UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP PS GRADUAO LATU SENSU MASTER BUSINESS INFORMATION SECURITY

GOVERNANA CORPORATIVA E GOVERNANA DE TI

ALEXANDRE CANDIDO DE LIMA ANDERSON PEDROSA CHRISTIE ROCHA EDILSON LUIZ DOS SANTOS RAFAEL JOSE WAGNER DOS SANTOS SOUZA ORIENTADOR: Prof. Wagner

OUTUBRO 2011

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP PS GRADUAO LATU SENSU MASTER BUSINESS INFORMATION SECURITY

GOVERNANA CORPORATIVA E GOVERNANA DE TI

ORIENTADOR: Prof. Wagner

OUTUBRO 2011

Gerenciamento substituir msculos por pensamentos, folclore e superstio por conhecimento, e fora por cooperao.
Peter Drucker

NDICE
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 6 I. 1.1. 1.2. 1.2.1. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. II. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9 III. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.9 GOVERNANA CORPORTATIVA ..................................................................................................... 7 QUEM SOMOS.............................................................................................................................................. 7 MISSO ....................................................................................................................................................... 7 VISO ..................................................................................................................................................... 7 VALORES .................................................................................................................................................... 8 TICA E TRANSPARNCIA ........................................................................................................................ 8 EXCELNCIA DE DESEMPENHO ................................................................................................................ 8 ESPRITO DESENVOLVIMENTISTA ............................................................................................................ 8 RESPONSABILIDADE ECONMICA, SOCIAL E AMBIENTAL ........................................................................ 8 RESPEITO VIDA .................................................................................................................................... 8 RESPEITO DIVERSIDADE ....................................................................................................................... 9 ORGULHO DE SER VALE .......................................................................................................................... 9 OPERADOR SUSTENTVEL ........................................................................................................................... 9 POLTICA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL .................................................................................... 9 CATALISADOR DO DESENVOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................... 9 AGENTE GLOBAL DE SUSTENTABILIDADE .............................................................................................. 9 ATUAO ALM DE NOSSAS OPERAES .............................................................................................. 10 ASPECTOS PROFISSIONAIS ......................................................................................................................... 10 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS ................................................................................................................. 10 MODELO DE GOVERNANA CORPORATIVA .......................................................................................... 13 GOVERNANA DE TI ......................................................................................................................... 15 REORGANIZAO ...................................................................................................................................... 15 FERRAMENTA ............................................................................................................................................ 15 SOLUO .................................................................................................................................................. 15 MINERAO RIO DO NORTE ...................................................................................................................... 15 GESTO DE MUDANAS ............................................................................................................................ 16 REQUISIO DE MUDANA (RFC) ............................................................................................................ 16 CONSELHO DE MUDANA (CAB) .............................................................................................................. 16 ATRIBUTOS DE DECISO........................................................................................................................... 17 TAMANHO ................................................................................................................................................. 17 ALTERNATIVAS ......................................................................................................................................... 17 COMPLEXIDADE ........................................................................................................................................ 17 GRAVIDADE .............................................................................................................................................. 17 CRONOGRAMA .......................................................................................................................................... 18 IMPACTO ................................................................................................................................................... 18 CUSTO ....................................................................................................................................................... 18 RELACIONAMENTO COM OUTRAS MUDANAS .......................................................................................... 18 TESTE........................................................................................................................................................ 18 BALANCED SCORECARD ................................................................................................................. 19 DESENVOLVIMENTO EXECUTIVO .............................................................................................................. 19 ESTRATGICO ........................................................................................................................................... 19 FINANCEIRO .............................................................................................................................................. 20 CONTROLADORIA ...................................................................................................................................... 20 GOVERNANA E SUSTENTABILIDADE ........................................................................................................ 20 ESTRATGIA E OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................................................................................ 21 FINANCEIRA .............................................................................................................................................. 21 CRESCIMENTO SUSTENTVEL ................................................................................................................... 21 MAXIMIZAR O VALOR DOS ACIONISTAS .................................................................................................... 21 REDUO DO CUSTO DE ESTRUTURA ........................................................................................................ 21 CLIENTES .................................................................................................................................................. 22 FIDELIZAO DOS CLIENTES ..................................................................................................................... 22 MELHORAR O NVEL DE SATISFAO ....................................................................................................... 22 OTIMIZAR O PRAZO DE ENTREGA .............................................................................................................. 22 PROCESSOS INTERNOS............................................................................................................................... 22

3.9.1 MELHORIA NA QUALIDADE DOS PROCESSOS............................................................................................. 22 3.9.2 OTIMIZAO DO ABASTECIMENTO ........................................................................................................... 22 3.10 POTENCIAIS ............................................................................................................................................... 22 3.10.1 INCENTIVO E MOTIVAO DOS RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 22 3.10.2 MELHORES PRTICAS ........................................................................................................................... 22 3.10.3 RENOVAO BACKOFFICE (RETAGUARDA) .......................................................................................... 23 CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 24

INTRODUO
A governana corporativa est relacionada gesto de uma organizao, sua relao com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essncia est baseada em mecanismos de soluo para o conflito de agncia, decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses entre as partes envolvidas. O movimento pela governana corporativa teve seu incio em meados da dcada de 80 nos EUA. Os grandes investidores institucionais passaram a se mobilizar contra algumas corporaes que eram administradas de maneira irregular, em detrimento aos acionistas. Esse movimento foi se expandindo pelo mundo, chegando Inglaterra, inicialmente, e depois se estendendo pelo resto da Europa. No Brasil, essa corrente mais recente. Comeou a partir de 1999, com a criao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e do primeiro Cdigo Brasileiro da Melhores Prticas de Governana Corporativa, e vem crescendo significativamente. Tambm a reforma da lei das sociedades annimas em 2001 promoveu um considervel avano nos padres de governana na legislao brasileira. A importncia da governana corporativa no se concentra apenas em disciplinar as relaes entre as diversas reas de uma organizao ou com partes externas. A implementao das boas prticas de governana corporativa possibilita uma gesto mais profissionalizada e transparente, diminuindo a assimetria informacional, minorando o problema de agncia, procurando convergir os interesses de todas as partes relacionadas, buscando maximizar a criao de valor na empresa. O objetivo deste estudo investigar em um caso prtico como os mecanismos de governana auxiliam no aprimoramento da gesto e na relao com as demais partes interessadas. Como as boas prticas de governana corporativa promovem a criao de valor. Alm da governana corporativa, este trabalho descreve tambm o processo ITIL de gesto de mudanas, alvo dos estudos da governana de TI.

I.
1.1.

GOVERNANA CORPORTATIVA
Quem Somos A empresa Alecrim informtica trabalha desde 1998 com as atividades voltadas para a

tecnologia, obtendo seus principais servios em suporte redes de computadores,Helpdesk, Servicedesk, Outsourcing de TI e treinamento para utilizao de programas ferramentais como Microsoft Office , sistemas operacionais como Windows ou LINUX,configuraes de servio de e-mail-s como Outlook e muitos outros servios. Obtivemos muito sucesso at o momento com a execuo dos nossos servios prestados para os clientes ds do momento da entrega at a prestao do servio. 1.2. Misso Temos como objetivo principal ajudar nossos clientes a manusear, conhecer e demonstrar o que a tecnologia oferece de recurso para aprimorar os resultados previstos em sua meta. Sempre com resultados positivos, possvel produzir mais do produzem atualmente e melhorar o seguimento que possuem com novos conhecimentos e atualizao da tecnologia. Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel 1.2.1. Viso Temos como objetivos a atingir 4 pontos principais: 1. Sempre utilizar a simplicidade e facilidade que a tecnologia nos oferece para atingir melhores resultados. 2. Demonstrar que a tecnologia pode ser muito mais do que ela realmente , sempre podendo aprimorar o alimento dos negcios da empresa. 3. Melhorar o relacionamento com cliente atingindo e superando metas e resultados 4. Desempenho de que as pequenas e medias empresas podem atingir um grande grau de competitividade perante as grandes empresas

8 5. Torna - se reconhecida em um padro nacional para aumentar o conhecimento geral das empresas 1.3. Valores

1.3.1. tica e transparncia Representa o nosso comportamento como organizao. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princpios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas polticas e resultados de forma clara.

1.3.2. Excelncia de desempenho Significa a busca da melhoria contnua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referncia das melhores prticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obteno e a manuteno de vantagens competitivas duradouras. 1.3.3. Esprito desenvolvimentista Representa nosso empreendedorismo como organizao que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ao e solues inovadoras diante dos problemas e das necessidades que se apresentam, assegurando a execuo de estratgias que visem ao crescimento da Vale. 1.3.4. Responsabilidade econmica, social e ambiental Reconhecemos e agimos para que essas dimenses estejam sempre em equilbrio, de modo que promovam o desenvolvimento e garantam a sustentabilidade. 1.3.5. Respeito vida No abrimos mo, em nenhuma hiptese, da segurana e do respeito vida. Pessoas so mais importantes do que resultados e bens materiais. Se tivermos de escolher, escolhemos a vida.

9 1.3.6. Respeito diversidade perceber o outro como igual, respeitando as diferenas e promovendo a incluso competitiva; ver nas diferenas oportunidades de integrao e evoluo. 1.3.7. Orgulho de ser Vale o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negcio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relaes. Ns nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que far a diferena. Esta a razo do orgulho de Ser Vale de todos ns, dirigentes e empregados da Vale.

1.4.

Operador sustentvel

1.4.1. Poltica de desenvolvimento sustentvel Operar com sustentabilidade atuar com conscincia e responsabilidade socioeconmica e ambiental em todo o ciclo de vida das nossas atividades desde a concepo at a implantao de todos os projetos e em todos os atos posteriores de operao e comercializao, at o eventual encerramento das operaes. criar Valor 1.4.2. Catalisador do Desenvolvimento Local Como catalisador do desenvolvimento local, queremos ir alm da gesto dos impactos de nossas operaes e projetos, contribuindo voluntariamente e por meio de parcerias com governo e sociedade para a construo de um legado regional de sustentabilidade. 1.4.3. Agente Global De Sustentabilidade A atuao global parte do reconhecimento de que determinados temas globais de sustentabilidade podem afetar nossos negcios e de que a Vale como uma das empresas lderes globais no setor de minerao pode contribuir para a promoo internacional de boas prticas de sustentabilidade.

10 1.4.4. Atuao alm de nossas operaes O Fundo Vale para o Desenvolvimento Sustentvel, instituio sem fins lucrativos criada pela empresa em 2009, tem o objetivo de promover o desenvolvimento sustentvel conciliando a preservao e a conservao do meio ambiente com a melhoria das condies socioeconmicas em pases em desenvolvimento. Concentrando inicialmente recursos j aprovados de US$ 26 milhes para investimentos at 2012, o Fundo Vale atua de forma estratgica em questes centrais de sustentabilidade. Sua ao se d pelo apoio a programas transformadores que busquem solues para combater o desmatamento e a degradao florestal, alm de garantir o desenvolvimento socioeconmico das populaes proporcionando melhorias na infraestrutura fsica e institucional. Por meio de parcerias estabelecidas com ONGs, o Fundo Vale vem trabalhando em projetos direcionados a trs principais temas: Monitoramento Estratgico da Amaznia Legal; Consolidao e Criao de reas Protegidas; e Promoo de Municpios Verdes. No mbito do primeiro tema, o Fundo estabeleceu uma parceria com o Imazon para aprimorar o sistema de monitoramento do desmatamento na Amaznia Legal. O investimento realizado durante 2009 permitiu incorporar avanos no sistema de geoprocessamento das informaes, dando maior preciso e agilidade na elaborao dos relatrios que servem de base para a ao fiscalizadora do poder pblico e de outros setores da sociedade. 1.5. Aspectos Profissionais

1.5.1. Princpios Fundamentais So princpios fundamentas para a Vale, suas subsidiarias e sociedades controladas: Observar prticas de boa governana corporativa, bons princpios e prticas contbeis e de gesto, comunicao clara, objetiva e tempestiva para seus acionistas, investidores e junto ao mercado de capitais. Alcanar os seus objetivos empresariais com responsabilidade social corporativa e valorizar seus empregados, preservando o meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento das comunidades em que atua.

11 So princpios fundamentais para os membros do Conselho de Administrao e seus Comits de Assessoramento, membros do Conselho Fiscal, Diretores, Empregados e Estagirios da Vale, suas subsidiarias e sociedades controladas: Agir com responsabilidade, honestidade, confiana, respeito, lealdade. Observar as obrigaes legais aplicveis nos pases onde a Vale atua direta ou indiretamente, atravs de suas subsidiarias e sociedades controladas, e nos mercados onde os seus valores mobilirios so negociados em bolsas de valores ou distribudos ao publico investidor em geral.

Figura 1 - Classificao dos funcionrios

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Figura 2 - Quadro dos Profissionais

13 1.5.2. Modelo de Governana Corporativa

O modelo de governana corporativa est fundamentado nos princpios de clareza de papis, transparncia e estabilidade, necessrios para posicionar a Vale em sua trajetria de crescimento e criao de valor. Cabe ao Conselho de Administrao a definio das polticas e diretrizes gerais da Vale, a avaliao de planos e projetos propostos pela Diretoria Executiva e a aferio dos resultados alcanados. Para apoiar o Conselho de Administrao na conduo de suas atividades, contamos com cinco comits de assessoramento: Desenvolvimento Executivo, Estratgico, Financeiro, Controladoria e Governana e Sustentabilidade. Os comits representam fruns de discusso, partilhando as diferentes vises de seus membros, o que permite maior amadurecimento e alinhamento das proposies antes de seu encaminhamento para o Conselho de Administrao. O objetivo contribuir para a fluidez dos processos decisrios e para a qualidade das decises. A Diretoria Executiva responsvel pela execuo da estratgia de negcios definida pelo Conselho de Administrao, pela elaborao de planos e projetos e pelo desempenho operacional e financeiro da Vale. O Diretor-Presidente responsvel pela escolha dos membros da Diretoria Executiva, que devero ser ratificados pelo Conselho de Administrao. O Diretor-Presidente atua como interface entre a Diretoria Executiva e o Conselho de Administrao.

14 A estrutura de governana corporativa da Vale atende s demandas globais, promove os valores e mantm alinhado com as melhores prticas internacionais de gesto. De acordo com as regras da Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE), s companhias emissoras no americanas aplica-se um nmero reduzido de exigncias relativas governana corporativa, quando comparado com o nmero de exigncias aplicveis s emissoras norte americanas.

Figura 3 - Estrutura de Governana

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II.

GOVERNANA DE TI

2.1 Reorganizao Em 2002, a empresa comeou um amplo processo de reorganizao da rea de TI, visando modernizar sua infraestrutura tecnolgica e substituir sistemas legados no integrados e aplicaes que rodavam em mainframes. 2.2 Ferramenta Para atender s suas demandas, a Vale decidiu instalar um sistema de gesto empresarial para controlar todas as suas operaes. Estavam contempladas desde a rea administrativofinanceira, incluindo o gerenciamento das exportaes, j que o grupo o maior produtor mundial de minrio de ferro do mundo, passando pela contabilidade de todas as unidades de negcios, gesto de projetos, oramento de custeio e a gesto de Recursos Humanos. 2.3 Soluo A Oracle venceu a concorrncia e, hoje, a infraestrutura tecnolgica da mineradora baseada em produtos e solues Oracle. A consolidao da rea de TI do grupo seria fundamental para que a empresa globalizada se adequasse s exigncias da Sarbanes-Oxley lei promulgada pelo governo americano, em 2002, aplicada s empresas de capital aberto registradas nas bolsas americanas.
Tabela 1 - Nmeros da TI Quantidade de usurios Em torno de 15 mil Quantidade de Requisies de Compras processadas 2.199/dia Quantidade de Notas Fiscais de entrada 2.422/dia Quantidade de Notas Fiscais emitidas 578/dia Quantidade de Ordens de Servios emitidas 8.057/dia Quantidade de Atendimentos a usurios por Help 5.577 chamados / ms Desk

2.4 Minerao Rio do Norte Empresa Controlada da Vale, localizada no complexo de Porto Trombetas no municpio de Oriximina PA Utiliza a ferramenta Cherwell Service Desk para gerenciar o servios de TI. O Cherwell Service Desk uma ferramenta desenvolvida com os preceitos do ITIL em mente, incluindo os processos de Gerenciamento de Incidentes, Problemas, Mudanas, Configurao e Liberao, alm de um sistema de Base de Conhecimento muito eficiente.

16 2.5 Gesto de Mudanas Muitas empresas ao redor do planeta esto no meio da jornada de implantao do ITIL e o processo de Gerenciamento de Mudanas um dos primeiros aos quais as empresas tentam controlar. Mudanas so ocorrncias dirias nas organizaes apropriado resulta em grandes chances de acontecerem falhas. e o no gerenciamento

Figura 4 - Ciclo de Mudana

2.5.1 Requisio de Mudana (RFC) Request for Change - solicitao de mudana formal, incluindo uma descrio da mudana, os componentes afetados, necessidade do negcio, estimativas de custos, avaliao de risco, requisitos de recursos e status de aprovao. 2.5.2 Conselho de Mudana (CAB) Change advisory board - um grupo multifuncional criado para avaliar as solicitaes de mudana para a necessidade de negcios, a prioridade, custo / benefcio e impactos potenciais para outros sistemas ou processos. Tipicamente, o CAB faz recomendaes para a implementao, anlise mais aprofundada, adiamento ou cancelamento.

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Figura 5 - Expectativa do Negocio

2.6 Atributos De Deciso 2.6.1 Tamanho Que volume de trabalho existente precisar ser alterado? Que volume de trabalho extra precisar ser adicionado?

2.6.2 Alternativas Existe alguma?

2.6.3 Complexidade A mudana proposta fcil de ser efetuada? Quais so as possveis ramificaes provenientes dessa mudana?

2.6.4 Gravidade Qual o impacto da no implementao desta solicitao? H alguma perda de trabalho ou de dados envolvida? Esta uma solicitao de melhoria? um problema secundrio?

18 2.6.5 Cronograma Quando a mudana necessria? Ela vivel?

2.6.6 Impacto Quais as consequncias de efetuar a mudana? Quais as consequncias de no efetuar a mudana?

2.6.7 Custo Qual a economia proveniente desta mudana?

2.6.8 Relacionamento com Outras Mudanas Outras mudanas substituiro ou invalidaro esta ou isso depende de outras mudanas? 2.6.9 Teste H algum requisito especial de teste?

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III.

Balanced Scorecard

O Estatuto Social da Vale prev a criao de cinco comits tcnicos e de assessoramento ao Conselho de Administrao: 3.1 Desenvolvimento Executivo Responsabilidades: I - emitir parecer sobre as polticas gerais de recursos humanos da sociedade propostas pela Diretoria Executiva ao Conselho de Administrao; II - analisar e emitir parecer ao Conselho de Administrao sobre a adequao da remunerao dos membros da Diretoria Executiva; III - propor e manter atualizada a metodologia de avaliao de desempenho dos membros da Diretoria Executiva; IV - emitir parecer sobre as polticas de sade e segurana da sociedade, apresentadas pela Diretoria Executiva. 3.2 Estratgico Responsabilidades: I - emitir parecer sobre as diretrizes estratgicas e o plano estratgico da sociedade propostos, anualmente, pela Diretoria Executiva; II - emitir parecer sobre os oramentos de investimentos anual e plurianual da sociedade propostos pela Diretoria Executiva ao Conselho de Administrao; III - emitir parecer sobre as oportunidades de investimento e/ou desinvestimento propostas pela Diretoria Executiva ao Conselho de Administrao;

20 IV - emitir parecer sobre as operaes de fuso, ciso e incorporao em que a sociedade e suas controladas sejam parte, bem como sobre aquisies de participaes acionrias propostas pela Diretoria Executiva ao Conselho de Administrao. 3.3 Financeiro Responsabilidades: I - emitir parecer sobre as polticas de riscos corporativos e financeiras e sistemas internos de controle financeiro da sociedade; II - emitir parecer sobre a compatibilidade entre o nvel de remunerao dos acionistas e os parmetros estabelecidos no oramento e na programao financeira anuais, bem como sua consistncia com a poltica geral de dividendos e a estrutura de capital da sociedade. 3.4 Controladoria Responsabilidades: I - propor indicao ao Conselho de Administrao do responsvel pela auditoria interna da sociedade; II - emitir parecer sobre as polticas e o plano anual de auditoria da sociedade apresentados pelo responsvel pela auditoria interna, bem como sobre a sua execuo; III - acompanhar os resultados da auditoria interna da sociedade, e identificar, priorizar, e propor ao Conselho de Administrao aes a serem acompanhadas junto Diretoria Executiva; IV - analisar o Relatrio Anual de Administrao, bem como as Demonstraes Financeiras da sociedade e fazer recomendao ao Conselho de Administrao. 3.5 Governana e Sustentabilidade Responsabilidades: I - avaliar a eficcia das prticas de governana da companhia e de funcionamento do Conselho de Administrao, e propor melhorias;

21 II - propor melhorias no cdigo de tica e no sistema de gesto para evitar a ocorrncia de conflitos de interesse entre a sociedade e seus acionistas ou administradores da sociedade; III - emitir parecer sobre potenciais conflitos de interesse entre a sociedade e seus acionistas ou administradores; IV - emitir parecer sobre as polticas de responsabilidade institucional da sociedade, tais como meio-ambiente e responsabilidade social da sociedade, apresentadas pela Diretoria Executiva. 3.6 Estratgia e Objetivos Estratgicos Oferecer produtos e servios diferenciados de alta qualidade; Oferecer confiabilidade de suprimentos e de valor, sustentados pela inovao e desenvolvimento constante Proporcionar um ambiente de trabalho tico, transparente, desafiador, de oportunidades e que traga orgulho profissional para todos Promover parcerias de longo prazo visando ganhos para ambas as partes Contribuir com a economia das comunidades onde estiver envolvida

3.7 Financeira 3.7.1 Crescimento Sustentvel Atuar com conscincia e responsabilidade socioeconmica e ambiental em todo o ciclo de vida das nossas atividades. 3.7.2 Maximizar o valor dos Acionistas Atuar no desenvolvimento de novas tecnologias e intensificao de pesquisas para melhoria dos negcios. 3.7.3 Reduo do Custo de Estrutura Reduzir custos com estrutura visando sempre a melhoria dos processos e constantes pesquisas de novas tecnologias no mercado e incentivando o desenvolvimento interno da empresa

22 3.8 Clientes 3.8.1 Fidelizao dos Clientes Estabelecer padres de trabalho confiveis para que essa imagem seja passada ao cliente, conseqentemente criando um vinculo de fidelizao. 3.8.2 Melhorar o Nvel de Satisfao Pesquisar constantemente o mercado e a opinio dos clientes com relao aos produtos e servios prestados. 3.8.3 Otimizar o Prazo de Entrega Investir da busca de processos mais rpidos para satisfazer a necessidade de cumprimento de entregas rpidos do produto final. 3.9 Processos Internos 3.9.1 Melhoria na Qualidade dos Processos Melhorar os processos internos buscando sempre a reduo do custo final sem interferir na qualidade 3.9.2 Otimizao do Abastecimento Busca constante para otimizar o abastecimento da matria-prima e processos correlatos que interferem diretamente na qualidade e satisfao tanto dos Acionistas como dos Clientes. 3.10 Potenciais 3.10.1 Incentivo e Motivao dos Recursos Humanos Apoiar principalmente os funcionrios fornecendo meios para treinamento e tambm oportunidades. 3.10.2 Melhores Prticas Implementar e seguir as melhores prticas de mercado para todos os processos da empresa estabelecendo melhores padres para a prestao de servios.

23 3.10.3 Renovao BackOffice (retaguarda) Renovar constantemente de acordo com as polticas estabelecidas pelo Comit de Desenvolvimento Executivo os membros da Diretoria, elegendo periodicamente seus representantes.

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Concluso

inquestionvel a importncia que dada a Governana Corporativa na economia global nas ltimas dcadas principalmente. O incio do estudo da Governana Corporativa se deu por volta de vinte anos atrs, e de l at ento no pra de ser discutida por economias desenvolvidas. Atualmente de fcil percepo a importncia da Governana Corporativa no Brasil, pois facilita o acesso das empresas no mercado de capitais, na medida em que atrai investidores que so a principal fonte de capital de uma sociedade annima de capital aberto. Ao longo do trabalho de pesquisa ser visto que a atrao dos investidores em relao a uma companhia de capital aberto tem como motivo principal a maior confiana do prprio investidor na sociedade empresarial que administrar o seu capital. O tema tratado merece um grande destaque devido sua atualidade e rpida evoluo e a necessidade de boas prticas reguladoras do mercado de capitais que cada dia que passa ganha mais adeptos. Hoje notvel a incidncia cada vez maior da prtica da Governana Corporativa em sociedades empresariais bastante conhecidas.