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GESTION POR PROCESOS (Revista Leadership)

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GESTION POR PROCESOS

Autor: Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco Adaptacin: Juan Alberto Casas Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema de gestin de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora. La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que "Gestin por procesos" da respuesta a lo largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en mi empresa?, Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan? En primer lugar, el libro muestra herramientas que permiten la identificacin y sistematizacin de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestin basado en la aplicacin del ciclo PDCA y en el diseo de las herramientas pertinentes para hacer la medicin y el seguimiento del proceso (indicadores). El libro est pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestin y, de manera especfica, para los responsables de administrar el sistema de calidad. 1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE VAMOS Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. El departamento de control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable del que no lo era mediante la inspeccin de la materia prima, del producto acabado o en fases intermedias de la produccin. Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso productivo, no solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad de evaluar la conformidad del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de control de calidad quedaba as desplegada entre todo el equipo de produccin. La idea de asegurar la calidad encontr en la industria aeroespacial y nuclear una forma documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el producto a fabricar es conforme con los requisitos. Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a perseguir la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas, proveedores, sociedad, accionistas). El enfoque actual de la calidad est caracterizado por: Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa. Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor aadido, ya que todas afectan a los resultados de la organizacin. Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que actan formando un sistema y se gestionan. Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora. La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y que se muestren involucrados en la gestin de la mejora. 1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado" Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolucin de stas son las siguientes:

Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier empresa, exento de emociones e intenso en soporte documental. Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es clida y emocional. Se trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados. Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de accin sobre esta dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente las otras dos, que s son accesibles. En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones han de estar alineadas. Puesto que actuar sobre el mercado est solo al alcance de los lderes, la eficacia pasa por alinear las dimensiones tcnica y cultural y de ambas con el mercado. En la actualidad, el problema no es si mejora s o no, sino cuanta mejora es necesaria para mantener o mejorar la competitividad. 1.2. El desarrollo de la organizacin Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta de tres fases.

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a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es repetitivo en su ejecucin puede ser sistematizado para hacerlo de manera ms eficiente y eficaz. Identificando los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de ejecucin repetitiva. b) Consolidacin y mejora continua del sistema de gestin. La misma gestin sistemtica hay que consolidarla. La auditora interna es una buena herramienta para comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del sistema de gestin. c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de procesos ya conseguido, adoptamos el mismo enfoque hacia otras prcticas de gestin como estrategia, liderazgo, etc. 2. QU ES UN PROCESO: LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrnseco para un usuario o cliente. Esta definicin permite hablar de diferentes niveles de procesos, que varan segn el tamao de la organizacin.

Todo proceso consta de tres elementos:

a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas caractersticas objetivas que responde al estndar o criterio de aceptacin definido. La existencia del input es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso. b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera. Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son productos que provienen de otros procesos con los que interacta. c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estndar del proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes ventajas: Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos. Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global versus eficacia local o funcional. Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin y de sus relaciones internas. Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin. Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de productos o suministro de servicios. Permite la autoevaluacin del resultado del proceso por parte de cada persona. Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas. Posibilita mejoras de fuerte impacto. Proporciona la estructura para que la cooperacin exceda las barreras funcionales.

3. EL MAPA DE PROCESOS

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a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor aadido. Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa. b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos fsicos necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqu se incluiran: El proceso de gestin de los recursos humanos. El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinaria, utillajes, hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura. El proceso de gestin de proveedores. La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la calidad. c) Procesos de gestin: Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems de proporcionar la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en informacin de valor accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos. d) Procesos de direccin: Estn concebidos con carcter transversal a todo el resto de procesos de la empresa. En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque por procesos simplemente cambiando el ttulo del procedimiento o reemplazando departamento por proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena vincular la gestin por procesos con la estrategia de la empresa. El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta para comunicar el enfoque al proceso adems de mostrar las interacciones ms importantes. 4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. CUNTOS HAY EN MI EMPRESA? HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIN La gestin se define como hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para conseguir los objetivos perseguidos. Aceptar esta definicin equivale a convertir en habitual lo siguiente: La asignacin de objetivos para todos: objetivos de empresa (calidad, clientes, eficiencia), de cada rea de la organizacin y de los diferentes equipos que la integran. Estos objetivos pueden y deben ser de distinto alcance, multiao, anuales, mensuales e incluso diarios, lo sustancial es que estn en lnea con la estrategia de la empresa o con el plan de negocio. La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o empresarial) y un deseo es que los segundos no se suelen planificar mientras que es indispensable hacerlo para alcanzar los primeros. Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisacin que induce riesgos e impredecibilidad del resultado del trabajo (calidad, retrasos y extracostes del producto del proceso). Igualmente, de manera sistemtica, necesitan conocerse los resultados de lo que se hace. Es necesario evaluar, medir el nivel de consecucin de los objetivos, es decir, los resultados obtenidos. 4.1. Normalizacin de procesos La normalizacin es un mecanismo de coordinacin que proyectar toda su eficacia en los siguientes casos:

Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de consumo, de la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los servicios de transporte. Cuando el entorno externo (clientes, tecnologa, competidores) sea bastante predecible. Aqu se encuentran gran parte de las reas productivas y administrativas.

La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el funcionamiento sistemtico hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operacin y gestin se realizan de manera homognea en toda la organizacin y facilita la asignacin de responsabilidades y el trabajo en equipo. Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita enormemente la comunicacin y la relacin interpersonal, se mejora la eficacia de la organizacin, es ms fcil controlar el funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la empresa. La formalizacin de procesos puede realizarse mediante una hoja de proceso, a travs de un diagrama de flujo funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones o un planning del proceso, etc.

5. QU ES GESTIN Y CMO SE GESTIONA UN PROCESO La gestin est ms asociada con la capacidad de planificar que con la responsabilidad de dirigir. El gestor debera justificarse por la consecucin de objetivos (eficacia) y el ejecutor por el cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestin es una capacidad y como tal se puede desarrollar: es complementaria a la habilidad de liderazgo. Un modelo para visualizar el concepto de gestin es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act):

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a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un problema a solucionar. Segn a qu nivel de responsabilidad se est aplicando el ciclo, puede ser importante considerar tambin la estrategia de la empresa y la situacin del escenario competitivo en cada momento. Los objetivos se han de comunicar utilizando la habilidad del liderazgo. b) Planificacin. Una vez formulado el objetivo esencial (que ha de ser medible y evaluable), se desencadena la etapa de la planificacin. Esta etapa es analtica e intensiva en experiencia, creatividad, uso de informacin e innovacin. Consiste en planificar y programar la ejecucin as como los recursos y controles necesarios y concluye con la elaboracin de un plan con las acciones a tomar y la determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y financieros. c) Ejecucin. Se refiere a asegurar la implantacin de las acciones planificadas. Saber quin tiene que hacer qu. La eficacia de esta fase depende de la calidad con la que se ha hecho la planificacin. d) Comprobacin (medicin o evaluacin). Se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las acciones ejecutadas han aportado los resultados esperados. Es necesario comunicar los resultados y analizar las desviaciones. Con frecuencia, los resultados de la medicin son la crtica necesaria para desencadenar la mejora. e) Accin. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como revisar, optimizar, industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar a materializar o transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la empresa. En este punto cabe recordar que la normalizacin es una forma contrastada de difundir el aprendizaje. 6. MEDIR PARA GESTIONAR Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.

a) Eficiencia: consiste en la produccin u output por unidad de input. Se identifica con la productividad de los recursos ya que equivale a la relacin entre cantidad producida y recursos consumidos. b) Eficacia: es el nivel de contribucin al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Una accin es eficaz cuando consigue los objetivos correspondientes. c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin especfica, normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organizacin: procedimientos, descripcin de los puestos de trabajo, estilos de direccin y estructura organizativa. d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste ms bajo posible.

Todo sistema de gestin ha de incorporar un sistema de control coherente, compuesto por una serie de elementos interrelacionados entre s y que tengan un objetivo comn: aumentar la eficacia de la gestin al tiempo que satisfacer ms y mejor al cliente a travs de la gestin de las variables que en ella influyen (calidad, precio, servicio y tiempo). Como una parte del sistema corporativo de informacin, el sistema de control ha de facilitar la toma de decisiones (preventivas, correctivas y de mejora). Los mtodos apropiados para medir un proceso son:

El tradicional control. El autocontrol. La autoevaluacin del funcionamiento del proceso. El cuadro de mando del proceso. La auditora de procesos.

La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo de la gestin, la medicin es precisamente la etapa que permite cerrarlo. 7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la satisfaccin del cliente y del funcionamiento del proceso.

a) Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer tal denominacin, ha de tener unas caractersticas objetivas. Todo servicio tiene un componente tangible que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto. Hasta el ms intangible de los servicios tiene componentes objetivables. Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa que hay que hacer es formalizar el producto determinando sus caractersticas para que sus tres atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor y clientes. b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de esta medicin es detectar reas de insatisfaccin para hacer mejoras potenciales que se harn bajo la perspectiva de los clientes. Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente, esta medicin permite desarrollar eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciacin y saber cmo son percibidos los conductores o inductores de diferenciacin en los que se anclan las ventajas competitivas. c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso. Son valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos temporales en la consecucin de los objetivos. Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la empresa es una medida, para el nivel superior puede ser solamente un indicador.

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Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran los financieros, de eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de eficiencia (productividad), de eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de personal, de liderazgo o de proyectos. Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus resultados. De ello depende la adecuada seleccin de indicadores y su relacin con las medidas de resultados. 8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin, una empresa no obtendr la eficacia del sistema de gestin enfocado al proceso.

a) Auditora interna. Se trata de un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaracin de hechos, informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora (polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia). Al ser la auditora interna un requisito ISO 9001 ha de cumplir las siguientes condiciones: Tener un enfoque a proceso. Tener un enfoque a gestin. Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.

b) Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y peridico de los procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del responsable del proceso. Su principal valor aadido es el compromiso con los planes de accin que su realizacin induce en el autoevaluador. Este valor se incrementa cuando la autoevaluacin es realizada por el equipo de proceso, contribuyendo a desarrollar una cultura comn. c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de sntesis de indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso. El cuadro de mando ha de proporcionar informacin relevante para: Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante. Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y estrategias. Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-clientes). Facilitar la comprensin de la relacin existente entre las medidas de funcionamiento interno y la satisfaccin del cliente y los objetivos de la empresa. La gestin. d) La ficha del proceso. Puede tener cierto inters, como herramienta pedaggica, de sntesis o de comunicacin. Su contenido puede ser el siguiente: Categorizacin del input del proceso. Determinacin de las interacciones del proceso. Categorizacin del output del proceso. Atributos de calidad del cliente. Indicadores y medidas del proceso. Responsable del proceso.

9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD" ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentacin del sistema de gestin de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la cultura de la calidad:

a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debera comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar su percepcin. b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno que permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la empresa. c) Participacin de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar el conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en beneficio de la empresa. d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestin. Se trata de mejorar la eficacia de la empresa mediante la identificacin, comprensin y gestin de un sistema de procesos interrelacionados. f) Mejora continua. Debe ser un propsito permanente en la empresa. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en la informacin obtenida al analizar los datos recogidos (cliente, procesos y producto). h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia para aumentar la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor (productos y procesos).

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La norma ISO 9000 es un referente internacional para el diseo de sistemas de gestin de calidad. ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseo de un Sistema de Gestin de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de medicin relacionados con el cliente y los procesos. Exige slo seis procesos documentados: control de documentos, control de registros, auditora interna, control del producto no conforme, accin correctiva y accin preventiva. Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la mejora). Las empresas organizadas por proyectos deberan considerar ISO 10006 (directrices para la calidad en la gestin de proyectos). 10. IDENTIFICACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS CLAVE Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos: escenario (es decir, el entorno competitivo de la empresa, sobretodo clientes actuales y potenciales y competidores), estrategia (definida a travs de objetivos, estrategias y procesos clave) y organizacin (integrada por la estructura organizativa, cultura, sistemas y procedimientos). La mayor parte de los directivos consideran que la alineacin de estos tres elementos es una realidad en su empresa pero es necesario aportar evidencias para confirmar dicha suposicin: 10.1. Criterios para la identificacin de procesos clave Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:

Que la responsabilidad del proceso est muy cercana a la alta direccin. Un miembro del comit de direccin ha de ejercer un liderazgo prximo y visible del proceso, lo cual facilitar la adjudicacin de los recursos necesarios. Que la frecuencia del ciclo de la gestin sea alta, lo cual vendr determinado por una alta frecuencia de la medicin, as como por la constancia y proximidad en el seguimiento del proceso. Que exista un equipo de gestin del proceso, con una agenda de gestin definida, responsable de su mejora peridica y sistemtica.

La gestin de un proceso clave consume mucha energa de la alta direccin. Por este motivo, se debe ser muy selectivo al hacer esta calificacin. 11. LA ORGANIZACIN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES

En la gestin por procesos subyace un cambio cultural y paradigmtico. El paradigma jerarqua ha de ser reemplazado por cliente y el departamento por proceso. Todo ello ha de verse reflejado en la estructura organizativa. La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada. Es ms factible influir en el entorno interno modificando la organizacin, la estructura de la empresa y los mecanismos de coordinacin. La organizacin por procesos facilita la orientacin de la empresa al cliente. Se basa en equipos de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo. Para que el sistema de procesos sea eficaz, el cambio se tiene que producir en tres dimensiones: tcnica, organizacin y personas. 2008, Effective Management Publications Barcelona, Espaa www.EuroLatin-bpg.com Si usted desea suscribirse enve un e-mail a: effective@effective-management.com

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