Project Office e Nvel de Maturidade

MBA em Gerenciamento de Projetos Turma Proj28 - FGV Belo Horizonte Prof.: Rui Manuel Ferreira Pinto

Equipe: Eduardo Luiz de Sousa Eduardo Rodrigues Kelly e Sousa Fabiane Aparecida Ribeiro Silva Raquel Ancio Bernardo

Sumrio
Caracterizao da Organizao ..........................................................................................................3 Planilha de Respostas ..........................................................................................................................4 Resultado da Avaliao ........................................................................................................................5 Unidade de Negcios Avaliada ...........................................................................................................5 Comparao da Beta com Organizaes de Mesma Categoria....................................................6 Pontos Fortes na Gesto de Projetos da Organizao ...................................................................7 Pontos a Desenvolver na Gesto de Projetos da Organizao .....................................................8 Os Principais Pontos a Desenvolver (Dores Percebidas) em Gesto de Projetos ..................9 Quais funes deveriam incrementadas ao PMO para aumentar o nvel de maturidade em Gesto de Projetos............................................................................................................................. 10 Mtricas que Sero Utilizadas para Acompanhar a Evoluo da Implantao das Novas Funes do PMO ................................................................................................................................ 11 Metas que Podem Ser Propostas .................................................................................................... 11 Desenvolvendo as Competncias do Gerente de Projetos ......................................................... 12 O Melhor Sponsor e Como Vender a Ele Essas Ideias ............................................................... 13 Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................. 15

Caracterizao da Organizao A empresa, que por motivos de confidencialidade ter seu nome resguardado e ser chamada nesta pesquisa de Beta, foi estabelecida na Itlia no incio dos anos 70, a partir de um consrcio de vrias empresas da regio responsveis por promover o fornecimento de equipamentos tecnolgicos para a indstria automotiva. Ao longo dos anos, vrias sucursais da empresa foram criadas ao redor do mundo. Em meados dos anos 90, as sucursais Brasil e Argentina foram criadas para atender o setor automotivo do Mercosul. Atualmente, a empresa conta com cerca de 12.000 empregados espalhados pelas vrias sucursais no mundo e aproximadamente 5000 no Brasil. Tem como principais clientes empresas setor automotivo. A empresa possui solues completas nas reas de servios de manuteno e sistemas de automao industrial como soluo efetiva na busca de maior produtividade com melhor desempenho, atuando no desenvolvimento de produtos e projetos. A empresa dividida em duas grandes unidades de negcios, sendo elas a Servios e Sistemas. A Unidade de Negcios Servios tem o objetivo a prestao de servios de manuteno para o setor industrial. A Unidade de Negcios Sistemas tem como objetivo o fornecimento de solues de equipamentos, processo e produto no setor automotivo e dividida em vrias reas de engenharia. Esta Unidade de Negcios desenvolve todas as etapas de design, modelao, prototipao e engenharia. Organiza e sistematiza todas as etapas de desenvolvimento, montagem e distribuio ao longo da linha de produo at o produto final, sempre otimizando os espaos fabris. Desenvolve projetos e construo de dispositivos e linhas de solda a pontos, a laser e a Dixido de Carbono. Elabora todo o processo de montagem do veculo, da sada do processo de pintura ao acabamento final. Oferece uma completa linha de produtos e servios, desde a definio do projeto at o funcionamento da linha de produo, bem como reformas em equipamentos existentes. Desenvolve sistemas de usinagem e montagem mecnica de motores e transmisses, so solues oferecidas por esta

Unidade de Negcios. As linhas de montagem so desenvolvidas, integrando os equipamentos a todos os processos bsicos da montagem.

Planilha de Respostas Respostas A B C D E

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 x x x x x x x x x x

Pontos
Sub-total ==> 7 7 7 10 7 7 4 0 2 7 Sub-total ==> 4 2 0 0 0 4 4 7 4 7 Sub-total ==> 0 0 0 0 0 0 0 0 4 7 11 32 58

Nvel 2 (Conhecido)

Nvel 3 (Padronizado)
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 x x x x x x x x x x

Nvel 4 (Gerenciado)
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 x x x x x x x x x x

Nvel 5 (Otimizado)
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 x x x x x x x x x x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub-total ==>

Resultado da Avaliao

Nvel
Nvel 2 (Conhecido) Nvel 3 (Padronizado) Nvel 4 (Gerenciado) Nvel 5 (Otimizado)

Pontos Perfil de Aderncia ao Nvel

58 32 11 0 Aderncia Regular Aderncia Regular Aderncia Fraca Aderncia Fraca (Maturidade Global Mdia 2010 = 2,61)

Avaliao Maturidade*

2,01

Unidade de Negcios Avaliada

Esta pesquisa foi realizada na Unidade de Negcios Sistemas que est apoiada pelo gerenciamento de projetos e de maneira geral est, ou pelo menos tenta estar, alinhada com as melhores prticas divulgadas pelo PMI (Project Management Institute) por meio PMBOK (Project Management Book Of Knowledge). Grande parte do faturamento desta Unidade de Negcios est baseado em produtos desenvolvidos especificamente para atender uma soluo nica do cliente, ou seja, quase nunca so desenvolvidos produtos 100% idnticos. Isto pode ser explicado pelas variaes do processo de fabricao de cada cliente, tempo ciclo exigido, produtividade e/ou performace exigidas, nveis de qualidade diferentes, nveis de rastreabilidade de produto e processo diferentes entre outros motivos. Resumindo, todos os produtos gerados por esta Unidade de Negcios, com exceo de robots que podem ser adquiridos sem nenhum projeto agregado, so vendidos como projetos e devem ser gerenciando como tal.
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Atualmente esta Unidade de Negcios conta com 22 Gerentes de Projetos e destes apenas 4 so certificados PMP (Project Management Professional) pelo PMI.

Comparao da Beta com Organizaes de Mesma Categoria

Na lista de respondentes da pesquisa de Prado e Archibald de 2010 no foi identificado nenhum respondente concorrente direto da empresa Beta. As anlises comparativas sero realizadas com base nas organizaes de mesma categoria e ramo de projetos da pesquisa de Prado e Archibald. A Beta se enquadra na categoria Design e ramo de negcios Engenharia. A empresa Beta apresentou um nvel de maturidade muito inferior ao nvel de maturidade mdia desta categoria de projetos que em 2010 foi de 2,70, levemente superior mdia global (2,61). O nvel de maturidade da Beta de 2,01 e 9,2% superior ao nvel mnimo da categoria Design (1,84) e 3,4% inferior ao nvel mnimo do ramo de negcios Engenharia (2,08).
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Geral Design Beta 1900ral 1900ral 1900ral

Grfico 1 - Maturidade Geral comparada com a Categoria Design consolidado e empresa Beta em 2010. Fonte: Pesquisa Sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Prado e Archibald. Pesquisa de maturidade da empresa Beta

Com relao a maturidade versus prtica de se utilizar Gerente de Projetos a Beta ficou 35,7% abaixo da maturidade das empresas que utilizam este profissional a mais de 5 anos (3,13). Este dado pode ser justificado por um ou a soma dos fatores descritos a seguir: a evoluo da maturidade ao longo do tempo na empresa Beta muito lenta, a rotatividade dos profissionais de Gerenciamento de Projetos alta e no aderncia completa dos Gerentes de Projeto metodologia da empresa.

1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Geral 1900ral

1900ral

1900ral

Design

Beta

Grfico 2 - Maturidade Geral comparada com a Categoria Design que possuem Gerentes de Projetos a mais de 5 anos e a empresa Beta em 2010. Fonte: Pesquisa Sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Prado e Archibald. Pesquisa de maturidade da empresa Beta

Outro fator que pode influenciar na evoluo do nvel de maturidade da empresa a existncia do PMO, na Beta este foi criado em 2007 e comeou realmente a evoluir em 2009. Segundo a pesquisa de Prado e Archibald (2010) o nvel de maturidade das organizaes com PMO implantado entre 2 a 5 cincos de 2,22, isto representa 10,4% superior maturidade da Beta.
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Geral Design Beta 1900ral 1900ral 1900ral

Grfico 3 - Maturidade Geral comparada com a Categoria Design que possuem PMO implantado entre 2 a 5 anos e a empresa Beta em 2010. Fonte: Pesquisa Sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Prado e Archibald. Pesquisa de maturidade da empresa Beta

Pontos Fortes na Gesto de Projetos da Organizao Grande parte dos resultados positivos dos projetos conduzidos pela Beta podem ser atribudos apenas a experincia da equipe executora e alguns talentos individuais na arte de gerenciar projetos. No podemos citar nenhum ponto que se evidencie. Algumas das dificuldades citadas na pesquisa de Prado e Archibald
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(2010) so facilmente enxergadas no dia-a-dia da Beta o que podem dificultar ainda mais a evoluo da maturidade de Gerenciamento de Projetos de empresas do ramo de Engenharia. De acordo com Prado e Archibald (2010), estas dificuldades resumidamente so: As decises dos empreendimentos com prazos apertados (ou as vezes at inexequveis), fazendo com que a empresa no tenham tempo suficiente para se planejar, realizarem o nmero suficiente de reunies internas e seguirem as melhores prticas gerenciais. A indefinio do escopo, comprometendo muitas vezes o prazo do empreendimento e gerando retrabalho por parte das empresas de projeto. A diversidade de projetos que so elaborados ao mesmo tempo, sem que a empresa e a alta direo estejam preparadas para tal demanda de forma organizada.

Pontos a Desenvolver na Gesto de Projetos da Organizao Vrios pontos devem ser desenvolvidos na Beta na rea de Gesto de Projetos: Elevar o nvel de conhecimento da alta direo a respeito da Gesto de Projetos e seus benefcios. Elevar o nvel de conhecimento dos Gerentes de Projetos a respeito da poltica e ferramentas de Gesto de Projetos da Beta. Melhorar a aderncia dos Gerentes de Projetos metodologia de Gesto de Projetos da Beta. Refinar as definies dos papeis com intuito de melhor o entendimento das reponsabilidade e autoridade do PMO, Gerente Projetos, Gerente de Engenharia e Lder Tcnico. Atribuir ao PMO a responsabilidade de medir e controlar o desempenho da Gesto de Projetos executada por cada Gerente de Projetos. Melhor a documentao produzida pelo projeto, principalmente as lies aprendidas, registrado bem detalhadamente as causas de fracassos e sucessos acorridas no projeto, possibilitando sua melhor utilizao nos novos projetos.
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 Melhorar a capacitao dos Gerentes de Projetos em relao as competncias comportamentais (liderana, persuaso, negociao etc.). Melhorar a informatizao das ferramentas e documentao da Gesto de Projetos, bem como a integrao das informaes econmicas e financeiras aos sistemas de Gesto de Projetos.

Os Principais Pontos a Desenvolver (Dores Percebidas) em Gesto de Projetos Primeiramente e principal ponto a se desenvolver na Beta o nvel de conhecimento em Gesto de Projetos de todos os envolvidos, da alta direo da empresa at o projetista, passando pelo Gerente de Projetos, Gerente de Engenharia e Lder Tcnico. Claro que cada classe de envolvido deve ter um aprofundamento diferente de tal forma a entender a importncia e interface do seu trabalho com a Gesto de Projetos. Isso tem como objetivo a facilitar a interface do Gerente de Projetos com cada rea e profissional ligado ao projeto.

Consequentemente grande parte do esforo do Gerente de Projetos de gerenciamento e controle da equipe de projetos e fornecedores internos ser reduzida. Atualmente existem treinamentos bsicos para profissionais envolvidos no projeto e at treinamentos avanados e preparatrio para certificao para PMP, mas no existe efetivamente um controle e exigncia que todos sejam treinados. At o momento nenhum integrante da alta direo participou de nenhum treinamento e no foi criado nenhum treinamento especfico para este nvel organizacional. Alm disso, no existe um plano de treinamento e qual deve ser sua abrangncia ou seja, no foi definido quem deve ser treinado e quando, os treinamentos acontecem e a liderana indica a medida do possvel quem participar. Apenas com a implementao e existncia do treinamento (sem planejamento e controle) criou-se uma sensao que o conhecimento est sendo transmitido o que no verdade, o que existe na verdade um desnivelamento de conhecimento entre os profissionais. A integrao dos processos de Gesto de Projetos e os processos de Gesto da Engenharia outro ponto primordial. Atualmente os processos de Gesto da Engenharia no so consistentes e congruentes com os processos de Gesto de Projetos. Isso dificulta o trabalho do Gerente de Projetos na consolidao dos resultados de desempenho do projeto. Soma-se a isso uma falta de definio clara
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dos papis, limites de atuao e os nveis de autoridade e de responsabilidade de todos os envolvidos na execuo dos projetos. Alm disso, outro ponto a se desenvolver a melhoria dos indicadores de desempenho do projeto e seu acompanhamento, alm da implementao de indicadores de desempenho do Gerenciamento do Projeto. Atualmente no se mede o nvel de competncia do Gerente de Projetos e no caso da Beta, acreditar que o resultado bom de um projeto reflexo de um bom gerenciamento errado. s vezes bons resultados de alguns projetos so reflexos da boa atuao de uma equipe composta por pessoas muito experientes e que conseguem gerar bons resultados mesmo sem um bom gerenciamento de projeto. Medindo o desempenho do gerenciamento do projeto teremos condies de avaliar os pontos a serem melhorados. Atuado na melhoria destes pontos melhoraremos os resultados globais dos projetos. Estes so os trs principais pontos que devero ser atacados prioritariamente, aps isso dever ser reavaliada a situao e elaborado um novo planejamento de melhoria.

Quais funes deveriam incrementadas ao PMO para aumentar o nvel de maturidade em Gesto de Projetos Atualmente a empresa Beta possui um PMO que tem a funo de realizar juntamente com PMO Global da organizao a manuteno da metodologia, gerir os treinamentos de Gesto de Projetos e conduzir as reunies de reporte de status de projetos. Deveriam ser incrementadas s funes do PMO: O desenvolvimento do plano de carreira dos Gerentes de Projetos e acompanhamento da execuo deste plano juntamente com cada Gerente de Projetos. Para tal o PMO dever preparar e executar um processo de mapeamento das competncias dos atuais Gerentes de Projetos e classifica-los em nveis por tempo de experincia e formao na rea de Gesto de Projetos. Podemos ainda incluir como parte desta funo a participao no processo seletivo de contratao de novos Gerentes de Projetos.

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 A elaborao e manuteno das mtricas para avaliao de desempenho do gerenciamento dos projetos. Bem como execuo da avaliao de cada Gerente de Projetos em cada projeto em execuo.

Mtricas que Sero Utilizadas para Acompanhar a Evoluo da Implantao das Novas Funes do PMO Para a primeira funo descrita no item anterior podemos utilizar como mtrica o nmero de horas de treinamento aplicadas por ano para cada Gerente de Projetos e nmero de Gerente de Projetos certificados por ano. Um indicador da Beta que pode ser reflexo da m conduo do desenvolvimento da carreira dos Gerentes de Projetos o ndice de turnover destes profissionais que atualmente relativamente alto (14%). Sendo assim este indicador poderia ser utilizado como sinalizador do bom desempenho da funo proposta ao PMO. Como mtrica para segunda nova funo proposta a melhora dos prprios indicadores de desempenho de gerenciamento de projetos implementados podero ser vistos como sinalizadores de evoluo do PMO nesta atividade. Para iniciar pode-se utilizar um indicador bsico de aderncia metodologia de Gesto de Projetos, como por exemplo: ndice reunies de Project Status com a equipe de projetos realizadas por ms; ndice de utilizao dos documentos de gerenciamento de projetos (nmero de documentos preenchidos / nmero de documentos exigidos pela metodologia) levando em considerao a categoria e tamanho do projeto. Alm disto, poder ser ampliada a atual pesquisa de Customer Satisfation da Beta que foca principalmente o resultado do projeto includo questes especficas sobre o desempenho do Gerente de Projetos a respeito do relacionamento com cliente. Em conjunto com a avaliao de satisfao do cliente um pesquisa especfica de avaliao de satisfao da equipe dever ser implementada.

Metas que Podem Ser Propostas Para o primeiro ano propomos como meta de treinamento para os Gerentes de Projetos: 100hs de treinamentos comportamentais que podem incluir Liderana de Equipe, Persuaso, Administrao de Conflitos, Comunicao Interpessoal, Negociao e Relacionamentos entre outros. 50hs de treinamento da ferramenta
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MS-Project. 50hs de treinamento no ERP utilizado na Beta. 100hs de treinamento preparatrio para certificao PMP. Alm disto, como complemento, poderiam ser previstos pequenas seminrios para discusso de temas especficos de Gesto de Projetos e condizentes com o dia a dia dos Gerentes de Projetos. Com relao a certificao PMP se prope um meta para o primeiro de 60% dos Gerentes de Projetos certificados. E 40% no segundo ano. O PMO juntamente com o RH da Beta ter a meta de implementar em um ano a oficializar a categorizao e elaborar um plano de carreira para os Gerentes de Projetos. Espera-se com as metas assim reduzir no primeiro ano o turnover para 4% por consequncia. Com relao s mtricas de desempenho de Gerenciamento de Projetos pode-se definir para o primeiro ano uma meta de 80% e para o segundo ano uma meta 100% no ndice de aderncia metodologia. Para o ndice de satisfao do cliente em relao ao Gerente de Projetos propomos uma meta de 70% no primeiro ano e 90% no segundo ano. E para o ndice de satisfao da equipe propomos um ndice de 80% no primeiro ano e 90% no segundo ano.

Desenvolvendo as Competncias do Gerente de Projetos O PMI desenvolveu um framework - Project Manager Competency Development (PMCD) - que serve como referncia para o desenvolvimento e avaliao das competncias dos gerentes de projetos e que pode ser utilizado pelo PMO da Beta para desenvolvimento dos seus profissionais de Gesto de Projetos. O PMCD, alm de um roteiro para identificar e avaliar as competncias do gerente de projetos, o prope um modelo para facilitar o desenvolvimento destas competncias para Gesto de Projetos. O processo repetido at que as competncias globais desejadas do Gerente de Projetos seja desenvolvida. O PMCD entende que as atividades de desenvolvimento de competncia e os mtodos de avaliao podem ser adaptados de acordo com os objetivos da organizao ou do gerente de projetos. O processo de desenvolvimento de competncias se divide em trs passos: Passo 1: identificar as competncias do Gerente de Projetos e as necessidades de desenvolvimento ou aprimoramento (com base nas
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recomendaes do framework). Os aspectos no satisfeitos so os subsdios para elaborao do plano de desenvolvimento. Passo 2: elaborar um plano de desenvolvimento de competncias com base nas no conformidades levantadas no passo 1. O plano prev as atividades a serem desenvolvidas pelo Gerente de Projetos para atingir as competncias necessrias. Passo 3: consiste na execuo das atividades relacionadas no passo 2. Tendo em vista as necessidades e caractersticas de cada organizao ou projeto, algumas atividades podem ser priorizadas em detrimento de outras (que podero ser desenvolvidas posteriormente). O

desenvolvimento destas atividades deve ser monitorado e comparado com o plano de desenvolvimento de competncias.

O Melhor Sponsor e Como Vender a Ele Essas Ideias O melhor sponsor para patrocinar estas melhorias o diretor da Unidade de Negcios Sistemas. Este diretor est entre o gerente de rea e a superintendncia, ele o principal responsvel pelos resultados da Unidade de Negcios Sistemas e por consequncia maior interessado na melhoria destes resultados. Para vender a ideia poderiam ser realizadas visitas de benchmark em outras duas empresas do grupo que j possuem o PMO em funcionamento e cuja maturidade em Gesto de Projetos comprovadamente esteja mais elevada. Juntamente com esta iniciativa poderia ser elaborado um relatrio baseado na pesquisa PM Survey (2010) destacando os benefcios e grau de percepo que a indstria tem como valor do PMO (grfico 4) e os benefcios obtidos pelo Gerenciamento de Projetos e consequentemente resultados da organizao (grfico 5). Ser necessrio definir e acordar uma meta para melhoria de resultados e comparar a evoluo da Gesto de Projetos e atingimento dos resultados no primeiro ano.

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Grfico 4 Grau de percepo de valor do PMO. Fonte: PM Survey 2010.

Grfico 5 Benefcios obtidos com o Gerenciamento de Projetos Fonte: PM Survey 2010.

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Referncias Bibliogrficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Pennsylvania: PMI Publications, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Manager Competency Development Framework. 2. ed. Pennsylvania: PMI Publications, 2007. PRADO, Darci Santos do et al. Pesquisa Sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Relatrio Geral 2010. 2011.

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