CAMBIO! CAMBIO! CAMBIO!

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El cambio al interior de una firma debe ser planeado, con visin de largo plazo, con una transformacin del ambiente organizacional y dirigido a mejorar la calidad de vida de todas las personas que se encuentran dentro de su entorno

A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que vamos adaptndonos a nuevas formas de vida, se hace presente un trmino que es inocultable para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional (DO) basa su concepcin en ste trmino y en cmo cualquier empresa debe adaptarse de la mejor forma a ello para no tener ninguna clase de traumatismos. CARACTERSTICAS DEL DO As como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecimos unos centmetros ms, una empresa se ve abocada a cambiar su poltica o sus objetivos combinndolos con los de los empleados. La gran diferencia es que los cambios descritos al comienzo de este prrafo fueron obligatorios, naturales, en cambio los cambios en la empresa son planeados para mejorar la eficiencia de la misma a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. SUPUESTOS DEL DO Concepto de organizacin: es aqu donde cambian muchas ideas que se tenan de la organizacin y se trasladan al terreno del DO; ya no se trabaja individualmente, ahora las relaciones son grupales; antes se trabajaba bajo el parmetro autoridad-obediencia, ahora existe confianza entre los miembros de un grupo; antes se delegaba la autoridad, ahora hay interdependencia y responsabilidad compartidas. As mismo, exista una divisin del trabajo y una supervisin jerrquica, ahora hay participacin y responsabilidad multigrupal; antes la toma de decisiones era centralizada, ahora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control; antes la solucin de conflictos se daba por medio de represin y hostilidad, ahora los conflictos se solucionan mediante la negociacin. Concepto de cultura organizacional: cambiar las organizaciones requiere cambiar su cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajamos y vivimos (creencias, expectativas y valores). Concepto de cambio organizacional: el ambiente general que rodea a una empresa es dinmico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, etc., en el interior o fuera de las empresas. Adaptacin y cambio permanentes: todos nosotros, as como las organizaciones, somos sistemas dinmicos vivos y por ende sufrimos momentos de adaptacin, ajuste y reorganizacin. En la organizacin este cambio debe ser planeado y no fruto del azar. Interaccin organizacin-ambiente: la organizacin debe adaptarse constantemente a las condiciones que introduce la innovacin, con un mnimo de tiempo y costo. Interaccin individuo-organizacin: nosotros como seres humanos, tenemos aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la organizacin debe ser el propicio para que

explotemos nuestras habilidades, satisfaciendo nuestras necesidades y tomando un papel ms activo en la misin de una empresa. Objetivos individuales y organizacionales: el DO parte de la idea de que se puede conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin.
El DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que incluye a la organizacin como un todo

PROCESO DEL DO Recoleccin y anlisis de datos: es en este momento donde se incluyen tcnicas y mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos y los modos de identificar problemas y temas ms importantes. Diagnstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Se busca identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, estableciendo prioridades, metas y objetivos. En esta etapa se verifican los planes para su implementacin. Accin de intervencin: es la ltima etapa dentro del proceso del DO, en donde ste es implantado. Se selecciona la intervencin ms apropiada (manejo de grupos, retroalimentacin de datos, ampliacin del cargo) para solucionar un problema empresarial particular. Como pudiste apreciar, cualquier tipo de cambio en nuestras vidas o dentro de la organizacin siempre traer inquietudes, por tal razn lo mejor es saber adaptarse y enrumbarse hacia el mejor camino, de la forma ms apropiada y sin que se generen problemas que slo ocasionarn que el proceso no prospere y por ende no se encuentre un mejor bienestar

CREAR GERENTES ES APOSTARLE AL FUTURO

DESARROLLO GERENCIAL
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organizacin al xito, propsito fundamental del Desarrollo Gerencial

Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cmo puede mejorarse el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos referimos al Desarrollo Gerencial. ALGUNOS SUPUESTOS El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante la imparticin de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeo futuro de toda la organizacin. Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin "desde dentro" en una organizacin.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organizacin, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a travs de la informacin pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades, experiencia, etc.). Por ltimo se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado. Otro tema a tratar de particular importancia es la capacitacin gerencial en el mismo puesto de trabajo, a travs de tcnicas importantes como son: Rotacin de puestos: "Saber de todo un poco" sera el lema en este punto, donde se mueve a un empleado de departamento en departamento, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organizacin, y pueda descubrir sus preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems. Sin embargo debe entenderse que esta rotacin no debe ser generalizada para todos los empleados sino slo para los gerentes que necesiten capacitacin y debe realizarse a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de departamento. Mtodo de asesora y reemplazo: esto hace referencia a que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a reemplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseanza de la persona que va a ocupar su cargo. Es muy importante que la relacin entre estos dos individuos sea buena para que el aprendizaje tambin lo sea. Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compaa y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar ste en otros departamentos.
La capacitacin gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo

Ya analizadas las tcnicas de desarrollo en el puesto de trabajo, veamos las que se pueden realizar por fuera de ste. Se puede encontrar el mtodo de estudio de casos, en donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado y debe realizar un diagnstico y una solucin; estn tambin los juegos gerenciales en donde grupos de gerentes compiten entre s ante una situacin simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayora computarizadas. Otras tcnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitacin de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los

programas de educacin continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestras o las especializaciones. As mismo , tambin se encuentran la interpretacin de papeles en donde se le pide a un gerente en capacitacin que asuma la parte de protagonista en una situacin imaginaria dentro de una organizacin; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes. Existe mucho ms acerca de Desarrollo Gerencial pero esa parte se ver en posteriores entregas, las cuales detallarn cmo debe planearse de la mejor forma este tema para que tenga xito total en toda la empresa.

ENTRENANDO?... ENTONCES SERS EL MEJOR

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
De cmo nunca dejar de aprender, lleva al xito total

Cuando alguien se prepara para asistir a una prueba de cualquier tipo, debe estar al 100% de sus capacidades; esto slo se consigue si se ha entrenado lo suficiente como para ser el mejor y vencer. Dentro del mbito de los recursos humanos existe un tema de gran importancia denominado: entrenamiento y desarrollo de personal. A continuacin, presentaremos una breve descripcin y anlisis de este tema en cuestin. QUE ES? Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas. Es por esta razn que todos pasamos por un jardn infantil para empezar a vivir con otras personas y aprender las nociones ms bsicas de la vida que se abra apenas ante nuestros ojos. Ya en la escuela, aprendimos que la vida no es tan fcil y que se debe luchar por alcanzar metas propuestas; y el eslabn final es la educacin profesional, donde ya perfeccionamos nuestros intereses a travs de una carrera y nos preparamos para ejercerla de la mejor forma. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de actitudes negativas por unas ms favorables, un aumento de la motivacin o una actitud ms amable por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un desarrollo de conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de conceptualizacin de ideas y filosofas por medio de capacitacin a los miembros, que lo requieran, en una organizacin. Pero... para qu sirve todo esto?. Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los

empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Triunfar y ser los mejores: proceso de aprendizaje continuo y sin fin

No debe olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es responsabilidad de cada supervisor o gerente de rea dnde ste se vaya a realizar. Se debe explicar, ensear, acompaar y comunicar, para su correcto funcionamiento. El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia el entrenamiento como tal de los individuos, el procesamiento donde est involucrado el aprendizaje, la salida donde el individuo ya est habilitado para realizar determinada labor, y el proceso de retroalimentacin, dnde se recogen los resultados del proceso y se evalan posibles fallas al igual que sus soluciones. FASES DEL ENTRENAMIENTO Est la de diagnstico en dnde se estudia si los objetivos de la empresa fueron cumplidos a cabalidad o no, y si se puede o es necesario implantar un sistema de entrenamiento. Posteriormente est la etapa de programacin, donde se establece qu, quin, cundo, dnde y cmo se ensear todo lo pertinente para satisfacer las necesidades percibidas dentro del diagnstico. Como tercer paso est la ejecucin como tal del entrenamiento en donde el instructor transmitir sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Finalmente est la evaluacin de resultados, donde se determinar la eficiencia del entrenamiento, basada en estudiar si ste produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y en demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Es muy importante por lo tanto concluir qu tanto sirvi el entrenamiento en la empresa, en los trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir el rumbo hacia el cual debe esforzarse en ir la organizacin.

Desarrollo del personal: ventaja competitiva en toda empresa

Dime cmo se desarrolla tu personal y te dir cun importante ser tu empresa

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin es competitiva ser porque su personal es competitivo. La condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organizacin. El recurso humano formado: lo ms importante en una empresa Son muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso ms importante en la empresa es el recurso humano, empero a travs de un razonamiento lgico se puede concluir que el factor humano trasciende de su condicin de recurso para consolidarse como lo ms importante en un empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce sta. Por esta razn Josefina Mota se atrevi a decir en 1.996 que en la empresa el cliente no es lo primero, sino el empleado. Personalmente acepto esta afirmacin slo si el empleado esta formado o por lo menos desea hacerlo.

Entendiendo este razonamiento: El estado de nimo y el conocimiento de todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el producto/servicio terminado. Si el empleado no esta satisfecho con las condiciones de trabajo, esta insatisfaccin se origina un producto/servicio defectuoso. En cambio si el empleado esta contento con su fuente de trabajo, hace propia la visin, misin y los objetivos de la empresa, comprometindose con el xito de sta. Este razonamiento se amplia al nivel estratgico y al mando medio de la organizacin porque el comportamiento y las decisiones de stos, influyen sobre el estado de nimo y el conocimiento del resto del personal. Actividades orientadas al desarrollo del personal Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el desarrollo del personal. La ms habitual es la formacin, sin embargo hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este trmino significa en ingls formar o aconsejar. Puede resultar difcil diferenciar este trmino de otros como el del mentoring, el training, e incluso el de counselling. Todos estos trminos designan tambin actividades relacionadas con el desarrollo del personal y que, si bien comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas segn los aspectos que consideremos. La participacin activa en el desarrollo de los empleados es una funcin del responsable de un equipo. El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en cules hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecucin de sus competencias y en qu medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qu competencias ha de adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. Tambin puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeo. En determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una accin de formacin. Esta accin puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organizacin. En este caso estar ejerciendo las funciones de formador. Cuando lleva a cabo el coaching tambin est formando, pero en este caso se tiene que preocupar del correcto aprendizaje de las competencias, no de las conductas laborales que producen, las tareas. El mentoring persigue un objetivo ms amplio: la integracin de los miembros de la organizacin en todos los aspectos y, desde luego, especialmente en el desempeo. En algn momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de la organizacin. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para expresarse. En esta situacin, al responsable le puede resultar bastante difcil ejercer este papel porque, dada su posicin, no puede dar el necesario apoyo incondicional que se requiere para el ejercicio de esta funcin. El counselling o consejo psicolgico, hace referencia a un tipo de intervencin orientada a la resolucin de problemas de conducta, a un nivel menos profundo que la psicoterapia. El counselling se podra diferenciar del coaching en que se lleva a demanda de la persona que lo ha solicitado, mientras que ste puede producirse a iniciativa del responsable de la unidad. An con la formacin adecuada, no resulta conveniente que el responsable tambin lleve a cabo esta funcin. El consejo psicolgico requiere neutralidad y respeto por el individuo. El consejero ha de considerar al individuo independiente de la organizacin. Desarrollo del personal online Los resultados del proceso de desarrollo del personal, principalmente en el mando gerencial y medio, involucra ante todo un compromiso personal, para que lo aprendido en tal proceso no sea efmero sino sea asimilado por el empleado en su comportamiento. Es por ello, que muchos formadores afirman que el desarrollo del personal es atribucin de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino l mismo. Aunque no se pueda desarrollar actividades de coaching presencial, la red provee a todos los interesados en la formacin, los instrumentos necesarios a travs de portales especializados en capacitacin a distancia. Son ya comunes, los cursos de maestra y especializacin online en aulas virtuales, donde son impartidas clases en vivo, si el usuario

tiene conectado una video-conferencia; en caso de no tener este accesorio las clases son transmitidas va e-mail o mediante archivos encriptados. El docente a distancia realiza un seguimiento, a travs de la resolucin de ejercicios, informes, que el usuario le enva. Otro recurso importante de la red es el establecimiento de Comunidades Virtuales a travs de un listserv (coordinador principal) donde los miembros suscritos a tales comunidades plantean discusiones, debates, opiniones y recomendaciones sobre los temas planteados en el seno de estas comunidades. La existencia de los newsgroups (grupos de informacin), los cuales proveen de diversa informacin actualizada, al usuario de correo electrnico inscrito en este grupo; adems de la oferta de los e-zines, los cuales no estn sujetos a costos de impresin y pueden ser distribuidos por la red a toda la audiencia mundial, en la mayora de los casos son ms baratos que las tradicionales revistas impresas. El proceso de desarrollo del personal es importante para la competitividad de cualquier organizacin. Pero para que ste proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso serio de la organizacin con el empleado y el compromiso del empleado consigo mismo.

INVIERTA... !EN SU GENTE!

Diferenciarse frente a la competencia en retener y motivar empleados brillantes, es una ventaja que reportar mltiples beneficios a una compaa que le apueste a su gente

En artculos anteriores, hemos hablado de la importancia que reporta a una empresa, el tener sus trabajadores motivados y en un ambiente laboral adecuado. Si a lo anterior se le suma el entusiasmo que presente la persona en su sitio de trabajo y la fortaleza y decisin en sus actos, se tendr un individuo que generar un valor agregado muy importante y deseado en cualquier compaa. En un mundo tan competitivo y tan cambiante como el que palpamos en la actualidad, ya no es sinnimo de xito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que ms diferencia a una compaa de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organizacin se cumplan en su totalidad y de la manera ms eficaz y eficiente. Muchas empresas que no invierten en polticas de personal, an siendo muy fuertes, estn en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan slo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo ms importante: motivar a sus empleados, darles garantas que en su sitio de trabajo existir un desarrollo que derivar en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo. Aquellas personas muy talentosas, son apetecidas por cualquier compaa que quiera tener xito y un cumplimiento cabal de sus objetivos. Sin embargo, al ser ste un recurso escaso, toda organizacin debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo ms rpido posible, para evitar que otra se lo quite o se le adelante en la contratacin de aquella gente brillante con la que suea toda empresa.
Personal clave Las empresas deben luchar mucho por retener especialmente a su personal clave. Es decir, a

aquel que sobresale por su liderazgo, por la brillantez de sus ideas, por la capacidad de trabajar en equipo sin generar conflictos y por la seriedad y entusiasmo que le imprimen siempre a sus actos

Esto dar como resultado una ventaja competitiva a la compaa que logre el objetivo de capturar talentos. Pero.. qu estrategias seran indispensables pare este propsito?. Para citar slo algunas, est la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y slida de la compaa tanto interna como externamente, un buen prospecto en cuanto al desarrollo de carrera que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen programa de recompensas que no deben quedarse slo en la parte econmica.
Polticas de personal serias y eficaces son imprescindibles si una compaa desea ganar en el mercado

Todo lo anterior, sin ninguna duda, generar una motivacin grande a cualquier individuo brillante. Ideas o planes como el de capacitar al personal para que cada da sea mejor y entienda mucho ms el negocio como tal de una compaa, el establecimiento de medidas de rendimiento individual, o la oportunidad de crecimiento y desarrollo dentro del sitio de trabajo, son poderosas herramientas motivadoras que empujarn a un individuo a esforzarse y realizar mucho mejor las labores establecidas. Por tal razn, las empresas deben luchar mucho por retener especialmente a su personal clave. Es decir, a aquel que sobresale por su liderazgo, por la brillantez de sus ideas, por la capacidad de trabajar en equipo sin generar conflictos y por la seriedad y entusiasmo que le imprimen siempre a sus actos. Y as como en determinados casos la rotacin de personal es un factor importante en una empresa, no debe aplicarse esto a individuos talentosos, ya que sumados a los costos econmicos que implica (en seleccin, bsqueda, entrenamiento, etc.), puede generarse una prdida que sin duda es la ms dolorosa de todas: la del activo intelectual. Para retener y motivar gente es muy importante, como lo dijimos anteriormente, tener un sistema adecuado de retribuciones (no slo econmicas), propender porque el trato con otros individuos en el sitio de trabajo sea ptimo, que las actividades que se vayan a desarrollar estn totalmente definidas y claras y que se garantice un estilo de vida con el cual la persona se sienta a gusto y luche da a da por mantenerlo y, lgicamente, mejorarlo. Como un pequeo resumen, es importante aclarar que las empresas que no dejan a un lado las polticas de personal, son las que tienen una mayor posibilidad de lograr el cumplimiento total de los objetivos y conquistar los mejores resultados, superando a aquellas que le restan protagonismo al buen trato al empleado. Motivar y retener personas cuyo gran conocimiento es su caracterstica principal, debe ser parte fundamental de las estrategias que conducen a un solo lugar: el xito. Management El Desarrollo Organizacional es Desarrollo Humano

Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo, a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos ms nfasis en los nuevos mtodos de produccin o en los sistemas cuantitativos que prometen mgicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados.

Y es un error muy comn hacer a un lado a los trabajadores en los programas de cambio. En muchas empresas, para tomar decisiones de cambios, slo bastan un par de juntas de staff administrativo, analizar algunos datos presentados por los expertos y anunciarle a la gente de piso, sin tantas formalidades ni prembulos, los nuevos cambios que se van a implementar. Pero, la experiencia nos demuestra que esto no funciona as. Varios de mis compaeros de generacin, Monarca 30, y yo tambin, pensbamos que eso era Desarrollo Organizacional. Cuando inicibamos nuestros estudios en la UDEM ramos demasiado optimistas, creamos que bamos a ser los nuevos agentes de cambio que revolucionaramos las empresas donde laborbamos. Nos veamos como mdicos organizacionales que, despus de realizar un diagnstico, detectaramos la enfermedad, prescribiramos un programa de pasos para el mejoramiento de la organizacin y los problemas quedaran solucionados de una vez por todas. Afortunadamente no pas mucho tiempo sin que comprendiramos la verdadera esencia y proceso del Desarrollo Organizacional. Este es profundamente humanista. El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno sea su grupo familiar o laboral, y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y generan a nivel de grupos ejecutivos y de ah bajan en cascada a travs de la jerarqua. Otra caracterstica notable sobre el cambio en nuestros das es que ste no es planeado. Simplemente ocurre y slo hasta entonces, muchas veces demasiado tarde, los grandes jerarcas organizacionales reaccionan con prescripciones tan drsticas como la reingeniera, Mean Manufacture, fusiones al vapor o cierres de plantas. A veces da la impresin de que no hay gente en las organizaciones, sino puestos, ttulos y funciones. Una de las cuestiones que empiezan a preocupar a mis estudiantes de Administracin que trabajan en maquiladoras es cmo se vern impactados por los ltimos planes de reingeniera. Por lo pronto, los viajes y la capacitacin estn detenidos. Somos vctimas de los corporativos, me coment un gerente recientemente. En lo personal, ms que vctimas, creo que somos peones del gran ajedrez de la industria mundial. Adems del cese de capacitacin y desarrollo en la industria debido al cierre de plantas causado por la recesin en los Estados Unidos, las fluctuaciones en los mercados internacionales, la sobreproduccin de productos que fueron manufacturados sin que los clientes los pidieran y alguien crey que otro alguien iba a necesitar, se cierne en Nuevo Laredo una seria amenaza de despidos causadas por decisiones corporativas y programas de reingeniera. En nuestra ciudad se est decidiendo quin se va y quin se queda. Las cifras extraoficiales de desempleo en la industria maquiladora para los primeros seis meses arrojan ms de 1000 desempleados. 300 empleados en la planta S, 150 en la D y 150 en la H, adems de otros 50 en la U y 400 trabajadores de otras diversas subsidiarias. Un gerente de una de estas compaas coment ante este proceso: estamos corriendo a los buenos, se estn quedando los malos y estn renunciando los que saben. Definitivamente nos hace mucha falta aprender ms sobre cmo responder a los cambios del entorno con programas adecuados y planeados, nos falta ver a los empleados como seres humanos con identidad, pensamientos, sentimientos y necesidades propias. En resumen, hace falta desarrollar primeramente a las personas para poder lograr el Desarrollo Organizacional. Management Automanagement Por PETER F. DRUCKER El xito en la economa del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Aquellos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Napolen, un DaVinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a s mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los

menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los lmites de la existencia humana comn y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribucin. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 aos, lo cual significa saber cmo y cundo cambiar nuestro trabajo. Cules son mis puntos fuertes? La mayora de la gente considera que sabe en qu se desempea mejor. Por lo general, estn equivocados. Es ms frecuente que sepan en qu fallan; en esto tambin suelen equivocarse. Sin embargo, una persona slo puede desempearse a partir de su fortaleza. Uno no puede desarrollar su rendimiento basndose en sus puntos dbiles, ms an cuando se trata de algo que no sabe hacer. A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno naca en una determinada condicin o posicin social y se insertaba en una especialidad laboral: el hijo de un campesino tambin estaba destinado a ser campesino; la hija de un artesano, esposa de un artesano, y as sucesivamente. Pero en la actualidad la gente tiene opciones. Para saber a dnde pertenecemos, debemos conocer nuestros puntos fuertes. La nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs del anlisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisin clave o emprenda una accin clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses ms tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este mtodo lo vengo aplicando desde hace quince o veinte aos, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostr, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensin intuitiva de las personas tcnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. Tambin me demostr que no tengo demasiado eco entre los generalistas. El anlisis de feedback no es, por cierto, algo nuevo. Lo invent un semidesconocido telogo alemn en algn momento del siglo catorce, y lo retomaron de manera independiente John Calvin e Ignacio de Loyola unos 150 aos ms tarde; cada uno de ellos lo incorpor a sus seguidores. De hecho, el constante anlisis de rendimiento y resultados que este hbito produce explica el motivo por el cual las instituciones que estos dos hombres fundaran, el calvinismo y la orden jesutica, llegaron a dominar Europa en menos de 30 aos. Si se practica con constancia, este sencillo mtodo le demostrar en poco tiempo, quiz dos a tres aos, cules son sus puntos fuertes: y esto es lo ms importante que usted debe conocer. El mtodo le demostrar que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicar los temas para los que no es demasiado competente. Por ltimo, le demostrar en qu reas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempearse. El anlisis de feedback implica varios temas de accin. Primero y principal, concntrese en sus puntos fuertes. Ubquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedquese a mejorar sus puntos fuertes. El anlisis pronto le mostrar dnde necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocacin por las matemticas, pero cualquiera puede aprender trigonometra. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual est ocasionando una ignorancia paralizante, y suprelo. Son muchas las personas (especialmente las que son altamente competentes en determinado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras reas de conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos.

Por ejemplo, los ingenieros de primera lnea suelen enorgullecerse de no saber nada del gnero humano. Consideran que sus congneres son demasiado desordenados para la eficiente mentalidad de ingeniera. En contraposicin, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o mtodos cuantitativos en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Es igualmente importante corregir los malos hbitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hbitos aparecen en seguida con el feedback. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montaas. Pero las que mueven las montaas son las topadoras; las ideas muestran a dnde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deber aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificacin del proyecto. Debe encontrar gente que lleve a cabo el proyecto y debe explicrselo. Debe adaptar su proyecto y modificarlo a medida que lo va implementando. Y, por ltimo, debe decidir cundo dejar de imponer el proyecto. Al mismo tiempo, el feedback tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organizacin. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que estn en contacto entre s crean friccin. Esto vale tanto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Buena educacin: cosas sencillas como decir "por favor" y "gracias" y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jvenes brillantes, a menudo no lo entienden. Si el anlisis demuestra que el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperacin de los dems, es probable que la causa sea la falta de cortesa, o sea, la falta de educacin. La comparacin de sus expectativas con sus resultados tambin le indicar aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de reas en las que no contamos con ningn talento o habilidad y no podramos llegar siquiera a ser mediocres. Una persona no debera aceptar trabajo en dichas reas, especialmente cuando se requieren conocimientos. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las reas en las que uno no es demasiado competente. Lleva mucho ms trabajo y energas perfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que perfeccionarse de un desempeo muy bueno para llegar a ser excelente. Sin embargo, la mayora de las personas, especialmente los maestros y las organizaciones, se concentran en transformar a los incompetentes en mediocres. Las energas, los recursos y el tiempo deberan dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en un ejecutante estrella. Cmo me desempeo? Es increble la poca cantidad de gente que sabe cmo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempean de manera distinta. Es muchsima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prcticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, "Cmo me desempeo?" puede constituir una pregunta an ms importante que "Cules son mis puntos fuertes?" Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestin de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formacin, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempea es innata, igual que le son propias aquellas reas en las que funciona bien o mal. La manera de desempearse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si as ocurriera, sera una tarea sumamente ardua. As como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, tambin se consiguen al desempearse lo

mejor posible. Por lo general con slo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cmo se desempea una persona. Soy lector o soy escucha? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es lector o escucha. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cul de las dos categoras pertenecen. Pero he aqu algunos ejemplos que demostrarn cunto dao puede acarrear esta ignorancia. Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el nio mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba un dominio total de lo que se le preguntaba, y era capaz de describir una situacin y explicar una poltica en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez aos ms tarde, los mismos periodistas que lo haban admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducan que el ex presidente les hablaba con rodeos, que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Y vivan burlndose de l por despedazar el idioma ingls con sus balbuceos y respuestas monosilbicas. Aparentemente, Eisenhower no saba que era un lector y no un escucha. Cuando era Comandante en Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadas por escrito por lo menos media hora antes del inicio de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situacin. Cuando fue presidente sucedi a dos escuchas, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres saban que eran escuchas, y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizs Eisenhower haya considerado que tena que hacer lo que haban hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era, ni por mucho, un caso extremo. Algunos aos despus, Lyndon Johnson destruy su presidencia, en gran medida, al no darse cuenta de que era un escucha. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que haba reunido un grupo brillante de escritores para asistirlo, asegurndose de que escribieran para l antes de encarar personalmente cualquier tema. Johnson mantuvo este personal, y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente l nunca entendi una palabra de lo que le escriban. Sin embargo, como senador, Johnson haba sido excelente; dado que, por sobre todas las cosas, los congresistas deben saber escuchar. Son pocas las personas que, siendo escuchas, pueden convertirse en lectores competentes, y viceversa. En consecuencia, el escucha que intente ser lector sufrir el destino de Lyndon Johnson, en tanto que el lector que intente ser escucha sufrir el destino de Dwight Eisenhower. No rendirn al mximo y no lograrn lo que se proponen. Cmo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cmo se desempea uno es cmo se aprende. A muchos grandes escritores, y valga el ejemplo de Winston Churchill, les va mal en la escuela. Por lo general, recuerdan su poca de colegio como una tortura. Pero son pocos los compaeros que tienen ese recuerdo. Puede que no hayan disfrutado demasiado de sus clases, aunque, en realidad, lo que ms los torturaba era el aburrimiento. La explicacin radica en que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como en la escuela no les permiten esto, sacan malas notas. En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseanza de la escuela. De hecho existen quiz media docena de maneras de aprender. Hay gente que, como Churchill, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dej un legado profuso de anotaciones; sin embargo, deca que en realidad casi nunca las miraba cuando compona. Cuando le preguntaban para qu las anotaba, dicen que responda, "Si no las escribo de inmediato me las olvido

instantneamente. Lo que anoto nunca me lo olvido, y no necesito volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchndose a s mismas hablar. Un alto ejecutivo que conozco, que transform una empresa familiar mediocre en la compaa lder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Sola convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las polticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusin tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo nico que necesitaba era un pblico ante quien exponer para escucharse a s mismo hablar. As aprenda. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un mtodo inusual. Muchos abogados litigantes sumamente exitosos aprenden de esta misma manera, al igual que muchos diagnosticadores mdicos (y yo tambin). De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensin de cmo uno aprende es la habilidad ms fcil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, "Cmo aprende?", casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, "Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeo; o, ms bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeo. "Cmo me desempeo?" y "Cmo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las nicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, tambin debe preguntarse, "Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deber preguntarse, "En qu tipo de relacin?" Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran hroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado y quiz la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos, dijo, "Patton es el mejor subordinado que haya brindado jams el ejrcito norteamericano, pero sera un psimo comandante". Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen grandes talentos pedaggicos; otras son incompetentes en esta rea. Otra pregunta fundamental es, "Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?" Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presin de tomar la decisin. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y proceder segn las mismas con celeridad, confianza en s mismas y valor. Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organizacin suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafn mximo requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confan como asesor; en ese puesto, esa persona es sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la mxima jefatura. Sabe cul debe ser la decisin a tomar, pero no puede aceptar la decisin de llevarla a cabo. Otras preguntas importantes a formular son, "Me desempeo bien bajo presin, o necesito un mbito predecible y altamente estructurado? Trabajo mejor en una gran organizacin o en una pequea?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de mbitos. Una y otra vez he visto gente de muchsimo xito en grandes organizaciones que, al pasarse a otra ms pequea, slo se desempeaba con torpeza. Y viceversa, por supuesto.

Vale la pena repetir la conclusin: no trate de cambiar; lo ms probable es que fracase. Pero trabaje mucho para mejorar su desempeo. Y trate de no aceptar trabajos en los que no pueda desempearse o en los que su rendimiento sea bajo. Cules son mis valores? Para poder llevar a cabo su automanagement, por ltimo deber usted preguntarse, "Cules son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la tica. Con respecto a esta ltima, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo". En los primeros aos de este siglo, el diplomtico ms respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemn en Londres. Era evidente que estaba destinado para grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su pas, o su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunci abruptamente para no presidir una comida ofrecida por el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El rey era conocido como un gran mujeriego, y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunin que deseaba. Dicen que el embajador expres, "Me niego a mirar a un proxeneta en el espejo cuando me afeito". Esa es la prueba del espejo. La tica requiere que usted se formule esta pregunta, "Qu clase de persona deseo ver en el espejo a la maana?" Lo que es conducta tica en una organizacin o situacin lo es tambin en cualquier otra. Pero la tica configura slo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organizacin. Si una persona trabaja en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, est condenada a la frustracin y al mal desempeo. Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa, cuya empresa fue adquirida por una organizacin ms grande. Despus de la adquisicin la ascendieron para hacer el tipo de tarea en que mejor se desempeaba, que inclua seleccionar personal para cargos importantes. Esta ejecutiva crea firmemente que una empresa debe contratar gente de afuera para este tipo de puestos slo una vez agotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compaa. Sin embargo, su nueva empresa prefera buscar afuera para "incorporar sangre nueva". En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; quiz lo correcto sera tomar un poco de cada uno. Sin embargo, son bsicamente incompatibles, no en cuanto a polticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente, distintos enfoques de la responsabilidad de una organizacin para con su gente y con su desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribucin ms importante de una persona a un emprendimiento. Tras varios aos de frustraciones, la ejecutiva renunci, con la consiguiente prdida financiera. Sus valores y los de la organizacin eran, sencillamente, incompatibles. De manera similar, el hecho de que una compaa farmacutica intente obtener buenos resultados a travs de pequeos esfuerzos constantes o por medio de grandes descubrimientos geniales pero arriesgados no depende, en principio, de un tema econmico. Los resultados de cualquiera de estas dos estrategias pueden ser parecidos. En ltima instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valores que contempla la contribucin de la empresa en funcin de ayudar a los mdicos en su tarea, y un sistema de valores que se orienta hacia los descubrimientos cientficos. Tambin el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la mira puesta en el largo plazo constituye una cuestin de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Pero saben ms los empresarios exitosos. Es cierto que toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada organizacin debe determinar su propia prioridad. No es, bsicamente, un desacuerdo de tipo econmico. Es, ms que nada, un conflicto de valores con respecto a la funcin de una empresa y la responsabilidad de la gestin.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su xito segn la cantidad de nuevos feligreses. Sus lderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva que se una a la congregacin. El Buen Dios proveer luego a sus necesidades espirituales, al menos una buena parte. Otra iglesia evanglica pastoral considera que lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual. Nuevamente, esta no es una cuestin de cifras. A simple vista parecera que la segunda iglesia va creciendo ms lentamente. Sin embargo, retiene una proporcin mucho mayor de miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es ms slido. Este tampoco es un problema teolgico; si lo es, al menos no es lo principal. Se trata de un problema de valores. En un debate pblico, uno de los pastores sostuvo, "A menos que primero vengan a la iglesia, nunca encontrarn la puerta del Reino de los Cielos". "No", respondi el otro. "Hasta que no busquen la puerta del Reino de los Cielos no tienen nada que hacer en la iglesia". Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no slo se frustrar, sino que tampoco rendir buenos resultados. Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempea rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien incluso sumamente bien y con mucho xito puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequea parte). Permtame insertar aqu una observacin personal. Hace muchos aos yo tambin tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo con xito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de la dcada del 30, y el trabajo por cierto que se llevaba bien con mis puntos fuertes. Sin embargo, yo no vea la trascendencia de mi tarea como gerente. Me daba cuenta de que lo que a m me importaba era la gente, mis valores estaban en otro lado: tampoco tena ningn inters en ser algn da el hombre ms rico del cementerio. No tena ni dinero ni otras propuestas laborales. No obstante, a pesar de la prolongada depresin econmica, renunci... y fue lo correcto. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba definitiva. A dnde pertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Por ejemplo, los matemticos, los msicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro aos por lo general ya son matemticos, msicos o cocineros. Los mdicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayora de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dnde pertenecen hasta bastante despus de los veinte. Sin embargo, para esa poca ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "Cules son mis puntos fuertes?", "Cmo me desempeo?" y "Cules son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dnde pertenecen. Podra decirse, al menos, que ya estaran en condiciones de decidir a dnde no pertenecen. La persona que aprendi que no se desempea bien en una gran organizacin ya debera haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Un General Patton (quien quiz personalmente jams haya aprendido esto) debera haber aprendido a decirle que no a un comando independiente.

Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misin, "S, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de m, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy". Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente est preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su mtodo de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dnde pertenece, puede transformarse de una persona comn muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en un ejecutante excepcional. Cmo puedo contribuir? A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, "Cmo puedo contribuir?" Se les deca cmo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho como para el campesino o el artesano o un patrn o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayora de las personas eran subordinados que hacan lo que se les indicaba. Inclusive todava en las dcadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados hombres de la organizacin) para planear sus carreras laborales dependan del departamento de personal de sus empresas. Y de repente, para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tena que hacer. Los jvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, "Yo qu quiero hacer?" Lo que oan era que la manera de contribuir era "Haz lo tuyo". Lamentablemente, esta solucin estaba tan equivocada como la de los hombres de la organizacin. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que "Hacer lo suyo" conducira a una contribucin, a una autorealizacin y al xito llegaron a lograr alguno de estos tres. No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: "Cul debera ser mi contribucin?" Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: "Qu es lo que la situacin requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor contribucin a lo que debe hacerse? Y, por ltimo, qu resultados deben lograrse para que surja una diferencia?" Considere la experiencia de un administrador hospitalario recin nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero haca 30 aos que dorma en los laureles de su reputacin. El nuevo administrador decidi que su contribucin consistira en dedicarse a establecer un nivel de excelencia en un rea importante durante dos aos. Eligi la sala de guardia; era grande, visible, y desorganizada. Decidi que todo paciente que pasara por la guardia deba ser atendido por una enfermera profesional dentro de los 60 segundos de su ingreso. En doce meses, la sala de guardia se convirti en un modelo para todos los hospitales de los Estados Unidos y, en los siguientes dos aos, la transformacin se extendi a todo el hospital. Tal como sugiere este ejemplo, rara vez es posible o particularmente fructfero mirar demasiado adelante. Por lo general, un plan no puede abarcar ms de dieciocho meses si ha de conservar su claridad y especificidad. De manera que, en la mayora de los casos, la pregunta debera ser, "Dnde y cmo puedo obtener resultados que establezcan una diferencia dentro del prximo ao y medio?" La respuesta deber equilibrar varios temas. En primer lugar, los resultados deben ser difciles de lograr. Para usar una expresin sencilla, deben requerir un esfuerzo. Pero tambin deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no puedan lograrse o que slo puedan obtenerse en circunstancias sumamente improbables no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deben establecer una diferencia. Por ltimo, los resultados deben ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aqu surgir un curso de accin: qu hacer, dnde y cmo empezar, y qu plazos y objetivos establecer.

Responsabilidad en las relaciones Son pocas las personas que trabajan por s solas y logran resultados por s solas: algunos grandes artistas, algunos grandes cientficos, algunos grandes atletas. La mayora de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es as sea porque son miembros de una organizacin o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin tienen puntos fuertes; tambin tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; tambin tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeo y los valores de sus compaeros. Esto suena obvio, pero pocos le prestan atencin. Es caracterstica la persona a quien se capacit para escribir informes como primera tarea asignada debido a que su jefe perteneca a la categora de lector. Inclusive si su siguiente jefe es un escucha, la persona sigue escribiendo informes que, invariablemente, no producen ningn resultado. El jefe siempre considerar que el empleado es un estpido, un incompetente y un vago, o que habr de fracasar. Pero eso podra haberse evitado si el empleado tan solo hubiera observado al nuevo jefe y analizado cmo se desempeaba ese jefe. Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organizacin. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cmo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea ms eficaz. Este es, de hecho, el secreto de "administrar" al jefe. Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cules son sus valores. En cuanto a cmo se desempeen, lo ms probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo. La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicacin. Cada vez que cualquier otro consultor o yo empezamos a trabajar con una organizacin, lo primero de lo que nos enteramos es acerca de los conflictos de personalidad. Muchos de ellos surgen del hecho de que las personas no saben lo que estn haciendo los dems y cmo hacen su trabajo, o a qu contribucin se estn dedicando los dems y cules son los resultados que esperan. Y el motivo por el cual no lo saben es que no han preguntado y, por lo tanto, no se les ha informado. Esto de no preguntar es ms un reflejo de la historia humana que de la estupidez. Hasta hace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. En las ciudades medievales, en cada distrito todos se dedicaban a lo mismo. En el campo, todos los que estaban en un valle cultivaban lo mismo en cuanto se derreta la escarcha. Inclusive aquellos pocos que hacan cosas "poco comunes" trabajaban por s solos, as que no necesitaban contarle a nadie lo que estaban haciendo. Hoy en da, la gran mayora de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. El Vicepresidente de Marketing puede haberse iniciado en ventas, y saber todo acerca de ellas, pero sabe poco acerca de aquello que nunca hizo: asignacin de precios, publicidad, embalaje, etctera. De manera que la gente que se ocupa de estas cosas debe asegurarse de que el Vicepresidente de Marketing comprenda en qu consisten estas tareas, por qu hay que hacerlas, y qu resultados esperar.

Si el Vicepresidente de Marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimientos estn haciendo, la culpa no es tanto de l como de sus empleados. Estos no se han ocupado de educarlo. De la misma manera, es responsabilidad del Vicepresidente de Marketing asegurarse de que todos los que trabajan con l comprendan cmo es su filosofa de marketing: cules son sus objetivos, cmo trabaja, y qu espera de s mismo y de cada uno de ellos. Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los dems. Temen que se los considere presuntuosos o curiosos o idiotas. Estn equivocados. Cada vez que alguien se dirige a quienes trabajan a su alrededor y les dice, "Esto es lo que s hacer bien. As es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribucin en la que planeo concentrarme y estos son los resultados que espero obtener", la respuesta es siempre, "Esto es sumamente til. Por qu no me lo dijo antes?" Y uno obtiene la misma reaccin segn mi experiencia, sin excepcin- si a continuacin uno pregunta, "Qu necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cmo se desempea, sus valores, y la contribucin que se propone?" De hecho, los trabajadores acreditados deberan solicitar esta informacin a toda persona que trabaje con ellos, sea como subordinado, como superior, como colega o como miembro de un equipo. Y aqu tambin, siempre que se hace esto la reaccin es, "Gracias por preguntarme. Por qu no me pregunt antes?" Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden. Por lo tanto, asumir responsabilidad en las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligacin. Tanto si uno es miembro de una organizacin, como si es un consultor, un proveedor o un distribuidor que presta un servicio a la misma, uno le debe esa responsabilidad a todos los que trabajan alrededor: aquellos de cuyo trabajo uno depende y aquellos que dependen del trabajo de uno. La segunda mitad de su vida Cuando para la mayora de la gente el trabajo significaba una labor manual, uno no tena necesidad de preocuparse por la segunda mitad de su vida. Uno sencillamente segua haciendo lo que siempre haba hecho. Y si se tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de duro trabajo en el molino o en el ferrocarril, lo mejor que poda suceder era no tener que hacer ms nada en lo que quedara de vida. Hoy en da, sin embargo, la mayor parte del trabajo requiere conocimientos especficos, y quienes trabajan con dichos conocimientos no estn "acabados" luego de 40 aos de labor; estn, simplemente, aburridos. Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayora se trata de aburrimiento. A los 45, la mayora de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer ms o menos el mismo trabajo durante 20 aos, son sumamente eficientes. Pero no estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafos o satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, lo ms probable es que enfrenten otros 20 o quiz 25 aos de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez ms a que uno comience una segunda carrera. Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto slo significa desplazarse de un tipo de organizacin a otra: por ejemplo, un contralor de divisin de una gran corporacin que pasa a desempearse como contralor en un hospital mediano. Pero hay cada vez ms gente que cambia totalmente de especialidad: por ejemplo, el ejecutivo empresario o funcionario gubernamental que ingresa en un ministerio a los 45; o el gerente de segunda lnea que abandona la vida corporativa luego de 20 aos para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequeo. Lo ms usual es que sean las personas que han logrado un cierto xito en su primer trabajo las que se dedican a una segunda carrera. Estas personas cuentan con buenas habilidades, y

saben trabajar. Necesitan a la comunidad su casa est vaca, los chicos se han ido y tambin necesitan un ingreso. Pero, por sobre todas las cosas, necesitan un desafo. La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho xito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean adems un trabajo paralelo, por lo general en una organizacin sin fines de lucro, que les lleva otras diez horas semanales de trabajo. Por ejemplo, pueden hacerse cargo de la administracin de su iglesia, o de la presidencia del Consejo Local de Nias Exploradoras. Pueden dirigir el Centro de Mujeres Golpeadas, trabajar en la Biblioteca Pblica Infantil, integrar el Consejo Escolar, etctera. Por ltimo estn los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho xito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero ste ya no les plantea desafos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venan haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. Tambin empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Por ejemplo, mi amigo Bob Buford construy una empresa televisiva sumamente exitosa, que contina dirigiendo. Pero tambin fund y construy una exitosa organizacin sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y est desarrollando otra ms para ensear a los emprendedores sociales cmo gestionar sus propios proyectos solidarios sin necesidad de dejar sus negocios. La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minora. La mayora suele "jubilarse en el trabajo" y contar los aos que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minora, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habr de producir lderes y modelos. Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. Cuando hace 30 aos empez a ser evidente que se estaban alargando muy rpido las expectativas de vida laboral til, muchos observadores (entre los cuales me incluyo) consideraron que cada vez ms personas jubiladas se volveran voluntarias para instituciones sin fines de lucro. Esto no ocurri. Si uno no empez a ser voluntario antes o alrededor de los 40, no lo har despus de los 60. Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco empezaron a trabajar en su segundo emprendimiento mucho antes de haber alcanzado la cima en su actividad original. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporacin, que inici el emprendimiento de establecer escuelas modelo en el estado en que viva. Empez a ofrecer asesoramiento legal voluntario en las escuelas cuando tena alrededor de 35 aos. A los 40 form parte del consejo escolar. A los 50, cuando haba amasado una fortuna, inici su propio emprendimiento para construir y dirigir escuelas modelo. No obstante esto, sigue trabajando casi tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayud a fundar cuando era un joven abogado. Existe otra razn para desarrollar un segundo inters importante, y desarrollarlo en forma temprana. Nadie puede pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir algn revs serio en su vida o su trabajo. Est el ingeniero eficiente a quien no consideran para un ascenso a los 45. Est el competente profesor universitario que se da cuenta a los 42 aos de que nunca obtendr una ctedra en una universidad grande, aun si rene las condiciones para ello. Existen las tragedias familiares: uno puede perder un hijo o ver su matrimonio destruido. En tales circunstancias, un segundo inters importante no tan solo un hobby puede ser fundamental. Es posible que el ingeniero considere, en este momento, que no ha tenido demasiado xito en su trabajo. Pero en esta nueva actividad por ejemplo, como tesorero de la iglesia realmente triunfa. Uno puede ver que su familia se destruye, pero en la otra actividad sigue existiendo la comunidad. En una sociedad en la que el xito ha adquirido tanta importancia, cada vez ser ms necesario contar con opciones. Histricamente, al xito no se lo conoca. La gran mayora de

la gente no esperaba nada que no fuera permanecer en su "propio lote", como rezaba una antigua plegaria inglesa. La nica movilidad que exista era hacia abajo. Sin embargo, en una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga xito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe xito tiene que haber algn fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un rea en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda rea ya sea a travs de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezca la oportunidad de ser lder, de ser respetado, de ser un xito. Los desafos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en s mismas, casi ingenuas. Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse a uno mismo se requiere que cada trabajador especializado piense y se comporte como un CEO. Asimismo, el cambio de trabajadores manuales que hacen lo que se les indica a trabajadores con conocimientos que deben administrarse a s mismos plantea un gran desafo a la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la ms individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven ms que los trabajadores, y que la mayora de la gente se mueve por inercia. Pero hoy en da la realidad es otra. Los trabajadores con conocimientos viven ms que las organizaciones, y tienen movilidad propia. En consecuencia, la necesidad de autogestionarse est creando una revolucin en los asuntos humanos. Liderazgo El aporte de la PNL a la motivacin del personal La Programacin Neuro Lingstica ha contribuido mucho en lo que a motivacin se refiere. Para quienes han trabajado largo tiempo con personal a cargo, aparece como una revelacin, porque finalmente consiguen comprender por qu ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas pero no con otras. Incluso, aquello que para el mismo jefe es un incentivo, no parece actuar del mismo modo con su personal. En este punto, la PNL acerca numerosas respuestas. Qu es la PNL? En esencia, un resultado estadstico. Bandler y Grinder, partiendo de la observacin, determinaron la existencia de ciertos patrones de conducta humanos que, al ser detectados, me permiten saber cmo ajustarme a esa persona, comprender cmo piensa y acta y, en base a eso, modificar mi manera de comunicarme con ella para ser efectivamente comprendido. Esto es PNL aplicado a la interrelacin, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia es: no cambiemos a las personas sino los procesos. En relacin con lo que motiva a la gente, la PNL observa que existen metaprogramas que subyacen a cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles. Y a la hora de mejorar los resultados en trminos conductivos, esto es algo muy valioso para ambas partes. As, determinando cul es el metaprograma de un sujeto puedo saber qu lo motivara a l y trabajar en funcin de esto, economizando esfuerzos innecesarios o incluso despidos. Por ejemplo: hay personas opciones y personas procedimientos. Los primeros se encuentran motivados cuando su trabajo, o sus jefes, permiten diferentes caminos para resolver una tarea. Son personas creativas que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse. Los segundos se oponen a esta tendencia: para estar motivados, necesitan que las directivas sean claras y unidireccionales, aceptando incluso el mtodo especfico para realizar la tarea. Son aquellos empleados que se encuentran ms a gusto cuando conocen el

objetivo y cmo alcanzarlo, pero se confunden cuando tienen varias opciones para hacer lo mismo y deben optar ellos mismos por la mejor. Otro par de opuestos: proactivoreactivo. El proactivo es quien siempre tiene nuevas ideas para llevar a cabo y necesita que se pongan en prctica ahora; tiende a liderar a su equipo y se lo ve un paso adelante de sus compaeros. Se desmotiva frente a las insistentes crticas a sus ideas. El reactivo, antes de iniciar un proyecto (propio o ajeno) necesita tomar todos los recaudos necesarios, por lo que deber detenerse un tiempo para estudiar las posibilidades de que la idea fracase o tenga xito (en ese orden!). Por esta razn busca abundante informacin al respecto, lo que demora ampliamente su realizacin. Ninguna de estas posiciones es en s misma buena o mala, mejor o peor. De hecho, ambos se complementan y en dosis justas de participacin, hacen su buen aporte en cualquier grupo de trabajo. O bien los haciaalejado de. Particularmente he pasado largas horas intentando motivar a personas colocndoles por delante estupendos objetivos a cumplir y mostrndoles lo bien que estaran si los conseguieran. Y todo fue en vano. Muchos aos despus descubr en este par de metaprogramas la razn. Veamos, hay empleados que no se entusiasman cuando se trata de conseguir un objetivo: hacer carrera en una empresa, por ejemplo. Pero se hacen fuertes y exponen lo mejor de s cuando de salir de un problema se trata o de colaborar con el grupo al que pertenecen. Estos son los alejado de.... Suelen funcionar mejor cuando sus jefes los amenazan. Algunos los llaman hijos del rigor. En cambio, el hacia se torna activo, inspirado e incentivado cuando hay algo que conquistar: Este mes la fbrica debe conseguir x produccin.... Y all sale lo mejor de estos sujetos. Son quienes hacen carrera en las corporaciones porque estn constantemente colocndose metas o respondiendo a las que les imponen. En sntesis, reitero lo que en otros artculos y en mis cursos suelo mencionar: no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo y/o persona de acuerdo con sus caractersticas. Y la PNL ha facilitado enormemente esta tarea para el conductor. No existe otro modo de conduccin: el lder de equipo tiene una sla labor prioritaria y verdaderamente importante: su gente.

Liderazgo Distintas tcnicas de capacitacin (para no experimentados) Todos sabemos que la mejor manera de aprender es teniendo experiencias propias. Sin embargo, ser un buen observador, un vido lector o un sujeto curioso tambin nos transforma en buenos alumnos de la vida. En mi experiencia los mejores lderes que he conocido siempre han sido personas ntegras en el mbito privado, que se han ocupado personalmente de su aprendizaje como humanos y no han dejado escapar oportunidad de mejorarse a s mismos y evolucionar, aun en las adversidades; que son las ocasiones que realmente pueden dejarnos un pequeo o gran legado: la experiencia. En numerosas ocasiones nos vemos en el rol de docentes, como padres, amigos, y tambin jefes. En diversos artculos (algunos de mi autora, otros no) se ha tratado el tema de la importancia de educar como lderes, pero en ste repasaremos las diferentes maneras de conseguir lo mismo. Y vale la pena, porque no todos nuestros conducidos tienen las caractersticas que mencionamos anteriormente, y a menudo alguien viene a despertarlas. Estimular la curiosidad y la investigacin en nuestra gente: Algunos jefes temen que su grupo obtenga mucha informacin porque sta es un factor de poder. Sin embargo, debemos potenciar a la gente que forma parte de nuestro equipo por el beneficio de todos. Preguntemos una y otra vez. Por ejemplo, por qu son dos palabras maravillosas, utilizadas por creativos, publicistas y profesionales en marketing todo el tiempo. Si trabajamos sobre un concepto aparentemente firme, en una reunin de trabajo, preguntemos dos, tres... cinco veces por qu es as, y desnudaremos conclusiones maravillosas, generalmente

aclaratorias, ya que echan luz sobre el origen de algunos temas y nos ayuda a resolverlo desde la fuente. Pero tambin estimula la curiosidad de nuestra gente de manera asombrosa. El juego: la versin ldica del aprendizaje se remonta a nuestros inicios como humanos. Aprendemos a vivir jugando. Incluso los cachorros de muchos mamferos juegan a cazar o atacar, pues se estn preparando para su vida de adultos. La participacin en juegos o experiencias imaginarias se vive como real por los participantes, generando el mismo inters en el asunto y les ayuda a descubrirse a s mismos cuando asumen roles en los que antes no haban estado. He tenido experiencias sorprendentes en este sentido (pedirle a un tmido que sea en determinado juego agresivo por diez minutos llev a despertar en l la idea de que podra sentirse a gusto actuando como un sujeto mas seguro de s mismo. Fue magnfico!). Pero por otra parte, sabiendo que la experiencia no es real y al no temer por sus consecuencias, la ansiedad disminuye y despliegan mejor sus capacidades. En las reuniones de capacitacin donde se aplica esta tcnica no slo se capta toda la atencin de los integrantes sino que tambin suelen salir de stas motivados a llevarlo rpidamente a la prctica cotidiana. Una versin conocida es el role playing. El humor: Lamentablemente no todos hacemos buenas bromas e incluso podemos estropear la atencin de los que nos escuchan al decir una expresin graciosa que no haga rer a nadie. Por eso, en caso de duda, mejor abstenerse. Pero si llegamos a un buen feedback con la gente y conseguimos detectar qu los divierte, es mejor utilizarlo. Hacer rer a la gente no slo la relaja y predispone mejor, sino que adems genera endorfinas que, entre otras cosas, consiguen una atencin ms plena y una mayor apertura. Adems las endorfinas (generadas por nuestro propio organismo!) generan adiccin. Por eso las personas que divierten a otras se convierten en atractivas. Difcilmente alguien olvide un concepto que ha aprendido mientras rea durante su explicacin o prctica. Los ejemplos: Ejemplificar cada concepto con experiencias claramente comprensibles para todos hace de la escucha en situacin de entrenamiento una verdadera experiencia provechosa. Y cuando el ejemplo es una ancdota real, tiene ms fuerza todava. No obstante, cualquiera sea el caso, conseguiremos que las personas recuerden el concepto al que nos referimos a partir de la pequea historia comentada. ... Y las historias!!! Quin no ha aprendido de buenos cuentos y relatos. Cautivan a pequeos y a grandes (el cine, las novelas escritas, las biografas). Colocarse en la piel de los personajes, sentir, vivir la historia, es aprender. Si lo que busco es obtener la mayor atencin de mi auditorio numeroso o reducido, ste es un recurso infalible. Pero sobre todo, ensea. Acompaar personalmente a la gente: estar cerca, observar, escuchar. Aproximarse y en voz baja aclarar una tarea bien realizada o corregir un error mientras sucede o inmediatamente despus. No siempre estos son detectados por auditoras o en evaluaciones peridicas, ya que pueden verse y corregirse antes. La tarea docente de un buen jefe es permanente. Por qu simplemente explicar? Hay otras tcnicas adems de stas, pero la intencin de esta nota es mostrar unas pocas que pueden hacer de la enseanza-aprendizaje una experiencia verdaderamente rica y, sobre todo, una prctica eficaz.

Para pensar La meta Hace algunos aos, en los paraolmpicos de Seattle, nueve concursantes, todos con alguna discapacidad fsica o mental, se reunieron en la lnea de salida para correr los 100 metros planos. Al sonido del disparo todos salieron, no exactamente como blidos, pero con gran entusiasmo de participar en la carrera, llegar a la meta y ganar. Todos, es decir, menos uno, que tropez en el asfalto, dio dos vueltas y empez a llorar.

Los otros ocho oyeron al nio llorar, disminuyeron la velocidad y voltearon hacia atrs. Todos dieron la vuelta y regresaron ... todos. Una nia con Sndrome de Down se agach, le dio un beso en la herida y le dijo "Eso te lo va a curar". Entonces, los nueve se agarraron de las manos y juntos caminaron hasta la meta. Todos en el estadio se pusieron de pie, las porras y aplausos duraron varios minutos. La gente que estuvo presente an cuenta la historia. Por qu? Porque dentro de nosotros sabemos una cosa: lo importante en esta vida va ms all de ganar nosotros mismos. Lo importante en esta vida es ayudar a ganar a otros, aun cuando esto signifique tener que disminuir la velocidad o cambiar el rumbo. Pensamientos para el Hombre Nuevo La Carta de la Tierra PREMBULO Estamos en un momento crtico de la historia de la Tierra, en el cual la humanidad debe elegir su futuro. A medida que el mundo se vuelve cada vez ms interdependiente y frgil, el futuro depara, a la vez, grandes riesgos y grandes promesas. Para seguir adelante, debemos reconocer que en medio de la magnfica diversidad de culturas y formas de vida, somos una sola familia humana y una sola comunidad terrestre con un destino comn. Debemos unirnos para crear una sociedad global sostenible fundada en el respeto hacia la naturaleza, los derechos humanos universales, la justicia econmica y una cultura de paz. En torno a este fin, es imperativo que nosotros, los pueblos de la Tierra, declaremos nuestra responsabilidad unos hacia otros, hacia la gran comunidad de la vida y hacia las generaciones futuras.

La Tierra, nuestro hogar La humanidad es parte de un vasto universo evolutivo. La Tierra, nuestro hogar, est viva con una comunidad singular de vida. Las fuerzas de la naturaleza promueven que la existencia sea una aventura exigente e incierta, pero la Tierra ha brindado las condiciones esenciales para la evolucin de la vida. La capacidad de recuperacin de la comunidad de vida y el bienestar de la humanidad dependen de la preservacin de una biosfera saludable, con todos sus sistemas ecolgicos, una rica variedad de plantas y animales, tierras frtiles, aguas puras y aire limpio. El medio ambiente global, con sus recursos finitos, es una preocupacin comn para todos los pueblos. La proteccin de la vitalidad, la diversidad y la belleza de la Tierra, es un deber sagrado.

La situacin global Los patrones dominantes de produccin y consumo estn causando devastacin ambiental, agotamiento de recursos y una extincin masiva de especies. Las comunidades estn siendo destruidas. Los beneficios del desarrollo no se comparten equitativamente y la brecha entre ricos y pobres se est ensanchando. La injusticia, la pobreza, la ignorancia y los conflictos violentos se manifiestan por doquier y son la causa de grandes sufrimientos. Un aumento sin precedentes de la poblacin humana ha sobrecargado los sistemas ecolgicos y sociales. Los fundamentos de la seguridad global estn siendo amenazados. Estas tendencias son peligrosas, pero no inevitables.

Los retos venideros La eleccin es nuestra: formar una sociedad global para cuidar la Tierra y cuidarnos unos a otros, o arriesgarnos a la destruccin de nosotros mismos y de la diversidad de la vida. Se necesitan cambios fundamentales en nuestros valores, instituciones y formas de vida. Debemos darnos cuenta de que, una vez satisfechas las necesidades bsicas, el desarrollo humano se refiere primordialmente a ser ms, no a tener ms. Poseemos el conocimiento y la

tecnologa necesarios para proveer a todos y para reducir nuestros impactos sobre el medio ambiente. El surgimiento de una sociedad civil global est creando nuevas oportunidades para construir un mundo democrtico y humanitario. Nuestros retos ambientales, econmicos, polticos, sociales y espirituales, estn interrelacionados, y juntos podemos proponer y concretar soluciones comprensivas.

Responsabilidad universal Para llevar a cabo estas aspiraciones, debemos tomar la decisin de vivir de acuerdo con un sentido de responsabilidad universal, identificndonos con toda la comunidad terrestre, al igual que con nuestras comunidades locales. Somos ciudadanos de diferentes naciones y de un solo mundo al mismo tiempo, donde los mbitos local y global se encuentran estrechamente vinculados. Todos compartimos una responsabilidad hacia el bienestar presente y futuro de la familia humana y del mundo viviente en su amplitud. El espritu de solidaridad humana y de afinidad con toda la vida se fortalece cuando vivimos con reverencia ante el misterio del ser, con gratitud por el regalo de la vida y con humildad con respecto al lugar que ocupa el ser humano en la naturaleza. Necesitamos urgentemente una visin compartida sobre los valores bsicos que brinden un fundamento tico para la comunidad mundial emergente. Por lo tanto, juntos y con una gran esperanza, afirmamos los siguientes principios interdependientes, para una forma de vida sostenible, como un fundamento comn mediante el cual se deber guiar y valorar la conducta de las personas, organizaciones, empresas, gobiernos e instituciones transnacionales.

PRINCIPIOS I. RESPETO Y CUIDADO DE LA COMUNIDAD DE LA VIDA 1. Respetar la Tierra y la vida en toda su diversidad a. Reconocer que todos los seres son interdependientes y que toda forma de vida, independientemente de su utilidad, tiene valor para los seres humanos. b. Afirmar la fe en la dignidad inherente a todos los seres humanos y en el potencial intelectual, artstico, tico y espiritual de la humanidad. 2. Cuidar la comunidad de la vida con entendimiento, compasin y amor. a. Aceptar que el derecho a poseer, administrar y utilizar los recursos naturales, conduce hacia el deber de prevenir daos ambientales y proteger los derechos de las personas. b. Afirmar que a mayor libertad, conocimiento y poder, se presenta una correspondiente responsabilidad por promover el bien comn. 3. Construir sociedades democrticas que sean justas, participativas, sostenibles y pacficas. a. Asegurar que las comunidades, a todo nivel, garanticen los derechos humanos y las libertades fundamentales, y brinden a todos la oportunidad de desarrollar su pleno potencial. b. Promover la justicia social y econmica, posibilitando que todos alcancen un modo de vida seguro y digno, pero ecolgicamente responsable. 4. Asegurar que los frutos y la belleza de la Tierra se preserven para las generaciones presentes y futuras. a. Reconocer que la libertad de accin de cada generacin se encuentra condicionada por las necesidades de las generaciones futuras. b. Transmitir a las futuras generaciones valores, tradiciones e instituciones que apoyen la prosperidad a largo plazo, de las comunidades humanas y ecolgicas de la Tierra.

PARA PODER REALIZAR ESTOS CUATRO COMPROMISOS GENERALES, ES NECESARIO: II. INTEGRIDAD ECOLGICA 5. Proteger y restaurar la integridad de los sistemas ecolgicos de la Tierra, con especial preocupacin por la diversidad biolgica y los procesos naturales que sustentan la vida. a. Adoptar, a todo nivel, planes de desarrollo sostenible y regulaciones que permitan incluir la conservacin y la rehabilitacin ambientales, como parte integral de todas las iniciativas de desarrollo. b. Establecer y salvaguardar reservas viables para la naturaleza y la biosfera, incluyendo tierras silvestres y reas marinas, de modo que tiendan a proteger los sistemas de soporte a la vida de la Tierra, para mantener la biodiversidad y preservar nuestra herencia natural. c. Promover la recuperacin de especies y ecosistemas en peligro. d. Controlar y erradicar los organismos exgenos o genticamente modificados, que sean dainos para las especies autctonas y el medio ambiente; y adems, prevenir la introduccin de tales organismos dainos. e. Manejar el uso de recursos renovables como el agua, la tierra, los productos forestales y la vida marina, de manera que no se excedan las posibilidades de regeneracin y se proteja la salud de los ecosistemas. f. Manejar la extraccin y el uso de los recursos no renovables, tales como minerales y combustibles fsiles, de forma que se minimice su agotamiento y no se causen serios daos ambientales. 6. Evitar daar como el mejor mtodo de proteccin ambiental y, cuando el conocimiento sea limitado, proceder con precaucin. a. Tomar medidas para evitar la posibilidad de daos ambientales graves o irreversibles, aun cuando el conocimiento cientfico sea incompleto o inconcluso. b. Imponer las pruebas respectivas y hacer que las partes responsables asuman las consecuencias de reparar el dao ambiental, principalmente para quienes argumenten que una actividad propuesta no causar ningn dao significativo. c. Asegurar que la toma de decisiones contemple las consecuencias acumulativas, a largo trmino, indirectas, de larga distancia y globales de las actividades humanas. d. Prevenir la contaminacin de cualquier parte del medio ambiente y no permitir la acumulacin de sustancias radioactivas, txicas u otras sustancias peligrosas. e. Evitar actividades militares que daen el medio ambiente. 7. Adoptar patrones de produccin, consumo y reproduccin que salvaguarden las capacidades regenerativas de la Tierra, los derechos humanos y el bienestar comunitario. a. Reducir, reutilizar y reciclar los materiales usados en los sistemas de produccin y consumo y asegurar que los desechos residuales puedan ser asimilados por los sistemas ecolgicos. b. Actuar con moderacin y eficiencia al utilizar energa y tratar de depender cada vez ms de los recursos de energa renovables, tales como la solar y elica. c. Promover el desarrollo, la adopcin y la transferencia equitativa de tecnologas ambientalmente sanas.

d. Internalizar los costos ambientales y sociales totales de bienes y servicios en su precio de venta y posibilitar que los consumidores puedan identificar productos que cumplan con las ms altas normas sociales y ambientales. e. Asegurar el acceso universal al cuidado de la salud que fomente la salud reproductiva y la reproduccin responsable. f. Adoptar formas de vida que pongan nfasis en la calidad de vida y en la suficiencia material en un mundo finito. 8. Impulsar el estudio de la sostenibilidad ecolgica y promover el intercambio abierto y la extensa aplicacin del conocimiento adquirido a. Apoyar la cooperacin internacional cientfica y tcnica sobre sostenibilidad, con especial atencin a las necesidades de las naciones en desarrollo. b. Reconocer y preservar el conocimiento tradicional y la sabidura espiritual en todas las culturas que contribuyen a la proteccin ambiental y al bienestar humano. c. Asegurar que la informacin de vital importancia para la salud humana y la proteccin ambiental, incluyendo la informacin gentica, est disponible en el dominio pblico.

III. JUSTICIA SOCIAL Y ECONMICA 9. Erradicar la pobreza como un imperativo tico, social y ambiental. a. Garantizar el derecho al agua potable, al aire limpio, a la seguridad alimenticia, a la tierra no contaminada, a una vivienda y a un saneamiento seguro, asignando los recursos nacionales e internacionales requeridos. b. Habilitar a todos los seres humanos con la educacin y con los recursos requeridos para que alcancen un modo de vida sostenible y proveer la seguridad social y las redes de apoyo requeridos para quienes no puedan mantenerse por s mismos. c. Reconocer a los ignorados, proteger a los vulnerables, servir a aquellos que sufren y posibilitar el desarrollo de sus capacidades y perseguir sus aspiraciones. 10. Asegurar que las actividades e instituciones econmicas, a todo nivel, promuevan el desarrollo humano de forma equitativa y sostenible. a. Promover la distribucin equitativa de la riqueza dentro de las naciones y entre ellas. b. Intensificar los recursos intelectuales, financieros, tcnicos y sociales de las naciones en desarrollo y liberarlas de onerosas deudas internacionales. c. Asegurar que todo comercio apoye el uso sostenible de los recursos, la proteccin ambiental y las normas laborales progresivas. d. Involucrar e informar a las corporaciones multinacionales y a los organismos financieros internacionales para que acten transparentemente por el bien pblico y exigirles responsabilidad por las consecuencias de sus actividades. 11. Afirmar la igualdad y equidad de gnero como prerrequisitos para el desarrollo sostenible y asegurar el acceso universal a la educacin, el cuidado de la salud y la oportunidad econmica. a. Asegurar los derechos humanos de las mujeres y las nias y terminar con toda la violencia contra ellas. b. Promover la participacin activa de las mujeres en todos los aspectos de la vida econmica, poltica, cvica, social y cultural, como socias plenas e iguales en la toma de decisiones, como lderes y como beneficiarias. c. Fortalecer las familias y garantizar la seguridad y la crianza amorosa de todos sus miembros.

12. Defender el derecho de todos, sin discriminacin, a un entorno natural y social que apoye la dignidad humana, la salud fsica y el bienestar espiritual, con especial atencin a los derechos de los pueblos indgenas y las minoras. a. Eliminar la discriminacin en todas sus formas, tales como aquellas basadas en la raza, el color, el gnero, la orientacin sexual, la religin, el idioma y el origen nacional, tnico o social. b. Afirmar el derecho de los pueblos indgenas a su espiritualidad, conocimientos, tierras y recursos y a sus prcticas vinculadas a un modo de vida sostenible. c. Honrar y apoyar a los jvenes de nuestras comunidades, habilitndolos para que ejerzan su papel esencial en la creacin de sociedades sostenibles. d. Proteger y restaurar lugares de importancia que tengan un significado cultural y espiritual.

IV. DEMOCRACIA, NO VIOLENCIA Y PAZ 13. Fortalecer las instituciones democrticas en todos los niveles y brindar transparencia y rendimiento de cuentas en la gobernabilidad, participacin inclusiva en la toma de decisiones y acceso a la justicia. a. Sostener el derecho de todos a recibir informacin clara y oportuna sobre asuntos ambientales, al igual que sobre todos los planes y actividades de desarrollo que los pueda afectar o en los que tengan inters. b. Apoyar la sociedad civil local, regional y global y promover la participacin significativa de todos los individuos y organizaciones interesados en la toma de decisiones. c. Proteger los derechos a la libertad de opinin, expresin, reunin pacfica, asociacin y disensin. d. Instituir el acceso efectivo y eficiente de procedimientos administrativos y judiciales independientes, incluyendo las soluciones y compensaciones por daos ambientales y por la amenaza de tales daos. e. Eliminar la corrupcin en todas las instituciones pblicas y privadas. f. Fortalecer las comunidades locales, habilitndolas para que puedan cuidar sus propios ambientes y asignar la responsabilidad ambiental en aquellos niveles de gobierno en donde puedan llevarse a cabo de manera ms efectiva. 14. Integrar en la educacin formal y en el aprendizaje a lo largo de la vida, las habilidades, el conocimiento y los valores necesarios para un modo de vida sostenible. a. Brindar a todos, especialmente a los nios y los jvenes, oportunidades educativas que les capaciten para contribuir activamente al desarrollo sostenible. b. Promover la contribucin de las artes y de las humanidades, al igual que de las ciencias, para la educacin sobre la sostenibilidad. c. Intensificar el papel de los medios masivos de comunicacin en la toma de conciencia sobre los retos ecolgicos y sociales. d. Reconocer la importancia de la educacin moral y espiritual para una vida sostenible. 15. Tratar a todos los seres vivientes con respeto y consideracin. a. Prevenir la crueldad contra los animales que se mantengan en las sociedades humanas y protegerlos del sufrimiento. b. Proteger a los animales salvajes de mtodos de caza, trampa y pesca, que les causen un sufrimiento extremo, prolongado o evitable.

c. Evitar o eliminar, hasta donde sea posible, la toma o destruccin de especies por simple diversin, negligencia o desconocimiento. 16. Promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz. a. Alentar y apoyar la comprensin mutua, la solidaridad y la cooperacin entre todos los pueblos tanto dentro como entre las naciones. b. Implementar estrategias amplias y comprensivas para prevenir los conflictos violentos y utilizar la colaboracin en la resolucin de problemas para gestionar y resolver conflictos ambientales y otras disputas. c. Desmilitarizar los sistemas nacionales de seguridad al nivel de una postura de defensa no provocativa y emplear los recursos militares para fines pacficos, incluyendo la restauracin ecolgica. d. Eliminar las armas nucleares, biolgicas y txicas y otras armas de destruccin masiva. e. Asegurar que el uso del espacio orbital y exterior apoye y se comprometa con la proteccin ambiental y la paz. f. Reconocer que la paz es la integridad creada por relaciones correctas con uno mismo, otras personas, otras culturas, otras formas de vida, la Tierra y con el todo ms grande, del cual somos parte.

EL CAMINO HACIA ADELANTE Como nunca antes en la historia, el destino comn nos hace un llamado a buscar un nuevo comienzo. Tal renovacin es la promesa de estos principios de la Carta de la Tierra. Para cumplir esta promesa, debemos comprometernos a adoptar y promover los valores y objetivos en ella expuestos. El proceso requerir un cambio de mentalidad y de corazn; requiere tambin de un nuevo sentido de interdependencia global y responsabilidad universal. Debemos desarrollar y aplicar imaginativamente la visin de un modo de vida sostenible a nivel local, nacional, regional y global. Nuestra diversidad cultural es una herencia preciosa y las diferentes culturas encontrarn sus propias formas para concretar lo establecido. Debemos profundizar y ampliar el dilogo global que gener la Carta de la Tierra, puesto que tenemos mucho que aprender en la bsqueda colaboradora de la verdad y la sabidura. La vida a menudo conduce a tensiones entre valores importantes. Ello puede implicar decisiones difciles; sin embargo, se debe buscar la manera de armonizar la diversidad con la unidad; el ejercicio de la libertad con el bien comn; los objetivos de corto plazo con las metas a largo plazo. Todo individuo, familia, organizacin y comunidad, tiene un papel vital que cumplir. Las artes, las ciencias, las religiones, las instituciones educativas, los medios de comunicacin, las empresas, las organizaciones no gubernamentales y los gobiernos, estn llamados a ofrecer un liderazgo creativo. La alianza entre gobiernos, sociedad civil y empresas, es esencial para la gobernabilidad efectiva. Con el objeto de construir una comunidad global sostenible, las naciones del mundo deben renovar su compromiso con las Naciones Unidas, cumplir con sus obligaciones bajo los acuerdos internacionales existentes y apoyar la implementacin de los principios de la Carta de la Tierra, por medio de un instrumento internacional legalmente vinculante sobre medio ambiente y desarrollo. Que el nuestro sea un tiempo que se recuerde por el despertar de una nueva reverencia ante la vida; por la firme resolucin de alcanzar la sostenibilidad; por el aceleramiento en la lucha por la justicia y la paz y por la alegre celebracin de la vida. Pensamientos para el Hombre Nuevo El portero del prostbulo

No haba en el pueblo peor oficio que el de portero del prostbulo. Pero qu otra cosa podra hacer aquel hombre? De hecho, nunca haba aprendido a leer ni a escribir, no tena ninguna otra actividad ni oficio. Un da, se hizo cargo del prostbulo un joven con inquietudes, creativo y emprendedor, que decidi modernizar el negocio. Hizo cambios y cit al personal para darle nuevas instrucciones. Al portero, le dijo: A partir de hoy usted, adems de estar en la puerta, va a preparar un reporte semanal donde registrar la cantidad de personas que entran y sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio. Me encantara satisfacerlo, seor balbuce pero yo no s leer ni escribir. Ah! Cunto lo siento! Pero seor, usted no me puede despedir, yo trabaj en esto toda mi vida. Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted. Le vamos a dar una indemnizacin hasta que encuentre otra cosa. Lo siento, y que tenga suerte. Sin ms, se dio vuelta y se fue. El portero sinti que el mundo se derrumbaba. Qu hacer? Record que en el prostbulo, cuando se rompa una silla o se arruinaba una mesa, l lograba hacer un arreglo sencillo y provisorio. Pens que sta podra ser una ocupacin transitoria hasta conseguir un empleo. Pero slo contaba con unos clavos oxidados y una tenaza derruida. Usara parte del dinero de la indemnizacin para comprar una caja de herramientas completa. Como en el pueblo no haba una ferretera, deba viajar dos das en mula para ir al pueblo ms cercano a realizar la compra. Y emprendi la marcha. A su regreso, su vecino llam a su puerta: Vengo a preguntarle si tiene un martillo para prestarme. S, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar... como me qued sin empleo... Bueno, pero yo se lo devolvera maana bien temprano. Est bien. A la maana siguiente, como haba prometido, el vecino toc la puerta. Mire, yo todava necesito el martillo. Por qu no me lo vende? No, yo lo necesito para trabajar y adems, la ferretera est a dos das de mula. Hagamos un trato dijo el vecino. Yo le pagar los das de ida y vuelta ms el precio del martillo, total usted est sin trabajar. Qu le parece? Realmente, esto le daba trabajo por cuatro das... Acept. Volvi a montar su mula. A su regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa. Hola, vecino. Usted le vendi un martillo a nuestro amigo... Yo necesito unas herramientas, estoy dispuesto a pagarle sus cuatro das de viaje, ms una pequea ganancia; no dispongo de tiempo para el viaje. El ex-portero abri su caja de herramientas y su vecino eligi una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le pag y se fue. Recordaba las palabras escuchadas: "No dispongo de cuatro das para compras". Si esto era cierto, mucha gente podra necesitar que l viajara para traer herramientas. En el viaje siguiente arriesg un poco ms de dinero trayendo ms herramientas que las que haba vendido. De paso, podra ahorrar algn tiempo en viajes. La voz empez a correrse por el barrio y muchos quisieron evitarse el viaje. Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes. Alquil un galpn para almacenar las herramientas y algunas semanas despus, con una vidriera, el galpn se transform en la primera ferretera del pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba, los fabricantes le enviaban sus pedidos. l era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferan comprar en su ferretera y ganar dos das de marcha. Un da se le ocurri que su amigo, el tornero, podra fabricarle las cabezas de los martillos. Y luego, por qu no?, las tenazas... y las pinzas... y los cinceles. Y luego fueron los clavos y

los tornillos... En diez aos, aquel hombre se transform, con su trabajo, en un millonario fabricante de herramientas. Un da decidi donar una escuela a su pueblo. En ella, adems de a leer y escribir, se ensearan las artes y oficios ms prcticos de la poca. En el acto de inauguracin de la escuela, el alcalde le entreg las llaves de la ciudad, lo abraz y le dijo: Es con gran orgullo y gratitud que le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primera hoja del libro de actas de esta nueva escuela. El honor sera para m dijo el hombre. Nada me gustara ms que firmar all, pero yo no s leer ni escribir; soy analfabeto. Usted? dijo el Alcalde, que no alcanzaba a creer. Usted construy un imperio industrial sin saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me pregunto, qu hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir? Yo se lo puedo contestar respondi el hombre con calma. Si yo hubiera sabido leer y escribir... sera el portero del prostbulo!

Generalmente los cambios son vistos como adversidades. Las adversidades encierran bendiciones. Las crisis estn llenas de oportunidades. Cambiar puede ser tu mejor opcin. Para pensar Confesiones de un deosta Por MARCO A. FRANCO, M.D.O. Los sueos universitarios Cuando inici la Maestra en Desarrollo Organizacional (D.O.) en 1992, a los 35 aos de edad, pensaba que el D.O. era la panacea universal para resolver los problemas del ser humano en las organizaciones. Ahora, diez aos despus, tras diversas intervenciones en varias empresas, sigo creyendo que los principios humanistas del D.O. an pueden ayudar a crear centros de trabajo, armoniosos, justos y satisfactorios para los empleados de todos los niveles. En febrero del 92 iniciamos nuestros estudios 20 alumnos, de los cuales slo uno abandon la carrera, en la prestigiosa Universidad de Monterrey (UDEM), pionera del Desarrollo Organizacional en Mxico. La UDEM inici la Maestra en D.O. en 1976 y nuestro grupo fue la trigsima generacin de egresados, Escogimos como smbolo la mariposa Monarca, y nuestro lema generacional fue Monarca 30. Mis compaeros y yo vivimos la experiencia de un Grupo T durante una semana y sobrevivimos a dos aos de convivencia grupal, conflictos, sueos y profundas amistades. En diciembre del 93, en la ltima sesin de cierre y graduacin, no queramos separarnos. Las despedidas fueron abruptas y rpidas. Pero haba llegado el fin de una etapa. En la UDEM quedaran registradas nuestras tesis de graduacin y nuestro lema. En cada uno de nosotros, los recuerdos de tiempos idos y los sueos optimistas de transformar a las organizaciones en centros laborales donde los trabajadores pudieran desarrollarse y realizarse como personas.

Mi microcosmos organizacional Una de mis primeras experiencias como Deosta recin egresado fue descubrir que el D.O. era considerado como una utopa o como un sistema progresista aplicable en pases industrializados del primer mundo. Nuevo Laredo, mi ciudad de origen, no figuraba en este contexto, y la industria maquiladora, subsidiaria de grandes corporaciones estadounidenses, importaba sus propios modelos organizacionales copiados de sus corporativos. No haba necesidad de cambiar, porque las organizaciones no deseaban cambios, sino resultados a bajos costos. Adems, las condiciones del ambiente externo eran estables. Por ese tiempo tambin aparecieron consultores locales que ofrecan cursos de capacitacin.

Muy pronto me di cuenta de que la posibilidad de ganarme la vida como consultor de Desarrollo Organizacional era muy remota. As que continu laborando en la industria maquiladora ocupando diferentes puestos en dos plantas: Instructor de Entrenamiento, Coordinador de Capacitacin, Supervisor de Produccin, Coordinador de D.O., Gerente de Recursos Humanos, y hasta uno de corte borgiano inventado por un gerente de planta: Coordinador de Desarrollo de Personal y Produccin Esbelta (lase Production). A menudo, mi formacin deosta interfera con los sistemas administrativos internos, y cuando pona en prctica algunos principios, especialmente la toma de decisiones grupal o algn sistema de reconocimiento, invariablemente generaba conflictos. Una de las cosas que me caus gran frustracin, y varias veces perder la oportunidad de trabajar en proyectos de D.O. en algunas empresas, fue la inseguridad gerencial. Especialmente la manifestada en el deseo de controlar absolutamente todo. Desde la programacin de la produccin hasta dar instrucciones sobre la forma y el horario en que el barrendero recoge la basura, o verificar si cada empleado ha estacionado su vehculo en el lugar correspondiente. El verdadero D.O. no est sujeto a ningn tipo de manipulacin, sino al incremento de la productividad mediante el cambio de actitud y el beneficio colectivo. Al principio no entenda las grandes resistencias causadas por la inseguridad gerencial. Volv a repasar mis libros de D.O. y a releer los captulos relacionados con las resistencias al cambio, especialmente el texto de Pierre Collerette y Gilles Delisle. De paso, le tambin la descripcin de las resistencias psicolgicas de Ana Freud. Otro de mis indescifrables enigmas en las empresas era el ejercicio del poder individual inherente al puesto. No entenda cmo la alta gerencia proclamaba una cosa y practicaba otra, amoldando las polticas a su propia interpretacin personal lo cual a menudo generaba incongruencia gerencial. Pero, como dice un dicho, el que manda, manda, y si se equivoca, vuelve a mandar. Nuevamente, volv a repasar mis libros de D.O. y a releer los captulos relacionados con el poder en las organizaciones. Rele las teoras expuestas por Larry E. Greiner y Virginia E. Schein sobre el poder y el D.O. Entend, ms no comprend. Luego vino mi trabajo con la formacin y el desarrollo de equipos de trabajo, y con ello un nuevo descubrimiento. Los equipos operaban solamente mientras duraban los proyectos, despus todo volva a ser peor. Muchas veces la participacin y la motivacin de los miembros del equipo era grande y, en contadas ocasiones, se les conceda tomar decisiones en las reas/actividades que les afectaban directamente en su trabajo. Por lo general los equipos acababan siendo manipulados por la gerencia, se les retiraba el apoyo inicial y no eran reconocidos por sus logros. Se esperaba que los equipos generaran resultados rpidos y acelerados para compensar aos de deficiencias operativas. La cultura laboral estadounidense, acostumbrada a la innovacin, no entenda el significado de mejoramiento gradual y continuo, ni la importancia de la participacin del trabajador para resolver los problemas que le afectan directamente en su trabajo. Muchas veces vi mi ttulo colgado en la pared de mi cuarto y me pregunt si el D.O. me servira para algo.

La esencia del D.O. Durante el ltimo semestre de la Maestra, en 1993, mientras realizbamos nuestro proyecto final, nuestros asesores dejaron en claro una realidad deosta: el mejoramiento de una organizacin slo puede lograrse mejorando a los empleados. O sea, el Desarrollo Organizacional slo es posible a travs de equipos de trabajo y desarrollando a las personas. Sonaba buena esa teora. Sin embargo, durante los dos aos de formacin deosta, esperbamos convertirnos en verdaderos agentes de cambio organizacional, y algunos de nosotros tomamos muy en serio ese papel. La prueba est en que al menos tres de nosotros nos lanzamos como consultores el ao que nos recibimos.

Consideraba que estbamos lo suficientemente preparados para aplicar los principios de las ciencias del comportamiento, la administracin y la psicologa social en las organizaciones, y que era capaz de cambiarlas por una realidad mejor. Pero mi necesidad sentida de cambio organizacional no era compartida por el microcosmos industrial de mi entorno. Era slo ma. Despus de varios intentos frustrados de hacer D.O., me olvid por un tiempo de sus principios y slo el ttulo colgado en mi cuarto era la nica constancia que lo haba estudiado. Trabaj en descripciones de puestos tradicionales supervisor, coordinador, gerente, cumpl las expectativas de mis jefes, sent el pavor al pensar en lo que sera de m y de mi familia si me despidieran del trabajo, mas dentro de m me senta insatisfecho con lo que haca. Tom un Diplomado en Psicodrama y otro en Psicoterapia Gestalt Individual y Grupal, mi matrimonio estuvo a punto de zozobrar, y la primera semana de enero del 99 me pidieron por favor que renunciara en el trabajo a cambio de mi indemnizacin. Ese ao fue de profunda reflexin y cambios. Ingres en un grupo de encuentro, dise talleres para la prevencin y recuperacin del abuso sexual infantil, escrib artculos sobre Desarrollo Organizacional, liderazgo, grupos y administracin en la industria, e ingres, sin querer, en la lista negra de varias compaas importantes. Tambin realic varios descubrimientos. Hasta entonces comprend que no puede haber cambio organizacional si no hay cambio individual. El cambio es intrnseco y profundamente personal y creo que esa es la esencia bsica del D.O. Si no estamos dispuestos a correr el riesgo de cambiar nuestro comportamiento y nuestras actitudes, seremos incapaces de fomentar el cambio en las personas y en las organizaciones. Tambin me di cuenta de que poda escribir sobre muchos temas, que hay cientos de teoras para explicar casi todo y que casi todos tenemos razones de sobra para justificar nuestra forma de ser. En el nivel organizacional sucede lo mismo. Sobran teoras de liderazgo, equipos de trabajo, seleccin de personal, de administracin, de calidad, etctera, etctera. Sin embargo, todas se estrellan en las personalidades gerenciales rgidas e intransigentes. Y siguen siendo letra muerta atrapadas por la inercia del temor al cambio. Uno de los descubrimientos ms importantes fue darme cuenta de que las teoras de liderazgo actuales emplean un enfoque extrnseco y superficial al definirlo y aplicarlo, o sea un enfoque puramente mecanicista. Segn mi propia teora, el estilo de liderazgo est directamente relacionado con la personalidad del individuo que lo adquiere a travs de su puesto. O sea que la forma en que un administrador ejerce poder, depende de su forma de pensar, sentir y actuar. Lo cual es producto de su crecimiento y desarrollo dentro de su tomo (ambiente) familiar y de las circunstancias y experiencias vivenciales que han configurado su personalidad. Para que se d un cambio en su forma de liderazgo, es necesario que modifique su forma de pensar-sentir-actuar en el aqu y en el ahora, en vez de pensar-sentir-actuar de acuerdo a modelos de conducta adquiridos y perpetuados desde el all y el entonces. El estilo de liderazgo debe ser flexible, existencial y espontneo, y para ello se requiere una personalidad psicolgicamente sana y espontnea, capaz de desaprender viejas conductas y de sustituirlas por otras nuevas sin sentimientos de culpabilidad.

En el aqu y ahora Actualmente mi ttulo de D.O. sigue colgado en mi cuarto. Hace diez aos me vea cambiando sistemas de trabajo en las empresas y mejorando las condiciones laborales de los trabajadores. Esta visin tal vez procedente de mi trauma pseudo mesinico originado en mis aos de seminario. Sin embargo, el sujeto/objeto de cambio ya no es la organizacin ni los elementos que la integran. Ni mis amigos, ni mis compaeros de trabajo, ni mi familia, sino yo mismo. Si yo no cambio mi forma de pensar-sentir-actuar, nada cambia a mi alrededor. Finalmente he comprendido que el verdadero Desarrollo Organizacional comienza en la persona, se extiende al grupo y trasciende a la organizacin. Del mismo modo, es imposible generar cambios organizacionales sin afectar a las personas que ah trabajan.

Mi percepcin ha cambiado. Doy clases en la universidad, dirijo talleres de sensibilizacin y encuentro, escribo artculos sobre D.O., y asesoro a una o dos empresas interesadas en proyectos de mejoramiento continuo mediante equipos de trabajo. Mis esfuerzos ahora estn dirigidos a las personas a mis alumnos, a mis lectores, a mis amigos. Con ellos comparto casos, experiencias, y mi visin particular del ser humano en el trabajo. Espero que ellos tarden menos en comprender lo que a m me ha tomado diez aos de vida. Liderazgo Cuerpo, cerebro y corazn, la gente que necesitamos Por DANIEL CESTAU LIZ Las empresas estn repletas hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposicin del trabajo diario, pero debemos tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan con gente verdaderamente comprometida, que adems del cuerpo y el cerebro ponen el corazn, la variable indispensable para que la organizacin tarde o temprano se destaque. Hace algunos meses tuve que viajar por unas reuniones de trabajo a Dinamarca y tuve la oportunidad de conocer a un equipo de investigadores de la University of Copenhagen (Kobenhavs Univessitet) que me permitieron acceder a los resultados estadsticos de un trabajo realizado durante el ao 2001. Se trabaj durante 10 meses en 240 empresas y sobre 43.000 empleados, y de esta forma se pudo conocer que el 10% de la fuerza laboral total estaba buscando activamente otra ocupacin (quera irse a trabajar a otro lado lo antes posible), el 40% confes no estar orgulloso de trabajar en la empresa (e incluso agregaban a esto constantes comentarios negativos). Entre el 8 y el 10% de los encuestados no les interesaba en lo mas mnimo los resultados de la empresa en que trabajaban (algunos incluso desde haca varios aos) y de alguna manera eran totalmente ajenos al hecho de que tarde o temprano esto afectara de alguna manera (bien o mal) sus puestos de trabajo. Dinamarca es un pas sin problemas de crisis econmicas, con una economa estable, un crecimiento sostenido y una desocupacin del 5%, organizado, ordenado, lder en tecnologa y diseo, con un Estado que cobra impuestos muy altos (algo as como el 40% de los ingresos), pero hay que agregar que sus habitantes tienen todo solucionado: el transporte, la seguridad, la salud, y hago este comentario ya que si esta encuesta arroj estos resultados en un mercado en el que todo es prosperidad, ni me imagino los resultados en un mercado recesivo, ya que hay que agregar a la desmotivacin del trabajo la constante preocupacin por el entorno econmico, las inseguridades y dems problemticas que atentan directamente el estado emocional de las personas. La encuesta arroj tambin un dato muy importante y esperanzador, ya que el 20% de la fuerza laboral analizada dijo estar comprometida y con el corazn puesto en su trabajo. La frmula del xito en las organizaciones modernas est relacionada directamente con el esfuerzo de su gente y con poner realmente lo mejor de s para enfrentar las adversidades. Las relaciones humanas son uno de los pilares que marcarn la diferencia de aqu en ms. Es muy difcil que la gente que no est a gusto en su trabajo lo manifieste. Como consultor lo veo a diario, generalmente se enquistan y ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa (ponen palos en las ruedas), buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo presentan abiertamente, por miedo al castigo o la represalia seguramente. Es comn escuchar en las empresas hablar a sus ejecutivos o empleados de nosotros y ellos, y esto ya marca un llamado de atencin.

Una de las equivocaciones ms graves en que caen los empresarios actualmente es la falta de motivacin y validacin de su gente, condicin esencial para generar el espritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de crecer. Pero tambin esto es algo que se debe hacer de corazn, no se puede fingir validacin, ya que el efecto bumeran podra ser mucho peor. Los empresarios deberan disfrutar ms a su gente, compartir ms, dejarlos crear ms, participar activamente y escuchar con atencin sus puntos de vista, lo que tienen para decir, mucho ms an en la Pequea y Mediana Empresa, donde el director o el dueo conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo acompaan hace un largo tiempo. El empresario debe confiar en su gente (y en quin ms sino?), debe cuidar la seleccin de personal (para poder confiar sin problemas) y sumar nicamente recursos en los que pueda delegar (no hay manera de equivocarse si se hace como se debe hacer), a los que pueda dejar hacer. Las investigaciones ms modernas demuestran que las sociedades con alto capital social son aquellas que gozan del predominio de la confianza en las relaciones que entablan sus miembros, entendiendo por confianza: la expectativa que surge dentro de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad. La marcacin cuerpo a cuerpo ya no va ms, y lamentablemente lo seguimos viendo en las empresas. Gerenciar generando miedo (al castigo, al despido, al congelamiento), gerenciar presionando, gerenciar sin participacin, gerenciar queriendo tener siempre la verdad, tiene hoy un costo alto, porque se va saturando a la gente hasta terminar de quitarle la energa y convertirlos en una especie de zombies que slo vienen a trabajar porque no tienen en esta vida otra cosa que hacer. De esta forma, sin relaciones humanas no se logra productividad, ni calidad, se cometen errores y los errores cuestan muy caros (y a las PyMEs mucho ms), ya sea medidos econmicamente o peor an en oportunidades por tiempo perdido. Son incontables los casos en que la desconfianza lleva a crear ridculos sistemas y procedimientos de control que atentan contra todo principio de eficiencia. Son tambin muchos los empresarios que tienden a poner primero en sus prioridades al dinero o incluso al cliente, sin darse cuenta que al poner a su gente primero en sus atenciones, ellos harn lo mismo con sus clientes, y cuando los clientes son el centro de la atencin en su empresa, se cierra una ecuacin que slo puede generar facturacin y, haciendo bien los deberes, rentabilidad. Vale agregar que tambin se estudi que la gente de estas empresas necesit aproximadamente 45 minutos para desalojar sus oficinas durante un ejercicio de incendio y tan slo 14 minutos el mismo da cuando lleg el momento de volver a sus hogares. Usted seguramente habr estado de visita o como cliente en alguna empresa donde el telfono sonaba y sonaba y nadie lo atenda, todos los empleados parecan estar muy ocupados en sus tareas y hacan odos sordos al telfono que sonaba, probablemente con un cliente detrs. Seguramente le habr pasado al revs: usted llamando a una empresa u organismo y tener que colgar por no ser atendido. Al igual que en la parbola del sapo hervido, los empleados muchas veces se dejan ganar por la rutina y nadie hace nada para cambiarlo. No hay que echarles toda la culpa, obviamente, como dice el refrn: la culpa no la tiene el chancho sino el que le da de comer. La estrategia en la PyME debe ser cambiar antes de que sea necesario, ya que cuando tenemos que cambiar movidos por la necesidad, seguramente las estrategias estarn atadas a las decisiones del Banco o de la Institucin que asista financieramente a la empresa. Y la mejor manera de hacer los cambios es junto con la gente. La empresa cambia cuando su gente cambia y se redirecciona con nuevos objetivos y nuevas metas, cuando la gente se involucra en esta reconversin. Las empresas deben concentrarse en la produccin, las relaciones humanas y la calidad si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarn en el tiempo. Vale recordar que la edad de las empresas disminuye cada vez ms, contrariamente a lo que ocurre con los seres

humanos gracias a los adelantos de la medicina. Mercados globalizados y extremadamente competitivos y altamente exigentes son la razn en la mayor parte de los casos. La realidad es que en los negocios sigue sin haber recetas mgicas, pero s puede parecer mgico el efecto que se logra con un equipo de gente comprometida, motivada, validada y alineada hacia un objetivo comn.

Liderazgo Claves para un liderazgo efectivo

Existe una enorme diferencia entre ser lder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe, que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El lder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores. l construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en prctica proyectos de cabo a rabo. l sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, merced a su dinamismo, visin emprendedora y enorme capacidad de gestin, tornar sumamente competitiva a su compaa. Por eso el verdadero liderazgo est tan solicitado en el mundo de negocios moderno. Analicemos, entonces, lo que distingue al lder.

Crea el futuro No espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad.

Promueve y encauza los cambios en la empresa Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa precisa dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarle adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin.

Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero.

Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems

hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante al nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria.

Colabora efectivamente con otros lderes Integra un equipo directivo donde prima la capacidad e idoneidad para resolver problemas, no los cargos y ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la compaa.

Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formacin que l, y no teme a esto Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.

Es seguido por su ejemplo, valores personales y la confianza que pone en sus objetivos, lo que motiva y estimula al grupo El lder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus enormes valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus subordinados, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello que es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial. No muere en un mar de detalles y posibles complicaciones Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida.

Asume riesgos controlados y acta No se queda en proyectos e ideas; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro les resolvern.

AUTOANALISIS Hemos observado los rasgos ms importantes que un buen lder debe poseer. Pero no nos quedemos slo con esto. Miremos hacia nosotros mismos, y para ello, nada mejor que el siguiente cuestionario. Busca ayudarnos a conocer qu tenemos que mejorar. No cubre, ni mucho menos, la totalidad de puntos a encarar, pero es un buen inicio. Le pido, entonces, que responda a cada pregunta de forma precisa y honesta, anotando en un papel los puntos sobre los que sienta que debe hacer algo. Cules son mis fortalezas y debilidades? Cmo puedo incrementar las primeras y compensar o mejorar las segundas? Recuerdo que mi punto de apoyo e impulso son mis fortalezas. Qu nuevos conocimientos o habilidades debera disponer para realizar mejor mi trabajo? Hago una lista y establezco prioridades. Dnde puedo adquirirlos? A la hora de tomar decisiones, estoy seguro de lo decidido y sigo adelante, o dudo permanentemente sobre si tom el camino correcto? Transfiero esta inseguridad a los que me rodean? Creo con ello, desconfianza e inseguridad en los dems? Cun seguro estoy de m mismo y de mi capacidad para conseguir lo que pretendo? Me

falta confianza? Busco siempre estar absolutamente seguro de todo antes de dar un paso adelante? Temo enfrentar cualquier riesgo? Pienso que posiblemente fracasar al hacer algo, antes de intentarlo? Qu tan a gusto estoy en mi trabajo? Qu me disgusta? Cmo podra mejorar lo que me desagrada? Cun buena es mi relacin con mis colegas y subordinados? Qu cosas atentan contra ella (preconceptos, viejas disputas, etc.) que deba olvidar o modificar? Realizo acciones concretas para incrementar y mejorar la relacin, o simplemente acto reactivamente (cuando me saludan, saludo...)? Conozco las cualidades y aptitudes especiales de mis colaboradores? De hecho, les conozco, o son simplemente un nmero en mi lista de personal? Si alguien me preguntara por el Capital Intelectual de mi empresa, y yo tuviese que pormenorizar los aportes de mis colaboradores, sabra qu contestar? Sabra echar mano del know-how de mi empresa para emprender proyectos diferentes? Qu tan innovadora y flexible es mi manera de ser y pensar? Analizo mis preferencias y actos cotidianos. Se contradice lo que hago con lo que desara hacer? Por qu? Cuando hay que trabajar bajo presin, cmo me comporto? Pierdo el control y reacciono mal? Acepto la presin y la canalizo positivamente? Controlo mis impulsos, evitando estallar por cualquier motivo? Poseo un carcter estable, o soy un manojo de nervios? Cmo me comporto cuando debo trabajar en equipo? Colaboro activamente, compartiendo y respetando las ideas de los dems, o intento siempre imponerme, y que mi posicin sea la elegida? Cuando cometo un error, asumo mi responsabilidad sin intentar justificarme ni ocultar la falta, ni mucho menos culpar al resto? O prefiero descargar la ira sobre mis colaboradores? Mi forma de ver la empresa es siempre positiva, dinmica y emprendedora, o en realidad slo me limito a cumplir mi horario y las funciones encomendadas? Intento todos los das construir mi proyecto de crecimiento personal y profesional buscando llegar a objetivos previamente definidos, o simplemente espero lo que me puedan dar los aos? Miro directamente hacia el mercado? Mantengo un dilogo fluido con clientes, distribuidores y proveedores? Constituye una premisa importante y fundamental el dejar, al menos una vez a la semana, mi cmoda oficina y salir a la calle para conocer de primera mano lo que sucede? Visito las sucursales, hablo con el personal, observo a los clientes cuando eligen, compran, se quejan o reclaman? Luego vuelvo a la oficina y busco colaborar en la solucin de los errores que existen, o simplemente dejo que se encargue el personal de la zona? Confo en mis colaboradores, o siempre estoy a la defensiva, evitando delegar la toma de ciertas decisiones? Apoyo los controles que ellos realizan, o necesito caer de sorpresa y controlar las cosas yo mismo, verificando hasta el mnimo detalle? Poseo el valor y la entereza para afrontar la conduccin de mi empresa en momentos difciles, en medio de una crisis o en tiempos de recesin?

12 SUGERENCIAS PARA MEJORAR SU LIDERAZGO

1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una frrea voluntad. Una gota de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente y con tesn, perforar

totalmente la piedra. Sea entonces como el agua, dctil, renovada y tenaz, sobre todo tenaz. Nuestra voluntad marca la diferencia entre llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve nuestro universo. Acrecentarla da a da, en cada acto cotidiano, constituye la mejor inversin.

2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que podramos generar con ellas), slo nos llevar a la inaccin. Todos tenemos puntos fuertes y dbiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los segundos. Apoymonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese mbito usted puede dar lo mejor de s. Adems, es lo que le gusta hacer, y para lo que est en mejor forma. Resta un consejo: en esa rea en la que usted es muy bueno, evite caer en las garras de otro enemigo poderoso y tambin paralizante. Adivina cul es? Es el excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel, se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrn demasiado imperfectas. Ni lo uno, ni lo otro.

3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores Los xitos constituyen un poderoso estmulo, cierto es. Pero de los errores se aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la meta. Aqu no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la negacin. Hay que aceptar las fallas, preguntndonos qu pas. Plazos muy ajustados? (Por qu se acept de esa manera?; Qu otras alternativas de reduccin de tiempos no se instrumentaron?) Luego, convocar a todos aquellos que puedan brindar solucin, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema.

4) Conviva con la incertidumbre En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acab la antigua seguridad que se tena en dcadas pasadas, donde no se producan modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y stas eran, dentro de todo, predecibles. Termin la renovacin de productos por otros ms grandes o con alguna prestacin adicional, para dar paso al tiempo de la Innovacin Total. Aparecieron escenarios (como Internet, por ejemplo) que modificaron ciento por ciento la concepcin de los negocios, que pasaron de ser locales a globales, utilizando comunicaciones instantneas de muy bajo coste. Y a su vez, esto aceler la produccin de numerosos cambios asociados. En este mbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y anlisis de tendencias, un poderoso know-how e instalaciones reutilizables para proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos a ello antes que la competencia.

5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis Crisis... u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio pas donde est asentada la empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar franquicias o licencias. Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio, no slo de cara a su subsistencia regional, sino a su consiguiente crecimiento.

6) Confe en s mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de s mismo, y no confa plenamente en sus cualidades, lleva consigo el peor demonio de cara a su vida profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedir desarrollarse y potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qu contexto estemos, o qu crisis nos toque pasar; nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles, sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro. No importa si caemos al suelo una y ms veces; con igual fuerza y determinacin nos levantaremos para continuar dando batalla. No importa tampoco si debemos deshacer lo andado, cambiar de rumbo, mudar de ropas. Si nuestra confianza es slida, de seguro podremos afrontar cualquier desafo. Y cuando las dudas aparezcan, haga desfilar ante sus ojos todos sus triunfos y logros a la fecha. Lo ve? Todo eso lo construy usted. Entonces, qu le impide avanzar por ms?

7) Tenga un fuerte espritu comercial Condicin primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean rentables. No tema vender, pues es una de las facetas necesarias en su actividad.

8) Sea una persona organizada Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de Negocios slo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero adems, sea metdico y ordenado.

9) Orintese a la concrecin de objetivos debidamente cuantificados No diga "debo vender ms", pues eso no constituye un objetivo; a lo sumo, es una expresin de deseos. Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga "debo vender un 20% ms, de aqu a seis meses." Toda accin debe buscar la concrecin de un objetivo determinado, porque si no es as, puede caerse en el peligro de ir hacia ninguna parte.

10) No trabaje en exceso, sino eficientemente Quien requiere de ms horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepcin del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de mtodo u organizacin), o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema productividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina.

11) Aprenda y mejore a travs de la formacin continua Capacitarse y estar al da son requisitos indispensables para actuar en el cambiante mundo de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formacin que pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta. Suscrbase a revistas de su especialidad, y asista a cuanto curso le resulte provechoso. Utilice Internet, a travs del E-Learning. Ample sus horizontes, porque hoy en da hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas especialidades (aun de manera somera) le resultarn muy tiles. No se conforme con su disciplina.

12) Posea una visin optimista de las cosas

Dos profesionales tcnicamente similares, con idnticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cmo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez slo falte un poco ms de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influir en los resultados finales; el optimista luchar siempre con renovados bros por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a circunstancias negativas, lo tomar como una excelente posibilidad para explotar nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedar siempre mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las suyas) aunque el resto avance.