdias professionnels pour qualifier quelques diteurs de progiciels qui \line \up 0 \expndtw0\charscalex102 couvrent la gestion complte d\u8217?une entreprise : SA P, ORACLE Applications, BAAN, JD \line \up0 \expndtw0\charscalex100 EDWARDS, etc . L\u8217?ERP a t dvelopp l\u8217?origine pour les entreprises industrielles et est \line \up0 \expndtw0\charscalex106 considr comme une extension des fonctions prise s en charge par les MRP (Material \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 Requiremen t Planning)\ul0\super\cf4\f5\fs23 2\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 ou les MRP II (M anufacturing Resource Planning)\ul0\super\cf4\f5\fs23 3\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs 24 . \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb69\sl-276\slm ult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 2.2 Qu\u8217?est ce qu\u8217?un ERP ? \par\pard\qj \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416 \sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\r i1192\sb112\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\super\cf6\f7\fs20\ ul0\super\cf6\f7\fs19 2\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Les MRP sont des logiciels o u progiciels de gestion apparus dans les annes soixante-dix, qui permettent de \u p0 \expndtw-2\charscalex100 planifier et optimiser la gestion de la production\u l0\nosupersub\cf9\f10\fs20 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 (gestion des approvision nements, gestion des stocks, laboration \up0 \expndtw-3\charscalex100 de plans de production,\u8230?). \par\pard\qj \li1416\ri1187\sb10\sl-230\slmult0 \up0 \expn dtw0\charscalex102 \ul0\super\cf6\f7\fs19 3\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Les MRP II sont des logiciels ou progiciels de gestion dvelopps dans les annes quatre-vingt s, dans les \line \up0 \expndtw0\charscalex100 moyennes et grandes entreprises, pour mieux prendre en compte les ressources ncessaires la production et \line \up 0 \expndtw0\charscalex102 raliser des simulations partir de plusieurs scnarios de ventes. Ils dterminent l'ensemble des ressources \line \up0 \expndtw-3\charscalex 100 ncessaires pour la production partir de prvisions de la demande, ils grent les stocks et les livraisons, etc. Ils \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 prennent en compte les problmes de capacit et de disponibilit des ressources (matires, homme s, machines). \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb15 6\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 3 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop13459\shpright4296\shpbottom13479\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz138\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}}

}}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g4}{\bkmkend Pg4}\par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0 \sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\s l-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb47\sl-276\slmult0\tx5563 \up0 \expndtw0\char scalex101 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Acronyme d\u8217?origine amricaine, l\u8217 ?ERP \tab \up0 \expndtw0\charscalex102 (Entreprise Resource Planning) est couram ment \par\pard\qj \li1416\ri1212\sb31\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex1 00 utilis pour dsigner les progiciels de gestion intgrs. Le terme ERP n'est pas tota lement \up0 \expndtw0\charscalex105 adquat car il met seulement l'aspect planific ation en vidence. Toutefois la traduction \up0 \expndtw-4\charscalex100 franaise \ up0 \expndtw0\charscalex105 progiciel de gestion intgr n'intgre pas la dimension pl anification et son \up0 \expndtw-3\charscalex100 utilisation pose problme. \par\p ard\qj \li1416\ri1222\sb18\sl-400\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Tel que df ini par Robert Reix (1999), un ERP est une application informatique qui intgre \u p0 \expndtw-3\charscalex100 les caractristiques gnrales suivantes : \par\pard\qj \l i1416\ri1219\sb8\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 - Un ERP est un \ul 0\nosupersub\cf8\f9\fs24 progiciel\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 : selon le CXP\ul 0\super\cf4\f5\fs23 4\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 , un progiciel\ul0\nosupersub\c f8\f9\fs24 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 est un ensemble cohrent et \line \up0 \ex pndtw0\charscalex102 indpendant constitu de programmes de services, de supp orts, de manipulation ou \line \up0 \expndtw0\charscalex102 d'informations et d'une documentation, conu pour raliser des traitements informatiques \line \up0 \ expndtw0\charscalex102 standards, dont la diffusion revt un caractre commercial et qu'un usager peut utiliser de \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 faon autonome aprs une mise en place et une formation limite (Sourdeau, 1997, p20). \par\pard\qj \li1416\ri1214\sb0\sl-416\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 - Un ERP est \u l0\nosupersub\cf8\f9\fs24 paramtrable\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 : produit stand ardis, l\u8217?ERP est conu l\u8217?origine pour satisfaire \line \up0 \expndtw-2\ charscalex100 les besoins d\u8217?entreprises diverses. Il existe gnralement des v ersions diffrentes par secteur \line \up0 \expndtw0\charscalex103 d\u8217?activit (automobile, banque, etc.) et par langue d\u8217?utilisation. En outre, l\u8217? adaptation du \line \up0 \expndtw0\charscalex104 produit aux besoins d\u8217?une entreprise donne se fait par paramtrage (choix de rgles de \line \up0 \expndtw-4\c harscalex100 gestion, choix d\u8217?options de traitement, choix de format de do nnes, etc.). Le paramtrage peut \line \up0 \expndtw0\charscalex100 tre assorti d\u8 217?un recours des complments de programmes spcifiques articuls autour de \line \up 0 \expndtw-3\charscalex100 programmes standards. \par\pard\qj \li1416\ri1217\sb0 \sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 - Un ERP est \ul0\nosupersub\cf8\f9 \fs24 modulaire\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 : ce n\u8217?est pas une constructio n monolithique mais un ensemble de \up0 \expndtw0\charscalex100 programmes ou mo dules sparables correspondant chacun un processus de gestion : leur \up0 \expndtw -2\charscalex100 installation et leur fonctionnement peuvent tre raliss de manire au tonome. Le dcoupage \up0 \expndtw-2\charscalex100 en modules permet de composer u ne solution spcifique par assemblage et d\u8217?tendre la mise \up0 \expndtw-3\cha rscalex100 en \u339?uvre diffrents domaines de gestion. \par\pard\qj \li1416\ri12 15\sb0\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 - Un ERP est \ul0\nosupersub\ cf8\f9\fs24 intgr\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 : les divers modules ne sont pas conu s de manire indpendante : ils \up0 \expndtw-1\charscalex100 peuvent changer des inf ormations selon des schmas prvus. Le PGI garantit tout instant \up0 \expndtw-3\cha rscalex100 une intgrit et une cohrence parfaite des donnes pour tous les utilisateur s, ce qui permet de \up0 \expndtw-3\charscalex100 mettre fin aux problmes d\u8217 ?interfaage, de synchronisation et de doubles saisies. \par\pard\qj \li1416\ri121 9\sb0\sl-400\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 - Un ERP est une \ul0\nosuper sub\cf8\f9\fs24 application de gestion\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 : il permet d e saisir les transactions de l\u8217?entreprise \line \up0 \expndtw-3\charscalex 100 (comptabilit, gestion des stocks, suivi des commandes et du programme de prod uction\u8230?) et \par\pard\qj \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb 0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri12 45\sb86\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\super\cf6\f7\fs20\ul0\ super\cf6\f7\fs19 4\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Cr en 1973, le CPX est un groupeme

nt associatif dont la vocation est d'apporter aux entreprises un service \line \ up0 \expndtw-3\charscalex100 complet d'assistance l'valuation et la slection des p rogiciels. Il comprend aujourd'hui plus de 1300 socits \line \up0 \expndtw-4\chars calex100 adhrentes. \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368 \sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb120\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\ch arscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 4 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop14380\shpright4296\shpbottom14400\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz201\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}} }}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g5}{\bkmkend Pg5}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0 \sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1221\sb193\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0\c harscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 propage l\u8217?information recueillie vers les niveaux pertinents. Toutefois, il ne contient pas de \up0 \expndtw-3\ch arscalex100 programme d\u8217?optimisation ou de dcision automatique. \par\pard\q j \li1416\ri1215\sb6\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Il s\u8217?agit donc d\u8217?un systme d\u8217?information form de modules fonctionnels standards , relis \line \up0 \expndtw0\charscalex109 directement une base de donnes unique e t couvrant l\u8217?ensemble des processus de \line \up0 \expndtw0\charscalex105 l\u8217?entreprise. Par ailleurs, un ERP constitue, le plus souvent, une soluti on de dimension \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 internationale capable de gre r des contextes multi-lgislations, multi-langues, multi-devises ; \line \up0 \exp ndtw-2\charscalex100 il permet ainsi la remonte des informations manant des filial es d\u8217?un groupe dans diffrents \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 pays. Ce qui constitue un avantage important dans un contexte de mondialisation puisque l es \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 environnements linguistique et lgal sont d es leviers structurants pour les entreprises. \par\pard\qj \li1416\ri1222\sb0\sl -413\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Paralllement, d'autres logiciels ou pr ogiciels sont dvelopps en complment des progiciels \up0 \expndtw-4\charscalex100 ER P pour amliorer certaines fonctions peu performantes ou pour en ajouter des nouve lles. La \up0 \expndtw0\charscalex108 plupart de ces applications concerne l'aid e la dcision : l\u8217?ensemble est alors appel \up0 \expndtw-5\charscalex100 Systm e Organis autour d'un ERP (SO-ERP). \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\ pard\ql\li1416\sb72\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub \cf8\f9\fs24 2.3 Le fonctionnement d\u8217?un ERP \par\pard\ql \li1416\ri1213\sb 272\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Mal gr la diversit des offres ERP sur le march, ces progiciels prsentent des architectur es \line \up0 \expndtw0\charscalex105 semblables et des fonctionnements similair es. Ils sont organises par modules ; chaque \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 m odule couvre une grande fonction de l\u8217?entreprise et intgre les traitements des informations \line \up0 \expndtw0\charscalex106 pour les diffrents processus de gestion concerns\ul0\super\cf4\f5\fs23 5\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 . Souvent, le module comptable ou \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 financier constitue le noyau autour duquel s\u8217?organisent les autres modules. \line \up0 \expndt w0\charscalex107 Un progiciel ERP fonctionne sur la base d\u8217?entits comptabl es \up0 \expndtw0\charscalex104 (mandats). Une entit \par\pard\qj \li1416\ri1222\ sb8\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 comptable est une entit ou un gro upe d\u8217?entits conomiques qui ont en commun une grille \up0 \expndtw0\charscal ex102 d\u8217?analyse des informations de gestion (la cl comptable), un calendri er comptable (dates \up0 \expndtw-1\charscalex100 d\u8217?arrt et de clture), une d evise comptable de rfrence. Tous les modules rattachs une \up0 \expndtw-5\charscale x100 entit possdent les mmes rgles de fonctionnement. \par\pard\ql \li1416\sb367\sl-

414\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex97 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs36 3 L\u8217?ER P et la standardisation \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb327\sl-413\slmult0 \up0 \e xpndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Les diffrentes caractristiques d es progiciels intgrs, dcrites ci-dessous, ont permis de \line \up0 \expndtw0\charsc alex100 considrer les ERP comme des outils de normalisation, de standardisation d es processus \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l'intrieur des entreprises et des groupes multinationaux. En effet, ces outils rpondent aux \line \up0 \expndtw0\c harscalex101 impratifs des rglementations locales \up0 \expndtw0\charscalex107 (pl an de comptes, tats lgaux) et la gestion du \par\pard\qj \li1416\sb0\sl-240\slmult 0 \par\pard\qj\li1416\ri1239\sb230\sl-240\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 \ ul0\super\cf6\f7\fs20\ul0\super\cf6\f7\fs19 5\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Pour S AP R/3 (l\u8217?ERP le plus install au monde), un processus est un ensemble d\u82 17?activits utilisant et \up0 \expndtw-3\charscalex100 produisant des donnes. \par \pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb155\sl-276\slmult0 \ up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 5 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop14836\shpright4296\shpbottom14856\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz143\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}} }}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g6}{\bkmkend Pg6}\par\pard\ql \li1416\sb0\sl-415\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0 \sl-415\slmult0 \par\pard\ql\li1416\ri1215\sb207\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\c harscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 multilingue. Les ERP ont ainsi permis a ux multinationales de jeter les bases d'un systme \up0 \expndtw-2\charscalex100 i nternational et donc de les accompagner dans leur stratgie de globalisation. \lin e \up0 \expndtw-4\charscalex100 Dans le cadre de notre exploration des travaux d e recherche portant sur les ERP et leur impact \up0 \expndtw-2\charscalex100 sur les organisations, nous avons constat que jusqu\u8217?alors aucune distinction n \u8217?est faite entre \up0 \expndtw-4\charscalex100 normalisation et standardis ation , deux termes pourtant de sens diffrents. \par\pard\ql \li2121\sb0\sl-276\sl mult0 \par\pard\ql\li2121\sb84\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0 \nosupersub\cf8\f9\fs24 3.1 Distinguer la norme du standard \par\pard\qj \li1416 \ri1211\sb250\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f 2\fs24 Les terminologies sont souvent l\u8217?origine d\u8217?incomprhension et s ont toutes discutables. Nous \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 avons alors cho isi d\u8217?adopter une classification distinguant la norme du standard (BILLOTT E, \line \up0 \expndtw0\charscalex105 1997). Le vocabulaire anglo-saxon dsign e le standard et la norme par le mme \line \up0 \expndtw0\charscalex104 t erme : standard . Pourtant, une norme (standard de \ul0\nosupersub\cf10\f11\fs24 jure\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 ) est un document tabli par \line \up0 \expndtw0 \charscalex106 consensus et approuv par un organisme de normalisation reconnu. Co ntrairement, un \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 standard (standard de \ul0\n osupersub\cf10\f11\fs24 facto\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 ) ne fait pas l'objet d 'une publication qui en dtaille le contenu, il \line \up0 \expndtw0\charscalex100 est le plus souvent d'origine industrielle. Billotte diffrencie entre s tandardisation et \line \up0 \expndtw0\charscalex102 normalisation en fonction de l\u8217?objet, de la nature juridique, de la nature conomique et de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?intentionnalit stratgique et politique des acteu rs qui les instituent. Il distingue notamment \line \up0 \expndtw-3\charscalex10 0 entre standard priv et standard collectif. \par\pard\qj \li1416\ri1216\sb0\sl-4 16\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex110 Le standard priv existe sans autre formal it que celle d\u8217?tre utilis, aux conditions \up0 \expndtw-2\charscalex100 d\u82 17?acceptation du ou des propritaires. Il existe, sans intervention d\u8217?aucun

organisme officiel. \up0 \expndtw-2\charscalex100 Le standard priv est une techn ologie qui s\u8217?impose sur le march, en gnral, avec ou contre \up0 \expndtw0\cha rscalex100 ses concurrents. Le standard collectif, produit par un organisme coll ectif, correspond une \up0 \expndtw0\charscalex100 stratgie d\u8217?un groupe d\u 8217?acteurs qui souhaite s\u8217?imposer un autre groupe d\u8217?acteurs. Il pe ut \up0 \expndtw-3\charscalex100 devenir ou servir de base une normalisation. \p ar\pard\qj \li1416\ri1214\sb0\sl-410\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Au vu e de cette distinction, il nous est clair que l\u8217?utilisation du terme norma lisation pour \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 parler de l\u8217?effet des ER P sur les processus de gestion dans les organisations est inappropri. \line \up0 \expndtw0\charscalex100 De ce fait, l\u8217?introduction des ERP dans les organi sations induit une standardisation de type \line \up0 \expndtw0\charscalex104 pr iv sur les processus de gestion. Dans ce qui suit nous retiendrons, alors, le ter me \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 standardisation. \par\pard\ql \li2121\sb0\ sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li2121\sb79\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscale x100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 3.2 L\u8217?volution de la standardisation des o rganisations \par\pard\qj \li1416\ri1220\sb274\sl-410\slmult0 \up0 \expndtw0\cha rscalex108 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 L\u8217?objectif basique de la standardis ation est d\u8217?avoir l\u8217?utilisation la plus efficiente des \line \up0 \e xpndtw0\charscalex100 ressources. La ressource la plus importante tant l\u8217?Ho mme, l\u8217?art de la standardisation a \line \up0 \expndtw0\charscalex100 touj ours focalis sur l\u8217?utilisation de la ressource humaine de la meilleure manir e. Adam \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb0\sl-276 \slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb209\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 6 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg7}{\bkmkend Pg7}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-414\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb 0\sl-414\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1216\sb209\sl-414\slmult0 \up0 \expndtw-4 \charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Smith voque la standardisation du trav ail dans son livre Aguide to the welth of nations , la \line \up0 \expndtw0\chars calex112 grande tape suivante a t avance dans les tudes de F.W. Taylor, o il parle de \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 standardisation des activits dans chaque trav ail. Eventuellement, comme les activits sont de \line \up0 \expndtw-2\charscalex1 00 plus en plus compliques, des personnes ont t forms pour excuter des tches spcifique . \line \up0 \expndtw0\charscalex100 On commence alors une poque de professionnal isme : il s\u8217?agit alors d\u8217?une standardisation \line \up0 \expndtw0\ch arscalex102 des personnes. Aujourd\u8217?hui, avec le dveloppement de la vie conom ique, le surcrot des \line \up0 \expndtw0\charscalex100 entreprises, la modernisa tion des mthodes de gestion, on assiste une standardisation des \line \up0 \expnd tw-3\charscalex100 organisations. \par\pard\qj \li1416\ri1221\sb7\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex103 Jusque l, la technologie de l\u8217?informatio n ne jouait pas un rle signifiant dans la \line \up0 \expndtw-1\charscale x100 standardisation. En mme temps que l\u8217?organisation se dveloppe et la compt ition s\u8217?accrot, \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 les socits ont t amenes am rer leurs performances. Comme le travail devient de plus \line \up0 \expndtw0\ch arscalex107 en plus machinal, les \up0 \expndtw0\charscalex105 3 dpartements Inve ntaire et production, Finance et Ressources \par\pard\qj \li1416\ri1212\sb0\sl-4 14\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Humaines ont t les premiers sur la liste de l\u8217?informatisation. MRP II, Financial accounting \up0 \expndtw0\charscal ex100 Software (FAS), le package Payroll ont eu un impact important sur ces troi s dpartements. \up0 \expndtw-4\charscalex100 Ceci a t le premier grand pas d\u8217? une entre organise de la technologie de l\u8217?information dans \up0 \expndtw0\ch arscalex100 les socits. Il s\u8217?agit d\u8217?une standardisation des dpartements dans les organisations. Le pas \up0 \expndtw-4\charscalex100 logique suivant po ur n\u8217?importe quelle socit a t d\u8217?tendre le concept de la standardisation \ up0 \expndtw0\charscalex100 tous les dpartements au sein de l\u8217?organisation. Puisque chaque dpartement est forcment \up0 \expndtw-3\charscalex100 rattach un au tre, une suite complte appele Entreprise Resource Planning (ERP) a men \up0 \expndt w-4\charscalex100 la standardisation des pratiques du travail. \par\pard\ql \li1 416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb71\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\c harscalex100 \ul0\nosupersub\cf8\f9\fs24 3.3 La standardisation des processus de

gestion \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb270\sl-414\slmult0 \up0 \expndtw-1\charsc alex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Au del du seul aspect outil, l\u8217?ERP est surtout un concept d\u8217?organisation et de management \line \up0 \expndtw0\c harscalex102 de l\u8217?entreprise. Sa mise en place a des externalits dans l\u82 17?ensemble du fonctionnement de \line \up0 \expndtw0\charscalex103 l\u8217?entr eprise. Il affecte deux lments majeurs : le systme d\u8217?information et les proce ssus \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 organisationnels. En effet, les systmes organiss autour d\u8217?un ERP sont prsents comme une \line \up0 \expndtw0\charscal ex100 solution aux problmes de dispersion et de fragmentation de l\u8217 ?information dans les \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 entreprises. Ils uti lisent une technologie client-serveur intgre et mettent en place de grandes \line \up0 \expndtw0\charscalex100 bases de donnes qui modifient considrablement la mise disposition et la circulation de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 l\u8217?inf ormation dans l\u8217?organisation : toutes les informations sont saisies une se ule fois, elles \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 sont accessibles tous les ni veaux de l\u8217?organisation et sont disponibles en temps rel. La mise \line \up 0 \expndtw-1\charscalex100 en place d\u8217?ERP s\u8217?accompagne alors d\u8217 ?une standardisation des processus, pouvant s\u8217?appuyer \line \up0 \expndtw1\charscalex100 sur le benchmarking propos par le logiciel choisi. Ainsi, la mise en place d\u8217?un progiciel de \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\ pard\ql\li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb268\sl-276\slmult0 \up 0 \expndtw-3\charscalex100 7 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\p ard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg8}{\bkmkend Pg8}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmu lt0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1219\sb193\sl-4 20\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 gestion intg r induit deux sortes de standardisation des processus de gestion : une interne \u p0 \expndtw-2\charscalex100 l\u8217?organisation et l\u8217?autre externe. \par\ pard\ql \li1416\sb239\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupers ub\cf11\f12\fs24 3.3.1 Standardisation interne l\u8217?organisation \par\pard\qj \li1416\ri1221\sb131\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 \ul0\nosupersu b\cf1\f2\fs24 Un ERP s\u8217?appuie sur un rfrentiel unique : toutes les donnes ou les objets utiliss par les \up0 \expndtw-3\charscalex100 diffrents modules sont dfi nis d\u8217?une manire standardise unique (format identique) et grs \up0 \expndtw0\c harscalex106 par un seul type de logiciels (trs souvent, un systme de gestion de b ases de donnes \up0 \expndtw0\charscalex102 relationnelles). De la mme manire, les interfaces homme-machine (communication des \up0 \expndtw0\charscalex100 command es par souris, cran, langage de commande, etc.) sont dfinies de faon identique \up0 \expndtw0\charscalex106 quels que soient les modules. Ainsi, les crans de saisie , les tats de synthse peuvent \up0 \expndtw-5\charscalex100 apparatre sous la mme fo rme peu importe la langue de l\u8217?utilisateur. \par\pard\qj \li1416\ri1213\sb 7\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Les ERP proposent des volutions technologiques correspondant l\u8217?introduction des \line \up0 \expndtw1\charscalex100 architectures de type Intranet transactionnel et des technologie s lies Internet. Grce son \line \up0 \expndtw0\charscalex100 protocole de communic ation standardis (TCP/IP), l'Internet permet d'amliorer le systme \line \up0 \expnd tw-3\charscalex100 d'change de donnes informatiques. Les changes de donnes sont plus faciles et l\u8217?accs aux \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 applications s\u 8217?tend un plus grand nombre d\u8217?utilisateurs : il s\u8217?agit d\u8217?une standardisation de \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 la communication au sein de l\u8217?organisation induite par l\u8217?ERP. En outre, cette expansion des \line \up0 \expndtw0\charscalex105 technologies de partage de donnes a conduit ve rs un partage du travail sans contrainte \line \up0 \expndtw0\charscalex106 gogra phique. Cette volution est tendue aujourd\u8217?hui un nouveau concept d e \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 management des connaissances , ce qui impli que une standardisation des connaissances \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 tr avers l\u8217?organisation. \par\pard\ql \li1416\sb241\sl-276\slmult0 \up0 \expn dtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 3.3.2 Standardisation externe l\u8217?organisation \par\pard\qj \li1416\ri1218\sb152\sl-412\slmult0 \up0 \expn dtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 A leur apparition, les ERP taient sous des formes personnalises chaque entreprise. Mais, \line \up0 \expndtw-2\cha

rscalex100 trs rapidement, les nouveaux ERP font surface et ils prsentent un avant age majeur savoir \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 que non seulement, ils son t meilleurs que leurs prdcesseurs mais aussi ils visent optimiser \line \up0 \expn dtw0\charscalex100 les processus de gestion. C\u8217?est ainsi que le concepteur du PGI s\u8217?appuie sur des modles de \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 proc essus issus des meilleures pratiques du secteur (on capitalise ainsi le savoir-f aire des \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 meilleures entreprises d\u8217?un d omaine d\u8217?activit donn). Lee et Lee (2000) dcrivent les ERP \line \up0 \expndt w-1\charscalex100 comme une base pour les meilleures pratiques ou meilleures pro cessus de gestion proposant \line \up0 \expndtw0\charscalex100 des mthodes reconn ues comme les plus avances dans le monde du business ou dans une \line \up0 \expn dtw-1\charscalex100 industrie spcifique. De l\u8217?analyse des meilleures pratiq ues, l\u8217?diteur de progiciels obtient un \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 ensemble de rgles de gestion qui constituent un standard de fait pour un secteur dtermin. \line \up0 \expndtw0\charscalex107 Ceci induit alors une standardisation des processus de gestion, non plus l\u8217?chelle de \line \up0 \expndtw0\charsca lex103 l\u8217?organisation mais plutt l\u8217?chelle de l\u8217?industrie. N ous pensons mme qu\u8217?avec le \par\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par \pard\ql\li10368\sb145\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 8 \par\pard\ sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg9}{\bkmkend Pg9}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-420\slmu lt0 \par\pard\qj\li1416\ri1218\sb193\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 dveloppement continue de l\u8217?industrie des nouve lles technologies de l\u8217?information et de la \up0 \expndtw-2\charscalex100 communication, l\u8217?tape suivante nous conduira vers une standardisation de l\ u8217?conomie. \par\pard\qj \li1416\ri1122\sb195\sl-620\slmult0 \up0 \expndtw0\ch arscalex103 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs36 4 ERP : effets de la standardisatio n et changement \up0 \expndtw0\charscalex97 organisationnel \par\pard\qj \li14 16\ri1222\sb292\sl-412\slmult0\fi705 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupers ub\cf1\f2\fs24 La standardisation des procdures de gestion induite par les progic iels ERP peut avoir \up0 \expndtw0\charscalex100 des effets trs varis sur l\u8217? organisation. Pour les tudier, il nous a paru indispensable de se \up0 \expndtw0\ charscalex105 positionner par rapport aux diffrentes problmatiques thor iques du rapport \up0 \expndtw-4\charscalex100 TIC\ul0\super\cf4\f5\fs23 6\u l0\nosupersub\cf1\f2\fs24 /changement organisationnel. Dans la littrature, trois approches sont gnralement mises \up0 \expndtw0\charscalex103 en concurrence pour qualifier ce rapport : l\u8217?approche contingente du dterminisme \up0 \ expndtw-4\charscalex100 technologique, l\u8217?approche de l\u8217?intentionnali t, et l\u8217?approche mergente. \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard \ql\li1416\sb85\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf8 \f9\fs24 4.1 Les effets de la standardisation selon une hypothse dterministe \par\ pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb108\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.1.1 L\u8217?approche c ontingente du dterminisme technologique \par\pard\ql \li1416\ri1214\sb130\sl-414\ slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Selon cette hy pothse, les TIC, d'origine exogne, dterminent ou contraignent fortement la \up0 \ex pndtw-3\charscalex100 structure et les pratiques de management des Organisations . L'usage d'une mme technologie \up0 \expndtw-2\charscalex100 entrane automatiquem ent ou presque les mmes effets dans toutes les Organisations. \line \up0 \expndtw 0\charscalex105 H.J. Leavitt et T.L. Whisler (1958) ainsi que H.A. Simon (1977)\ ul0\super\cf4\f5\fs23 7\ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 estiment que les TIC \up0 \e xpndtw0\charscalex100 peuvent modifier profondment les organisations et la nature du travail des managers. Les \up0 \expndtw0\charscalex100 premiers voient que l e progrs des TIC engendrait une centralisation et une diminution du \up0 \expndtw 0\charscalex100 nombre de niveaux hirarchiques. Le second, quant lui, affirme que les middle-managers \up0 \expndtw0\charscalex104 demeureraient et que les struc tures se complexifieraient avec le dveloppement de liens \up0 \expndtw-4\charscal ex100 transversaux. La vision de Leavitt et Whisler s'inscrit tout fait dans le champ de la thorie de \up0 \expndtw-2\charscalex100 la contingence, qui se dvelopp era par la suite et qui considre la technologie comme un des \up0 \expndtw-3\char

scalex100 principaux dterminants de la structure des organisations. \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb6\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 En 1977, A. Chand ler, historien d'entreprise, affirme : la main invisible des managers a \line \u p0 \expndtw-2\charscalex100 remplac la main invisible du march o et quand les techn iques nouvelles et l'expansion des \line \up0 \expndtw0\charscalex108 marchs ont permis un volume sans prcdent de produits de passer une cadence \line \up0 \expndt w-3\charscalex100 galement sans prcdent travers les diffrents stades de la productio n et de la distribution. \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 (p13). Il dveloppe le cas des grandes compagnies ferroviaires qui n'auraient pu se dvelopper \par\pard \ql \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ ql\li1416\sb98\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\super\cf6\f7\fs 20\ul0\super\cf6\f7\fs19 6\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Technologie de l\u8217?In formation et de la Communication \par\pard\ql \li1416\sb10\sl-230\slmult0 \up0 \ expndtw-3\charscalex100 \ul0\super\cf6\f7\fs19 7\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 in Markus\ul0\nosupersub\cf4\f5\fs15 ET \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Robey,1988 \pa r\pard\ql \li10368\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10368\sb156\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 9 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop14836\shpright4296\shpbottom14856\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz155\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}} }}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g10}{\bkmkend Pg10}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\s b0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1222\sb193\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw1\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 sans le tlgraphe, qui a permis des gen s disperss gographiquement de communiquer. Les \up0 \expndtw0\charscalex107 techno logies et particulirement les TIC seraient donc dterminantes pour expliquer le \u p0 \expndtw-3\charscalex100 dveloppement des grandes entreprises et leurs structu res. \par\pard\qj \li1416\ri1223\sb0\sl-416\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex10 0 Selon M. Berry\ul0\nosupersub\cf13\f14\fs19 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 (1983 ), les instruments de gestion (ratios simples, nomenclatures, matrices, \up0 \ex pndtw-3\charscalex100 systmes de gestion informatiss,\u8230?) dterminent les compor tements et agissent donc comme \up0 \expndtw-2\charscalex100 une technologie inv isible. Selon lui, ces instruments (conceptuels ou matriels) simplifient \up0 \ex pndtw0\charscalex103 le rel, structurent le comportement des agents, engendrent d es logiques locales souvent \up0 \expndtw0\charscalex100 rebelles aux efforts de rformes, rgulent les rapports de force, conditionnent la cohrence \up0 \expndtw-5\ charscalex100 d'une organisation. (p61). \par\pard\qj \li1416\ri1214\sb0\sl-413\ slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 F. Rowe (1999) explique le dveloppement cons idrable du march des ERP ces dernires \up0 \expndtw-4\charscalex100 annes (bien que ces progiciels cotent trs chers aux entreprises) par le fait que le marketing \up 0 \expndtw-2\charscalex100 des PGI se base sur une explication dterministe fonde s ur la standardisation et argumente \up0 \expndtw-2\charscalex100 par la transfrabi lit certaine des connaissances lies l\u8217?exprience. \par\pard\ql \li1416\sb212\s l-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.1.2 Une optimisation des processus de gestion \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb151\sl-4 13\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 La standard isation forte des donnes et des langages simplifie la communication et rduit les \ line \up0 \expndtw-3\charscalex100 difficults d\u8217?apprentissage des utilisate urs. Elle oblige toutes les entits d\u8217?une mme socit \line \up0 \expndtw0\charsc alex108 \u339?uvrer de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons entre dive rses units, la \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 consolidation des donnes et l\u8217?change d\u8217?informations. \up0 \expndtw-1\charscalex100 L\u821

7?ERP ralise un rve \par\pard\qj \li1416\ri1215\sb7\sl-413\slmult0 \up0 \exp ndtw-3\charscalex100 d\u8217?universalit : que chacun travaille dans sa langue et que tous se comprennent (Mourlon et \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 Neyer, 2002). La standardisation induite par l\u8217?ERP a ainsi permis aux multination ales de jeter \line \up0 \expndtw0\charscalex106 les bases d'un systme internatio nal et donc de les accompagner dans leur stratgie de \line \up0 \expndtw-3\charsc alex100 globalisation. \par\pard\qj \li1416\ri1221\sb10\sl-410\slmult0 \up0 \exp ndtw-1\charscalex100 Par ailleurs, lorsqu\u8217?on met en place un ERP, les proc essus oprationnels comme le suivi des \line \up0 \expndtw0\charscalex100 commande s, la gestion de la fabrication, la comptabilit sont tudis, modliss, optimiss \line \u p0 \expndtw0\charscalex101 puisque l\u8217?ERP est conu autour de \up0 \expndtw-3\charscalex100 best practices \up0 \expndtw-2\charscalex100 (les m eilleures pratiques \par\pard\ql \li1416\ri1221\sb10\sl-411\slmult0 \up0 \expn dtw-3\charscalex100 organisationnelles observes dans les entreprises). L\u8217?en treprise cliente bnficie, donc, de ces \line \up0 \expndtw0\charscalex103 meilleur es pratiques lorsqu\u8217?elle harmonise son organisation autour de son systme \line \up0 \expndtw0\charscalex100 informatique. Les groupes issus de mul tiples fusions ou les socits dsorganises par une \line \up0 \expndtw-4\charscalex100 croissance rapide trouvent ainsi un canevas rationnel sur lequel se structurer. \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 Bancroft et al. (1998), Davenport (1998) ; Bingi et al. (1999) ; Adam et O\u8217?Doherty (2000) ; \line \up0 \expndtw-2\cha rscalex100 Parr et Shanks (2000) ; Summer (2000) prcisent que l\u8217?ERP est ass oci avec un ensemble de \line \up0 \expndtw0\charscalex100 processus de gestion b ass sur les meilleures pratiques et constitus de connaissances qui, \line \up0 \ex pndtw-1\charscalex100 idalement, devraient tre transfres aux organisations. Ces conn aissances sont produites \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\l i10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb109\sl-276\slmult0 \up0 \expndt w-3\charscalex100 10 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\ sl-240{\bkmkstart Pg11}{\bkmkend Pg11}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-416\slmult0 \p ar\pard\qj\li1416\sb0\sl-416\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1211\sb204\sl-416\slm ult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 l\u8217?extrieur d e l\u8217?organisation, par un groupe d\u8217?experts et sont introduites dans l \u8217?organisation en \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 plus des connaissance s organisationnelles dj en place. Implicitement ou explicitement, ceci \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 suppose un transfert de connaissance entre deux entits sp ares : l\u8217?expert qui dveloppe \line \up0 \expndtw0\charscalex107 le systme d\u 8217?information et l\u8217?organisation. Ce transfert permet d\u8217?une part u n meilleur \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 fonctionnement de l\u8217?entrepr ise et d\u8217?autre part un benchmarking des procdures, mthodes et \line \up0 \ex pndtw-2\charscalex100 rgles de travail. \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \ par\pard\ql\li1416\sb84\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupe rsub\cf8\f9\fs24 4.2 Les effets de la standardisation selon une hypothse intentio nnaliste \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb88\sl-276 \slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.2.1 L\u82 17?approche de l\u8217?intentionnalit \par\pard\qj \li1416\ri1215\sb152\sl-412\sl mult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Selon cette appro che, la structure d'une organisation est le rsultat d'une stratgie voulue et \line \up0 \expndtw0\charscalex107 librement dcide par les managers. La perception et l a volont managriales sont les \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 principaux lments explicatifs de la conception des organisations. Dans cette perspective, les \lin e \up0 \expndtw-3\charscalex100 TIC sont de simples outils que les managers adop tent et utilisent en fonction de leurs besoins. \line \up0 \expndtw-4\charscalex 100 Ds 1977, J. Galbraith prsentent les diffrentes alternatives dont disposent les managers pour \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 s'adapter l'incertitude de l'e nvironnement. Ils peuvent soit rduire l'incertitude (par exemple \line \up0 \expn dtw0\charscalex100 en modifiant l'environnement), soit augmenter la capacit de tr aitement de l'information de \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 l'organisation \up0 \expndtw0\charscalex107 (en dveloppant des liens transversaux ou en construi sant des systmes \line \up0 \expndtw-5\charscalex100 d'information plus performan ts). \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb8\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex10

0 A l'instar de Galbraith, M.L. Tushman et D.A Nadler (1978) estiment que pour rp ondre aux \up0 \expndtw0\charscalex106 besoins d\u8217?informations, les manager s ne sont pas contraints dvelopper leur systme \up0 \expndtw-1\charscalex100 d\u82 17?information ; ils peuvent adapter la structure de leurs entreprises ou choisi r parmi d\u8217?autres \up0 \expndtw-5\charscalex100 solutions optimales en fonc tion du contexte. \par\pard\qj \li1416\ri1212\sb6\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\ charscalex100 Pour R.L. Daft et R.H. Lengel\ul0\nosupersub\cf13\f14\fs19 \ul0\n osupersub\cf1\f2\fs24 (1986), les entreprises ont besoin de systmes d'information \up0 \expndtw0\charscalex105 non seulement pour traiter l'incertitude mais auss i pour faire face l'ambigut de toute \up0 \expndtw0\charscalex105 situation. Plus un systme est riche en quantit d'informations, plus il permet de traiter \up0 \exp ndtw-4\charscalex100 l'incertitude mais plus il gnre de l'ambigut. Les managers doiv ent chercher dterminer le \up0 \expndtw-5\charscalex100 systme d'information adapt leurs besoins. \par\pard\qj \li1416\ri1217\sb0\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\cha rscalex108 Ces diffrents travaux s'inscrivent dans une approche normative et cont ingente de la \up0 \expndtw-2\charscalex100 conception des organisations : il ex iste plusieurs solutions optimales en fonction du contexte. \up0 \expndtw0\chars calex100 Le manager se doit de les chercher, les TIC sont des moyens la disposit ion des managers \up0 \expndtw-3\charscalex100 qu\u8217?il faut adapter la stratg ie de l'organisation. \par\pard\qj \li1416\ri1223\sb0\sl-420\slmult0 \up0 \expnd tw-1\charscalex100 Ainsi, afin d\u8217?viter les effets imprvus d\u8217?une standa rdisation forte des processus de gestion, \up0 \expndtw-2\charscalex100 induite par l\u8217?utilisation de l\u8217?ERP, les organisations ont adopt des solutions alternatives : \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb 0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb136\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\chars calex100 11 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\b kmkstart Pg12}{\bkmkend Pg12}\par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\q l\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\ li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb47\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.2.2 Personnaliser l\u8217?ERP po ur l\u8217?adapter l\u8217?organisation \par\pard\qj \li1416\ri1213\sb150\sl-415 \slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex106 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Les ERP sont c onus avec une base standard et une partie personnalisable travers un \up0 \expndt w0\charscalex104 paramtrage. Tout d\u8217?abord, ils sont modulables. De plus, ch aque module peut offrir une \up0 \expndtw0\charscalex103 possibilit d\u8217?indiv idualisation du processus. Ces progiciels proposent un certain nombre \up0 \expn dtw0\charscalex108 d\u8217?options : les tables de configuration. Les entreprise s peuvent, ainsi, opter pour une \up0 \expndtw-3\charscalex100 personnalisation plus importante, en reconfigurant un module. \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb0\sl415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Cependant, le paramtrage n\u8217?autoris e pas toutes les fantaisies souhaites. C\u8217?est, souvent \line \up0 \expndtw-3 \charscalex100 l\u8217?entreprise d\u8217?adapter ses procdures celle de l\u8217? outil. Le mode de fonctionnement d\u8217?un ERP \line \up0 \expndtw-4\charscalex 100 est invariable d\u8217?une entreprise une autre. Le paramtrage n\u8217?agit q u\u8217? la marge, par le choix \line \up0 \expndtw0\charscalex100 des champs dis ponibles sur un cran ou un document, par exemple. (COAT et FAVIER, \line \up0 \ex pndtw-5\charscalex100 1999). \par\pard\qj \li1416\ri1220\sb0\sl-410\slmult0\fi57 \up0 \expndtw0\charscalex108 Le systme final va alors dpendre, d\u8217?une part, des possibilits limites et des cots \up0 \expndtw0\charscalex105 supplmentaires impo rtants d\u8217?adaptation de l\u8217?ERP et d\u8217?autre part, des besoins, sou vent \up0 \expndtw-5\charscalex100 divergents, des diffrents utilisateurs. \par\p ard\ql \li1416\sb236\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersu b\cf11\f12\fs24 4.2.3 Limiter l\u8217?utilisation de l\u8217?ERP au systme d\u821 7?information interne \par\pard\qj \li1416\ri1217\sb151\sl-413\slmult0 \up0 \exp ndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Si l\u8217?un des facteurs cls de succs de l\u8217?entreprise tient sa capacit de diffrenciation des \line \up0 \exp ndtw-3\charscalex100 units et de personnalisation des processus, le systme peut fr agiliser des sources essentielles \line \up0 \expndtw0\charscalex100 d\u8217?ava ntages concurrentiels. En effet, pour certains domaines d\u8217?activit (principa lement les \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 banques et les assurances), l\u82

17?lment essentiel de comptitivit est le systme d\u8217?information. \line \up0 \expn dtw0\charscalex106 Ces entreprises consacrent des investissements colossaux, tec hniques et humains pour \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 matriser les systmes d \u8217?information qu\u8217?ils ont dvelopps, mis en place et exploiter. Pour ces \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 entreprises, passer sous ERP serait une rgres sion inacceptable . En fait, la mutualisation \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 du progiciel entre les entreprises utilisatrices et le recours aux best practic es , prvues en \line \up0 \expndtw0\charscalex102 standards dans l\u8217?ERP, cons titue le principal danger quand il s\u8217?agit du c\u339?ur de mtier. Cet \line \up0 \expndtw0\charscalex100 outil rvolutionnaire, qui devrait lui apporter un av antage concurrentiel dterminant, serait \line \up0 \expndtw0\charscalex100 immdiat ement disponible la concurrence. Les banques sont unanimes : un ERP pour le \lin e \up0 \expndtw-3\charscalex100 back office (la comptabilit, les ressources humai nes\u8230?), peut-tre, mais un ERP pour le front \line \up0 \expndtw-4\charscalex 100 office (la gestion des comptes, le service clientle\u8230?) srement pas ! \par \pard\qj \li1416\ri1216\sb7\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex100 Dans d\ u8217?autres domaines, comme par exemple les tlcommunications, les oprateur s \up0 \expndtw-3\charscalex100 tlphoniques ont suivi une dmarche peu prs similaire. En effet, ils utilisent des ERP pour \up0 \expndtw-2\charscalex100 le back offi ce, mais gardent sur des logiciels maison pour tout ce qui concerne la tarificat ion \up0 \expndtw-3\charscalex100 et les relations clients, en l\u8217?occurrenc e leur c\u339?ur de mtier . \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\ li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\ li10248\sb113\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 12 \par\pard\sect\sec td\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg13}{\bkmkend Pg13}\ par\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \p ar\pard\ql\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par \pard\ql\li1416\sb47\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersu b\cf8\f9\fs24 4.3 Les effets de la standardisation selon une approche mergente \p ar\pard\ql \li1416\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb108\sl-276\slmult0 \ up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.3.1 L\u8217?approch e mergente \par\pard\qj \li1416\ri1218\sb152\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-3\chars calex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 L'hypothse mergente cherche faire la synthse d ialectique des deux courants antagonistes \line \up0 \expndtw0\charscalex103 que nous venons de prsenter. Selon cette approche, l'utilisation et les consquences d es \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 NTIC\ul0\super\cf4\f5\fs23 8\ul0\nosupers ub\cf1\f2\fs24 mergent de manire imprvisible des interactions sociales. Les manage rs choisissent \line \up0 \expndtw0\charscalex100 une NTIC et annoncent des obje ctifs lors de son adoption, mais la mise en place de celle-ci \line \up0 \expndt w0\charscalex100 s'effectue dans une organisation dj constitue et son utilisation n 'est donc pas totalement \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 prdtermin. Les NTIC on t uniquement des effets potentiels sur l'organisation. \par\pard\qj \li1416\ri12 17\sb10\sl-410\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Selon A. David (1998), lors de l'introduction d'un outil de gestion au sein d'une organisation, \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 ses membres adaptent l'outil leurs besoins mais dans le mme temps, l'outil a une influence \line \up0 \expndtw0\charscalex100 sur le com portement des acteurs. En effet, l'apport de connaissances, que l'outil engendre , \line \up0 \expndtw0\charscalex106 modifie la fois les schmes cognitifs de chac un des membres de l'organisation et les \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 rela tions sociales. \par\pard\qj \li1416\ri1223\sb2\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0\ch arscalex108 R. Reix (1999), R. Marciniak et F. Rowe (1997) et Y. de Ronge (1998) estiment que \up0 \expndtw0\charscalex103 l\u8217?hypothse mergente est la pl us raliste, mais qu\u8217?elle doit encore tre confirme \up0 \expndtw-5\char scalex100 empiriquement. \par\pard\qj \li1416\ri1213\sb0\sl-416\slmult0 \up0 \ex pndtw0\charscalex105 En dfinitive, les effets d\u8217?une standardisation induite par l\u8217?introduction d\u8217?un PGI sur le \up0 \expndtw0\charscalex104 fon ctionnement de l\u8217?organisation sont peu prvisibles ; comme le dit P . BESSON \up0 \expndtw-2\charscalex100 (1999) : un projet ERP peut tre assimil un laboratoire o se reconstruit de la cohrence \up0 \expndtw0\charscalex103 organisa tionnelle . R. Reix (1999) ajoute en parlant des ERP que les rsultats de cette \up

0 \expndtw0\charscalex108 reconstruction sont incertains : il s\u8217?agit d\u82 17?un processus mergent et non d\u8217?une action \up0 \expndtw-3\charscalex100 r igoureusement planifiable. \par\pard\ql \li1416\sb224\sl-276\slmult0 \up0 \expnd tw-5\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf11\f12\fs24 4.3.2 Des effets modrs par le con texte organisationnel \par\pard\qj \li1416\ri1218\sb130\sl-414\slmult0 \up0 \exp ndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 L'homme possde la capacit d'exami ner et de rviser constamment ses pratiques en fonction \line \up0 \expndtw0\chars calex100 des informations nouvelles qu'il reoit ("rflexivit", A. Giddens,1991). Les dirigeants sont \line \up0 \expndtw-3\charscalex100 aujourd'hui conscients des effets de standardisation des ERP. Ils peuvent mme choisir celles-\line \up0 \exp ndtw0\charscalex108 ci justement pour modifier le structurel et les comportement s des autres membres de \line \up0 \expndtw-1\charscalex100 l'organisation. L'hy pothse de l'intentionnalit semble alors pleinement justifie. Mais si on \line \up0 \expndtw-2\charscalex100 poursuit ce raisonnement, tout se complique. Les autres membres sont aussi conscients de la \line \up0 \expndtw0\charscalex106 "man\u33 9?uvre" des dcideurs,... Au final, la rflexivit de l'homme rend imprvisible les \lin e \up0 \expndtw-2\charscalex100 consquences de cette standardisation des procdures de gestion et vient donc bien conforter \par\pard\ql \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb228\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\sup er\cf6\f7\fs20\ul0\super\cf6\f7\fs19 8\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Nouvelles Tec hnologies de l\u8217?Information et de la Communication \par\pard\ql \li10248\sb 0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb156\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\chars calex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 13 {\shp {\*\shpinst\shpleft1416\shptop15067\shpright4296\shpbottom15087\shpfhdr0\s hpbxpage\shpbypage\shpwr3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shpz157\shplid0 {\sp{\sn shapeType}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipH}{\sv 0}}{\sp{\sn fFlipV}{\sv 0}}{\sp{ \sn geoRight}{\sv 2880}}{\sp{\sn geoBottom}{\sv 20}} {\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;5;(0,20);(2880,20);(2880,0);(0,0);(0,20)}} {\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;11;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;3276 8}} {\sp{\sn fFillOK}{\sv 1}}{\sp{\sn fFilled}{\sv 1}}{\sp{\sn fillColor}{\sv 0}}{\s p{\sn fLine}{\sv 0}}{\sp{\sn lineType}{\sv 0}}{\sp{\sn fArrowheadsOK}{\sv 1}}{\s p{\sn fBehindDocument}{\sv 1}}{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}} }}\par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart P g14}{\bkmkend Pg14}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\s b0\sl-420\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1223\sb193\sl-420\slmult0 \up0 \expndtw0 \charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 l'hypothse mergente. Le PGI, quelque so it son niveau de standardisation, sera influence \up0 \expndtw-3\charscalex100 pa r le contexte organisationnel dans lequel il est implment. \par\pard\qj \li1416\ri 1220\sb7\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-1\charscalex100 L\u8217?ERP est confront l\ u8217?organisation, caractrise par certaines relations entre les individus \up0 \e xpndtw-2\charscalex100 qui la composent, par des valeurs et rgles qui ne sont pas ncessairement cohrente avec les \up0 \expndtw0\charscalex102 rgles imposes par le s ystme. Ainsi, la relation tablie entre l\u8217?ERP et l\u8217?organisation est \up 0 \expndtw-3\charscalex100 caractrise par une circularit et une complexit. Ce que pe ut induire une standardisation par \up0 \expndtw0\charscalex104 l\u8217?ERP des processus de gestion dans une organisation particulire est une question sans \up0 \expndtw-3\charscalex100 rponse prliminaire (Sauf dans une perspective dterministe ). \par\pard\ql \li1416\sb241\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-5\charscalex100 \ul0\ nosupersub\cf11\f12\fs24 4.3.3 Le revers de la mdaille \par\pard\qj \li1416\ri121 2\sb130\sl-415\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex102 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 Comme l'a mis en vidence R.K. Merton (1940), toute action entreprise pour produir e de \up0 \expndtw0\charscalex105 l'efficacit engendre aussi une certaine dose d' inefficacit. Ainsi l'adoption d'une NTIC \up0 \expndtw0\charscalex102 engendre de l'efficacit mais aussi des dysfonctionnements, c'est--dire des consquences \up0 \e xpndtw0\charscalex102 imprvues. C\u8217?est de la sorte que la standardisation pr ovoque par l\u8217?ERP favorise dans un \up0 \expndtw-1\charscalex100 premier tem ps la cohrence dans l\u8217?organisation mais peut, dans un second temps, rduire l a \up0 \expndtw-4\charscalex100 capacit d\u8217?innovation de l\u8217?organisatio

n en limitant la varit. Elle peut amliorer l\u8217?efficience \up0 \expndtw0\charsc alex105 court terme mais aussi limiter, voire interdire les exprimentations local es favorables \up0 \expndtw-1\charscalex100 l\u8217?apprentissage. En outre, cet te standardisation limite l\u8217?amplitude de choix et les possibilits \up0 \exp ndtw-2\charscalex100 de coller aux subtilits des entreprises de diffrents secteurs d\u8217?activits, et d\u8217?accompagner leur \up0 \expndtw-3\charscalex100 racti vit. Il est plus simple et rapide de revoir les processus et de trouver les bons paramtres \up0 \expndtw-3\charscalex100 lorsqu\u8217?il y a un seul pays ou une s eule socit en cause. Il devient trs complexe de mettre en \up0 \expndtw0\charscalex 102 \u339?uvre un ERP, avec consolidation des rgles de gestion et de donnes traver s plusieurs \up0 \expndtw-3\charscalex100 socits ou pays : cela peut devenir une g ageure utopique. \par\pard\qj \li1416\ri1222\sb8\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-1\ charscalex100 D\u8217?un autre ct, l\u8217?intervention d\u8217?un intgrateur exter ne pour la mise en place d\u8217?ERP se base \line \up0 \expndtw0\charscalex100 sur une mthodologie d\u8217?implantation qui repose sur l\u8217?utilisation de pr ocessus standardiss, \line \up0 \expndtw0\charscalex102 issus des meilleures prat iques d\u8217?entreprises. Ce type de pratique constitue un changement \line \up 0 \expndtw-1\charscalex100 majeur dans l\u8217?approche des entreprises. Davenpo rt (1998, p122) souligne les dangers d\u8217?une \line \up0 \expndtw-2\charscale x100 telle pratique. un systme ERP, de part sa nature intrinsque, impose sa propre logique la \line \up0 \expndtw0\charscalex104 stratgie, l\u8217?organisation et la culture de l\u8217?entreprise. Les intgrateurs et les entreprises \line \up0 \ expndtw0\charscalex103 vendeuses d\u8217?ERP structurent les processus de manire ce qu\u8217?ils refltent les meilleures \line \up0 \expndtw0\charscalex104 pratiq ues, mais cela correspond leur vision d\u8217?une bonne pratique, qui n\u8217?est pas \line \up0 \expndtw0\charscalex104 ncessairement celle du clien t. \up0 \expndtw0\charscalex107 Dans certains cas, le systme permettra un meilleu r \par\pard\qj \li1416\ri1219\sb18\sl-400\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 fonctionnement de l\u8217?entreprise. Dans certains cas nanmoins, les partis-pris du systme iront \up0 \expndtw-5\charscalex100 l\u8217?encontre des intrts de l\u82 17?entreprise. (Davenport 1998, p125) \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \ par\pard\ql\li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb111\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 14 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16 840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg15}{\bkmkend Pg15}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-4 16\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-416\slmult0 \par\pard\qj\li1416\ri1213\sb2 04\sl-416\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 En ef fet, auparavant, les entreprises choisissaient des systmes qui s\u8217?adaptaient leurs \up0 \expndtw0\charscalex103 propres processus, ncessitant parfois une rcrit ure des lignes informatiques du logiciel \up0 \expndtw-2\charscalex100 retenu po ur qu\u8217?il respecte au mieux les conditions de l\u8217?organisation. Avec le s ERP, l\u8217?approche \up0 \expndtw-2\charscalex100 est gnralement inverse ; c\u8 217?est l\u8217?entreprise qui, souvent, choisit d\u8217?adapter ses processus, ce \up0 \expndtw-1\charscalex100 qui dclenche souvent un bouleversement de la cul ture interne jusqu\u8217? entraner des risques \up0 \expndtw-3\charscalex100 pour toute l\u8217?organisation. \par\pard\ql \li1416\sb346\sl-414\slmult0 \up0 \expn dtw0\charscalex97 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs36 6 Conclusion \par\pard\qj \li1416\ ri1216\sb127\sl-413\slmult0 \up0 \expndtw0\charscalex105 \ul0\nosupersub\cf1\f2\ fs24 Les diffrentes approches thoriques du rapport Technologies de l\u8217?informa tion et de la \up0 \expndtw-3\charscalex100 communication \up0 \expndtw0\charsca lex102 / Changement organisationnel peuvent nous renseigner sur les effe ts \up0 \expndtw-3\charscalex100 probables d\u8217?une standardisation des proce ssus de gestion suite l\u8217?introduction d\u8217?un Progiciel \up0 \expndtw-4\ charscalex100 de gestion intgr dans une organisation. \par\pard\ql \li1416\ri1215\ sb8\sl-412\slmult0 \up0 \expndtw-4\charscalex100 Dans une approche dterministe, l a standardisation entrane une optimisation des processus de \up0 \expndtw-2\chars calex100 gestion et accompagne les entreprises dans leur stratgie de globalisatio n. \line \up0 \expndtw0\charscalex100 Selon une approche intentionnaliste, les m anagers doivent chercher trouver un quilibre \up0 \expndtw0\charscalex100 subtil entre une adaptation trop coteuse du progiciel aux caractristiques de l\u8217?orga nisation \up0 \expndtw0\charscalex108 (qui rduit les avantages de la standardisat

ion) et le changement trop brutal impos \up0 \expndtw-3\charscalex100 l\u8217?org anisation (qui peut entraner des effets non souhaits). \par\pard\qj \li1416\ri1219 \sb10\sl-410\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Enfin, l\u8217?approche mergen te met en vidence une grande incertitude des effets attendus de la \up0 \expndtw0 \charscalex100 standardisation qui peut engendrer de l\u8217?inefficacit et const ituer subsquemment un risque \up0 \expndtw-3\charscalex100 non ngligeable pour tou te l\u8217?organisation. \par\pard\qj \li1416\ri1215\sb8\sl-413\slmult0 \up0 \ex pndtw0\charscalex100 A notre avis, il est trs important d\u8217?approfondir cette question par des recherches de terrain \up0 \expndtw0\charscalex105 afin d\u821 7?observer les effets rels de l\u8217?uniformisation des sous cultures organisati onnelles \up0 \expndtw0\charscalex107 engendre par les PGI. Les rsultats de ce tra vail peuvent constituer, notre sens, des \up0 \expndtw-3\charscalex100 hypothses pour un travail empirique ultrieur. \par\pard\ql \li1416\sb367\sl-414\slmult0 \up 0 \expndtw0\charscalex97 \ul0\nosupersub\cf5\f6\fs36 7 Bibliographie \par\pard\q j \li1416\ri1192\sb148\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charscalex103 \ul0\n osupersub\cf7\f8\fs20 Adam F. O\u8217?Doherty P. (2000), Lessons from entreprise resource planning implementations in Ireland -\line \tab \up0 \expndtw-2\charsc alex100 towards smaller and shorter ERP projects , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Journal of Information Technology\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , N 15, pp. 305-316. \par\pard\qj \li1416\ri1246\sb120\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charscal ex103 Bancroft N. H. Seip H., Sprengel A., (1998), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Implementing SAP R/3\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , 2nd ed., Manning Publications Co., \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Greenwich. \par\pard\ql \li1416\ri 1247\sb140\sl-340\slmult0\tx1982\tx1982 \up0 \expndtw-3\charscalex100 Beretta S. (2001), Unlashing the integration Potential of ERP systems : the role of proces s based performance \line\tab \up0 \expndtw0\charscalex100 measurement systems , 3\ul0\super\cf6\f7\fs19 rd\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Workshop on Management Ac counting Change, 17-19 mai 2001, Siena, \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Italy. \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb0\sl-276\ slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb21\sl-276\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 15 \par\pard\sect\sectd\fs24\paperw11900\paperh16840\ pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg16}{\bkmkend Pg16}\par\pard\qj \li1416\sb0\sl-340\s lmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-340\slmult0 \par\pard\qj\li1416\sb0\sl-340\slm ult0 \par\pard\qj\li1416\ri1210\sb39\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charsc alex100 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Berry\ul0\nosupersub\cf4\f5\fs15 \ul0\nosup ersub\cf7\f8\fs20 M. (1983), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Une technologie invis ible ? L'impact des instrument de gestion sur l'volution des systmes \line\tab \up 0 \expndtw-3\charscalex100 humains\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , Centre de Recher che en Gestion, Ecole Polytechnique. \par\pard\qj \li1416\ri1243\sb140\sl-340\sl mult0\tx1982 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Besson P. (1999), Les ERP l\u8217?preu ve de l\u8217?Organisation , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Systmes d\u8217?Informa tion et Management\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , N 4 -\line \tab \up0 \expndtw-3\c harscalex100 Vol. 4, pp. 21-51. \par\pard\qj \li1416\ri1249\sb104\sl-360\slmult0 \tx1982 \up0 \expndtw0\charscalex100 Billotte P.J. (1997), \ul0\nosupersub\cf14\ f15\fs20 Concurrence technologique et normalisation : Enjeux publics et stratgies industrielles\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex 100 Afnor, Paris. \par\pard\qj \li1416\ri1227\sb117\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \ expndtw-1\charscalex100 Bingi P., Sharma M. K., Jayanth K. (1999), Critical issu es affecting an ERP implementation , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Information \l ine\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Systems Management\ul0\nosupersub\cf7\f8\f s20 , N16, Vol. 3, pp.7-14. \par\pard\qj \li1415\ri1206\sb120\sl-340\slmult0\tx19 82 \up0 \expndtw0\charscalex100 Bouillot C. (1999), Mise en place de PGI l\u8217 ?occasion de fusions et cessions d\u8217?entreprise dans un contexte \line\tab \ up0 \expndtw-2\charscalex100 international , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Systmes d\u8217?Information et Management\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , N 4, Vol. 4, pp. 91-106. \par\pard\qj \li1415\ri1207\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-2\ charscalex100 Chandler\ul0\nosupersub\cf4\f5\fs15 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 A .D. (1977), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 The visible hand : the managerial revo lution in American business, \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 trad. Langer F., 1989, \line\tab \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 la main vi

sible des managers : une analyse historique, \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Economi ca, Paris. \par\pard\ql \li1415\sb211\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex1 00 Cliffe S. (1999), ERP Implementation , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Harvard B usiness Review\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , Vol. 77, Iss. 1, Janvier/Fevrier 99, pp. 16-\par\pard\ql \li1982\sb130\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 17. \par\pard\qj \li1415\ri1220\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-2\char scalex100 Coat F., Favier M. (1999), Passage l\u8217?ERP et refonte du systme d\u 8217?information : le cas des ASF , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Systmes \line\ta b \up0 \expndtw-3\charscalex100 d\u8217?Information et Management\ul0\nosupersub \cf7\f8\fs20 , N 4, Vol. 4, pp. 107-128. \par\pard\qj \li1415\ri1192\sb120\sl-340 \slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-2\charscalex100 Daft R.L, Lengel R.H (1986), Organ izational information requirements, media richness and structural design , \line\ tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Management scien ce\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , vol 32 N 5, mai, pp. 554-571. \par\pard\qj \li141 5\ri1245\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Davenport T. H. (1998) : Putting the entreprise into the entreprise system , \ul0\nosupersub\c f14\f15\fs20 Harvard Business Review\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , juil-\line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 aout, pp.121-131. \par\pard\qj \li1415\ri1237\sb1 20\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charscalex105 David\ul0\nosupersub\cf4\f 5\fs15 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 A. (1998), Outil de gestion et dynamique du changement , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Revue franaise de gestion\ul0\nosupersu b\cf7\f8\fs20 , n120, \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 septembre-octobre, pp. 44-59. \par\pard\qj \li1416\ri1216\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw -3\charscalex100 De Ronge Y (1998), The impact of new information and communicat ion technologies on management control \line\tab \up0 \expndtw-4\charscalex100 s ystem , \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Working Paper at the 21\ul0\super\cf15\f16\ fs19 st\ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 congress of the EAA\ul0\nosupersub\cf7\f8\ fs20 , 15p. \par\pard\ql \li1416\sb211\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-3\charscalex 100 Deixonne J. L. (2001), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Piloter un projet ERP, \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 Dunod, Paris. \par\pard\qj \li1416\ri1235\sb123\sl-3 60\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-1\charscalex100 Eshelman R.G., Juras P.E., Tayl or T.C (2001), When small companies implement big systems , \ul0\nosupersub\cf14\ f15\fs20 Strategic \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 Finance\ul0\nosupersu b\cf7\f8\fs20 , Vol. 82, pp. 28-33. \par\pard\ql \li1416\sb208\sl-230\slmult0 \u p0 \expndtw-2\charscalex100 Figuires C. (2001), Internet, un tremplin pour les ERP , les Echos - l\u8217?Art du Management, 25 avril 2001. \par\pard\qj \li1416\ri1 243\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charscalex106 Giddens A. (1991), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 The consequences of modernity\ul0\nosupersub\cf7\f 8\fs20 , Tr. Fr., \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Les consquences de la modernit\ul0 \nosupersub\cf7\f8\fs20 (1992), \line\tab \up0 \expndtw-3\charscalex100 l'Harma ttan, Paris. \par\pard\qj \li1416\ri1224\sb140\sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expnd tw-3\charscalex100 Lee Z., Lee J. (2000), An ERP implementation case study from a knowledge transfer perspective , Journal of \line\tab \up0 \expndtw-4\charscale x100 information technologie, N15, pp. 281-288. \par\pard\qj \li1416\ri1252\sb120 \sl-340\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw0\charscalex100 Lequeux J.L. (1999), \ul0\no supersub\cf14\f15\fs20 Manager avec les ERP - Progiciels de gestion intgrs et Inte rnet\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , Ed d\u8217?Organisation, \line\tab \up0 \expnd tw-2\charscalex100 Paris. \par\pard\ql \li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\ li10248\sb0\sl-276\slmult0 \par\pard\ql\li10248\sb221\sl-276\slmult0 \up0 \expnd tw-3\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf1\f2\fs24 16 \par\pard\sect\sectd\fs24\pape rw11900\paperh16840\pard\sb0\sl-240{\bkmkstart Pg17}{\bkmkend Pg17}\par\pard\ql \li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\l i1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\li1416\sb0\sl-230\slmult0 \par\pard\ql\li1 416\sb229\sl-230\slmult0 \up0 \expndtw-2\charscalex100 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs 20 Marciniak R., Rowe F. (1997), \ul0\nosupersub\cf14\f15\fs20 Systmes d'informat ion, dynamique et organisation\ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 , Economica, Paris. \p ar\pard\qj \li1416\ri1210\sb123\sl-360\slmult0\tx1982 \up0 \expndtw-1\charscalex 100 Markus\ul0\nosupersub\cf4\f5\fs15 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 M.L., Robey\u l0\nosupersub\cf4\f5\fs15 \ul0\nosupersub\cf7\f8\fs20 D. (1988), Information te chnology and organizational change : causal structure in theory \line\tab \up0 \

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