Puntos de Atencin al Cliente

Correo: Establecimiento: Oficina Girn Direccin: Telfonos: Correo: Establecimiento: Oficina Floridablanca Direccin: Telfonos: Correo: Carrera 9 No. 4 - 35 (Floridablanca) 6483936 Calle 30 No. 26 - 37 (Girn) 6465433

En las Oficinas de Atencin al Cliente usted cuenta con atencin personalizada, soluciones inmediatas y recaudo de su pago de Todos la factura. Establecimiento: Oficina Piedecuesta Direccin: Telfonos: Estas oficinas estn en capacidad de resolver sus inquietudes y prestarle servicios tales como: Correo: Establecimiento: Oficina Rio Negro Carrera 8 No. 8 - 90 Local 1 (Piedecuesta) 6564290

Reclamaciones por consumos, lecturas y reparto de facturas. Solicitudes de cambio de nombre, cambio de estrato, duplicados de facturas, abonos y crditos. Nuestras oficinas de Atencin al Cliente cuentan con personal calificado ubicado en ventanillas integrales, en las cuales Usted puede, sin costo alguno, presentar solicitudes y reclamos verbales e informarse de todos aquellos asuntos relacionados con la factura. Usted tambin puede informarse a travs de nuestra lnea gratuita 01-8000-971903 al telfono 6521903. Todos Establecimiento: Oficina Principal Direccin: Telfonos: Correo: Establecimiento: Oficina Kennedy Direccin: Telfonos: Correo: Establecimiento: Oficina INEM Direccin: Telfonos: Calle 105 No. 19 - 15 Local 102 (Bucaramanga) 6313248 Calle 17 No. 12 - 57 (Bucaramanga) 6405627 Carrera 19 No.24-56 (Bucaramanga) 6339767 - 6422728

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Establecimiento: Oficina Zapatoca Direccin: Telfonos: Correo: Establecimiento: Oficina San Vicente Direccin: Telfonos: Correo: Estable cimien Oficina San Alberto to: Direcci Calle 4 No. 3 - 33 (San Alberto) n: Telfo nos: Correo : Generalidades ESSA, Siempre adelante, Una Empresa EPM. 5645093 - 5645066 Calle 15 No 15 - 21 (San Vicente) 6254111 Carrera 9 No. 18 - 25 (Zapatoca) 6252180

Despus de Bogot y Ciudad de Panam, Bucaramanga fue la tercera ciudad del pas en contar con servicio de energa. Fue exactamente a las 7:30 de la noche, el 30 de agosto de 1891, que las lmparas de petrleo y las velas de sebo que iluminaban la oscuridad fueron reemplazadas por los primeros 30 focos de arco de 1200 bujas que hacan realidad la visin que tuvieron Julio Jones Bentez y Renaldo Goelkel de alumbrar la naciente villa de Bucaramanga. Hoy ESSA cuenta con 120 aos de experiencia en el sector elctrico colombiano y actualmente est integrada por cuatro (4) negocios: Generacin, Transmisin, Distribucin y Comercializacin de energa elctrica.

las velas de sebo acompaaban las apacibles y sempiternas noches de luna; hasta que Julio Jones Bentez y Rinaldo Goelkel, ciudadanos visionarios, se propusieron iluminar los oscuros caminos empedrados de la naciente villa de Bucaramanga. Luego de muchos intentos, el 30 de agosto de 1891 a las 7:30 de la noche, 30 focos de arco de 1200 bujas, con sus destellos deslumbraron y comenzaron a iluminar los sueos de los all presentes. Nace entonces, la Empresa de Energa Elctrica, convirtindose en la primera en utilizar la hidroelectricidad, tanto para el alumbrado pblico como para el servicio domstico, a partir de la planta generadora de Chitota, que aprovechaba la cada de agua del Ro Surat. Para entonces se contaba con un generador de corriente continua, especial para alumbrado de arco y un motor de turbina de capacidad de 300 caballos de fuerza.

ESSA atiende 87 municipios del Departamento de Santander, 2 municipios en el departamento de Cesar, 2 en Bolvar y 1 en Norte de Santander, para un total de 92 localidades. Igualmente <="" p="" style="margin-left: 80px; margin-right: 31px; "> atiende directamente a Ecopetrol con la planta de Generacin de Termo barranca. Este avance, ubic a Santander en la segunda regin del Pas, despus de Bogot en contar con el servicio de energa elctrica ESSA es una compaa que tiene como objetivo principal generar para alumbrado pblico y servicio domstico y la primera para valor agregado y crecimiento con rentabilidad. El fortalecimiento uso industrial. tecnolgico nos permite optimizar los procesos asociados con la atencin a nuestros clientes. Se obtuvo con xito la Certificacin La naciente Compaa Elctrica fij sus tarifas en $ 2,40 de la Calidad, NTC ISO 9001: 2000. centavos mensuales por cada lmpara utilizada y $3,00 por la La cobertura actual en el servicio de energa es del 99% en lo urbano y del 83% en lo rural. Se calcula que cerca de 25.000 viviendas rurales se encuentran sin servicio de energa. El 75% del sector residencial est concentrado en los estratos 1, 2 y 3. El consumo promedio por cliente es de 213 KWh/mes y de 127 KWh/mes para el sector residencial. Bucaramanga y Barrancabermeja constituyen el 76.33% del total de clientes. En cuanto a consumo (KWh/mes), estos dos municipios constituyen el 87.63% del total y en facturacin constituyen el 87.55%. En su rea de influencia ESSA tiene 590 clientes a junio de 2011, de los cuales el 89.56% son residenciales, el 8.38% son comerciales, el 1.24% industriales, el 0.74% son oficiales y el 0.08% corresponde al alumbrado pblico y Ecopetrol. Los clientes de ESSA viene creciendo en los ltimos aos en un porcentaje promedio del 3,46%. instalacin. Dos aos despus, se constituye la Compaa Annima Elctrica de Bucaramanga Ltda y comienza as a escribirse la historia de la empresa, y el surgimiento de pequeas sociedades que suministraban el servicio en algunas regiones. La crisis econmica de 1929 incidi en la fusin de las dos empresas ms significativas del departamento. Se reforman y toman el nombre de Compaa Elctrica de Bucaramanga, fusin que le abri las puertas a nuevos capitales, y precisa las posibilidades de aprovechar otras cadas de agua para montar nuevas plantas. Como poltica del Estado de asumir el control de este servicio, en 1941 se transforma en la Hidroelctrica del Ro Lebrija, que coincide con el proceso de urbanizacin de la Ciudad de Bucaramanga.

ESSA cuenta con siete (7) plantas de Generacin ubicadas en Palenque, Zaragoza, Palmas, Termobarranca, Cascada, Calichal y Servita; adicionalmente, dispone de 74 subestaciones y ms de En 1974, luego de lograr la fusin con pequeas compaas, se cambia la razn social a la Electrificadora de Santander 33 mil km de redes. NUESTRA HISTORIA Composicin Accionaria La Energa en Santander La Empresa Electrificadora de Santander ha transformado la vida de los santandereanos. En el pasado, las lmparas de petrleo y

Comunicaciones para atender los macroprocesos de Planeacin Empresarial, Gestin Jurdica, Gestin de Relaciones y Verificacin Empresarial. Igualmente, tiene a cargo los proyectos de NIIF y Viabilidad de plantas de Generacin para cuyo desarrollo se han conformado equipos de trabajo que se dediquen en forma exclusiva a gestionarlos al interior de ESSA y mantener una permanente interlocucin sobre los mismos con la Casa Matriz. La Gerencia General lidera y vela por el cumplimiento de los objetivos empresariales establecidos en el marco del plan de negocios. En tal sentido, ESSA tiene para los prximos aos unos retos importantes: el primero de ellos es la disminucin de las prdidas de energa a unos niveles que garanticen su viabilidad y sostenibilidad en el largo plazo. El segundo es garantizar la confiabilidad en la prestacin del servicio de energa, dado el alto crecimiento de la demanda y el represamiento de inversiones en infraestructura luego de estar varios aos en proceso de venta. El tercero es la bsqueda de mejoras sustanciales en las relaciones con sus clientes. Para lograr estos retos, ESSA deber modernizarse, ampliar su sistema de potencia, ampliar y renovar los canales de comunicacin con los clientes y mejorar su seguridad industrial y sus indicadores de calidad en la prestacin del servicio.

Junta Directiva La Electrificadora de Santander S.A. E.S.P., pone a disposicin del pblico en general toda la informacin referente a la operacin de la compaa, con el fin de lograr total transparencia como compromiso con nuestros clientes y en cumplimiento de las leyes establecidas por la Nacin. Durante la Asamblea de Accionistas se aprob una propuesta para la conformacin de la nueva Junta Directiva de la Electrificadora de Santander para el periodo 2012-2013 integrada por 8 profesionales del ms alto nivel directivo de EPM y sus filiales, el Gobernador de Santander y su suplente. MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA PRINCIPALES 1. Luis Carlos Rubiano Ortegn

Estructura Organizacional

2. Nstor Encinales Gallo

3. Valeria Restrepo Abad

4. Federico Arango Toro

5. Richard Aguilar Villa

Gerencia General <="" td=""> Doctor CARLOS ALBERTO GMEZ GMEZ Gerente General Esta gerencia est conformada por la Secretara General, las Unidades de Planeacin Empresarial, Control Interno y Cdigo de tica y Buen Gobierno

 El Cdigo de tica y Conducta de ESSA, es el instrumento que rene las normas establecidas al interior de la organizacin, con el propsito de orientar el desarrollo personal y profesional a nivel tanto individual como organizacional, de quienes laboran en la entidad.

Comercializacin

Resumen

El presente trabajo titulado "La Administracin Empresarial. Evolucin y modernidad" est realizado con el objetivo de abordar exhaustivamente los conceptos fundamentales de la administracin desde el punto de vista terico, en todo su esplendor, hasta las nuevas tendencias ESSA cree firmemente en la defensa de las normas de comportamiento tico y pretende que todos y cada uno de sus de la poca contempornea, evidenciando as su carcter constructivo y evolutivo. Est compuesto trabajadores desarrolle sus actividades de tal manera que principalmente por tres captulos: el primero refleja brevemente cumpla una serie de principios, fundamentados en la transparencia, la honestidad y la equidad. De esta manera, para la historia de esta ciencia, el segundo los subsistemas en los los directivos y trabajadores de ESSA el comportamiento tico no cuales se divide y el ltimo explica los tipos de administracin o tendencias que han surgido en la modernidad. es una opcin: es parte integral del ejercicio de sus negocios. Introduccin El Cdigo de tica y Conducta de ESSA genera pautas de conducta que reflejan las responsabilidades que se deben cumplir en la empresa , sus relaciones con los accionistas, proveedores, clientes, entidades de gobierno y la comunidad en general, para fomentar as el desarrollo de relaciones de confianza mutua. Ver Cdigo de tica y Buen Gobierno en: Consultas y Tramites / Documentacin / Cdigo de tica y Buen Gobierno La Electrificadora De Santander S.A. E.S.P que en este documento se denominar ESSA es una empresa de capital mixto, filial del Grupo Empresarial EPM, dedicada a la prestacin de los servicios pblicos de generacin, distribucin, transmisin, comercializacin de energa y actividades conexas, en 87 municipios del Departamento de Santander y 2 municipios del Departamento de Bolvar, 2 del sur del Cesar y 1 de Norte de Santander. Sus productos y servicios estn dirigidos a todos los estratos residenciales; a los sectores comercial, industrial, oficial, alumbrado pblico, en las franjas regulada y no regulada. Para desarrollar su objeto social y satisfacer a sus grupos de inters, ESSA debe desarrollar, en el mbito de este plan de negocios, una infraestructura que le permita cumplir con los estndares de calidad y con las dems normas tcnicas y regulatorias establecidas por las autoridades competentes. Cada Gerente de rea es responsable por el plan de accin, el presupuesto y el cumplimiento de los indicadores establecidos en cada uno de los negocios, igualmente es responsable por las soluciones tcnicas de los procesos que atiende y por proveer recursos competentes para desarrollar las actividades del macroproceso. ESSA desarrolla los siguientes negocios: Generacin Transporte Distribucin Desde los albores mismos del desarrollo de la humanidad el hombre revel su condicin de ser social y la necesidad de crecer y desarrollarse en el marco propicio de la colectividad donde reflej su capacidad para transformar el medio en la interaccin del grupo. 1. En la actualidad se precisa que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que como consecuencia de ello se produzca el aprendizaje continuo y una mayor adaptabilidad al mismo con amplia visin hacia el futuro. Por ende, se hace imprescindible introducir nuevosmtodos de direccin, como por ejemplo la Direccin Estratgica, la cual est en funcin de conseguir una ventaja competitiva, pues no constituye un juego puramente intelectual, sino que brinda los elementos precisos para ponerla en prctica y en la que necesariamente tiene que involucrarse la alta Direccin de la Empresa, y donde la Planeacin Estratgica resulta ser el apoyo determinante para esta Direccin, ya que proporciona una gua para orientarse en el desempeo administrativo, a travs de la cual, se observan las posibles alternativas de los cursos deaccin en el futuro y es la base para la toma de decisiones presente. Su esencia consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y los peligros que surgen, los cuales combinados con datos importantes, proporcionan la base para que la organizacin tome mejores decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando los peligros.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma de cmo la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con elconocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; unaestructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Estas exigencias empresariales vienen a ser

resueltas dentro del marco de las nuevas tendencias administrativas, como lo son la Gestin del Conocimiento, Procesos, Objetivos, Competencia y Valores; a los cuales est destinada una significativa parte de esta investigacin.

lo que determina el surgimiento de una nueva actividad humana: la administracin.

La Administracin es el proceso que se lleva a cabo para combinar los recursos materiales con los conocimientos y habilidades de los integrantes de la organizacin a fin de alcanzar Por todo lo antes expuesto se realiza un trabajo con el objetivo los objetivos que dan sentido de existencia a la misma. Este de abordar exhaustivamente los conceptos fundamentales de la proceso implica la ejecucin de acciones para dirigir los Administracin en todo su esplendor hasta las nuevas tendencias esfuerzos del colectivo en pro de los objetivos propuestos de la poca contempornea, para evidenciar el carcter garantizando un uso racional y efectivo de los recursos constructivo y evolutivo de esta ciencia. disponibles, lo que incluye lascompetencias de sus miembros. I. La Administracin Empresarial. Conceptos y Evolucin. 1.1 Composicin de la Administracin. Existen mltiples conceptos de administracin dados por varios Con la evolucin de la especie, y el incremento de la complejidad autores dedicados a la materia, los cuales mencionaremos a continuacin: de las tareas que deba acometer para adaptarse al medio y desarrollarlo, surgi la necesidad de la accin mancomunada 1. "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y para lograr los propsitos deseados, lo que cre las condiciones controlar". Henry Fayol. para el surgimiento de la direccin como actividad humana. 2. "La administracin es la combinacin ms efectiva posible El desarrollo de las fuerzas productivas y la divisin social del trabajo determinaron el surgimiento de relaciones cada vez ms complejas que dieron origen a la formacin de las organizaciones, donde la satisfaccin de una necesidad econmico-social sirve de eje central para la creacin de un sistema de estructuras y relaciones que propician el trabajo colectivo en aras de un objetivo comn. El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de estructuras o sistemas superpuestos que tienen una finalidad determinada. Este sistema artificial, creado por el hombre para satisfacer una necesidad especfica, tiene carcter ciberntico o autorregulado, lo cual implica que es capaz de mantener el equilibrio de sus parmetros fundamentales sin intervencin externa alguna, o sea, es capaz de mantener su estabilidad dinmica. Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carcter eminentemente social, ya que el hombre es, adems de su componente bsico, su portador, por lo que constituye una necesidad objetiva para el desarrollo del mismo, ya que es, de esta forma, que el hombre crea su base material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura poltica y cultural de la propia sociedad. Por tal motivo se puede afirmar que las organizaciones: del hombre, materiales, mquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa". William J. Mc.Clarney. "Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal". Robert F. Buchele "Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin". Jos A. Fernndez Arena.

3.

4.

La Administracin debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos, cumplindose con las llamadas cuatro E: eficacia, eficiencia, economa yecologa. Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos propuestos. En pocas palabras es "gastar sabiamente". Eficiencia: Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y servicios, la eficiencia se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumos. En pocas palabras "gastar correctamente".

Sirven al desarrollo de la sociedad. Propician la realizacin de proyectos que no podran se realizados de forma individual. Contribuyen a la conservacin y desarrollo del conocimiento Economa: humano. Constituyen una fuente permanente de crecimiento para el Se refiere a los trminos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y hombre, como ser social. materiales, tanto en la cantidad ycalidad apropiadas como al menor costo posible y de manera oportuna. En pocas palabras, Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones tienen la "gastar menos". cualidad de ser sistemas altamente complejos y aleatorios, ya Ecologa: que el hombre, con su individualidad subjetiva, adiciona complejidad a las relaciones que se dan en el marco del sistema,

Se refiere a la relacin empresa-medio ambiente, la cual deber ser tal que la produccin de bienes y servicios no implique una agresin al mismo, es decir, la administracin debe garantizar que la actividad de la empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas palabras "gastar sanamente".

por la retribucin en grupos. Se centra en las destrezas administrativas y no tcnicas y una de sus fundamentales figuras fue George Elton Mayo.

Teoras del Comportamiento: En esta teora se tiene ms conocimientos de psicologa, sociologa y antropologa. De ah surge un mayorconocimiento de la motivacin individual, del 1.2 Evolucin. Tendencias y enfoques. comportamiento grupal, de los conflictos, del liderazgo, del poder, etc. Se exige que los administradores sean ms La Administracin es el proceso de planear, organizar, liderear, y sensibles al trato con el subordinado y fue definida por controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de Abraham Maslow, uno de sus principales exponentes, la utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para jerarqua de las necesidades humanas (Ver Anexo 2). Adems se alcanzar con eficiencia los objetivos organizacionales tomaron medidas innovadoras y humanistas como: establecidos. Este tuvo sus primeras manifestaciones en la descentralizacin y delegacin del trabajo, el enriquecimiento laRevolucin Industrial y en los anlisis de filsofos y del mismo con la participacin en de los trabajadores en las economistas del siglo XVIII. En un principio se manifestaba de decisiones, y la auto evaluacin del desempeo. El precursor de forma totalmente espontnea, luego se fue concientizando hasta estas medidas fue Douglas Mc.Gregor quien adems desarroll tomar carcter de ciencia, en la cual se determinaron los las Teoras X y Y de liderazgo (Ver Anexo 3). conocimientos cientficos que la misma nos aportaba y la posibilidad y condiciones para su empleo. Toda Escuela de la Ciencia Administrativa: Surge despus de la la literatura contempornea coincide en reconocer que la segunda guerra mundial como producto de la utilizacin de la Administracin tiene triple carcter: de ciencia, de arte y de modelacin econmicamatemtica, el avance en profesin. La conceptualizacin y desarrollo de la administracin las telecomunicaciones, la computacin y el transporte. Aplica la como ciencia, es relativamente reciente en relacin con otras investigacin de operaciones en la direccin, con equipos ramas del saber humano, y ha transitado por diversas teoras y multidisciplinarios, introduciendo tcnicas matemticas para enfoques, las cuales se expondrn a continuacin. modelar, analizar y solucionar problemas de administracin y toma de decisiones y avizora una era de grandes adelantos Teora Clsica de la Organizacin: Surge de la necesidad de cientficos. dirigir organizaciones complejas. Es un esfuerzo anticipado cuyo pionero fue Henry Fayol por identificar los principios y los Enfoque de Sistemas: Plantea que un sistema es una totalidad conocimientos que subyacen en la Administracin cientfica. percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan Estudia los procesos de administracin como laplaneacin, recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito organizacin, direccin, coordinacin y control. Ve la necesidad comn. La influencia de direccin debe ejercerse considerando de las jerarquas, burocracias, normas y lneas el sistema organizativo como un todo y a la vez como un de autoridad claras y se establecen las 6 funciones bsicas de la conjunto de partes, buscando explicar las relaciones que se dan administracin: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, en el marco del sistema y los efectos sinergticos de las mismas. contables y administrativas; adems de los 14 principios de Asume que cada decisin que se adopta en el ejercicio de la direccin (Ver Anexo 1). Otros de sus precursores fue: direccin debe tener en cuenta, su repercusin tanto en la parte Max Weber. de la organizacin donde se adopta la misma, como en el sistema en su conjunto. Teora de la Administracin Cientfica: Se le llama as por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados Enfoque por Objetivos: Asume el proceso de direccin a partir a la administracin. Fue formulada fundamentalmente por de la fijacin de metas concretas que es preciso alcanzar en un Frederick W. Taylor entre los aos 1890 y 1930 periodo dado, y hacia cuya consecucin se orienta toda la aproximadamente. Pretende determinar de forma cientfica los actividad de la organizacin. Este enfoque pone el nfasis en el mejores mtodos para realizar cualquier tarea y a partir de esto logro de los objetivos y no en el proceso o las personas a travs seleccionar y capacitar a los trabajadores. Se deriva de de los cuales se alcanzan las metas fijadas. El empleo de la incrementar la productividadaumentando la eficiencia de los Direccin por Objetivos implica una desagregacin de mismos y la cooperacin amistosa y tambin de realizar estudios la misin de la organizacin en todos los objetivos y subobjetivos de tiempo y movimientos. Propicia la invencin que es preciso alcanzar para lograr cumplir la misma. Este deherramientas y maquinaria para realizar los procesos. Otros enfoque resulta tanto ms eficiente cuanto mejor se precisen los exponentes principales fueron: Robert Owen y Charles Babbage objetivos que se pretende alcanzar y se establezcan estndares de comportamiento o criterios de medida que permitan evaluar Movimiento de las relaciones humanas: Surge por la la calidad con que los mismos se logran de manera unvoca. comprobacin de los administradores de que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin, ni armona en El Enfoque por Contingencias: Asume la administracin el lugar de trabajo. Pone al relieve las necesidades sociales, estudiando a priori todas las posibles contingencias que pueda mejora la perspectiva de la escuela clsica que consideraba la afrontar la organizacin en el cumplimiento de su misin y productividad nicamente como un problema de ingeniera. Se trazando planes alternativos para dar solucin a cada una de las reconoce al hombre socialmente por encima del hombre posibles contingencias a emplear. Este enfoque de la direccin econmico el cual slo trabaja por ganancias materiales y aboga desbrozo el camino para el surgimiento

del pensamiento estratgico, ya que a diferencias de las teoras precedentes el Enfoque por Contingencias, toma en cuenta la interaccin de la organizacin con su entorno, y las afectaciones que este pueda traer a la eficacia y eficiencia con que la empresa logra sus objetivos. El Enfoque de Gestin Estratgica: Es la forma ms efectiva de enfrentar el reto de hacer que las organizaciones sean a la par eficientes y eficaces, dada su actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crtica y abierta al cambio. Esta actitud ha sido atrapada en los conceptos de estrategiaorganizacional y planificacin y direccin estratgicas, constituyendo su base fundamental. Este enfoque no desprecia toda la experiencia de la direccin tradicional, sino que da una nueva orientacin a las dimensiones tctica y operacional. Algunos de sus elementos caractersticos son la planificacin partiendo de las condiciones turbulentas, la construccin de escenarios alternativos, centrar la gestin en el mercado y sus demandas y desear del cambio, entre otros. La Direccin por Valores: Es una herramienta de liderazgo estratgico basada en valores. Este enfoque, ms que una nueva moda de dirigirempresas es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la psicologa social y otras ciencias de la conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo estn ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva y todava defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. Se sustenta en la autodireccin de cada uno de los miembros de la organizacin, para lo cual se necesitas un contexto de valores, tica, e integridad que sea explcito, compartido y encarnados en comportamientos reales que reverberan a travs de la organizacin. La Gestin por Procesos: Se sustenta en el concepto de proceso, entindase como tal cualquier secuencia repetitiva de acciones u operaciones que tienen lugar en una organizacin para hacer llegar a un destinatario un producto o servicio. En l la organizacin se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de servicio que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los clientes estn dispuestos a adquirir. Estos flujos estn constituidos por la secuencia de todas las actividades que se producen en la organizacin con independencia de la conformacin estructural interna de la organizacin.

En los sistemas artificiales es posible describir, maximizando la simplificacin de su composicin, dos subsistemas estrechamente relacionados entre s, a saber: el subsistema rector y subsistema dirigido (Ver anexo 4). El subsistema rector ejerce la influencia de direccin sobre el subsistema dirigido para que la organizacin alcance los objetivos propuestos, mediante una relacin de informacin directa de rdenes, orientaciones, regulaciones, decisiones, etc. En tanto, el subsistema dirigido asimila esta informacin para cambiar, mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo finalmente una informacin que fluye en sentido inverso: la retroalimentacin. La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida mediante las funciones de direccin, las cuales constituyen las facultades, atribuciones u obligaciones que incumben al sujeto de direccin para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema organizativo. En consecuencia, la posibilidad de que una entidad econmica cumpla con su objeto social y alcance sus metas, tanto inmediatas como a mediano y largo plazos, depende en gran medida de la eficacia con que se ejerza la actividad de direccin o administracin, ya que mediante esta se pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los objetivos de la entidad, estableciendo las relaciones necesarias, tanto en el marco del sistema organizativo como en su intercambio con el entorno. Dirigir o administrar, como actividad humana, se define como la accin consciente del sujeto de direccin (directivo) en el objeto de administracin (organizacin). La influencia de direccin se ejerce a travs de las funciones de direccin. Las funciones directivas pueden separarse en dos grandes grupos: generales y especficas. Las primeras, como su nombre lo indica, tienen un carcter general dado porque se ejercen por igual en todos los sistemas, con independencia de las especificidades del mismo. Las funciones especficas por el contrario se refieren a las atribuciones y facultades de cada puesto ejecutivo en particular.

Las funciones generales de la administracin forman un sistema que recibe el nombre de ciclo administrativo y que est constituido por cuatro fases: planificacin, organizacin, regulacin o mando y control, siendo la planificacin el elemento La Gestin por Competencias: Es una manera de lidiar con lo rector del ciclo (Ver anexo 5). Los textos ms actualizados cotidiano, de tal forma que posibilita la formacin sustituyen la funcin de regulacin o mando por un trmino ms del capital intelectual de una empresa o institucin. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana contemporneo, ms acorde con la finalidad que persigue su ejercicio actualmente: liderazgo. de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos El ciclo administrativo tiene como objetivo conjugar los esfuerzos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto de todos los miembros de la organizacin y el empleo de todos cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos determinadas misiones o tareas. Por ello podemos definir que establecidos. Este ciclo constituye un proceso, ya que los las competencias no son estticas, sino que se completan en directivos, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, la dinmica cotidiana, mediante un proceso de reformulacin de intervienen en actividades interrelacionadas para lograr los las exigencias del entorno para cada cargo. objetivos deseados. II. Fases y Subsistemas de la Administracin.

Como se puede apreciar en el siguiente grfico el ciclo administrativo tiene carcter interactivo, ya que todas las funciones se relacionan entre s e interactan en un proceso de perfeccionamiento y ajuste continuo llamado proceso administrativo. 2.1 La Planeacin. La fase de planificacin o planeacin es la que ejerce carcter rector en cada nuevo ciclo y en funcin de ella se llevan a cabo las dems pues en ella se establecen los objetivos que determinan la direccin de las acciones de la organizacin para alcanzarlos. El ejercicio de la planificacin se lleva a cabo en varias etapas: (Ver anexo 6). La accin de planear implica necesariamente una anticipacin a lo que ocurrir en el organizacin en un futuro, ms o menos inmediato, segn el tipo deplan de que se trate, y de su eficacia depender el xito de la gestin empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora del proceso de direccin. Para garantizar la eficacia de la planeacin es preciso:

en el plan de negocios. Existe as mismo el llamado Presupuesto Maestro donde se prev el flujo de efectivo que tendr la organizacin en un perodo no inferior a ocho semanas, el cual se va retroalimentando y elaborando de acuerdo a la ejecucin que se haga del presupuesto elaborado. Puede tener un desglose posterior en perodos que se correspondan con los planes operativos de la entidad (mensuales, trimestrales, etc.). Los Planes de accin son planes para la ejecucin de una tarea especfica, que involucra a varias personas o departamentos que debern llevarla a vas de hechos de forma mancomunada. En estos planes se consignan todas las acciones que deben realizarse para cumplir con la tarea especfica de que se trate, y generalmente, no se corresponden con una estructura departamental nica, sino que involucra a ms de una unidad organizativa que se conforman como fuerza de tarea para el logro de un propsito dado. Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen un carcter ms inmediato, y en consecuencia, abarcan perodos inferiores a un ao, pudiendo ser semestrales, trimestrales, bimestrales o mensuales. A diferencia de los planes de accin, estos se corresponden con una sola unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o rea especfica) y contiene todas las tareas a desarrollar por la misma en el perodo de que se trate. Los planes individuales, presentan las tareas desglosadas hasta el nivel de puesto de trabajo, y en consecuencia, son ms o menos complejos en dependencia de la complejidad de los mismos. Generalmente, estos planes se elaboran por aquellos directivos o tcnicos que ocupan puestos de trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes, que no siempre se ejecutan en el mismo orden, ni con la misma periodicidad. El formato de estos planes es muy diverso, pues se aviene a los criterios personales de cada quien. 2.2 La Organizacin.

Reunir toda la informacin de referencia necesaria. Identificar sus factores limitantes. Involucrar en el proceso de fijacin de las metas u objetivos a todos sus empleados. Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas. Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones previstas. Establecer las personas que deben materializar dichas acciones. Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las acciones. Establecer el sistema de retroalimentacin que se emplear para seguir el curso de las acciones.

Los resultados del proceso de planeacin se expresan en los planes, los cuales tienen diferentes estructuras, periodicidad y contenido de acuerdo al objetivo de los mismos. Los planes ms utilizados son: Plan estratgico, Plan de Negocios, Presupuestos, Planes de accin, Planes Operativos, Planes Individuales. Tipos de planes. Los planes estratgicos, son planes a mediano plazo (no ms de tres aos), los cuales contienen los siguientes elementos: misin, visin, valores compartidos, factores claves, escenarios, estrategia, objetivos estratgicos y criterios de medida. Los planes de negocios tienen una frecuencia anual, y combina aspectos estratgicos con acciones, objetivos y cifras concretas del ao en cuestin. Este plan abarca las reas de resultados estratgicos de la empresa y las tareas que se han de llevar a cabo en cada perodo para lograr la consecucin de los objetivos estratgicos. Incluye adems el presupuesto para el ao y las cifras que se proponen para los indicadores de eficacia y eficiencia para el perodo.

Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa, a cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones, es coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante. "La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar". Adems resulta indispensable establecer las relaciones de coordinacin y subordinacin, pues no hay organizacin ptima para todas las entidades, la mejor es una cuestin individual que variar segn la entidad de que se trate y dentro de la misma, con el tiempo. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin y centralizacin.

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, ms difcil es coordinar alpersonal y El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se reflejan las sus actividades. cifras previstas para el financiamiento de las actividades fijadas

La formalizacin es el grado en que una organizacin basndose en reglas y procedimientos dirige la conducta de los empleados. Mientras ms normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones est muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Para crear una organizacin es necesario tener en cuenta las siguientes actividades:

principio de autoridad era un dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos lmites dentro de los que deberan operar. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan, adquieren por la jerarqua o ttulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posicin dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dej el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan "derechos", tambin se adquiere la "obligacin" correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo de lo que no tiene ninguna autoridad. Departamentarizacin. La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentarizacin funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la departamentarizacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacientes, contabilidad y dems. Organizaciones mecnicas y orgnicas. La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando asegur la existencia de una jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez ms altos dentro de la organizacin, cre estructuras cada vez ms altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organizacin, la administracin superior impona cada vez ms, reglas y reglamentos. Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el uso de prcticas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin de labores, cre puestos que eran sencillos,

Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director y establecer una jerarqua. Definir las necesidades de informacin y su flujo. Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Las organizaciones poseen modalidades que se adecuan a los cambios que del entorno y que constituyen una forma de manifestacin dentro del ciclo administrativo: Divisin del Trabajo. La divisin del trabajo significa que, en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto nmero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan toda. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez. Unidad de mando. Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El

rutinarios, y estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la departamentarizacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados. En trminos de nuestra definicin de estructura organizacional, encontramos que los clasistas propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras sern mquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminaran la confusin y ambigedad.

informacin sea el adecuado y se eviten la prdida o distorsin de la misma.

Mximo Control: Apunta a la necesidad de que el diseo estructural garantice de forma plena el ejercicio de la funcin general de control en todos los niveles de direccin.

Las organizaciones se rigen por objetivos, los cuales deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona y se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas, saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. En consecuencia, la funcin de organizacin involucra un conjunto amplio de elementos que se relacionan entre si (Ver anexo 7).

Analizada desde el punto de vista utilitario la organizacin empresarial es una herramienta del subsistema rector para ejercer sus funciones, tanto generales como especficas, y por consiguiente responde a los objetivos especficos del sistema y a 2.3 El Liderazgo o Regulacin. las condiciones concretas de su desarrollo, por lo que deben observar los siguientes principios: La Regulacin como su nombre lo indica en su acepcin primaria se refiere a las acciones directivas que se encaminan a mantener Adaptabilidad: Segn el cual el rgano de direccin debe la estabilidad dinmica del sistema, o sea, es la funcin a travs responder de forma operativa y eficaz a los cambios que se de la cual se manifiesta el carcter ciberntico de la misma. operan en la organizacin y/o en el entorno, por lo que se hace necesario que su diseo garantice de forma gil y Esta funcin abarca aspectos medulares de la actividad ejecutiva dinmica el ejercicio de la funcin de regulacin en el como son el estilo, la disciplina, la autoridad, la motivacin y la sistema, en correspondencia con el ritmo e intensidad de las forma en que adoptan las decisiones en el sistema por lo que en actividades fundamentales. los textos contemporneos se ha dado en llamar a esta funcin liderazgo, ya que en las condiciones especficas de contexto empresarial, ninguna regulacin puede ser efectiva sino se ejerce Flexibilidad: Atiende a garantizar que puedan efectuarse reorganizaciones necesarias de acuerdo con los cambios que a travs de un autntico liderazgo legitimador del cambio, siendo ste ltimo condicin de existencia del sistema en el ocurran en la actividad fundamental. turbulento entorno actual.

Economa: Se refiere a minimizar los gastos por concepto de direccin, tanto en los recursos humanos, como en los equipos tcnicos, elvolumen de informacin y la calificacin de los trabajadores, entre otros.

En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin del lder. En realidad, la palabra lder es una castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan inventado hace Carcter precedente de la funcin respecto al poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y rgano: atiende a la observacin de la relacin de precedencia y determinacin entre los siguientes elementos: ms an, en las empresas como organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre el este tipo de persona. objetivos funciones tareas posiciones individuales y unidades organizativas. El liderazgo es la funcin de direccin mediante la cual se asegura el funcionamiento y desarrollo adecuado del ciclo Determinacin exacta de la responsabilidad: De acuerdo al administrativo, mediante la implicacin, motivacin y cual cada divisin estructural debe tener definida su rea de la adopcin de decisiones. responsabilidad, para lo cual es preciso una clara Por otra parte, la regulacin garantiza acciones concretas delimitacin de la autoridad formal. dirigidas a lograr relaciones armnicas y exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que propicia una visin integral y crtica del Separacin necesaria: Plantea la necesidad de que las sistema. De esta forma, el liderazgo es imprescindible para lograr actividades cuya funcin es la supervisin o control de otra, un clima de trabajo donde los colaboradores se sientan no deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa. realizados y felices y perciban los objetivos de la organizacin como propios coadyuvando conscientemente a su consecucin. Mnimo de Niveles: Se refiere a minimizar los niveles directivos existentes entre la mxima direccin y los trabajadores en la base, a fin de garantizar que el flujo de

Que es la Contratacion Publica en Colombia Que es la contratacion publica Tipos de Contratacion Estatal Colombia Regulacion Juridica de la Contratacion Enlaces de internet de la Contratacion Publica Ley de Garantias 2010 Aspectos para tener en cuenta Definida la Contratacin Estatal como proceso, un proceso es una sucesin de etapas. La doctrina tiene distintas tendencias, pero todas coinciden en que la contratacin tiene actividades previas y posteriores, por lo que comnmente estas se agrupan en: * Actividades pre-contractuales * Actividades Contractuales * Actividades Post-Contractuales. La planeacion es el proceso de diseo y seleccin de objetivos, metas y acciones acordes a la visin para el logro de resultados. Su producto es un PLAN que contiene polticas, programas, cronogramas, presupuestos. Es una proyeccin realista y verificable. DEFINICION DE CONTRATACION ESTATAL (Ley 80 de 1993) Los servidores pblicos tendrn en consideracin que al celebrar contratos y con la ejecucin de los mismos, las entidades buscan el cumplimiento de los fines estatales, la continua y eficiente prestacin de los servicios pblicos y la efectividad de los derechos e intereses de los administrados que colaboran con ellas en la consecucin de dichos fines. Los particulares, por su parte, tendrn en cuenta al celebrar y ejecutar contratos con las entidades estatales que, adems de la obtencin de utilidades cuya proteccin garantiza el Estado, colaboran con ellas en el logro de sus fines y cumplen una funcin social que, como tal, implica obligaciones. QUE ENTIDADES SE SUJETAN A ESTA LEY La Nacin, las regiones, los departamentos, las provincias, el distrito capital y los distritos especiales, las reas metropolitanas, las asociaciones de municipios, los territorios indgenas y los municipios; los establecimientos pblicos, las empresas industriales y comerciales del Estado, las sociedades de economa mixta en las que el Estado tenga participacin superior al cincuenta por ciento (50%), as como las entidades descentralizadas indirectas y las dems personas jurdicas en las que exista dicha participacin pblica mayoritaria, cualquiera sea la denominacin que ellas adopten, en todos los rdenes y niveles. El Senado de la Repblica, la Cmara de Representantes, el Consejo Superior de la Judicatura,

la Fiscala General de la Nacin, la Contralora General de la Repblica, las contraloras departamentales, distritales y municipales, la Procuradura General de la Nacin, la Registradura Nacional del Estado Civil, los ministerios, los departamentos administrativos,las superintendencias, las unidades administrativas especiales y, en general, los organismos o dependencias del Estado a los que la ley otorgue capacidad para celebrar contratos. REGULACION JURIDICA DE LA CONTRATACION ESTATAL LEY 80 DE 1993 La presente ley tiene por objeto disponer las reglas y principios que rigen los contratos de las entidades estatales. Estatuto general de la contratacion publica en Colombia. * DECRETO 855 DE 1994 Se reglamenta parcialmente la Ley 80 de 1993 en materia de contratacin directa. DECRETO 2170 DE 2002 DEROGADO D.0734 DE 2012 Se reglamenta la Ley 80 de 1993, se modifica el Decreto 855 de 1994 y se dictan otras disposiciones en aplicacin de la Ley 527 de 1999 DECRETO 4375 DE 2006 DEROGADO D.0734 DE 2012 Se reglamenta la Ley 80 de 1993, se modifica parcialmente el Decreto 2170 de 2002 y se adiciona el Decreto 2434 de 2006. LEY 1150 DE 2007 Se introducen medidas para la eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratacin con recursos pblicos. * DECRETO 2474 DE 2008 DEROGADO D.0734 DE 2012 Se reglamentan parcialmente la Ley 80 de 1993 y la Ley 1150 de 2007 sobre las modalidades de seleccin, publicidad, seleccin objetiva, y se dictan otras disposiciones. * DECRETO 4444 DE 2008 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por medio del cual se reglamenta parcialmente el literal e) del numeral 2 del artculo 2 de la Ley 1150 de 2007. DECRETO 4533 DE 2008 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamentan las iniciativas privadas de que trata el pargrafo 2 del artculo 32 de la Ley 80 de 1993. DECRETO 4828 DE 2008 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se expide el rgimen de garantas en la Contratacin de la Administracin Pblica. DECRETO 4881 DE 2008 Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 1150 de 2007 en relacin con la verificacin de las condiciones de los proponentes

y su acreditacin para el Registro nico de Proponentes a cargo de las Cmaras de Comercio y se dictan otras disposiciones. DECRETO 490 DE 2009 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica el artculo 28 del Decreto 4828 de 2008, con respecto al clausulado de las polizas de garantia en la contratacion estatal. DECRETO 2025 DE 2009 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica el artculo 28 del Decreto 4828 de 2008, con respecto al clausulado de las polizas de garantia en la contratacion estatal.

DECRETO 1464 DE 2010 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 1150 de 2007 en relacin con la verificacin de las condiciones de los proponentes y su acreditacin para el Registro nico de Proponentes a cargo de las Cmaras de Comercio y se dictan otras disposiciones. DECRETO 4266 DE 2010 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamentan los contratos de prestacin de servicios profesionales y de apoyo a la gestin, o para la ejecucin de trabajos artsticos. modificando el artculo 82 del Decreto 2474 de 2008 y se reglamentaparcialmente el artculo 13 de la Ley 80 de 1993.

DECRETO 836 DE 2009 Por el cual se modifica el Decreto 4881 del 31 de diciembre de 2008, sobre el registro unico de proponentes como prueba de la LEY 1474 DE 2011 calificacion y clasificacion del proponente. Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevencin, investigacin y sancin de actos de DECRETO 931 DE 2009 corrupcin y la efectividad del control de la gestin DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica el artculo 6 pblica.(ESTATUTO ANTICORRUPCION) * del Decreto 4828 del 24 de diciembre de 2008, sobre la inclusion en sus contratos de una clusula de indemnidad, conforme a la DECRETO 2516 DE 2011 cual se pacte la obligacin del contratista de mantenerla libre de DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamenta la cualquier dao o perjuicio originado en reclamaciones de modalidad de seleccin de Mnima CuantaMnima Cuanta terceros. DECRETO 0019 DE 2012 DECRETO 2025 DE 2009 Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica aspectos regulaciones, procedimientos y trmites innecesarios existentes relacionados con la modificacin del pliego de condiciones, en la Administracin Pblica. contratacin de mnima cuanta, contratos de prestacin de servicios de salud, y procedimiento de seleccin abreviada de DECRETO 0734 DE 2012 menor cuanta, entre otros. Por el cual se reglamenta el Estatuto General de Contratacin DECRETO 3576 DE 2009 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 2474 de 2008 y el Decreto 2025 de 2009, Procedimientos de seleccin para la celebracin de contratos cuyo objeto sea la adquisicin de bienes o servicios, cuyo valor no exceda el 10% de la menor cuanta de la entidad . DECRETO 3806 DE 2009 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamenta la participacion y convocatoria limitada a MIPYMES. DECRETO 2493 DE 2009 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 4828 del 24 de diciembre de 2008, Suficiencia de Garantia. Auto 101 de 2009 Consejo de Estado Por el cual se admite la demanda interpuesta al estado contra algunos articulos de la ley 80 y el decreto 1150. DECRETO 2473 DE 2010 DEROGADO D.0734 DE 2012 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 80 de 1993, la Ley 590 de 2000, la Ley 816 de 2003 y la Ley 1150 de 2007, por medio de la cual se dictan disposiciones para la promocin y el desarrollo de las micro, pequea y mediana empresa de la Administracin Pblica y se dictan otras disposiciones TIPOS DE CONTRATACION ESTATAL LICITACION PUBLICA Cartilla Licitacin Pblica

Acto de subastar o someter a concurso pblico los contratos de obras o servicios, compras, adquisiciones etc. del Gobierno con el propsito de obtener la mejor oferta en calidad y precio de los contratistas o proveedores. Las licitaciones pblicas pueden ser nacionales o internacionales. La escogencia del contratista se efectuar por regla general a travs de licitacin pblica. Cuando la entidad estatal as lo determine, la oferta en un proceso de la licitacin pblica podr ser presentada total o parcialmente de manera dinmica mediante subasta inversa, en las condiciones que fije el reglamento. SELECCION ABREVIADA Cartilla Seleccin Abreviada

La Seleccin abreviada corresponde a la modalidad de seleccin objetiva prevista para aquellos casos en que por las caractersticas del objeto a contratar, las circunstancias de la contratacin o la cuanta o destinacin del bien, obra o servicio, puedan adelantarse procesos simplificados para garantizar la eficiencia de la gestin contractual. Sern causales de seleccin abreviada las siguientes:

CONCURSO DE MERITOS

Cartilla Concurso de Meritos Restriccion de vinculacion nominal departamental, municipal, distrital directores y gerentes de entidades desentralizadasde orden departamentel, municipal y distrital. Restriccion en la inaguracion de obras publicas ENLACES DE INTERES Ley 996 de 2005 Concepto LEY DE GARANTIAS - Procuraduria General de la Nacion

Corresponde a la modalidad prevista para la seleccin de consultores o proyectos, en la que se podrn utilizar sistemas de concurso abierto o de precalificacin. En este ltimo caso, la conformacin de la lista de precalificados se har mediante convocatoria pblica, permitindose establecer listas limitadas de oferentes utilizando para el efecto, entre otros, criterios de experiencia, capacidad intelectual y de organizacin de los proponentes, segn sea el caso. De conformidad con las condiciones que seale el reglamento, en desarrollo de estos procesos de seleccin, las propuestas tcnicas o de proyectos podrn ser presentadas en forma annima ante un jurado plural, impar deliberante y calificado. CONTRATACION DIRECTA Cartilla Contratacion directa

La modalidad de seleccin de contratacin directa, solamente proceder en los siguientes casos: a) Urgencia manifiesta; b) Contratacin de emprstitos; c) Contratos interadministrativos, siempre que las obligaciones derivadas de los mismos tengan relacin directa con el objeto de la entidad ejecutora sealado en la ley o en sus reglamentos. Se exceptan los contratos de obra, suministro, encargo fiduciario y fiducia pblica cuando las instituciones de educacin superior pblicas sean las ejecutoras. Estos contratos podrn ser ejecutados por las mismas, siempre que participen en procesos de licitacin pblica o de seleccin abreviada. En aquellos eventos en que el rgimen de la ejecutora no sea el de la Ley 80 de 1993, la ejecucin de dicho LEY DE GARANTIAS LEY 996 DE 2005 Esta ley por medio de la se define el marco legal para la eleccion de Presidente de la Repblica o cuando el Presesidente de la Republica en ejercicio aspire a la reeleccion. Segun el fallo de la Corte Constitucional No C1153 del 2005, interpreto de la siguiente forma esta ley: "Una Ley de Garantias Electorales es una garantia para el ejercio equitativo y trasparente de la democracia participativa...Una Ley de Garantias busca afianzar la neutralidad de los servidores publicos". La Contralora, el Procurador y el Auditor suscribieron una circular conjunta en la cual sealan que las tres entidades realizan actuaciones coordinadas de vigilancia y control de gestin para prevenir la celebracin indebida de contratos y para activar las acciones disciplinarias, de responsabilidad fiscal y penales a que haya lugar. En materia de contratacion la ley de garantias restringe: Contratacion Directa Convenios Interadministrativos Restriccion de vinculacion nominal estatal frente a la rama ejecutiva