Vous êtes sur la page 1sur 2

ANNEXE II.

Les notions du management


Le management est la gestion dun groupe pour la ralisation dun objectif. On y associe facilement les notions dautorit et dencadrement. Un des aspects de l'autorit est de tirer vers le haut , tirer le meilleur de chacun , la confiance tant un lien entre les diffrents lments du groupe.

A. Un petit historique sur la naissance du management


Le management est une discipline scientifique relativement rcente. Les premires penses administratives, dont dcoule le management d'aujourd'hui, ont pris naissance vers le dbut du XVIIIme sicle avec Adam Smith. On parlait alors de division du travail. Vers le milieu des annes 1800, nat avec Charles Babbage, le concept de payer pour des gestes et des capacits limites et spcifiques. Il s'agissait alors de rduire la valeur conomique du travail tant donn qu'il tait divis. On ne voulait plus payer des ouvriers pour leurs polyvalence, mais plutt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXme sicle, Frederik Taylor propose les concepts de direction scientifique bass sur une approche humaine. C'est la premire fois dans l'histoire que l'on intgre l'employ comme tant un humain et non une machine. Ensuite, Henri Fayol apporte la prcision l'administration et l'organisation bureaucratique. On parle alors d'administration moderne qui fut et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la prvision jusqu'au contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de gestion : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Aujourd'hui, on reconnat plutt ces termes sous le PODC: Planifier, Organiser, Diriger et Contrler. C'est au dbut du XXme sicle que Max Weber intervient dans la dfinition du management. Ses idaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des annes 1970, dbut des annes 1980. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratgie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches la fois dductives ( partir de postulats thoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la thorie) et inductives ( partir d'une observation de la ralit managriale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.

B. Le management pour la stratgie et la culture dentreprise


La stratgie La stratgie est prsente comme une problmatique centrale du management. Cette analyse ne au milieu des anne cinquante aux Etats-Unis sefforce dvaluer les forces et les faiblesses de lentreprise et de les confronter aux menaces et aux opportunits de lenvironnement. La courbe dexprience est un lment fondamental de cette analyse quil faut complter par la segmentation et lanalyse de portefeuille, par la diffrenciation et les types de mtier, par lavantage concurrentiel de Michael PORTER. Le devenir dune entreprise est inscrit dans la qualit de sa stratgie. A la mme poque que celle de PORTER apparat une thorie qui prend le contre-pied de lanalyse concurrentielle traditionnelle : cest la thorie de lexcellence. Elle affirme que lessentiel nest pas de faire le bon mtier mais de bien faire son mtier et notamment de satisfaire

le client tout prix . Cette thorie sest traduite par un certain recul dans les entreprises de la pense stratgique et un accent plus important sur le management des hommes. La culture dentreprise Michel CROZIER a engendr un axe de dveloppement : celui des identits au travail qui ouvre la voie la notion de culture dentreprise. Le management de lentreprise peut raisonnablement esprer utiliser la culture dentreprise pour faire reculer la bureaucratie en mettant en uvre un projet dentreprise qui prend en compte lintrt collectif tout en rduisant la diversit. Il est alors possible de se poser la question de savoir si la performance de lorganisation est due principalement lorganisation elle-mme ou aux qualits de celui qui la conduit. La concurrence et le dveloppement des mdias ont conduit inclure la notion de leadership individuel dans le champ du management. Il en est dailleurs peut-tre le talon dAchille car il se situe la frontire de lorganisation ; il interagit avec lorganisation tout en restant la proprit quasi exclusive de lindividu. La stratgie ne peut se contenter durablement de lanalyse, elle doit aussi favoriser lmergence dides nouvelles pour chapper durablement lrosion des marges. Linnovation est devenue un enjeu stratgique qui peut sopposer au fonctionnement de lorganisation centr sur la fonctionnalit, la fiabilit des process et les jeux de pouvoir. Pour que cet enjeu devienne une cl du succs, lorganisation devra djouer le jeu bureaucratique. L'objectif commun, sil nest pas dvoy par des intrts individuels ou corporatistes, donne une grille de dcision au cadre en fixant les priorits. Ca fait aussi appel la stratgie de lentreprise (par exemple : produit haut de gamme ou grande consommation) et des valeurs (par exemple : prcision ou vitesse). Ne pas oublier que lentreprise, comme toute association, est faite par des personnes pour des personnes. Le but ultime de lentreprise nest pas le profit en tant que tel, mais la satisfaction de personnes (salari, actionnaire, client et fournisseurs). En plus du bon salaire, dividende ou commission, lentreprise et son Projet donne la satisfaction du travail bien fait, de la Ralisation personnelle, de la Reconnaissance. Sur le plan relationnel Chaque acteur dun groupe humain sinsre dans un projet et suppose de donner du Sens au travail et surtout de mettre les bonnes personnes la bonne place. La faon de manager dpend beaucoup du caractre du responsable, et notamment de son savoir-faire relationnel, et de la personnalit de lquipe. Sur le plan strictement relationnel, certains comportements contribuent inspirer confiance et crdibilit : tre constant : mme si un chef est mauvais mais constant dans sa mdiocrit, ses collaborateur sauront le prendre ; dire les choses ; tenir ce qui est promis (sanction comme gratification) ; droit lerreur, mais pas deux fois la mme ; croire en ce quon fait ; tre juste dans les dcisions prises, en particulier vis--vis des collaborateurs. L'application sur le terrain est cependant difficile. Il y aura toujours une bonne raison pour viser un avantage court terme et ne pas faire les choses correctement.