Vous êtes sur la page 1sur 11

SOMAIRE :

I. II. III. IV.

Les 5 processus du leadership. Le style de dcision dun chef. Le processus de questions normative. Le diagramme de prise de dcision de Vroom et Jago. Les styles de commandements : -Groupe commandement autocrate . -Groupe commandement dmocrate ou cooprative . -Groupe commandement laisser-faire .

V. VI. VII. VIII.

Les inductions du style du leader. Les conduites de commandements du leader du style affectif et effets induit chez ses subordonns. Conclusion.

Introduction :
Bien souvent les termes dirigent et leader sont utilis tort pour dnommer les mmes concepts. Lessence de leadership est la facult dinfluencer positivement les autres alors que lessence de la direction est de grer ( planifier, organiser, diriger et contrler ) le bon droulement des oprations. Un leader reoit sont autorit dun groupe dindividu qui accepte librement de lui tre subordonner afin daccomplir une mission spcifique. Un bon dirigent ne peut pas se fier uniquement aux pouvoirs coercitifs que lui confre son poste ; il doit aussi faire preuve de leadership, mme si un leader peut provenir de but les chelons de lorganisation, en se concentrons sur le leadership tel que vcu par un dirigent aujourdhui, on essayera de mieux comprendre les facteurs qui en influencent le bon fonctionnement.

Le modle de dcision Jago-Vroom est un model rationnel utilis par les dirigeants afin de dterminer si elles doivent prendre une dcision seul ou concerner un groupe, et dans quelle mesure le groupe devraient tre impliqus.

Cette mthode a t propose par Vroom et Yetton en 1973 et a ensuite t modifi par Vroom et Jago en 1988. Des tudes ultrieures ont montr que la plus grande prcision dans l'valuation de la situation de l'Jago modle de dcision-Vroom permet une meilleure discrimination dans le choix d'un processus. Dans certaines situations d'affaires, il est prfrable pour un chef de file pour tre le dcideur pour le groupe. Dans d'autres, il vaut mieux pour le groupe d'avoir une entre ou mme prendre la dcision. Ce modle distingue cinq situations diffrentes et dcrit un algorithme pour dterminer lequel utiliser.

Les 5 processus
autocratique l (Al) Vous, le dcideur, l'utilisation des informations disponibles pour prendre la dcision vous-mme. ll autocratique (A2) Vous demander de l'information des membres de votre quipe. Ils peuvent ou ne savez pas pourquoi vous voulez ces informations. Ils ne dfinissent la situation, des solutions de rechange ou le choix final. L consultatif (Cl) Vous lui expliquez la situation aux membres individuels du groupe, mais ils ne se retrouvent pas en tant que groupe. Vous prenez la dcision finale.

ll consultatif (C2) Il ya des discussions de groupe o vous expliquer la situation et recueillir des ides et suggestions. Encore une fois, vous tes responsable de la prise de dcision finale. ll groupe (G2) Le groupe comme un ensemble de faire la dcision. Vous en tant que dirigeant actuel de la situation et le groupe dfinit des variantes et atteint une dcision par consensus. Le leader agit davantage comme un facilitateur dans ce processus et permet au groupe de se mettre d'accord sur l choix final. Ou plus prcis dans le tableau suivant :

Le modle leadership de VroomJago


Le style de prise de dcision dun chef.
DEGRE DE PARTICIPATION AI DEFINITION

Gestion autocratique et il le dmontre en prenant toutes les dcisions.


Adopte lui aussi un comportement autocratique, mais il recueille les informations dont il a besoin pour prendre une dcision auprs de ses subordonns avant de dcider seul. Favorise les changes individuels pour valuer les lments du problme. Toutefois, il arrive que sa dcision ne reflte pas lopinion des individus consults. Cest un leader consultatif. Favoriser la consultation en groupe lorsquun problme se pose. Mais encore une fois, il est possible que la dcision finale ne reflte pas lopinion du groupe. Adopte la prise de dcision en groupe lorsquun problme se pose.

AII

CI

CII

CIII

Le Vroom modle de dcision Jago-utilise une srie de sept questions, poses dans l'ordre, afin de dterminer laquelle de ces cinq processus utiliser. Il s'agit d'un processus quelque peu normative et vous permet de vous dplacer dans le diagramme ci-dessous. En arrivant la main droite, le traitement indiqu est la plus approprie votre situation.

Les 7 questions

1. Est de haute qualit important ici ou est une bonne solution absolument essentiel? (Est-ce un cas o il ne serait pas acceptable d'avoir beaucoup de solutions de remplacement gal?) 2. En tant que leader, vous avez suffisamment d'information de votre propre prendre une bonne dcision ? 3. Le problme est structure en ce sens qu'il est clairement dfini, organis et a reconnu des solutions? 4. Les membres du groupe ont accepter cette dcision pour que cela fonctionne? 5. Si vous faites cette dcision vous-mme, tes-vous sr le groupe de l'accepter? 6. Les membres du groupe align avec les mmes objectifs que vous essayez d'atteindre? 7. De dsaccord entre les membres du groupe susceptibles de prendre une dcision?

Diagramme de prise de dcision :

Dans l'exemple, si l'exigence de qualit n'est pas lev, de choisir le membre suprieur. En ce qui concerne la question 4, si elles doivent l'accepter, choisissez oui. Alors oui nouveau si vous savez qu'ils vont accepter votre dcision. Cela vous points A1, de sorte que vous aller de l'avant et prendre la dcision vous-mme.

Les styles de commandement

Les styles de commandement, autocratique, dmocratique ou laisser-faire , ont une influence sur la cohsion du groupe, sa performance et le degr de satisfaction des individus (expriences de Lewin, Lippitt et White).

Groupes commandement autocratique

Structure en toile (tout repose sur le chef).

Cest le chef seul qui : prend les dcisions dtermine les activits et les techniques rpartit les tches compose les groupes de travail donne les apprciations (encouragement, critique)

Il ne participe pas aux activits.

Au niveau relationnel entre les membres, on constate : hostilit vis--vis du chef peu de sociabilit entre les membres mais comptition, agressivit constitution de sous-groupes peu de conscience apporte la tche (la performance diminue en labsence du chef) - difficult suppler le chef en cas de dpart de celui-ci Il y a homognit en ce qui concerne lexpression par les participants dun degr de satisfaction personnelle mdiocre.

Lanimateur autocratique cre avec les membres du groupe un systme dinteractions caractristique :

A base de distanciation affective, de dpendance, de centration sur lui, dimposition et de menace interindividuelle. Ces faons de faire contiennent ce que lon appelle des injonctions implicites - elles se proposent comme un modle suivre.

La situation ferme noffre pas dautres issues aux comportements des participants que celle de suivre les indications donnes.

Une rvolte peut tre latente chez ceux qui acceptent le moins le rle oblig de suiveur-dpendant. Elle contribue faire monter la tension, ce qui rend encore plus malaises la coopration, les relations amicales, linvention crative par le groupe et la satisfaction envers le travail accompli.

Groupes commandement dmocratique ou coopratif

Structure en rseau, changes de choix et affinits entre les membres.

Prise de dcision en commun avec le chef, discussions.

Les objectifs gnraux sont tracs par le chef qui en indique les alternatives.

Division spontane du travail et libre choix par chacun dans la composition des groupes de travail.

Les apprciations sont de type objectif.

Le chef prend part aux activits.

Les membres du groupe expriment un bon degr de satisfaction personnelle.

Groupes commandement laisser-faire

Au niveau des dcisions, il y a indtermination et faible participation du chef.

Aucune aide du chef en ce qui concerne la dtermination des activits et techniques il fournit la demande du matriel ou des informations.

Aucune intervention du chef en ce qui concerne : la rpartition de la tche la composition des groupes de travail les apprciations la participation aux activits

En ce qui concerne la satisfaction personnelle, les rsultats sont htrognes : certains le sont beaucoup, dautres moyennement ou encore pas du tout.

Les diverses expriences effectues ont toujours montr la supriorit du commandement de style dmocratique du point de vue de la satisfaction des participants et aussi de la performance des groupes.

Trois types dautocrate

lautocrate strict, svre mais juste. Dpourvu daffectivit et de gnrosit, conservateur entour de vieux serviteurs de la maison . lautocrate bienveillant, centralisateur et conservateur, mais se sentant responsable de sees collaborateurs dont il attend des manifestations de reconnaissance. lautocrate incomptent, qui ne possde ni les moyens intellectuels ni lquilibre affectif ncessaires pour commander. Grande volont de puissance mais manque profond dassurance humilie ses collaborateurs dont il jalouse les talents et les dnigre systmatiquement.

Deux types de dmocrate :

- le dmocrate authentique, chef dorchestre, dlgue volontiers, est sensible au climat du groupe cherche crer les conditions optimales llaboration et la mise en uvre des dcisions qui concernent le groupe (profil rare dans notre actuelle civilisation technicienne ). - le pseudo-dmocrate, cherche convaincre et le plus souvent sduire, manque de maturit affective, rompu lemploi des procds les plus efficaces qui permettent de donner temporairement un groupe lillusion dune certaine autonomie. Quand au type laisser-faire : chef qui a pratiquement abdiqu au profit de son adjoint ou qui sen rapporte aux conseils de son minence grise se cantonne parfois dans sa fonction de reprsentation du groupe.

Cest le modle dmocratique qui entrane le maximum defficacit pour les groupes restreints, avec le maximum de satisfaction pour leurs participants. Dans les organisations sociales les plus tendues, certains sociologues prconisent la participation conflictuelle

Les inductions du style du leader

Les attitudes dun leader influencent les attitudes de ses propres subordonns, il construit en partie les caractristiques de son quipe partir de ses propres manires dtre.

Blake et Mouton (tudes sur les dimensions du management 1987) tablissent une typologie des managers partir de deux grande s attitudes :

- attitude centre sur les hommes - attitude centre sur la tche.

Les conduites de commandement du leader de style productif et effet induits chez ses subordonns

Ce chef est un bourreau de travail , il se proccupe exclusivement des rsultats par rapport aux objectifs rationnels de lefficacit dans le travail. Il est distant et fait sentir son autorit et son pouvoir. Principe directeur : pas de sentiments mais des rsultats obtenus par une organisation rationnelle du travail et des exigences de rendement . Implicitement, ce chef demande ses subordonns de faire leur sa propre vision des choses et sa valeur fondamentale. Ce chef induit un comportement de dpendance : on a tendance attendre tout de lui, quil tranche et dcide de tout. Pour certains qui napprcient pas dtre traits comme des robots , les conduites peu chaleureuses du chef vont entraner un dsengagement progressif qui peut aller jusqu lapathie. Des ractions dagressivit latentes et ouvertes pourront aussi sexprimer.

Les conduites de commandement du leader de style affectif et effets induits chez ses subordonns

Proccup avant tout de satisfaire les aspirations de son personnel, il est centr sur les sentiments de ses subordonns. Il essaie de crer des liens forts entre les autres et lui. Lambiance de travail de lquipe est dtendue, comprhensive, gnralement apprcie mais peut entraner jalousie et rivalits entre les membres. Une certaine dconsidration du chef risque dapparatre : avec ses principes de direction, il ne peut tout analyser correctement, il ferme les yeux sur certains faits. Son comportement peut tre interprt comme un besoin dtre accept, voire lexpression dun cran de gentillesse destin masquer la faiblesse des comptences techniques.

Conclusion :

Le leadership suppose un travail faire et des gens avec qui le faire. La probabilit de russite des objectifs dpend, des lors, du degr partir du quelle le soutiens de ces gens et le contrle du travaille sont facilit. Dans ce cas, Vroom et Jago apporte une prcision llaboration ou plutt mme au choix du style de leadership appropri tel ou tel organisation, afin dexploiter aux mieux cette dernire. Au final, Vroom et Jago ont concluent que lefficacit dun style de leadership dpend de la nature des dcisions qui doivent tre prise, et cella grce leurs nombreux travaux.