Los Factores Crticos de xito (FCE)

Segn John F. Rockart, (Massachusetts Institute of Technology) se definen como: El nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso para la organizacin La tcnica implica, para su aplicacin, los siguientes puntos bsicos: Definir los objetivos globales de la organizacin. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organizacin con respecto a esos objetivos. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIN DE LA TCNICA Se trata en definitiva de identificar reas y factores cuyo funcionamiento permitirn la implantacin de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organizacin, como actividades dentro de la organizacin que se deben realizar con especial atencin, sucesos externos sobre los cuales la organizacin puede tener o no control y reas de la organizacin cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. Debemos distinguir entre FE (Factores de xito) y FCE (Factores Crticos de xito). OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organizacin. FE: Factor de xito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. FCE: Factor Crtico de xito: Un Factor de xito se dice que es crtico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organizacin. Debemos tener en cuenta que: Es ms efectivo separar la consideracin de los FE, de la evaluacin de cuales son FCE. Un nmero elevado de FCE, desvirta el sentido de esta tcnica. Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de xito. PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO Determinar cules van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recoger informacin de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir

refinando y depurando esta lista hasta obtener una seleccin final de los FCE, y por ltimo se asignarn los recursos necesarios El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos: 1. Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin. Determinar la misin, metas y objetivos. Es conveniente ser explcitos. 2. Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en s mismos y no son medios para conseguir otros objetivos. 3. Identificar los Factores de xito. Para cada objetivo se obtendr una lista de Factores de xito, contemplando factores externos e internos. 4. Eliminar Factores de xito no relevantes. Si el FE est dentro del control de la organizacin, se sigue el siguiente criterio: - Es el FE esencial para cumplir objetivos? - Requiere recursos especialmente cualificados? Si el FE est fuera del control de la organizacin: Es el FE esencial para cumplir objetivos? Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?

Si no ocurre el FE podran alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mnimas? Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE. 5. Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estn repetidos o sean sinnimos de un objetivo. 6. Identificar los componentes de estos Factores de xito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE. 7. Seleccionar los Factores Crticos de xito. De los FE obtenidos de la descomposicin de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios. 8. Asignacin de Recursos. Para los FCE internos de la Organizacin, se asignan los recursos para su realizacin. 9. Para los FCE externos que no controla la organizacin se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia. El sistema de informacin de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los factores crticos. En la mayora de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del xito; es importante que estas actividades claves se efecten excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el xito. Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart seala los siguientes:

En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los costos de fabricacin. En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos. En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, debern atender su desempeo en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actan. No obstante, en investigacin realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores. Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilizacin de los FCE es partir de las metas que se propone la empresa e identificar los factores crticos para alcanzar el xito en las mismas. Algunos FCE pueden ser vlidos, simultneamente, para varias metas; otros, especficos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestin, plantea que este ltimo tambin tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en concreto. Por tanto, deben considerarse las necesidades especficas que pueden tener diferentes dirigentes en una organizacin, llegando a la conclusin de que los FCE pueden diferir de una empresa a otra, as como de directivo a directivo. Centrando su inters en la informacin para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestin, debe responder a las siguientes exigencias: Estar cortado a la medida del sector en el que acta la organizacin. Corresponderse con sus estrategias.* Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atencin por sus dirigentes. Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Rockart concluye planteando lo siguiente: ..el mtodo de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de informacin para una planificacin estratgica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El mtodo se centra, mas bien, sobre las necesidades de informacin para el control de gestin, all donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio, ya existentes, se pueden definir con ms facilidad.

En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atencin, es decir, como veremos ms adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker. Tener claro cules son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas: Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener o elevar su posicionamiento competitivo. Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo). Determinar qu puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.

El trnsito de un concepto concebido para un propsito, a su utilizacin con otro destino, es frecuente en la teora y la prctica del management. Sucede tambin, por ejemplo, con el Cuadro de Mando Integral (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestin y, en aos posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulacin, y gestin de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

Las Areas de Resultado Clave (ARC) Se reconoce que, el primero que utiliz este concepto, fue Peter Drucker, que lo plante en su obra clsica The Practice of Management, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la Direccin (Administracin) por Objetivos (DPO, APO). De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las caractersticas de las ARC en lo siguiente: Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito. No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados. Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, transita por tres momentos: 1. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. 2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida. Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior. 3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%. Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros. Si en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el anlisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convencin mas definida sobre su utilizacin como instrumento de anlisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto mas antiguo y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la prctica gerenciales en las ltimas cinco dcadas. En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultora, es en identificar, como sinnimo de Area a departamentos o secciones de la empresa. No se trata slo de una confusin semntica, por la similitud de los trminos, sino que en esto influye, adems, la pretensin de los jefes de esas reas de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atencin por la direccin superior y en la preferencia en la asignacin de recursos. Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o seccin, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilizacin ms efectiva de este instrumento de gestin, es cuando se formula de manera que, la obtencin de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en una consultora para la formulacin del Plan Estratgico de una empresa en la que intervine como facilitador, se formul como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le plante el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para esto es el Arbol de Objetivos que permite una especie de derrame de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.