Excelncia na gesto da manuteno atravs da aplicao dos conceitos da manufatura enxuta

Andr Gaidzinski Edson Cunha

1. Introduo Muito tem sido escrito sobre lean manufacturing. O bastante para que estudantes e profissionais estejam familiarizados com estes conceitos. Mas sobre lean maintenance ou manuteno enxuta no se encontrou bibliografia suficiente ou artigos que suportem este importante tema. Ser somente um subproduto ou subconjunto do lean manufacturing ou um prrequisito para o sucesso de uma jornada lean. (SMITH; HAWKINS, 2004). Para uma manuteno ser considerada enxuta, dever ser proativa, empregando atividades de planejamento e programao atravs das prticas de manuteno produtiva total (TPM) destacando a manuteno autnoma, utilizando estratgias prticas desenvolvidas atravs dos estudos da manuteno centrada em confiabilidade (MCC), sempre baseadas em dados confiveis e por deciso lgica sendo suportados por um sistema computacional eficiente (SMITH; HAWKINS, 2004). Deve-se destacar tambm a aplicao dos conceitos de 5s, melhoria contnua nos processos de manuteno atravs do kaizen e do MVSM (maintenance value stream mapping) e claro o trip manuteno corretiva preventiva e preditiva. Tambm dentro deste processo muito importante participao da manuteno nos eventos Kaizen (melhoria contnua), o treinamento dos operadores para aplicar a manuteno autnoma, um sistema de gerenciamento que permita armazenar dados confiveis para fins de histrico, aplicao de tcnicas preditivas e por fim uma Engenharia de Manuteno para analisar dados e verificar a causa raz dos problemas, utilizando-se de ferramentas como, por exemplo, anlise dos cinco porqus. O Lean Maintenance (Manuteno Enxuta) um termo relativamente novo, mas seus princpios seguem a base dos conceitos da Manuteno Produtiva Total (TPM). A Manuteno Enxuta contribui de maneira decisiva para o atingimento dos objetivos da Produo Puxada, ou seja, seus mtodos de trabalho, quando realizados com determinao e disciplina, fazem com que os ativos e os processos produtivos de

trabalho estejam alinhados com os indicadores de disponibilidade, confiabilidade e produtividade, garantindo a eficcia global dos ativos (OEE). Outra importante caracterstica do Lean Maintenance a busca constante das melhores prticas das equipes de manuteno, na otimizao dos seus processos de trabalho, nos procedimentos documentados, nos indicadores de desempenho, nas facilidades de manuteno, na utilizao dos recursos humanos e materiais, na contratao de servios, na contnua capacitao dos colaboradores. 2. Objetivo Portanto o objetivo deste trabalho fazer com que a manuteno aplique e adapte os conceitos do lean manufacturing, para que possa acompanhar e intervir nos processos produtivos de maneira eficaz e assim atender as necessidades da cadeia produtiva, acompanhando sua evoluo. 3. Referencial terico 3.1. Definio de manuteno

H at bem pouco tempo, o conceito de manuteno era de que a misso da manuteno era de restabelecer as condies originais dos equipamentos. Hoje a misso da manuteno : Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados (KARDEC; LAFRAIA, 2002).

3.2.

Manuteno corretiva

Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor que o esperado. No h tempo para preparao do servio. Normalmente a manuteno corretiva implica altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produo, perda de qualidade, e elevados custos

indiretos de manuteno. Alm disso, quebras aleatrias podem ter conseqncias bastante graves para o equipamento, pois a extenso dos danos pode ser bem maior. De acordo com Kardec e Nascif (2001) quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno trabalhando em manuteno corretiva, seu departamento de manuteno gerenciado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da organizao, certamente, no est adequado as necessidades de competitividade atuais.

3.3.

Manuteno preventiva

Inversamente a poltica de manuteno corretiva, a preventiva procura obstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja, prevenir. Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para os planos de manuteno preventiva, alm das condies operacionais e ambientais influrem de modo significativo na expectativa de degradao dos equipamentos, a definio de periodicidade e substituio deve ser estipulada para cada equipamento e instalao. (KARDEC; NASCIF, 2001) A manuteno preventiva ser tanto mais conveniente quanto maior for simplicidade na reposio; quanto maiores forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a produo e quanto maiores forem as implicaes das falhas na segurana pessoal e operacional.

3.4.

Manuteno preditiva

De acordo com Kardec, Nascif e Baroni, 2002 devemos estudar para conhecer, conhecer para predizer e diagnosticar para planejar e eliminar a causa. A manuteno preventiva, aliada ao uso de medies e acompanhamento peridico nos equipamentos, com uso de instrumentos sofisticados e at monitorao remota, introduziu j na dcada de 1960/1970 o conceito de manuteno preditiva ou controle Preditivo de manuteno, que a manuteno efetuada apenas quando se detecta a aproximao de uma condio instvel ou de uma falha.

Se no existe a condio instvel, o equipamento fica em funcionamento at que a proximidade de falha seja detectada. Por outro lado, o controle estatstico de falhas ocorridas, poder indicar quando, provavelmente, o equipamento falhar. O mtodo estatstico uma valiosa ferramenta para a determinao da aproximao de uma condio de falha. Como exemplo de manuteno preditiva cita-se a deteco de rudo em rolamento, anlise de vibrao, ferrografia, termografia, etc. Os fatores para adotar a manuteno preditiva so os seguintes: Aspectos relacionados com segurana pessoal e operacional. Reduo dos custos pelo acompanhamento dos equipamentos evitando intervenes desnecessrias. Manter os equipamentos operando por mais tempo.

3.5.

Manufatura enxuta A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o

produto fluir atravs do processo, sem interrupes, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da prxima etapa do processo e uma cultura onde todos esto envolvidos no processo de melhoria contnua. O que estamos fazendo olhar desde o momento que o cliente faz o pedido at o momento que recebemos o pagamento. E ns estamos reduzindo este tempo eliminando os desperdcios e as atividades que no agregam valor (Ohno, 1988). Segundo Ortiz (2010), a produo enxuta no um conceito baseado em um programa, porque muitos profissionais gostam de orientaes passo a passo. Na sua forma mais simples, a produo enxuta trata de eliminar ou diminuir desperdcios que no tem valor agregado numa empresa. Eliminar ou diminuir desperdcios uma batalha interminvel, e ao se concentrar nisso, uma empresa pode reagir melhor as necessidades de seus clientes e tambm pode operar em nveis de performance mais eficientes. Para entender o fenmeno da produo enxuta, devem-se aprender as ferramentas embutidas na filosofia e enxergar como elas esto entrelaadas.

De acordo com Ortiz ( 2010 ) as ferramentas mais utilizadas so: Kaizen 5s Trabalho padronizado Reduo de setup Kanban Qualidade na fonte Manuteno produtiva total (TPM) De acordo com ohno (1998) a base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Justin-time e a Autonomao. Os sete desperdcios que o sistema visa a eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. Transportes nunca geram valor agregado no produto. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz. Movimentao Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros.

3.6.

Manuteno produtiva total (TPM) O TPM a ampliao do conceito da manuteno, pela promoo da

manuteno do sistema de produo com a participao das pessoas de produo. O TPM objetiva a eficcia da empresa atravs da maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Assim os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes eram executadas pelo pessoal de manuteno, como: lubrificao, limpeza, ajustes de gaxetas, troca de lmpadas, limpeza e troca de filtros,

dentre outros, permanecendo a equipe de manuteno com as tarefas de maior complexidade.

3.6.1. Os oito pilares do TPM

Figura 1: Os oito pilares do TPM Fonte: UFRGS, Flvio Fogliato.

Melhoria focada - Como o prprio nome indica, focar a melhoria global do negcio. Deste modo procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho.

Manuteno planejada - Significa planejar e controlar a manuteno, (manuteno preventiva e preditiva) atravs de tcnicas de planejamento (software).

Educao e treinamento - Ampliao da capacidade tcnica, gerencial, comportamental do pessoal de manuteno e operao.

Controle inicial - Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para novos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistema de monitorao.

Manuteno da Qualidade - Estabelecimento de um programa de zero defeito. Mquinas em melhores condies resultam em produtos melhores.

TPM

Office

Estabelecimento

de

um

programa

nas

reas

administrativas, visando o aumento de sua eficcia. Tendo como objetivo principal eliminar desperdcios no escritrio. Segurana - Estabelecimento de um programa de sade, segurana e meio ambiente. Sendo que o principal objetivo o acidente zero Manuteno Autnoma - A Manuteno Autnoma (MA) uma ferramenta enxuta que usada por empresas de manufatura de classe mundial para obter melhorias principalmente no OEE. O objetivo principal da MA : Formar o operador para se tornar responsvel pela manuteno da mquina, mantendo-a em timas condies.

3.7.

Manuteno centrada em confiabilidade (MCC) De acordo ainda com Lafraia (2001), confiabilidade a probabilidade de

que um componente ou sistema, funcionando dentro dos limites especificados de projeto, no falhe durante o perodo previsto para sua vida, sob condies definidas de uso. Utilizando a definio de que manuteno a garantia de continuidade dos itens fsicos cumprindo as funes desejadas, a Manuteno Centrada em Confiabilidade um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional (MOUBRAY, 1996). Ela identifica o ponto timo das tarefas de manuteno, tornando-as efetivas com mnimo custo. uma tcnica racional e justificada economicamente, baseada em um histrico de falhas confivel, validando e dando suporte as decises gerenciais (SMITH; HAWKINS, 2004). Segundo Smith e Hawkins (2004) existem sete questes bsicas que se recomenda aplicao no processo de manuteno centrada em confiabilidade, que so:

Quais so as funes e padres de desempenho do item no seu contexto operacional atual? De que forma ela falha em cumprir suas funes? O que causa cada falha operacional? O que acontece quando ocorre cada falha? De que forma cada falha tem importncia? O que pode ser feito para prevenir cada falha? O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?

3.7.1. Princpios da MCC

Segundo Smith e Hawkins (2004), registram-se alguns princpios na MCC: MCC um sistema focado nos conjuntos de um equipamento e no no funcionamento individual dos componentes. MCC trata estatisticamente das falhas, no se preocupa simplesmente com a taxa de falhas e sim com a probabilidade de falha em uma data especfica. O Objetivo de manter a confiabilidade do equipamento projetado. A MCC, porm, permite modificar e melhorar o equipamento projetado. As tarefas determinadas pela MCC precisam ser efetivadas para reduzir a probabilidade de falha

3.8.

O programa 5S

Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento, no somente profissional, mas para vida. Este programa centrado na educao, prtica e treinamento.

Segundo Carvalho (2006) a adoo e implementao dos critrios estabelecidos no programa 5s possibilitam a consecuo de relevantes resultados conforme descrito a seguir: Melhoria na utilizao dos espaos fsicos da empresa Reduo dos percentuais de desperdcio como materiais, energia, mo de obra etc. Aumento dos padres de qualidade dos produtos e ou servios Fortalecimento dos aspectos concernentes a imagem da organizao, tanto para funcionrios quanto para comunidade e clientes.

A denominao de programa 5s foi estudada, selecionada e adotada, porque, em japons as palavras correspondentes que designam cada uma de suas fases comea com a letra s, ou seja: (CARVALHO 2006). Seiri - Separar todos os materiais ou dados e informaes que no so teis para o andamento das atividades da empresa, que no tenham importncia no aspecto de deciso. Seiton - Consiste na etapa de ordenao.Identificar local apropriado para cada coisa. Determinao do local de arquivamento, permitindo que um dado seja localizado rapidamente. Seiso - Neste aspecto, a retirada de p, sujeira e limpeza nos postos de trabalho devem ser executadas. Primar pela atualizao de dados para permitir decises corretas. Seiketsu - Devem-se tomar aes consistentes e repetitivas visando arrumao, ordenao e limpeza, e ainda a manuteno de boas condies sanitrias e sem poluio do ambiente. Shitsuke - Manter o hbito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelos clientes , e tambm , procedimentos determinados pela empresa.

3.9.

Kaizen De acordo com Ortiz (2010), Kaizen uma palavra Japonesa para melhoria

contnua e mudana incremental. A filosofia do kaisen trata de envolver todas as pessoas na organizao para que se concentrem nas melhorias globais dessa organizao. A base da produo enxuta a eliminao dos desperdcios, visando responder melhor as necessidades do cliente no que diz respeito a entrega dentro do prazo, ao custo competitivo e a qualidade mais elevada. Mais importante , o Kaizen enfatiza o desenvolvimento de uma cultura voltada para o processo e direcionada para aprimorar a forma com que a empresa trabalha. O Kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para que se tornem melhores no que fazem em todos os aspectos de seu trabalho. 3.9.1. Benefcios do Kaizen Segundo Ortiz (2010), as equipes de kaizen so criadas para proporcionar um impacto rpido e pr-ativo na organizao. Os eventos kaizen ensinam as pessoas os conceitos de trabalho em equipe, cumprimento de prazos, interao com as pessoas, e a busca da excelncia como um todo. O evento kaizen desenvolve uma cultura de melhoria contnua. Tambm melhora o relacionamento com o cliente, pois melhora o custo, a entrega, e a qualidade dos produtos e ou servios. 3.9.2. Indicadores 3.9.2.1. Produtividade

A produtividade melhor quando menos material, componentes, mo-de-obra, tempo, utilitrios, papelada, processos, e etapas forem utilizados para realizar o servio e ou produto, reduzindo claro os custos. As equipes de kaizen devem sempre perseguir o aumento de produtividade.

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3.9.2.2.

Estoque/WIP

O estoque deve ser mantido num mnimo, por toda a fbrica. Os processos de fabricao devem ser curtos, de modo que no acumule o work in process (WIP) desnecessrio. Um nvel mais baixo de estoque, reduz o custo, e tambm melhora a qualidade pois melhora a visibilidade dos problemas que podem estar escondidos num estoque excessivo. 3.9.2.3. Qualidade

De acordo com Ortiz (2010) o conceito de qualidade na fonte uma abordagem eficiente de produo enxuta, pois coloca a responsabilidade pela conferncia do produto no momento da manufatura. Os trabalhadores de linha de frente precisam inspecionar o produto para garantir que os erros estejam sendo percebidos. A qualidade na fonte resulta em uma extraordinria melhoria na qualidade global. As metas da equipe de Kaizen para qualidade podem ser a de reduzir os custos de sucateamento e as horas de retrabalho por exemplo. 3.9.2.4. Espao no cho de fbrica

s vezes os fabricantes surgem com planos de expandir fisicamente as instalaes para acomodar novas linhas e produtos. Afirmo que voc deve euxugar antes de acrescentar (ORTIZ, 2010). As equipes de Kaizen podem se concentrar em reduzir o espao no cho de fbrica para uma melhor utilizao. Menos complicaes, menos distncia, e menos obstculos fsicos significam entregas no prazo. (ORTIZ, 2010) 3.9.2.5. Estaes de trabalho

Independente do tipo de rea de trabalho no cho de fbrica, a quantidade certa de pessoas, mquinas e estaes essencial para um desempenho melhor. Uma melhor relao entre pessoas e mquinas, uma utilizao mais eficiente do equipamento necessita estar efetivamente associada a demanda. 11

A diminuio das estaes de trabalho ou seu melhor uso, caminham lado a lado com o espao no cho de fbrica e a produtividade. As equipes de kaizen tem por objetivo reduzir a quantidade de estaes de trabalho, consolidar processos ou apresentar uma carga de trabalho mais equilibrada. 3.9.2.6. Distncia a percorrer

De acordo com Ortiz (2010), os processos que demoram mais que o necessrio gera muito desperdcio. Quanto mais tempo um produto estiver em produo, mais dinheiro ele custar.

3.10.

Problem solving

De acordo com Ohno, 1997, ao enfrentar um problema voc deve perguntar pelo menos cinco vezes por que. difcil faz-lo, mesmo que parea fcil. Exemplo de aplicao:

Depoimento de Taiichi Ohno, Ex- Vice Presidente da Toyota Motor. Pergunta 1: Porque a mquina parou? Resposta 1: Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 2: Porque houve uma sobrecarga? Resposta 2: Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada. Pergunta 3: Porque a lubrificao foi inadequada? Resposta 3: Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito. Pergunta 4: Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito? Resposta 4: Porque o eixo da bomba estava gasto. Pergunta 5: Porque ele estava gasto? Resposta 5: Porque entrou sujeira. Soluo Real: Colocar um filtro na bomba de lubrificao.

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Repetindo por que cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do problema e corrigi-lo. Se este procedimento no tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substitudo o fusvel. 3.11. Mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping) De acordo com Gonalves e Miyake (2003), ... esta ferramenta visa agregar conceitos e tcnicas ao invs de se implantarem alguns processos isolados de melhoria, sem qualquer coordenao entre si.... De acordo com Jones & Womack (2004), ... MFV o simples processo de observao direta do fluxo de informao e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho. Considerada essa definio, observa-se que o principal objetivo do MFV conseguir uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como medidas eficazes de anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao de desperdcios. O MFV traz, alm da eliminao de desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros benefcios que facilitam, para a alta administrao das empresas, o conhecimento e o controle do processo produtivo. A seguir esto citadas algumas dessas vantagens: 1. Real capacidade produtiva da fbrica; 2. Real lead-time; 3. Capacidade de produo real da empresa; 4. Viabilizao de recursos (matria-prima e mo-de-obra); 5. Visualizao da atual situao da empresa; 6. Elaborao de metas de melhorias do processo; 7. Otimizao do uso de equipamentos; Segundo Ferro in ROTHER e SHOOK (1999), O mapeamento ainda ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: clulas para criar verdadeiro fluxo contnuo, sistemas puxados e nivelados, setup rpido, TPM, gesto visual etc., e a enxergar melhor a integrao entre elas.

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3.11.1. Mapeamento do fluxo de valor na manuteno Entretanto as ferramentas do mfv no correspondem diretamente s operaes de manuteno. Para medir as operaes de manuteno se faz necessrio uma nova metodologia para desenvolver a Maintenance Value Stream Map (MVSM), ou mapeamento do fluxo de valor na manuteno. Considerando o conceito de lead time na manufatura sugere-se utilizar Mean Maintenance Lead Time (MMLT), onde se mede o tempo em que o equipamento para com sua funo at o momento de entrar em operao novamente. Verifica-se o MMLT atravs da seguinte equao. MMLT= MTTO+MTTR+MTTY Onde: MTTO = Mean Time To Organize (tempo mdio at o incio do reparo) MTTR = Mean Time to Repair (Tempo mdio de reparo) MTTY = Mean Time To Yield (tempo mdio para a mquina entrar em operao)

Figura 2: Formatao do MMLT

Considerando-se a formatao do MMLT, o nico tempo que agrega valor no servio prestado o MTTR, pois o momento onde o tcnico est realmente consertando o equipamento. Os outros tempos (MTTO, MTTY) no agregam valor, por no estarem envolvidos diretamente no momento de conserto do equipamento. A eficincia da manuteno calculada atravs da seguinte equao: %Eficincia = (MTTR / MMLT) * 100

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3.12. OEE A sigla OEE vem do ingls Overall Equipament Effectivences Eficincia Global de Equipamento; e um indicador desenvolvido pelo Instituto Japons de Manuteno de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance). 3.12.1. O OEE o produto dos 03 fatores: Disponibilidade; Perfomance; ndice de Qualidade. O valor encontrado / medido varia entre 0 a 1 ou 0% a 100%. Este indicador est sendo adotado por varias empresas de todos os setores produtivos devido a sua abrangncia. Antes o setor de Qualidade e o setor de Manuteno tinham o seu prprio indicador com o OEE todos os indicadores e todos os setores da empresa esto relacionados, sendo responsabilidade de todos manter o OEE o mais alto possvel. 3.12.2. Clculo de OEE A Eficincia da Mquina calculado pelo OEE mostrando como os recursos so utilizados. Produto ideal o produto que o equipamento est planejado para entregar. Aps o indicador de OEE ser implantado fcil de obter dados confiveis mostrando quais os reais problemas da produo. No ideal ter um equipamento que produz conforme o programado ms das peas produzidas 30% apresentam uma no conformidade prejudicando o indicador de qualidade que consecutivamente ira prejudicar o indicador de OEE, como tambm no adianta produzir 80 peas boas sendo que o programado era 100. O indicador de OEE mostrara qual itm correlacionado a Disponibilidade, Performance ou Qualidade est com mais problemas ou mais baixo cabendo ao responsvel definir metas e planos de ao afim de que os reais problemas sejam eliminados.

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A partir de dados quantitativos atravs do OEE possvel verificar se a utilizao do equipamento est sendo eficiente e onde poderiam ser realizadas melhorias dentro de cada sub-indicador. Uma das grandes vantagens do OEE que identificando o fator que est sendo mais prejudicial no momento no ha necessidade investir grandes quantias em dinheiro para a resoluo do problema.

3.13.

Gerenciamento visual Gerenciamento Visual (GV) uma ferramenta enxuta utilizada por empresas de

fabricao de classe mundial para melhorar a performance dos indicadores NRFT, DSA, PP, ST, OEE, VAPP. A meta do Gerenciamento Visual : Permitir a todos ver imediatamente os desvios do estado timo de trabalho e da operao e permitir ao corretiva imediata. Isso se obtm pela elaborao de um sistema de indicadores visuais que deixar claro quando um processo no est em pleno funcionamento. Esses indicadores visuais devem ser rpidos e de fcil interpretao. O sistema tambm deve fornecer orientaes claras e concisas sobre as aes necessrias para corrigir o problema e retornar ao pleno funcionamento. Os sistemas de Gerenciamento Visual podem ser aplicados a itens fsicos, (p.ex., ferramentas ou matrias) ou a informaes (p.ex., indicadores de desempenho ou instrues de trabalho). Para a boa implementao do GV, os seguintes pontos devem ser lembrados: 3.13.1. Foco no Gerenciamento Visual: O GV deve ser focalizado para evitar confuso. 3.13.2. Provocar ao corretiva: O GV deve indicar quando h necessidade de providncias, e qual providncia a tomar e por quem. 3.13.3. Usar pessoas: O uso eficaz do GV depende do envolvimento de todas os funcionrios tanto os que trabalham na rea quanto as que so responsveis por ela. O envolvimento da

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equipe para elaborar e implementar os sistemas de GV far uma grande diferena no desempenho do local de trabalho. 3.13.4. Elaborar um sistema de GV: Qualquer sistema de GV tem que ser simples, durvel e fcil de usar. Os princpios do Gerenciamento Visual so centrais para a implementao eficaz dos demais facilitadores de melhoria continua (MC): 5S Anlise de Tempo Perdido Trabalho Padro Manuteno Autnoma Como um dos facilitadores de MC no local de trabalho, o GV desempenha um papel importante na otimizao de: Desempenho (%OEE e PP) Estoques Segurana etc. 4. Desenvolvimento do trabalho 4.1. Envolvimento das pessoas

Uma das coisas mais difceis obter o envolvimento de todos na busca de um objetivo comum, pois faz parte do ser humano pensar primeiro em si e depois na equipe. Mas este um dos grandes desafios dos gestores, fazer com que todos entendam o quanto so importantes para o grupo e como podem contribuir individualmente para o crescimento da equipe e conseqente seu prprio crescimento. importante transmitir a todos que quando o grupo se destaca, os talentos individuais so ainda mais visveis, e o crescimento de todos se torna simplesmente uma conseqncia. Para ter uma equipe de alta performance com envolvimento pleno, preciso deixar claro quais so os objetivos e metas individuais e enquanto grupo. Pois somente aps ter os objetivos e metas definidos pode-se cobrar um resultado, baseado em que se pode chamar de, acordo entre as partes. Eventualmente os gestores cometem o erro de

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cobrar sem se quer ter definido as necessidades ou como atingir os resultados requeridos. Aps definidos e acordados os objetivos, preciso ter a concordncia de todos na busca das mudanas necessrias para suportar um novo modelo de trabalho. O envolvimento de todos deve ser feito antes de cada mudana, pois somente assim podese garantir a aderncia da nova condio proposta. Todos devem ser envolvidos para entender que a nova condio proposta traz melhores condies de trabalho, e se surgirem contrapostas, os gestores tambm devem estar preparados para analisar e segui-las se entenderem que realmente o melhor para todos. Na manuteno da UMC (Unidade de manufatura de componentes) todas as decises passam pela equipe de gestores composta pelo Chefe de manuteno e quatro analistas, sendo trs analistas mecnicos e um analista eletrnico. Quando se tratam de decises que envolvem toda equipe, as discusses so feitas em reunies realizadas nas passagens de servio entre os turnos, onde se busca o consenso de todos os turnos de trabalho, analisando e considerando todas as condies citadas. Quando se consegue envolver as pessoas e todos participam das decises, as mudanas so implementadas com maior sucesso, pois se torna a idia de todos e no somente de uma pessoa. O envolvimento das pessoas deve ser feito em ambos os sentidos de tal forma que todos tenham algum nvel de participao nas decises, que vai ser maior ou menor conforme a proximidade. Abaixo temos a figura que demonstra a relao de envolvimento entre os diferentes nveis.
Chefia direta (Gerentes)

Pares (Manufatura)

Chefe manuteno

Pares (Manufatura)

Subordinados (Analistas/ Tcnicos) Figura 3: Relao de envolvimento do chefe de manuteno Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

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O envolvimento dos gerentes tem como objetivo, os mesmos verificarem se as mudanas propostas esto de acordo com as diretrizes da unidade e diretrizes gerais da manuteno, pois so eles que daro suporte para que tais melhorias sejam implementadas e at mesmo viabilizadas. O envolvimento dos pares, ou chefes de manufatura objetiva que os nossos clientes saibam qual motivo ou necessidades das mudanas a serem implementadas, pois normalmente isto afeta diretamente o atendimento, mesmo que seja momentaneamente, alem disto demonstra a preocupao de cada vez mais fazer algo diferente para buscar a melhor eficcia nos resultados. E como bases de todos esto as pessoas que realmente faro tudo acontecer, os analistas e tcnicos. Estes tm de ter participao ativa e completo entendimento das mudanas, o qu, porque, quando, como, onde e quem. Uma importante forma de envolvimento das pessoas o reconhecimento, que pode ser por um trabalho bem realizado, pela dedicao e comprometimento, pela iniciativa entre outros. Os reconhecimentos podem ser feitos de diferentes maneiras, tais como: um reconhecimento individual; perante todo grupo de trabalho durante a troca de turno por exemplo. Estes reconhecimentos devem ser constantes bem como a correo de um eventual desvio de conduta. Uma das formas mais interessantes a de expor os trabalhos e os funcionrios atravs de fotos descrevendo sua boa atitude. Na Manuteno da UMC, todas as melhorias so expostas em um quadro que fica no corredor da fbrica, onde diversas pessoas passam diariamente, desde operadores, gerentes, diretores e o presidente da empresa. Estes trabalhos expostos durante o ms so recolhidos ao final de cada ms onde realizada uma votao entre os tcnicos e analistas, onde ser decido qual trabalho foi destaque naquele ms. O trabalho escolhido como destaque do ms, volta para o quadro, porm em uma posio de destaque, impresso em uma folha tamanho A3. Tambm utilizamos na UMC como forma de reconhecimento de toda unidade, as boas prticas, que tambm segue a idia de fotos do trabalho e do funcionrio. Porm esta realizada semanalmente, onde o funcionrio participa atravs da explanao do trabalho realizado com a presena dos chefes da manufatura, de manuteno, gerente, analistas processo e qualidade entre outros. So reconhecidos

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semanalmente pelo menos 4 boas prticas, e os funcionrios homenageados ganham um broche do Lean Enterprise. A seguir podem-se verificar na figura 4 as duas formas de reconhecimento.

Figura 4: Quadro melhorias e de boas prticas Fonte: GKN do Brasil, 2010

4.2.

Entrada e Sada de peas de reposio

A gerao de recursos de peas de reposio feita atravs do almoxarifado de manuteno, mas a logstica de envio e recebimento das peas pode se tornar complicado caso no exista uma boa comunicao entre os tcnicos e analistas. Uma forma encontrada de fazer esta logstica foi a criao de uma bancada de entrada e sada de peas de reposio. Estas peas quando retiradas danificadas de uma mquina, devem ser enviadas para conserto o mais rpido possvel, para tanto o

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tcnico deve preencher o carto de identificao (Carto amarelo) com os dados solicitados no carto. Este material aps ser devidamente identificado deve ser colocado no local correto da bancada de entrada e sada de peas, sendo que esta possui entrada/sada de componentes eletrnicos e componentes mecnicos. As peas colocadas na zona demarcada de componentes danificados sero analisadas e enviadas para conserto. J o local destinado a entrada de peas recondicionadas, sero colocadas peas que chegaram de conserto e que posteriormente sero cadastradas pelo analista responsvel, no sistema do almoxarifado de manuteno, e as peas sero identificadas com o carto laranja. Na figura 5 pode-se verificar a bancada de entrada/sada de peas de reposio e os cartes de identificao.

Figura 5: Bancada entrada e sada de peas para concerto Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

4.3.

PVD (Primary visual display)

Para gerenciamento de mquinas paradas em corretiva, tem um sistema de banco de dados com todos os registros de solicitaes de servios, histrico dos trabalhos realizados, entre outras informaes de extrema importncia para estudos de confiabilidade. Porm o sistema, para tomadas de deciso rpidas, no a ferramenta mais adequada. Para tanto se torna necessrio a utilizao do PVD, ou quadro de

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visualizao primria, que na manuteno tem como um dos objetivos demonstrarem a situao atual das mquinas. Na figura 6, pode-se verificar o PVD utilizado na manuteno da UMC.

Figura 6: PVD manuteno corretiva UMC Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Neste PVD temos nas colunas: os trs turnos de trabalho, as especialidades, mquinas, nome do tcnico e status, e nas linhas temos as trs unidades a serem atendidas. A cada turno devem-se registrar as mquinas paradas, ficando assim um breve histrico da passagem de servio entre os turnos. Outro importante registro so as cores que as mquinas esto escritas: Preto mquina parada por mais de 4 horas; Vermelho mquina gargalo parada; Azul mquina parada; Verde mquina trabalha com pendncia. Com estas cores fica fcil a definio das prioridades atravs da gesto visual. O PVD tambm facilita a tomada de deciso para os casos priorizao para alocao de mo-de-obra, pois esto descritas todas as mquinas paradas no momento, quais tcnicos esto estas mquinas e quais mquinas so mais crticas. Em casos de problemas muito crticos, so feitas reunies em frente o PVD com os supervisores de cada unidade de manufatura, juntamente com os analistas de manuteno responsveis, onde atravs da criticidade de cada mquina, pode-se optar por realocar todo efetivo de manuteno para atendimento momentneo de uma nica unidade.

22

O PVD tambm o local utilizado para a passagem de servio entre os turnos, pois desta forma fica claro para todos, quais foram as mquinas que afetaram a unidade no turno que passou e onde deve ser dado foco no turno que vir. A reunio de passagem de servio por vrias vezes ultrapassa 20 minutos, o que muito tempo. Para tanto foi implementado um controle de tempo para esta reunio onde so utilizados no mximo 10 minutos, conforme podemos verificar na figura 7.

Figura 7: Relgio para controle de reunies efetivas Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

4.4.

Reunies dirias de anlise corretiva

Para anlise detalhada dos problemas ocorridos em corretiva, feita uma reunio diria que tem durao de 1 hora e 10 minutos, com a participao do chefe de manuteno e dos analistas, onde so discutidas as mquinas que ficaram paradas por mais de quatro horas durante as ltimas 24 horas. Estas mquinas so analisadas pelo grupo e descritas no plano de controle de mquinas por unidade. Na figura 8, pode-se verificar o plano de controle utilizado.

23

Figura 8: Plano de controle de mquinas paradas por mais de 4 horas Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Neste plano so descritos: Mquina, tempo de parada, tempo de horas aplicadas pelos tcnicos, o defeito apresentado e aes de conteno, ao a ser tomada para que o problema definitivamente no se repita, responsvel pela ao e o prazo para implementao. Na reunio diria so utilizados 10 minutos para discutir e detalhar as mquinas de cada unidade, posteriormente tem 10 minutos para discutir as informaes da reunio de produo, onde so reportados informaes de Incidentes, DSA (Delivery Schedule adherence), OEE (Overall equipment effectiveness); NRFT (Not Right First Time) e Produo realizada. Aps tm 20 minutos para repassar pendncias de reunies anteriores, sendo em cada dia da semana revisadas pendncias de unidades diferentes. Por fim nos ltimos 10 minutos so discutidos assuntos diferentes para cada dia. Na figura 9 pode-se verificar mais detalhadamente como so divididos estes tempos da reunio diria.

24

Agenda Reunio Diria Manuteno UMC Tempo 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. Tempo DIRIAMENTE Reviso GAIOLA Reviso AIR Reviso TOTO Reunio produo SEMANALMENTE Pendncias Gerais Segunda-Feira Pendncias GAIOLA Tera-Feira Pendncias AIR Quarta-Feira Pendncias TOTO Quinta-Feira Consumo leo Sexta-Feira Qdo Preventiva + Almox Segunda-Feira Qdo Bomba Tera-Feira Pendncias Qdo AIR Quarta-Feira Pendncias Qdo Gaiola Quinta-Feira Reviso RACs Sexta-Feira Tempo Total Figura 9: Agenda reunies efetivas de time Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

20 min.

10 min.

70 min.

Desta forma consegue-se foco nas reunies e automaticamente reunies mais efetivas, pois temos assunto definido, tempo determinado e todos saem da reunio sabendo o que fazer.

4.5.

Anlise de valor agregado (MVSM)

Na anlise das perdas do processo de manuteno corretiva utilizou-se a ferramenta MVSM(maintenance value stream map) como ferramenta de diagnstico para verificao de atividades que agregam valor e que no agregam valor algum. Os objetivos especficos deste mapeamento foram: especificar as etapas que compe a manuteno corretiva; verificar o mapa do estado atual atravs de pesquisa de campo; calcular o lead time mdio; verificar o valor agregado; verificar os desperdcios; calcular a eficincia do servio prestado. A seguir na figura 10 tm os resultados da coleta de dados.

25

MVSM
Mapa estado Atual
Mquina Parada Mquina Operando

Comunica o Problema

Gera SS no sistema

Id. O Problema

Id. Recursos

Repara o Equip.

Equip. em operao

Encerra SS

Processo Tempo: 16min

Processo Tempo: 6 min

Processo Tempo:49 min

Processo Tempo:43 min

Processo Tempo: 43min

Processo Tempo: 7 min

16 min

6 min 114 min

49 min

43 min 43 min

7 min 7 min

MTTO

MTTR Agrega Valor

MTTY

LT = 164min. VA = 26%
3

Manuteno UMC Nov/09

Driving to perfection

Figura 10: Mapa estado atual manuteno corretiva UMC Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Resultado: VA(valor agregado) = MTTR (43min) x 100% = 26% MMLT(164min) MMLT = MTTO(114min) + MTTR(43min) + MTTY(7min) = 164min Onde: MMLT= Lead Time mdio de manuteno MTTO= Tempo mdio de preparao para atividade de manuteno MTTR= Tempo mdio de reparo MTTY= Tempo mdio entre o fim do reparo e a primeira pea boa

26

De acordo com o mapa do estado atual o MTTO onde se encontra a maior perda e estratificando temos o seguinte resultado.

Figura 11: Grfico das etapas detalhadas do MTTO Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Como mostra a figura 11, 43% das perdas so para identificar o problema, evidenciando necessidade de treinamento para os tcnicos, fato que ser revisado com os mesmos atravs do processo de desenvolvimento de performance pessoal. Na identificao dos recursos como ferramentas e peas sobressalentes h uma perda de 38%, onde se tomou aes para minimizar este problema: Reforma nos carros de manuteno; Compra de ferramentas novas; Organizao interna das ferramentas para evidenciar possveis falta de ferramentas; Troca, organizao e complementao de ferramentas no armrio de manuteno; Organizao do almoxarifado de manuteno;

27

ANTES

DEPOIS

Figura 12: Carros de manuteno antes e depois Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Figura 13: Parte interna dos novos carros de manuteno Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

ANTES

DEPOIS

Figura 14: Armrio mecnico de ferramentas antes e depois Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

28

Compraram-se todas as ferramentas necessrias para o tcnico mecnico e eletrnico desenvolverem suas atividades, assim como a complementao do armrio de ferramentas, visto que uma das principais perdas no estudo de MVSM era de problemas relacionados a recursos tais como ferramentas bsicas de utilizao diria.

ANTES

DEPOIS

Figura 15: Almoxarifado de manuteno Antes e depois Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Verificou-se tambm a necessidade de organizao do almoxarifado de manuteno visto que de acordo com a pesquisa efetuada com os tcnicos, demorava-se muito para identificar a existncia e o local das peas sobressalentes. A falta destes recursos uma das principais perdas no processo de manuteno corretiva.

4.6.

Quadro Bomba

O quadro da figura 16 tem como funo alertar a administrao da manuteno, sobre mquinas que estejam trabalhando, mas que estejam mostrando evidncias crticas de que entraro em falha funcional. Como por exemplo, rudos excessivos, vibrao, alta temperatura, etc. Pode ser preenchido pelos tcnicos, operadores e posteriormente deve ser analisado pelos analistas de manuteno, que tomaro as devidas aes com a mxima prioridade.

29

Figura 16: Quadro Bomba Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

4.7.

Preventiva O gerenciamento da manuteno preventiva acontece atravs do Software

SGM, onde todas as mquinas devem ser cadastradas, onde deve constar o conjunto, subconjunto e seus componentes. Cada componente do equipamento pode ser controlado para troca ou verificao, com a periodicidade do servio definida pelo analista responsvel. Neste pilar deve-se analisar se os perodos de verificao so corretos e se os componentes cadastrados no sistema de manuteno preventiva, realmente devem ser revisados periodicamente, pois muitas vezes tem itens sendo verificados sem necessidade, trazendo uma sobrecarga de trabalho aos tcnicos que poderiam estar focados em problemas mais crticos. Outro ponto importante no envolvimento e treinamento dos tcnicos na execuo destas manutenes preventivas, pois de extrema importncia que sejam realizadas adequadamente. Tambm deve-se analisar corretamente em que equipamentos realizar a manuteno preventiva (Curva da banheira), pois em alguns casos, esta no trar o resultado esperado, gerando aumento nos custos sem reduo da indisponibilidade e/ou confiabilidade do equipamento. Uma das tcnicas utilizadas para execuo da manuteno preventiva o GMI (Gesto de Manuteno Integrada), onde tm o envolvimento de diversas reas como: manuteno, operao, qualidade, segurana, processo, etc. O GMI realizado 30

semanalmente, conforme calendrio pr-definido(anualmente), conforme pode ser visto na figura 17, em que so realizadas paradas em alguns equipamentos, normalmente equipamentos de uma clula.
Cronogram a GMI - AIR
Clula AIR 1 Sem estre Clula AIR 2 Sem estre Ms Dia Tem po Clula Anexo Plano Ms Dia Tem po Clula Anexo Plano 8 8 Janeiro 8 8 8 8 8 Fevereiro 8 8 2 8 1 MA1 345 7 8 1 MA1 372 Maro 9 16 23 30 8 8 8 8 2 3 4 5 M A2 M A3 M A4 MA5 346 347 348 349 Setem bro 14 21 28 8 8 8 2 3 4 M A2 M A3 M A4 373 374 375 6 8 7 M A7 350 5 8 5 M A5 376 Abril 13 20 27 8 8 8 8 9 10 M A8 M A9 MA10 351 352 353 Outubro 12 19 26 8 8 8 7 8 9 M A7 M A8 M A9 377 378 379

Julho 6 13 20 27 8 8 8 8 1 2 3 4 MA1 M A2 M A3 M A4 363 364 365 366

Agosto 3 10 17 24 31 8 8 8 8 8 5 7 8 9 10 MA5 MA7 M A8 MA9 M A10 367 368 369 370 371

Cronogram a GMI - TOTO

Clula Ms 2 8 3 1 3 8 3 27 9 8 4 2 10 8 4 28 Dia Tem po Trat. Trm ico 1 Sem estre Forno Plano Clula Ms Trat. Trm ico 2 Sem estre Dia Tem po Forno Plano Janeiro 16 23 8 8 5 6 3 4 Julho 17 8 5 29 24 8 6 30 30 8 6 5 31 8 7 31 6 8 3 6 7 8 3 32 13 8 4 7 14 8 4 33 Fevereiro 20 27 8 8 5 6 8 9 Agosto 21 8 5 34 28 8 6 35 6 8 3 10 4 8 3 36 13 8 4 11 11 8 4 37 Maro 20 27 8 8 5 6 12 13 Setem bro 18 8 5 38 25 8 6 39 3 8 3 14 2 8 3 40 10 8 4 15 9 8 4 41 Abril 17 8 5 16 Outubro 16 8 5 42 24 8 6 17 23 8 6 43 30 8 7 44

Cronogram a GM I - Gaiola
Clula G aiola 1 Sem estre Clula G aiola 2 Sem estre Ms Dia Tem po Clula Plano Ms Dia Tem po Clula Plano 1 8 C2 81 Legenda: 8 8 D1 82 5 8 A1 55 12 8 A2 56 Janeiro 19 26 8 8 B1 B2 57 Julho 15 8 D2 83 58 22 8 V1 84 59 29 8 V2 85 2 8 C1 60 5 8 A1 86 Fevereiro 9 16 23 8 8 8 C2 D1 D2 61 12 8 A2 87 62 Agosto 19 8 B1 88 63 26 8 B2 89 4 8 V1 64 1 8 C1 90 11 8 V2 65 8 8 C2 91 Maro 18 25 8 8 A1 A2 66 67 Setem bro 15 22 8 8 D1 D2 92 93 1 8 B1 68 29 8 V1 94 7 8 V2 95 8 8 B2 69 14 8 A1 96 Abril 15 8 C1 70 Outubro 21 8 A2 97 22 8 C2 71 28 8 B1 98 29 8 D1 72

Planejado Realizado Cancelada

Dia = Data Program ada Tem po = Tem po de Parada Clula = Celula Plano = Nm ero do Plano

Figura 17: Calendrio de paradas programadas para execuo do GMI Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Figura18: Plano para execuo do GMI Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

31

Estas paradas ocorrem uma vez por semana e tem durao de 8 horas. Neste dia so realizadas as manutenes preventivas conforme solicitaes existentes no sistema. Tambm so reavaliadas melhorias visando qualidade, processo e segurana do equipamento, de acordo com priorizao do analista responsvel. O planejamento destas paradas ocorre sempre na semana anterior a semana da parada, onde so reunidas todas as reas envolvidas para priorizao das aes que sero realizadas no dia programado para a parada. Para que a manuteno preventiva ocorra de uma maneira correta e eficiente, deve-se deixar claro quais so os tcnicos responsveis pela preparao e execuo da manuteno no dia da parada de GMI. Na figura 19, tm o organograma da equipe de manuteno preventiva.

Figura 19: Organograma manuteno Preventiva UMC Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Durante dois dias da semana (Tera-Feira e Quinta-Feira), est equipe trabalha na execuo do GMI. Na Sexta-Feira eles tm a responsabilidade de separar o material para a parada da prxima semana. Nos outros dias estes tcnicos trabalham em projetos que visam o aumento da vida til dos componentes, garantindo maior confiabilidade das mquinas, e evitando paradas no programadas. Eles projetos so coordenados pelos tcnicos de preventiva e gerenciados pelos analistas utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos. Na figura 20, podem-se verificar alguns projetos que esto sendo realizados.

32

Figura 20: Plano de projetos de melhorias implementados pelos tcnicos de preventiva Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

Outra forma de execuo de manuteno preventiva a utilizao do PVD com a finalidade de gerenciar visualmente a execuo das solicitaes de servio de preventiva que no necessitem da parada do equipamento como, por exemplo, verificaes e inspees visuais. Estes trabalhos so designados para o que se denomina padrinho de clula, onde os tcnicos responsveis pela sua respectiva clula, normalmente um tcnico eletrnico e um tcnico mecnico tem o prazo de uma semana para realizar suas solicitaes de servio de preventiva colocadas no PVD. O analista de cada unidade tem a incumbncia de colocar as solicitaes de servio de preventiva no PVD, e semanalmente revisam as solicitaes que foram realizadas.

Figura 21: Quadro de controle de solicitaes de manuteno preventiva Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

33

4.8.

Preditiva

Para este pilar extremamente importante que a tcnica utilizada para as medies de controle seja muito bem conhecida, evitando assim erros de interpretao. As tcnicas mais utilizadas so a ferrografia, termoviso e anlise de rudo. Deve-se ter uma anlise cuidadosa de onde utilizar estas tcnicas, pois tem um custo consideravelmente elevado. Para tanto se torna necessrio uma correta anlise e envolvimento de todos os analistas e tcnicos da rea para tomada de deciso, e definio de qual melhor forma de anlise. Outro ponto de extrema importncia que no momento que detectado uma anormalidade verificada pela tcnica preditiva, a ao deve ser imediata, pois se trata de uma falha identificada e que a qualquer instante pode-se transformar em defeito, gerando uma parada no programada da mquina.

4.9.

Ferrografia

A freqncia de coleta trimestral onde cada unidade de manufatura responsvel para entregar ao planejamento industrial. O responsvel do planejamento industrial envia para laboratrio onde o servio requerido quantitativo no qual analisa trs situaes; viscosidade, teor de gua e particulado slido. Os laudos so analisados e enviados para GKN e se houver necessidade de interveno gerada uma solicitao de servio para a UM correspondente. Cada unidade de manufatura define os equipamentos a serem analisados.

34

Figura22: Anlise de Ferrografia Fonte: Tribolab, 2009

4.10.

Termoviso Atravs de uma cmara de termoviso registrada o ponto de aquecimento

e o ponto limite de 70 C. Acima desta temperatura gerada uma solicitao de servio indicando atravs de foto o ponto de aquecimento como mostram as figura 23. A periodicidade de reviso bimestral.

Figura 23: Anlise da tcnica de termoviso Fonte: Gkn do Brasil, 2010

35

4.11.

Anlise de vibrao

A rota de anlise carregada para o coletor de dados nas mquinas selecionadas (mquinas importantes para o processo) e descarregada no software Prism, onde os pontos coletados so analisados e se for constatado alguma anomalia ser gerado solicitao de servio.

Figura24: Relatrio de anlise de vibrao Fonte: GKN do Brasil Ltda

4.12.

TPM

Para que ocorra o envolvimento por parte dos profissionais de operao e por parte dos profissionais de manuteno, devem-se realizar treinamentos com foco em manuteno autnoma, segurana e qualidade, que formam alguns dos pilares que sustem o TPM. Os grupos formados para estes treinamentos devem ter operadores e tcnicos de manuteno, para que se crie esta interao e que comecem a realizar trabalhos em grupo, para que possam compartilhar as dificuldades e entender a importncia desta metodologia.

36

Nestes treinamentos deve-se enfatizar a importncia da correta utilizao dos cartes de anomalia, tanto da parte operacional como da parte de manuteno, para que esta ferramenta no seja m utilizada e venha a cair em descrdito. A metodologia (GMI) tambm se caracteriza como uma excelente ferramenta para realizao de trabalhos em conjunto entre operadores e tcnicos de manuteno, podendo assim cada vez mais os operadores se desenvolver tecnicamente para realizao de tarefas mais simples. Para que ocorra uma interao maior entre tcnicos e operadores, deve-se deixar claro para os operadores da clula, quem so os padrinhos de suas mquinas. Na figura a seguir pode-se verificar uma das formas de comunicao visual entre operadores e tcnicos de manuteno.

Figura 25: Tcnicos padrinhos da clula Fonte: GKN do Brasil Ltda

Desta forma o operador poder solicitar mais facilmente o auxilio dos tcnicos e tambm desenvolver suas respectivas atividades. Estas informaes so colocadas no Toten da entrada da clula onde todos podem visualizar. Nesta mesma folha informativa, definiu-se a colocao do calendrio de execuo do GMI, pois nem todos tm fcil acesso a estes dados. Assim os operadores e quem quiser programar

37

algum trabalho de correo ou melhoria, saber em que dia as mquinas esto paradas para execuo do trabalho. Juntamente das fotos dos tcnicos mecnico e eletrnico responsveis pela clula, est o plano das aes top Five da clula. Estas aes ficam expostas para que todos saibam qual o foco que est sendo dado pelos tcnicos de manuteno. A seguir na figura 26 apresenta o formato das aes Top Five da clula.

Figura 26: Aes Top Five da clula Fonte: GKN do Brasil Ltda

4.13.

Engenharia da manuteno

Este pilar tem como objetivo principal o desenvolvimento de trabalhos especficos realizados por especialistas, que so representados na figura dos analistas de manuteno, no caso de no existir um departamento especfico de engenharia de manuteno. Estes especialistas tm como funo analisar as causas dos defeitos apresentados pelo equipamento e a partir da anlise, propor melhorias que garantam maior confiabilidade do sistema e/ou maior facilidade na execuo de manuteno. Os analistas de manuteno representando a Engenharia de Manuteno auxiliam na tomada de decises, utilizando-se de tcnicas preditivas, verificao de histrico de equipamentos, anlise de causa raiz, melhoria contnua no sistema de manuteno preventiva. 38

Utiliza-se tambm a metodologia MCC (manuteno centrada em confiabilidade) onde indicadores como TMEF (tempo mdio entre falhas) e TMPR (tempo mdio para reparo) obtm um importante destaque na administrao da manuteno para verificao de disponibilidade de mquinas, estudos estatsticos, previso e confiabilidade.

Figura 27: Tempo mdio entre falhas Fonte: GKN do Brasil Ltda

Figura 28: Tempo mdio de reparo Fonte: GKN do Brasil Ltda

39

4.14.

Dados confiveis

Para garantia de um correto estudo de confiabilidade, essencial ter um banco de dados confivel, pois so os dados que iro direcionar o foco do trabalho a ser realizado. Da mesma forma que os dados so extremamente importantes, tambm se tem a mesma dificuldade para garantir que os mesmos sejam confiveis, pois existem fatores que implicam na coleta destes dados. Para minimizar estes fatores deve-se facilitar a entrada de dados no sistema atravs da padronizao, treinamentos e garantia de acessibilidade do sistema no cho de fbrica. O controle dos encerramentos das solicitaes de servio deve ser realizado sistematicamente para que se possam instruir os tcnicos de manuteno, e assim garantir o correto encerramento das solicitaes. Os tcnicos de manuteno devem ser instrudos para o entendimento da importncia de ter dados confiveis, para auxilio nos estudos estatsticos que iro direcionar para a causa raiz dos problemas. Diariamente na reunio da manuteno so revisados os relatrios de atendimento das mquinas preenchidos pelos tcnicos, onde so verificados se os intervalos de atendimento esto corretos, o tempo de parada da mquina est correto e se o descritivo da ao tomada condiz com o problema apresentado. Na figura 32, podese verificar uma parte de um dos relatrios preenchidos. Caso seja encontrada alguma discrepncia, analista responsvel demarca no relatrio a diferena encontrada e no mesmo dia comunica o tcnico envolvido e o orienta em relao a forma correta de preenchimento.

40

Figura 29: Histrico de servios realizados pelos tcnicos

Fonte: GKN do Brasil Ltda

4.15.

Problem solving

O problem solving (Soluo de problemas), uma metodologia de anlise para identificao da causa raiz dos defeitos apresentados nos equipamentos. Para isto, utilizam-se varias ferramentas que devem ser aplicadas conforme necessidade e complexidade apresentadas pelo defeito. As ferramentas freqentemente utilizadas na manuteno so a anlise de 5 porqus e o A3.

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ANLISE RAPIDA DE QUEBRAS E FALHAS - MANUTENAO AREA MAQUINA SOLICITANTE DATA PEA NUMERO

ATA DE REUNIO PARTICIPANTES LOCAL HORA

ANLISE 5 PORQUES DESCRIO DO PROBLEMA: Porqu ? Porqu ? Porqu ? Porqu ? Porqu ? Causa Raz AES Aes de Investigao: Detalhes Quem

Quando

Status

Ao Corretiva Temporaria: Detalhes

Quem

Quando

Status

Ao Corretiva Permanente: Detalhes

Quem

Quando

Status

Figura 30: Anlise rpida de quebras e falhas (Padro e preenchida pelos tcnicos) Fonte: GKN do Brasil Ltda

A inteno fazer com que os tcnicos desenvolvam o modelo mental de questionar pelo menos cinco vezes com a finalidade de chegar a causa raiz do problema, e no apenas efetuar reparos corretivos ou trocar peas sem saber a verdadeira causa do problema. Com esta ferramenta de anlise o objetivo diminuir os defeitos repetitivos, pois chegando a causa raiz a ao ser eficaz. Outra ferramenta utilizada na atuao de soluo de problemas, identificando a causa raiz e atuando, o A3. Esta ferramenta mais detalhada e assim permite uma anlise mais profunda de problemas crnicos. Esta uma ferramenta que deve ser mais utilizada pelos analistas, pois requer maior tempo de anlise e coleta de dados, bem como aes que demandam maior planejamento e recursos. Alm de analises de problemas crnicos a ferramenta A3 tambm pode ser utilizada para anlise do desempenho de um departamento. O A3 define uma viso geral da situao atual, os objetivos e metas, e quais so os gaps. Aps define-se as contramedidas a serem tomadas e ento o planejamento. Por fim deve-se concluir com as lies aprendidas e a padronizao. Na manuteno da UMC definiu-se por utilizar a ferramenta A3 para anlise de problemas crnicos e para anlise do desempenho mensal da manuteno. Na figura 31, pode-se verificar como a A3 da manuteno da UMC.

42

Figura 31: A3 da manuteno da UMC Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

4.16.

Peas sobressalentes

Uma gesto de peas sobressalentes a garantia de uma manuteno mais eficiente no que diz respeito ao tempo de reparo. Principalmente quando se trata com itens de longo prazo de entrega, mquinas de alta performance e altamente criticas para o negcio. Estes equipamentos no podem ficar parados aguardando o conserto de algum componente. A manuteno deve possuir um almoxarifado de componentes, com fcil acesso de todos os tcnicos, atravs de sistema informatizado, em que qualquer pessoa possa acessar e verificar a existncia do componente em estoque. Organizou-se o almoxarifado de manuteno por grupo de mquinas similares. Por exemplo; tornos, retficas externas, retficas internas, brochadeiras, conformadoras, prensas, de modo que as peas sobressalentes importantes destes equipamentos fiquem em local disponvel, de fcil acesso e controle.

43

Todas as peas devem estar identificadas com carto, com a referncia da pea, aplicao e local de armazenagem. Para as peas que so de uso comum a todas as unidades de manufatura, realizou-se cadastro no software SGM, para facilitar e agilizar a aquisio de material para os tcnicos realizarem manuteno.

Figura 32: Carto de identificao de peas para o almoxarifado de manuteno Fonte: GKN do Brasil Ltda

Figura 33: Tela de cadastro do item no sistema de controle Fonte: GKN do Brasil Ltda

Para retirar material do almoxarifado de manuteno o requisitante deve obrigatoriamente retirar o carto de identificao e entregar ao analista da unidade de

44

manufatura correspondente. O analista deve pegar este carto e entregar para o facilitador do almoxarifado que ir atualizar no sistema a condio deste material.

4.17.

Anlise e aplicao da tcnica MCC.

Aps estruturao e entendimento dos pilares que devem formar uma manuteno enxuta e com confiabilidade, pode-se avanar ao estudo de RCM propriamente dito. Priorizaram-se os equipamentos para aplicao da tcnica atravs de uma matriz de correlao onde se verificou o ponto fraco do setor de gaiolas, levando em considerao as mquinas nas suas clulas e suas operaes como mostra a figura 34.

4.17.1. Priorizao dos equipamentos

A priorizao dos equipamentos a serem realizados os estudos estatsticos, foi feito atravs dos dados de indisponibilidade dos equipamentos gerados pelo banco de dados (SGM) e anlise de OEE (Eficincia global dos equipamentos) no setor de gaiolas. Foram demonstrados os dados de indisponibilidade dos equipamentos nas suas respectivas clulas e operaes. As mquinas com alta indisponibilidade por problemas de manuteno na sua respectiva clula e tambm na sua operao foram consideradas como ponto fraco e por conseqncia priorizada para estudo de seu histrico de falhas. Como exemplo para melhor compreenso pode considerar a mquina MM 1558 como ponto fraco, pois apresentou na sua clula alto ndice de indisponibilidade, como tambm na sua operao onde se comparou com outras mquinas de mesma funo (operao) confirmando alta indisponibilidade e, portanto tornando-se alvo de estudo e foco para as aes de manuteno. A partir desta matriz de correlao, ficou definido que as mquinas a serem analisadas seriam: M230, M466, M1558, M1329 e M159 (no perodo de 01/01/09 at 30/09/09) como mostra a figura 37 onde os equipamentos com prioridade alta destacaram-se por alta indisponibilidade e, portanto foco para trabalhos de manuteno.

45

Figura 34: Matriz de deciso dos equipamentos a serem analisados detalhadamente Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

4.17.2. Anlise dos dados no software Relysis.

Na anlise estatstica identificaram-se os componentes crticos para cada mquina e suas probabilidades de falha atravs do estudo no histrico destes equipamentos no perodo de um ano que compreendeu entre 01/01/2009 at 30/09/2009. Agruparam-se os defeitos por similaridade e verificaram-se os tempos entre falhas destes componentes inserindo no software Relysis. Para exemplificar a aplicao da tcnica MCC ser mostrado o estudo realizado nas mquina MM 466 (estampagem) que estava entre as mquinas selecionadas por alta indisponibilidade. Com base nas informaes geradas pelo software estatstico, foram identificados os principais componentes que causavam os defeitos nas mquinas. Atravs de analises para definio da causa raiz destes defeitos, montou-se um plano de ao com medidas corretivas e preventivas para eliminar paradas no programadas resultantes destas causas.

46

4.17.3. Mquina Georg MM 466 - Antes

O software relysis atravs dos tempos entre falhas dos principais conjuntos da mquina que apresentaram problemas gera entre outros um grfico de barras que mostra em ordem decrescente os problemas tomando como base o percentual de falhas. Como mostra a figura 38 o principal problema a ser verificado o erro de diviso, problema este que responde por 27% das falhas, seguido de perto por parafusos quebrados constantemente na camisa porta ferramenta onde representa 26% das falhas.

Figura 35: Criticidade por falhas Mquina MM 466 ( 01/01/2009 at 30/09/2009) Fonte: Software relysis

O software gera outros grficos como ser mostrado a seguir como a confiabilidade no tempo e a probabilidade de falhas no tempo. Estes dados auxiliam na tomada de deciso para soluo dos problemas. Ao analisar este grfico de confiabilidade no tempo constata-se que a diviso a principal perda, pois demonstra a menor confiabilidade. Por exemplo, em 400 horas de trabalho a confiabilidade menor que 10%. O erro de diviso nesta mquina o foco de atuao da manuteno considerando o perodo de estudo.

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Figura 36: Confiabilidade x tempo mquina MM 466 (ANTES) Fonte: Software Relysis

Figura 37: Probabilidade de falhas no tempo Mquina MM 466 (ANTES) Fonte: Software Relysis

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A figura 37 confirma a diviso como principal problema e demonstra que a partir das 600 horas de trabalho a probabilidade de falha funcional de 100%. Confirmado que o principal problema da mquina MM 466 era o erro de diviso, fez-se anlise atravs dos cinco porqus e verificou-se que o desgaste na mesa porta ferramenta era a causa raiz do erro de diviso e conseqentemente tambm a causa raiz do segundo problema ( parafuso da camisa quebrado). Usinou-se a mesa para um melhor ajuste da bucha porta ferramenta para retirar a folga excessiva e corrigiu-se o problema, como ficou demonstrado no estudo posterior e demonstrado a seguir.

4.17.4. Mquina Georg MM 466 - Aps

Figura 38: Criticidade por falhas mquina MM 466 (APS) ( 01/10/2009 30/04/2010) Fonte: Software Relysis

Nota-se que os problemas de erro de diviso e parafusos quebrados na camisa no constam no segundo perodo de estudo. Este equipamento estava com ndice de indisponibilidade de acordo com o OEE de 6,10% e aps a manuteno este ndice caiu para 2,47% de indisponibilidade.

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Figura 39: Grfico de confiabilidade x tempo MM466 (APS) Fonte: Software Relysis

Constatou-se de probabilidade de falhas.

neste

grfico

que

confiabilidade

aumentou

consideravelmente (30%) comparando com o grfico onde em 500 horas j havia 100%

Figura 40: Grfico de confiabilidade x tempo MM 466 (APS) Fonte: Software Relysis

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5. Resultados obtidos

Verificou-se uma melhora significativa no ndice de eficincia das mquinas analisadas e que ao mesmo tempo sofreram aes de manuteno focadas nos problemas que realmente estavam impactando em suas performances. Como mostra tabela abaixo, podemos afirmar a eficcia da ferramenta RCM, onde auxilia os gestores de manuteno a focar suas aes para que os equipamentos tenham seus pontos fracos fortalecidos e sua eficincia seja aumentada de modo que cumpram suas funes dentro da performance esperada. Cabe ressaltar tambm que o trabalho cientfico, com dados, fatos e engenharia faz com que a manuteno trabalhe com maior assertividade, melhorando os resultados empresariais. Os resultados obtidos na aplicao da metodologia de anlise da confiabilidade com a estruturao de manuteno foram significativos, com uma reduo mdia de 50% do percentual de indisponibilidade das mquinas analisadas, bem como planos consistentes para mantenabilidade destas mquinas.

1/1/2009 at 30/09/2009 Mquina 466 indisponibilidade 6,10%

01/10/2009 at 30/04/2010 indisponibilidade 2,47%

Reduo 40%

Figura 41: Comparao dos dados de indisponibilidade por manuteno Fonte: Elaborado pelos autores, 2010

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Este trabalho gerou resultados tambm em outras mquinas que no somente naquelas que foram realizados estudos de confiabilidade. Isto porque atravs da estruturao da manuteno, os processos ficaram mais geis e mais controlados. Abaixo na figura 42, pode-se verificar a gradativa reduo de horas de manuteno em todas as mquinas (140 mquinas) da unidade de componentes.

Manuteno corretiva UMC

1400 1200 1000
Horas

800 600 400 200 0

/ 09 fev /0 ma 9 r /0 9 ab r/0 9 ma i/0 9 jun / 09 jul/ 0 ag 9 o/0 9 se t/0 9 ou t/ 0 no 9 v/0 de 9 z/0 9 jan / 10 fev /1 ma 0 r /1 0 ab r/1 ma 0 i/1 0 jun / 10
Corretiva UMC Expon. (Corretiva UMC)

Figura 42 : Horas de mquinas paradas em manuteno corretiva - UMC Fonte: GKN do Brasil Ltda

Ao analisarmos a mdia do primeiro perodo (Jan09 Set09) pela mdia do segundo perodo (Out09 Jun10), teremos como resultado a reduo em 21% de horas de mquina parada em manuteno corretiva da unidade de componentes. Outro resultado significativo em relao a horas de mquina parada, foram as horas de manuteno nas mquinas gargalo. Nestas mquinas a reduo entre o primeiro perodo de anlise (Jan09 Set09) e o segundo perodo (Out09 Jun10), foi ainda maior, chegando a 61% de reduo de horas de mquinas gargalo paradas por manuteno. Na figura 43 podemos verificar a reduo das horas de manuteno nas mquinas gargalo.

jan

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Manuteno Corretiva Gargalos - Gaiola

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Horas

Figura 43 : Horas de mquinas Gargalo parada em manuteno corretiva na Unidade de Gaiolas Fonte: GKN do Brasil Ltda

Por fim, porm no menos importante, deve-se ressaltar como resultado inestimvel, a satisfao do cliente perante o aumento da confiabilidade de seus equipamentos, podendo assim garantir a entrega no momento exato e na quantidade exata.

6. Concluso O Lean na manuteno vem como uma filosofia para agregar na reduo dos desperdcios e entendimento da manuteno como um processo. A filosofia Lean tem como objetivos desenvolver prticas padro para estabilizar e aumentar a vida do componente e reduzir defeitos de qualidade, aperfeioar e ampliar a capacidade do processo, diminuir o tempo de interveno do tcnico de manuteno, gerenciar a transferncia de atividades de manuteno da rotina do pessoal de produo (manter o controle da qualidade da manuteno), melhorar os sistemas de manuteno (planejamento, comunicao, anlise, etc.) para apoiar a melhoria contnua das operaes.

fe v /09 ma r/0 9 ab r/ 0 9 ma i/ 09 jun /09 jul/ 09 ag o /0 9 se t/0 9 ou t /0 9 no v/ 0 9 de z/ 0 9 jan /10 fe v /10 ma r/1 0 ab r/ 1 0 ma i/ 10 jun /10

jan

/09

Corretiva Gargalos

Expon. (Corretiva Gargalos)

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Ficou evidenciado neste trabalho atravs dos resultados obtidos, a importncia da manuteno abraar a causa lean, para poder acompanhar o processo produtivo e melhorar seus servios.

Bibliografia BRANCO FILHO, Gil. Indicadores e ndices de Manuteno. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2006. KARDEC, Alan e NASCIF, Jlio. Manuteno Funo Estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. KARDEC, Alan e LAFRAIA, Joo Ricardo. Gesto Estratgica e Confiabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. LAFRAIA, Joo Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001. MOUBRAY, J. Introduo Manuteno Centrada na Confiabilidade. So Paulo: Aladon, 1996. NASCIF, Jlio, KARDEC, Alan e BARONI, Tarcsio. Gesto Estratgica e Tcnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2002. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyotas de Produo: Alm da produo em larga escala, Porto Alegre: BookMan, 1997. SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produo. Porto Alegre: BookMan, 1996 SMITH, Ricky e HAWKINS, Bruce. Lean Maintenance. USA: Elsevier, 2004.

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