FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

ANLISE DAS DIFICULDADES DA AO EM EQUIPE NUMA SOCIEDADE RELACIONAL: PARADOXOS DA GESTO NO CONTEXTO BRASILEIRO, O CASO DA CONSULTORIA ABC.

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica para obteno do grau de Mestre

RIBERTO DE BARROS ARAJO Rio de Janeiro 2002

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO TTULO

ANLISE DAS DIFICULDADES DA AO EM EQUIPE NUMA SOCIEDADE RELACIONAL: PARADOXOS DA GESTO NO CONTEXTO BRASILEIRO, O CASO DA CONSULTORIA ABC. DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR: RIBERTO DE BARROS ARAJO

E APROVADO EM _______ / _______ / _______ PELA COMISSO EXAMINADORA

___________________________________ PROF. CARMEN PIRES MIGUELES ORIENTADORA ACADMICA

DOUTORA EM SOCIOLOGIA

___________________________________ PROF. DEBORAH MORAES ZOUAIN

DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUO

___________________________________ PROF. ALEXANDRE LINHARES

DOUTOR EM PESQUISA OPERACIONAL

Para Vanda, Igor e Caio

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Antnio Torres e Nvia, pelo investimento emocional, tico e intelectual.

minha mulher, Vanda, e aos meus filhos gor e Caio, pelo tempo de convvio abdicado e por serem meu precioso referencial de amor.

Ao saudoso Manoel Moreira, meu av e amigo.

professora Carmen Pires Migueles, muito especialmente, pela sua inestimvel contribuio intelectual, pela dedicao, pelo estmulo e apoio ao longo de toda a caminhada deste estudo.

Ao corpo de professores integrados pela Fundao Getulio Vargas, pela contribuio intelectual para o curso, em especial ao professor Moiss Balassiano, que acrescentou um tom diferenciado de dedicao ao nosso grupo.

Aos professores Dbora Moraes Zouain e Alexandre Linhares, pela ateno e apoio.

E a todas aquelas pessoas especiais que de alguma maneira contriburam, voluntria ou involuntariamente, para a realizao deste estudo: Walcir S. Rodrigues, Adriana Megale, Marcelo Mendes, Antonio Carlos R. Silva, Evandro B. Arajo e Vernica P. Souto.

RESUMO

Este estudo realiza uma anlise da natureza dos conflitos em equipes altamente qualificadas, buscando levantar suas causas e possveis

conseqncias para o desempenho das mesmas. A suposio que norteia este trabalho a de que, fixar um princpio de poder fundamental para dar aos membros da equipe parmetros de ao e a possibilidade de uma coordenao efetiva que os leve aos resultados desejados. O problema analisado est centrado no trabalho em equipe, tendo em vista a crescente complexidade das competncias necessrias ao sucesso das organizaes, de tal maneira que, se as atividades humanas desenvolvidas nessas organizaes no forem cooperativamente trabalhadas, os resultados desejados ficam ameaados. Entretanto, percebe-se que em muitas organizaes faltam as estratgias que tornem possvel a coordenao de equipes de trabalhadores do conhecimento, e que a Consultoria ABC um caso particular do problema do trabalho em equipe, cujas caractersticas podem auxiliar a compreender questes similares de modo mais geral. A cultura brasileira forma o pano de fundo deste estudo, pois, apesar de ampliar aspectos como a cordialidade social e o viver nos outros (Holanda, 1995), no conduz naturalmente ao trabalho em equipe. A pesquisa do tipo explicativa, tendo sido realizada por meio de pesquisa de campo e bibliogrfica, com tratamento qualitativo dos dados.

ABSTRACT

This study is an analysis of the nature of conflicts in highly qualified teams, searching for its causes and potential consequences for the teams performance. The hypothesis is that establishing a power principle is of utmost importance to provide the team members with parameters for action as well as with an effective coordination, which may lead to the desired outcome. The problem under analysis herein is centered on teamwork, having in mind the growing complexity of the competences necessary for the organizations success, in such a way that, if the human activities in these organizations are not cooperatively developed, the desired outcomes may be threatened. In this context it is perceived that many knowledge organizations lack adequate strategies and tools to promote adequate coordination of highly qualified workers, involved cooperatively in tasks of large intrinsic complexity. ABC Consulting is a particular instance of such problem, that may add to the understanding of the general problem of team work. This study takes into account the more general background of the Brazilian culture, which, in spite of broadening aspects such as social cordiality and the living in others (Holanda, 1995), does not lead naturally to quality teamwork. The research development is anchored in a methodology that combines both field and bibliographical work, with a qualitative approach in the scope of case study.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4

- Viso da interdependncia no trabalho em equipe.................... 22 - Mapa conceitual do poder e seus correlatos ............................. 49 - Qualificaes em forma de T ..................................................... 85 - Forma de visualizao das ferramentas estatsticas na soluo de problemas de gesto............................................................. 94

Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8

- Fatores de sucesso nos negcios.............................................. 98 - Habilidades gerais de consultoria .............................................104 - Dimenses do trabalho do consultor.........................................106 - Grau de importncia dos critrios de liderana, em ordem decrescente ...............................................................................125

Figura 9

- Hierarquia e estratificao do grau de importncia dos critrios de liderana entre os grupos.....................................................125

Figura 10

- Caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos aos Consultores Lderes em 03 projetos .........................................128

Figura 11

- Hierarquia e estratificao das caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos aos Consultores Lderes em 03 projetos ......................................................................................128

Figura 12

- Fatores causais dos conflitos em equipes, segundo os sujeitos da pesquisa..................................................................133

Figura 13

- Hierarquia e estratificao dos fatores causais dos conflitos em equipes, segundo os sujeitos da pesquisa ...............................134

Figura 14

- A hierarquia reduzida gera dificuldades de coordenao nas equipes de consultores? ...........................................................135

Figura 15

- Desdobramento do grupo que acredita na hierarquia reduzida como elemento dificultador da coordenao nas equipes de consultores...... ..........................................................................136

Figura 16

- A obteno do consenso nas equipes segundo os sujeitos da pesquisa ....................................................................................139

Figura 17

- Hierarquia e estratificao das respostas dos sujeitos da pesquisa ....................................................................................139

Figura 18 Figura 19

- A postura dos sujeitos da pesquisa diante do conflito ..............140 - Hierarquia e estratificao das respostas dos sujeitos da pesquisa ....................................................................................140

Figura 20

- O modelo de Liderana Situacional das equipes de consultores conduz a bons resultados? .......................................................142

Figura 21

- Desdobramento do grupo que no acredita na Liderana Situacional das equipes de consultores como fator gerador de bons resultados .........................................................................142

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Os cinco componentes da inteligncia emocional ..................... 76 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 - Habilidades pessoais desejveis a um consultor .....................108 - Habilidades interpessoais desejveis a um consultor ..............110 - Habilidades instrumentais do consultor ....................................111 - A questo 2, como apresentada aos sujeitos da pesquisa ......124 - A questo 3, como apresentada aos sujeitos da pesquisa ......127 - A questo 4, como apresentada aos sujeitos da pesquisa ......132 - A questo 5, como apresentada aos sujeitos da pesquisa ......134 - As questes 6 e 7, como apresentadas aos sujeitos da pesquisa ...................................................................................................137 Quadro 10 - A questo 8, como apresentada aos sujeitos da pesquisa ......141

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................... 10 1.1 COLOCAO DO PROBLEMA ................................................................ 10 1.1.1. Contexto ............................................................................................... 10 1.1.2. Problema............................................................................................... 13 1.1.3. Objetivos............................................................................................... 13 1.1.4. Hiptese................................................................................................ 14 1.2. CONSIDERAES METODOLGICAS .................................................. 15 1.2.1. Delimitao do estudo ........................................................................ 15 1.2.2. Relevncia do estudo.......................................................................... 16 1.2.3. Consideraes sobre a pesquisa ...................................................... 16 1.3. DEFINIO DE TERMOS......................................................................... 19

2. COMPREENDENDO A DINMICA EM EQUIPE UM OLHAR TERICO ................................................................................................... 20 2.1. O TRABALHO EM EQUIPE NO CONTEXTO DA CULTURA BRASILEIRA ............................................................................................ 20 2.1.1. Conceitos da ao em equipe ............................................................ 20 2.1.2. Brasil, sociedade relacional ............................................................... 26 2.1.3. A leitura cultural na administrao ................................................... 29 2.1.4. Facilitadores e dificultadores do trabalho em equipe no contexto brasileiro .............................................................................................. 33 2.1.5. O dilema da gesto do conhecimento ............................................... 37 2.2. PODER, INTERESSES E CONFLITOS .................................................... 39 2.2.1. Conceitos de poder ............................................................................. 39 2.2.2. O poder versus a natureza da organizao ...................................... 49 2.2.3. O poder e a arquitetura organizacional............................................. 53 2.2.4. A compreenso dos interesses e do conflito................................... 56 2.2.5. Um princpio de poder para trabalhadores do conhecimento........ 63 2.3. LIDERANA .............................................................................................. 66

2.3.1. Reviso dos fundamentos.................................................................. 66 2.3.2. Estilos de liderana ............................................................................. 69 2.3.3. Liderana situacional .......................................................................... 79 2.3.4. Administrando a especializao ........................................................ 83

3. A ATIVIDADE DE CONSULTORIA............................................................ 86 3.1. O CONSULTOR QUEM ESSE PROFISSIONAL? ............................ 86 3.2. O CONTEXTO DO RAMO DE NEGCIO DAS CONSULTORIAS .......... 94 3.3. DESAFIOS DOS PROJETOS DE CONSULTORIA .................................. 98 3.4. PAPIS DESEMPENHADOS POR UM CONSULTOR .......................... 101 3.5. HABILIDADES CRTICAS DO CONSULTOR......................................... 103

4. O CASO CONSULTORIA ABC ........................................................... 113 4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA....................................................... 113 4.2 O MODELO DE GESTO DAS EQUIPES DE CONSULTORES ........... 117 4.3 PERCEPES DO PROFISSIONAL SOBRE A AO EM EQUIPE NA CONSULTORIA ABC ....................................................................... 123 4.3.1. Grau de importncia atribudo pelos sujeitos aos critrios de liderana ............................................................................................. 123 4.3.2. Caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos aos Lderes de Equipes da Consultoria ABC ..................................................... 126 4.3.3. A natureza e a causa dos conflitos nas equipes .......................... 129 4.3.4. Hierarquia reduzida e as dificuldades de coordenao ............... 134 4.3.5. A obteno do consenso nas equipes de consultores ................ 137 4.3.6. O modelo de liderana situacional da Consultoria ABC.............. 141

5. CONCLUSO .......................................................................................... 145 5.1. HIPTESE X RESULTADO DA PESQUISA ......................................... 146 REFERNCIAS ............................................................................................. 149 ANEXO 1 ....................................................................................................... 154

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1.

INTRODUO

1.1. COLOCAO DO PROBLEMA

1.1.1. Contexto

O trabalho em equipe, suas dificuldades, limitaes, vantagens e resultados, tem sido alvo de inmeras pesquisas. Freqentemente, estudiosos do assunto se deparam com novas teorias que oferecem novas perspectivas para o funcionamento de equipes. Sua importncia justifica-se pela crescente complexidade das atividades econmico-sociais; hoje, exige-se domnio de uma especializao tcnica muito maior para se trabalhar em qualquer rea.

A crescente demanda das organizaes por solues cada vez mais complexas de problemas ainda pouco explorados gera, conseqentemente, uma demanda por competncias integradas ainda mais sofisticadas sobre as empresas de consultoria. Muitas das solues para estes problemas pressupem a competncia para atuar de forma interdisciplinar1, multidisciplinar2, ou ambas, criando uma presso por trabalhos de grande complexidade tcnica, que envolve vrios especialistas, de cuja sinergia e capacidade de trabalho em equipe depende a qualidade do trabalho final.

No entanto, a par da especializao crescente, necessita-se, das equipes de consultoria, tambm uma viso de conjunto. Percebe-se, que as empresas ao longo dos anos, que vem desenvolvendo variados mtodos e tcnicas de trabalho, no estavam preparadas para a necessidade de cooperao. Ao mesmo tempo em que surgiu o aprofundamento tcnico de algum campo do conhecimento, tambm a necessidade de que o produto do trabalho fosse

Por exemplo, quando a soluo para um problema depende de ferramentas tericas e metodolgicas de mais de uma disciplina. 2 Por exemplo, quando a soluo para uma mudana de estratgia organizacional depende da concepo de uma nova estratgia de gesto de recursos humanos, ligada a novas formas de gesto financeira e novos princpios de logstica para operar em um novo nicho ou segmento de mercado.

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cooperativamente elaborado apareceu; caso contrrio, perder-se-ia a sinergia para gerar um produto final.

ntido que em muitas organizaes faltam os canais institucionais para a cooperao. O indivduo pergunta-se, por exemplo, como cooperar. Dentro da demanda por essa forma de trabalhar percebe-se que se tem que desenvolver seres humanos com capacidades subjetivas para se relacionar com os outros, tais como: capacidade de auto-diagnstico, de comunicao interpessoal,

comunicao intrapessoal e de comunicao intergrupal.

Sem dvida, os elementos acima so importantes para o trabalho em equipe, no entanto, busca-se neste estudo apresentar uma outra necessidade, que a de se definir um princpio de poder que oriente as aes dentro da equipe. Em princpio, conflitos e baixo desempenho podem induzir pensar na inexistncia das habilidades acima citadas; mas, na verdade, residem na indefinio seguinte: como atribuir poder de deciso dentro da equipe de forma clara e transparente?

Trabalhar em equipe sabendo, com clareza, a quem se deve subordinar e com quem se deve cooperar leva a participar da equipe de uma forma; se no est claro, pode-se imaginar que o resultado esperado sobre o trabalho seja o de executar um projeto seu de qualquer forma.

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O setor de consultoria recebe de seus clientes as empresas privadas, pblicas e rgos de governo uma significativa presso para que contribua com sua prestao de servios para os resultados dessas organizaes. O mercado de consultorias altamente competitivo e dominado por multinacionais. As demandas e expectativas dessas organizaes, clientes das consultorias, remetem cada vez mais para um maior compromisso com a alavancagem de resultados estratgicos e operacionais.

A organizao privada tpica est requerendo apoio das consultorias na transmisso de conhecimentos para a soluo de problemas complexos, que a permitam estabelecer e cumprir estratgias voltadas para o aumento da competitividade nos mercados consumidores em que atua. Tambm, para apresentao dos mais saudveis resultados ao mercado financeiro, de maneira a se tornar ou se manter atrativa captao de recursos para investimentos, viabilizao de parcerias e/ou fuses.

A organizao pblica, tanto a autarquia, quanto o rgo do Poder Executivo, incluindo foras policiais e militares, Judicirio, e outros, necessita igualmente dos servios das consultorias para elevar sua produtividade e sua competitividade na dotao de verbas oramentrias.

O atendimento s organizaes nas suas demandas por desenvolvimento ou na reviso de seus processos, que as levem aos resultados necessrios, requer da consultoria a elaborao e a implementao de projetos complexos. Esses projetos comeam por um diagnstico da situao atual da organizao e um confronto com as demandas estabelecidas pelos stakeholders3, passando pela negociao do escopo e pela execuo de um plano de trabalho por uma

O termo empregado neste estudo para identificar qualquer pessoa ou organizao que

tenha relao econmica direta com uma organizao; usualmente, esses interessados so os funcionrios, os fornecedores de bens e servios, os clientes e os acionistas, ou seus representantes legais.

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equipe de consultores, que conduza a organizao na direo dos resultados pretendidos.

A implementao do projeto da consultoria d-se normalmente por uma equipe de consultores nas instalaes do cliente. Essa equipe usualmente multidisciplinar, composta por consultores com diferentes especializaes e variadas graduaes de conhecimento e experincia.

Como caso particular, para este estudo, est-se focalizando a Consultoria ABC, que tem como misso criar, captar, processar e transferir conhecimento gerencial. Ela atua no mercado de consultoria, um exigente ambiente de negcios, descrito anteriormente, atravs de projetos implementados por equipes multidisciplinares. Este modelo de trabalho passou a ser

preponderante na comercializao de seus servios a partir de 1998 envolvendo cerca de 350 trabalhadores; trabalho esse que requer da instituio, uma adequao de seus processos e do comportamento e atitude de seus colaboradores.

A citada consultoria, oferece a oportunidade de se observar a influncia de um modelo de gesto sobre as relaes de poder e os tipos de conflitos existentes no desempenho de equipes de trabalhadores do conhecimento.

1.1.2. Problema

Quais so as causas da dificuldade de coordenao da atividade em equipe de trabalhadores do conhecimento?

1.1.3. Objetivos

Objetivo geral

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Compreender a natureza dos conflitos em equipes de trabalhadores altamente qualificados, buscando levantar suas causas e possveis conseqncias para o desempenho das equipes.

Objetivos intermedirios

a. Identificar a estrutura e as estratgias de coordenao das atividades presentes nas equipes-alvo das observaes; b. Identificar o princpio operante de poder e a sua capacidade de gerar sinergia; c. Promover investigao terica sobre os princpios de coordenao das atividades, em equipes de alto grau de conhecimento; d. Investigar os princpios da liderana situacional como possibilidade para o perfil da coordenao de equipes de trabalhadores do conhecimento; e. Observar a natureza dos conflitos, para interpret-los em relao aos objetivos da organizao a fim de se identificar se so conflitos positivos, que facilitam a reflexo sobre temas e aumentam a complexidade da anlise ou so conflitos negativos, caracterizados por disputas de poder e autoridade dentro da equipe; f. Compreender de que forma o poder e a hierarquia do saber afetam o consenso e a comunicao entre os membros das equipes; g. Compreender de que maneira, a cultura e o contexto influenciam a hermenutica do texto (trabalho em equipe).

1.1.4. Hiptese Hiptese central

Fixar um princpio de poder fundamental para dar aos membros da equipe de trabalhadores do conhecimento parmetros de ao e a possibilidade de uma coordenao efetiva que os levem aos resultados desejados. Uma vez que quanto mais o princpio de poder tiver de ser negociado durante a interao da

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equipe, maior dever ser a tendncia a uma elevao da quantidade de conflitos.

Hipteses secundrias

a. Embora um princpio rgido de poder engesse o funcionamento das equipes de trabalhadores do conhecimento, a inexistncia de um princpio claro de poder aumenta as disputas de forma disfuncional; b. Na ausncia de um princpio de poder e coordenao, faltam elementos objetivos para que os membros da equipe possam avaliar os cursos de ao adequados a serem seguidos, e conseqentemente, possam traar parmetros e estratgias de ao individual dentro da empresa. O que na realidade representa uma deficincia no modelo de gesto das equipes, na superfcie, parece ser deficincia das estratgias intrasujetivas de resoluo de conflitos, ou seja, falta de habilidade em relaes interpessoais.

1.2. CONSIDERAES METODOLGICAS

1.2.1. Delimitao do Estudo

O desempenho das equipes de consultoria est sendo analisado dentro de outros assuntos, que no o do princpio de poder, de forma secundria, e deles encontram-se selecionados apenas os aspectos julgados relevantes para a anlise da questo da coordenao e poder em equipes de trabalhadores do conhecimento.

Variveis, tais como, o grau de habilidade em relaes interpessoais, o tamanho da equipe, a maior ou menor presso de prazo dos projetos e o segmento de atuao da organizao-cliente e suas possveis interaes, so tratadas de forma perifrica em relao ao ncleo central de anlise. Ressalta-se que h uma relao de causalidade sistmica ainda a ser

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explorada dentre todos esses elementos, mas, que sero ignoradas para os fins deste trabalho, devido a limitaes tericas e metodolgicas.

1.2.2. Relevncia do estudo

O desafio de gerir adequadamente pessoal altamente qualificado um dos mais presentes e, talvez o mais fundamental, para garantir o sucesso das empresas do conhecimento. Faz-se necessria a construo de uma metodologia para o trabalho em equipe, baseada em um princpio de poder, que substitua os princpios tradicionais de poder do taylorismo, que so a burocracia e a hierarquia formal em uma instituio de consultoria.

Apesar dos esforos de pesquisadores e consultores, a forma ideal desse modelo de gesto, se que h uma e no vrias formas ideais, ainda est por ser construda. Pesquisas que identifiquem as caractersticas dessas equipes so fundamentais para levantar os dados empricos sobre os quais este desenvolvimento ser processado.

Objetiva-se que a aplicao deste estudo no se restrinja apenas Consultoria ABC, mas, tambm estabelea condies para anlise e discusso em situaes onde seja possvel fazer um paralelo com as variveis aqui mencionadas.

1.2.3. Consideraes sobre a pesquisa

Os seguintes tipos de pesquisa, classificados pelos critrios propostos por Vergara (2000), foram empregados neste estudo: a) Quanto aos fins: exploratria, por sua natureza investigativa e de sondagem; pois, embora exista uma vasta literatura sobre equipes, sob vrios ngulos de anlise, a questo da relao entre poder e funcionamento de equipes do conhecimento ainda no foi suficientemente explorada, o que torna o problema de pesquisa investigado neste estudo ainda pouco

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trabalhado. neste sentido que se fez necessria uma abordagem exploratria: para levantar quais os elementos necessrios que devem compor essa anlise, assim como as teorias relevantes para pens-lo. A pesquisa foi tambm descritiva e explicativa, ao expor as caractersticas da amostra da populao analisada, utilizando-se desta descrio como base para explicaes fundamentadas em conceitos tericos. b) Quanto aos meios: pesquisa bibliogrfica, para a fundamentao conceitual dos temas abordados, e pesquisa de campo, atravs da aplicao de um questionrio a uma dada populao. Possui, tambm, caractersticas de observao participante e de estudo de casos, pois, ficou circunscrita a uma organizao.

O universo da pesquisa o conjunto de profissionais associados Consultoria ABC, distribudos em projetos por todo o Brasil, e a amostra foi composta por uma parcela de 24 consultores assistentes, seniores/especialistas e lderes de projeto, sendo esses os sujeitos da pesquisa.

Os dados foram coletados atravs do questionrio constante do Anexo 1. As respostas foram obtidas em entrevistas com apenas 02 dos respondentes, na fase de teste do questionrio. Naquele teste, observou-se que, pelo fato de o pesquisador ser tambm um consultor associado, portanto um participante na situao observada, o respondente sentiu um relativo cerceamento da sua liberdade para emitir opinio e relatar situaes nas questes de respostas abertas. Para os demais consultores pesquisados, o questionrio foi enviado por correio eletrnico, tendo sido orientados a aguardar um contato telefnico para que procedessem s respostas. Neste contato, os respondentes, foram esclarecidos quanto aos objetivos da pesquisa, quanto ao entendimento das questes formuladas e, tambm, informados sobre a autorizao formal dada pela instituio para que a mesma fosse objeto do estudo de caso.

A metodologia escolhida para a pesquisa apresenta algumas limitaes quanto coleta e ao tratamento dos dados.

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Na coleta dos dados: a coleta, com algumas questes fechadas, pode apresentar alguma limitao em termos de fidelidade ao pensamento do sujeito da pesquisa, por apresentar um nmero limitado de respostas padronizadas. Procurou-se atenuar essa limitao introduzindo, ao final das respostas padronizadas, a oportunidade de inserir outras do entendimento do respondente. A abrangncia da coleta e da anlise dos dados est limitada pela seleo dos projetos de consultoria onde esto os atores (consultores), tendo em vista a impossibilidade de se abranger a totalidade dos complexos da organizao escolhida para o estudo. No tratamento dos dados: considerando-se a relativa simplicidade das operaes e clculos realizados, bem como a suposta confiabilidade do software utilizado para tabulao e tratamento (Microsoft Excel), pouco provvel a ocorrncia de limitaes importantes nessa etapa. Realizou-se uma inspeo por amostragem nos dados preenchidos na planilha, de forma a se verificar a qualidade do trabalho de digitao.

O profissional pesquisado apresenta um perfil no qual merecem destaque algumas caractersticas (extradas da questo 1 do questionrio): Profissionais do sexo masculino = 75 %; Consultores Assistentes = 33 %; Consultores Seniores e Especialistas (nveis agrupados) = 33 %; Consultores Lderes (ocupam ou j ocuparam a liderana) = 33 %; Tempo de ingresso na instituio: At 02 anos = 25% > 02 at 04 anos = 17 % Acima de 05 anos = 58 % Faixa etria: At 30 anos = 33 % De 31 a 40 anos = 17 % Acima de 41 anos = 50 %

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A pesquisa bibliogrfica relativa abordagem que se conduziu neste estudo est limitada a alguns atores, cuja produo se faz relevante.

Os resultados dessa pesquisa esto integralmente apresentados no item 4.3 deste estudo, de forma consolidada ou estratificada, sendo transcritas as perguntas ou as afirmativas que lhes deram origem. Os comentrios precedem apresentao dos resultados, enfocando os pontos mais relevantes ao objeto do estudo.

1.3.

DEFINIO DE TERMOS

Trabalho em equipe atividade desenvolvida por um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada (Moscovici, 1999, p.5 ). Na atividade de trabalho em equipe h um alto grau de interdependncia dos componentes (Parker, 1994, p.18 ).

Poder este termo possui diversas definies; algumas so concepes que notadamente o vem somente pelo aspecto negativo de dominao e de manipulao. Essa pesquisa se apropriar, preferencialmente, do significado de poder como sendo a capacidade de produzir resultados (Lukes, 1986, p.5).

Cooperao o tipo particular de processo social em que dois ou mais indivduos ou grupos atuam em conjunto para a consecuo de um objetivo comum. requisito especial e indispensvel para a manuteno e continuidade dos grupos e sociedade (Lakatos & Marconi, 1999, p.88).

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2.

COMPREENDENDO A DINMICA EM EQUIPE - UM OLHAR TERICO

2.1. O TRABALHO EM EQUIPE NO CONTEXTO DA CULTURA BRASILEIRA

2.1.1. Conceitos da ao em equipe

A primeira distino de grupos, em termos de uma dicotomia, ope grupos pequenos e ntimos (grupos primrios) e grupos grandes e impessoais (grupos secundrios).4

Os grupos primrios so aqueles caracterizados por uma ntima cooperao e associao face a face. So primrios sob vrios pontos de vista, principalmente porque so fundamentais na formao da natureza social e nos ideais do indivduo. O resultado dessa associao ntima , psicologicamente, certa fuso das individualidades num todo comum, ou seja, o prprio ego se identifica pelo menos para vrios fins, com a vida e o propsito comuns ao grupo. Por outro lado, o grupo secundrio possui certas caractersticas que se apresentam como opostas s do grupo primrio. As relaes geralmente so estabelecidas por contato indireto e, no caso de serem por contato direto, so passageiras e desprovidas de intimidade; as relaes so ainda formais e impessoais (Lakatos & Mariani, 1999).

As conceituaes acima podem levar a crer que existam os grupos puros por definio, como primrios ou secundrios. Obviamente, encontram-se grupos nos quais se mesclam as condies e caractersticas primrias e secundrias, sem a supremacia de uma ou de outra: so os chamados grupos intermedirios; exemplos: clubes, empresas, sindicatos, universidades. As equipes entram a como a expresso destes grupos intermedirios nas organizaes humanas.

Tomando como base a obra Gemeinschaft und Gesellschaft (Tnnies, 1887) depois retomada em Social Organization, (Cooley, 1909) (Tnnies & Cooley apud Lakatos & Marconi, 1999).

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As equipes esto em toda parte. Nas empresas, existem equipes de novos produtos, de qualidade e de projetos. Nos esportes, encontram-se equipes de ataque, defesa, equipes da primeira e da segunda diviso, equipes especiais e selees dos melhores do mundo. As artes, referem-se de diversas maneiras a uma equipe: elenco, grupo, conjunto, companhia e troupe. Na poltica, encontram-se partidos, convenes, coalizes, comits e conselhos.

Na vida profissional e pessoal, as equipes tm um lugar importante. Contudo, nem todo agrupamento de pessoas uma equipe, e nem toda equipe eficaz. Essa realidade constitui uma das grandes frustraes das equipes de trabalho; o que pode ser constatado atravs de comentrios, como: preciso atuar mais como equipe, a nica maneira de obtermos xito trabalhar mais como equipe e precisamos de mais pessoas que atuem em equipe.

Um grupo de pessoas no , necessariamente, uma equipe, nem mesmo se um determinado grupo possuir um objetivo comum. Tome-se, por exemplo, um aglomerado de pessoas porta de um supermercado aguardando que o mesmo se abra para que efetuem a compra de vveres e outros produtos. Eis a uma situao onde, apesar de possurem um objetivo comum, no se pode caracterizar esse coletivo de pessoas como equipe.

Moscovici (1999, p.5) indica que pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. Para a atividade de consultoria em equipe, importante ainda acrescentar, segundo a mesma autora, que as habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo.

Parker (1994) concorda ao dizer que o caracterizador de uma equipe o alto grau de interdependncia dos componentes, direcionado para a realizao de uma meta ou tarefa (vide figura 1). Em outras palavras, as pessoas concordam

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sobre uma meta e concordam tambm que a nica maneira de atingi-la trabalhar em conjunto, agir de forma cooperativa.
Os resultados do trabalho em equipe so claros. Os verdadeiros integrantes de equipes - no homens e mulheres do sim-senhor proporcionam benefcios tangveis para a empresa onde importante. A produtividade, qualidade, servios, resoluo de problemas, inovao e resposta rpida so algumas das vantagens mais significativas que os integrantes de equipe trazem empresa. Eles esto ajudando a desenvolver e manter a vantagem competitiva. (Parker, 1994, p. 14).

Membro

Membro

OBJETIVO

Membro

Membro

Figura 1 Viso da interdependncia no trabalho em equipe <http:// www.caliper.com.br > - acesso em: 10 jul. 2001

De toda forma, o ser humano uma criatura social; no apenas aprecia a companhia dos outros, mas, tambm vive em busca dos outros, situao aps situao. Bem no fundo, precisa-se dessa interao da mesma forma que se necessita de ar, gua e seguro de vida (Robbins, 1997).

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Visualizando-se uma equipe de pessoas como um campo de foras, algumas dessas foras concorrem para movimentos de progresso da equipe; e, outras, para criar dificuldades ou retrocessos na equipe. Dentre aquelas que ressaltam a ao do grupo esto: objetivos, motivao, comunicao, processo decisrio, relacionamento, liderana e inovao. No estudo do funcionamento da equipe cabem vrias indagaes a respeito dos componentes principais.Eis algumas delas:

Objetivos: a. H um objetivo comum a todos os membros da equipe? b. At que ponto esse objetivo suficientemente claro, compreendido e aceito por todos? c. At que ponto os objetivos individuais so compatveis com o coletivo e entre si?

Motivao: a. Qual o nvel de interesse e entusiasmo pelas atividades da equipe? b. Quanta energia individual canalizada para a equipe? c. Quanto tempo efetivamente devotado equipe (em termos de freqncia, permanncia, ausncias, atrasos, sadas antecipadas)? d. Qual o nvel de entendimento real dos problemas e das preocupaes da equipe? e. At que ponto h participao plena e dedicao espontnea nos processos de grupo?

Comunicao: a. Quais as modalidades mais caractersticas de comunicao na equipe? b. Todos falam livremente ou percebe-se bloqueios e receios? c. H espontaneidade nas colocaes ou cautela deliberada? d. Qual o nvel de distoro na recepo das mensagens? e. H troca de feedback, aberto e direto?

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Processo decisrio: a. Como so tomadas as decises na equipe? b. Quantas vezes o processo decisrio alcanado por consenso, permitindo que todos se posicionem, com respeito mtuo? c. Qual a modalidade de tomada de deciso mais caracterstica da equipe?

Relacionamento: a. As relaes entre os membros so harmoniosas, propcias cooperao? b. As relaes harmoniosas so apenas superficiais, de aparente cordialidade, ou permitem real integrao de esforos e efetividade que levem coeso da equipe? c. As relaes mostram-se conflitantes e indicam competio, clara ou velada, entre os membros? d. At que ponto essas relaes conflitivas tendem ao agravamento, podendo conduzir a equipe desintegrao?

Liderana: a. Como exercida a liderana? Quem a exerce? Em que circunstncias? b. Quais os estilos mais usuais de liderana na equipe? c. Quais as relaes entre lderes e liderados? d. Como se distribui o poder na equipe?

Inovao: a. As atividades da equipe caracterizam-se pela rotina? b. Como so recebidas idias novas, sugestes de mudanas nos procedimentos? c. At que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade na equipe?

Todos esses componentes influencionam decisivamente para a definio de normas de funcionamento e concomitante estabelecimento do clima da equipe.

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H que se considerar, ainda, que as pessoas que compem a equipe trazem seus valores, sua filosofia e orientao de vida. A interao permite conhecimento mtuo e identificao de alguns pontos comuns que serviro de base para a elaborao de normas coletivas, tcitas ou explcitas, na dinmica da equipe (Moscovici, 2000).

Situaes de conflito na ao em equipe

No contexto estudado dos trabalhadores do conhecimento, os conflitos so inerentes vida em grupo. Aspectos comuns a qualquer grupo como a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e de afetividade, geram conflitos interminveis entre os seus membros. No entanto, outros elementos particulares ao tipo de atividade de consultoria apresentam-se para provocar situaes conflituosas, tais como: a curta durao dos projetos de consultoria e, em decorrncia, a manuteno de uma determinada composio de equipe por curto perodo; o desenvolvimento da atividade, a cada projeto, em um local estranho (instalaes diferentes em clientes distintos); e a coordenao das equipes sendo conduzida situacionalmente pela hierarquia do conhecimento demandado especificamente para aquele projeto.

No captulo 4, item 4.3.3 deste estudo procurou-se, atravs da observao participante e de pesquisa junto a um grupo de trabalhadores do quadro da Consultoria ABC, identificar as causas mais comuns de conflitos na ao em equipe daquela instituio.

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2.1.2. Brasil, sociedade relacional

Segundo Roberto DaMatta (2001), tanto os homens como as sociedades se definem por seus estilos, seus modos de fazer as coisas. A questo da identidade algo to importante que o conhecer-se a si mesmo atravs do outro deixou os livros de filosofia para se constituir numa busca

antropologicamente orientada. O mistrio no se restringe somente ao saber quem se , mas, tambm necessidade de se descobrir como se constri a prpria identidade.

O indivduo, o grupo, distinguem-se ao se associarem intensamente a uma srie de atributos, e pelo fato de, com eles e atravs deles, formar-se uma histria. Essa ocorre no meio de um turbilho de experincias pelas quais passam todos os homens e sociedades, algumas delas necessrias prpria sobrevivncia; como comer, dormir, morrer, reproduzir-se, e outras, acidentais ou superficiais; histricas, para maior preciso.

DaMatta (2001) rene algumas dessas experincias histricas para ilustrar a identificao da formao da cultura Brasil, a saber: o Brasil foi descoberto por portugueses, a geografia tem certas caractersticas como as montanhas na costa do Centro-Sul, sofre-se presso de certas potncias europias e no de outras, fala-se portugus, a famlia real transferiu-se para o Brasil no incio do Sculo XIX.

Considerando-se que cada sociedade (e cada ser humano) se apropria limitadamente de um certo nmero de coisas (e de experincias) para construir-se como algo nico e maravilhoso, pode-se dizer que um brasileiro diferencia-se de um norte-americano, por vrios fatores, como por exemplo: pelo gosto de comer feijoada, e no, hambrguer; por ser menos receptivo a coisas de outros pases, sobretudo costumes e idias; porque possui um agudo sentido de ridculo para roupas, gestos e relaes sociais; porque ouvindo msica popular sabe distinguir imediatamente um frevo de um samba; porque

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entende futebol como algo que se pratica com os ps e no com as mos; porque no carnaval traz tona suas fantasias sociais e sexuais; porque sabe que no existe jamais um no diante de situaes formais e que todas admitem um jeitinho pela relao social e pela amizade; porque entende que ficar malandramente em cima do muro algo honesto, necessrio e prtico no sistema brasileiro; porque acredita em santos catlicos e tambm nos orixs africanos; porque sabe que existe destino e, no entanto, tem f nos estudos e na instruo; porque leal a seus amigos e nada pode negar a sua famlia; porque, finalmente, sabe que tem relaes que no o deixam caminhar sozinho neste mundo, como fazem os americanos, que sempre se vem e existem to somente como indivduos, e no, como membros de um grupo social.

A construo da identidade social, ento, como a construo de uma sociedade, feita de afirmativas e de negativas diante de certas questes. As pesquisas antropolgicas so realizadas com o propsito de se saber quem quem, tomando uma lista de tudo o que se considera importante: leis, idias relativas famlia, a casamento e sexualidade; dinheiro; poder poltico; religio e moralidade; artes; comidas e prazer de uma maneira geral.

A identidade constri-se duplamente. Ora, por meio dos dados quantitativos, objetivos e claros: estatsticas demogrficas e econmicas, os dados do Produto Interno Bruto - PIB, os nmeros da renda per capita e da inflao em que o Brasil sempre uma coletividade que deixa a desejar. Ora, por meio de dados sensveis e qualitativos, atravs dos quais o brasileiro pode ver a si mesmo como algo que vale a pena, percebendo que o que caracteriza o Brasil no mais a vergonha de seus indicadores econmicos, mas, a comida, a msica, as relaes de amizade (DaMatta, 2001). Os dois modos classificatrios so simultneos e complexos para entender a sociedade brasileira. De um lado, moderna e eletrnica; mas, de outro, antiga e trabalhada ao longo dos anos. tpico do sistema brasileiro essa capacidade de misturar e acasalar as coisas, essa atividade relacional, de juntar o antigo com o moderno, de ligar e descobrir um ponto central.

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O homem cordial

Segundo Holanda (1995, p.146), a contribuio brasileira para a civilizao ser de cordialidade daremos ao mundo o homem cordial. Caractersticas dessa cordialidade seriam a lhaneza no tratamento com o outro, a hospitalidade e a generosidade, as quais no esto vinculadas a uma idia de boas maneiras ou civilidade, conquanto seriam expresses legtimas de um fundo emotivo extremamente rico e transbordante. A cordialidade aqui traduz uma cultura que coloca o corao acima da razo. Diferentemente de outros povos, como o japons, em que essas caractersticas estariam presentes na polidez, um tanto ritualstica, associadas ainda a uma civilidade de tal forma coercitiva, expressa em mandamentos e sentenas.

A cordialidade, nos termos de Holanda, a caracterstica que faz com que o brasileiro leve para o lado pessoal questes que, teoricamente, deveriam ser prticas, profissionais ou racionais. Nesse sentido, essa caracterstica da cultura pode, sim, influenciar o trabalho em equipe, aumentando a tendncia aos conflitos interpessoais e reduzindo a racionalidade do trabalho.

A cordialidade no se confunde com a atitude polida, tambm porque essa ltima traz consigo uma espcie de mmica deliberada de manifestaes que so espontneas no homem cordial; uma forma natural e viva que se transformou em frmula. A polidez caracterizada como um disfarce que permitir ao indivduo preservar intactas sua sensibilidade e suas emoes (Holanda, 1995).

Um trao significativo do brasileiro como um homem cordial de que a vida em sociedade (para o objetivo deste estudo, a vida em equipe) , de certo modo, uma verdadeira libertao do pavor que ele sente em viver consigo mesmo, de apoiar-se sobre si prprio em todas as circunstncias de sua existncia. Depreende-se, ento, que o brasileiro anseia por se relacionar, estar junto, expandir-se para com o outro.

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Para compreender de que forma cultura e contexto influenciam a hermenutica do trabalho em equipe, sobretudo na cultura brasileira, necessrio que se faa uma reviso dos conceitos que identificam cultura organizacional, suas bases tericas, suas interpretaes e aplicaes.

2.1.3. A leitura cultural na administrao

De acordo com Lvia Barbosa (1999), o advento do conceito de cultura organizacional no foi descoberto recentemente pelos administradores, mas, sim, passou por uma ressignificao. O cultural mudou de status na sociedade contempornea a partir do entendimento que se d realidade atravs, principalmente, da dimenso simblica.

O incio do sculo XX marcou o perodo no qual a administrao foi aceita como cincia. Naquele tempo, as diferenas na construo simblica da realidade no eram sequer admitidas como dignas de nota por suas formulaes tericas. No chegavam a ser ignoradas; mas, apesar de reconhecidas, eram tidas teoricamente como neutralizveis pela proposta da administrao cientfica.

Expoente da administrao cientfica, Frederick Winslow Taylor (apud Barbosa, 1999) submete o trabalho, pela primeira vez, a uma anlise cientfica. Nela, cada atividade analisada e decomposta em suas operaes constitutivas mais elementares, as operaes inteis e suprfluas so identificadas e suprimidas e, em seguida, feita uma sntese para um processo que contemple apenas o elementar para a produo. Taylor buscava, assim, eliminar o estilo individual do trabalhador de cumprir sua rotina, levando-o a operar conforme procedimentos universalizantes que conduzissem maior produtividade. Tendo sido complementados pelas linhas de produo de Henry Ford (apud Barbosa, 1999), as pesquisas de Taylor receberam a contribuio do trabalho

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altamente dividido e repetitivo. Os resultados dessa associao foram espantosos ganhos de produtividade; recursos humanos e materiais passaram a ser geridos de forma cientfica. A decomposio do trabalho, a objetividade, a mensurabilidade e a racionalidade asseguravam a eficincia dos processos.

Este sistema racional de produo sobrepunha-se a um trabalhador que se esperava ser passivo, que cumprisse fielmente as ordens dadas.

Revolucionria, a administrao cientfica no lidava somente s com variveis inertes como os materiais ou abstratas como trabalho e trabalhador. Havia tambm as redes de significados nas quais as novas tcnicas estavam localizadas. Esse modelo, com sua premissa do indivduo passivo, cujo trabalho deveria ser homogneo e perifrico, recebeu reaes diversas pelo mundo. As diferentes reaes na Europa, nos Estados Unidos, no Japo e na extinta Unio Sovitica denunciaram o reconhecimento da dimenso cultural.

Supunha-se poca que as resistncias culturais sucumbiriam ante os apelos e fora da modernidade. No se imaginava que sistemas culturais distintos pudessem alinhar princpios racionais e impessoais com outros totalmente contrrios, tais como o personalismo ou relaes pessoais, moldando revises nessa lgica racional (Barbosa, 1999).

evidente, que a modernizao atual, produto da administrao cientfica, patrocinada pelo capitalismo, no um processo demogrfico, social, econmico e poltico unilinear que conduz todas as culturas e naes numa mesma e determinstica direo, ela recebe a influncia dos fatores culturais (Barbosa, 1999).

Nesse contexto que a dimenso cultural, como vista pela administrao atual, ganha peso na compreenso da realidade contempornea, buscando-se atribuir significados aos acontecimentos.

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A cultura administrativa

A partir de 1979 que a cultura organizacional ganha o sentido que tem atualmente, com o artigo de Pettigrew (apud Barbosa, 1999), assumindo novo campo de interesse terico na administrao e nas organizaes.

O conceito de cultura permite uma discusso mais significativa sobre a relevncia da dimenso simblica nas organizaes e nas diferentes formas e teorias de gesto. Sua compreenso desmistifica a idia de que o ambiente empresarial determinado por uma lgica sempre racional, objetiva e pragmtica, desprovida de personalismos. A cultura determinada pelos comportamentos dos indivduos na organizao. O indivduo, um funcionrio, em qualquer funo ou posio hierrquica, algum dotado de memria, sentimentos e valores que o vinculam a um contexto maior, do qual a empresa faz parte. A lgica cultural, ento, no um comportamento racional que possa ser explicado por uma lgica cientfica baseada no mtodo hipottico dedutivo. Este comportamento mais do que racional e precisa ser entendido em seus prprios termos (Barbosa , 1999).

Duas crticas importantes so feitas por Barbosa (1999) sobre como o conceito de cultura organizacional tem sido definido e utilizado pela teoria administrativa e das organizaes. A primeira sobre a funo, por estar havendo uma substancializao e uma instrumentalizao excessivas do conceito,

destituindo-o de sua complexidade. A segunda, diz respeito transposio direta do conceito de cultura e de outros correlatos, como heris e mitos, sem uma relativizao do contexto norte-americano para o brasileiro.

A instrumentalizao da cultura organizacional, a j entendida como um conjunto de valores e smbolos compartilhados, tornou-se uma tecnologia gerencial de interveno na realidade. tambm percebida claramente como uma vantagem competitiva, fator de eficincia para os negcios. O

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compartilhamento de crenas e valores facilita e economiza a comunicao, gerando maior cooperao e comprometimento do que seria possvel sem eles.

Ao ser vista como vantagem competitiva, a dimenso cultural tem por base justamente a compreenso de ser ela um conjunto de smbolos e valores compartilhados por determinado grupo. Compartilhar , ento, concordar, adotar e comprometer-se. A idia subjacente a que funcionrios comprometidos com os valores e os pressupostos da organizao so mais satisfeitos, mais produtivos e mais adaptveis que os demais, e que, em uma organizao que possua valores culturais relacionados com o trabalho em equipe, haver um aumento da eficincia.

Assim, indo ao encontro de um dos objetivos intermedirios deste estudo, que o de buscar entender como cultura e contexto afetam o trabalho em equipe, obtm-se em Lvia Barbosa (1999) que a dimenso simblica da realidade pode ser pensada como uma rede de significados.
Essa rede como um artifcio terico que subjaz s prticas cotidianas [...] s lgicas contidas nas formas de fazer negcio, s hierarquias formais e informais, s mltiplas polticas administrativas, aplicao e contextualizao das regras, s relaes de poder, [...] dando sentido a tudo e a todos (Barbosa, 1999, p. 142).

Esto presentes aqui variveis importantes aos objetivos deste estudo que podem ser explicadas pela cultura administrativa: os tipos de hierarquias, contextualizao das regras e relaes de poder.

Uma questo de ordem metodolgica trazida pelo conceito de cultura organizacional, e muito importante para se atingir de um dos objetivos dessa pesquisa, que os estudos de casos na administrao enfatizam culturas de empresas como universos fechados, descolados do contexto social. Dessa maneira, nem a empresa ou sua cultura, bem como a descrio de lderes relacionada com a cultura de um povo, como, por exemplo, o norte-americano. Cada caso visto como um universo singular, autocontido, gerando manifestaes culturais particulares; cada empresa seria nica em relao a

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todas as demais. Para o objetivo deste estudo, a influncia da cultura da Consultoria ABC est sendo vista como inserida, relacionada com a cultura brasileira, de forma a revelar um padro que permita generalizaes alm dela mesma.

Pode-se dizer, portanto, que este estudo concorda com Lvia Barbosa (1999, p.141) ao citar que embora a administrao seja uma tarefa apresentada como essencialmente objetiva, ela culturalmente condicionada, estando sujeita aos valores, princpios e tradies de determinada sociedade.

2.1.4. Facilitadores e dificultadores do trabalho em equipe no contexto cultural

Como j se pde observar, a cultura brasileira , por excelncia, coletivista e relacional, e, por privilegiar a manuteno da relao do grupo, sem foco no desempenho, no favorece o trabalho em equipe (DaMatta, 2001); no h lgica de resultado na ao em grupo (Barbosa, 1999).

Uma questo central aqui se destaca: a natureza das habilidades administrativas culturalmente especfica, portanto, as tcnicas de gesto e as filosofias de trabalho que so apropriadas no contexto de uma cultura nacional no so necessariamente apropriadas em outra (Hofstede, 1980). Buscando respostas para essa questo, esse autor desenvolveu uma pesquisa em mais de 50 pases, numa tentativa de criar uma tipologia bsica que permitisse auxiliar administradores na criao e no desenvolvimento de estruturas institucionais mais adaptadas s necessidades locais, atravs de troca de experincias.

Embora reconhea que o entendimento de uma cultura uma atividade extremamente complexa e no pode ser reduzida a poucos elementos, Hofstede criou uma tipologia geral, a partir das respostas colhidas atravs dos

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questionrios que elaborou, para facilitar a interpretao de elementos culturais e sua relao com as tcnicas e metodologias de gesto.

Este estudo apia-se nessa tipologia instrumental de Hofstede, procurando estabelecer uma relao entre duas das suas cinco dimenses bsicas e as caractersticas da cultura brasileira; acreditando-se que as mesmas ajudam a explicar os fenmenos aqui abordados.

Masculinidade X feminilidade

Na dimenso masculinidade x feminilidade, Hofstede (1980) busca classificar as variaes em relao nfase cultural em desempenho individual ou no bem-estar social. Nas sociedades masculinas, a competio entre as pessoas vista como positiva: o mais forte/melhor, deve vencer. Nas culturas vistas como femininas, a solidariedade entre as pessoas vista como um valor cultural superior. As sociedades masculinas valorizam a justia como a recompensa de acordo com o merecimento. As sociedades femininas valorizam a justia como redistribuindo a recompensa dentre os que precisam. Na prtica social, verdade, estes valores no se apresentam de forma excludente necessariamente.

forte, no comportamento brasileiro, a necessidade de privilegiar o estar, o relacionamento, a qualidade de vida. Convive-se, no Brasil, com uma indeciso de valores que, seguramente, mais um fator a influenciar as decises na vida nacional. O processo muito mais importante que a realizao. Assim, se for preciso competio, que essa se faa de forma cooperativa.

Na ao em equipe, como na atividade rotineira dos consultores, essa realidade chocante. A presso por desempenho recebida por intermdio das premissas contidas nos contratos comerciais com os clientes, e pela ao dos instrumentos de controle da administrao da Consultoria ABC, levam diversas vezes quebra da harmonia do grupo, pelos conflitos gerados nesses

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ambientes. A raiz desses conflitos est melhor explorada no item 2.2.4 deste estudo.

Distncia do poder

Em se tratando da distncia do poder, Hofstede busca compreender como diferentes culturas toleram uma maior ou menor concentrao de poder e distanciamento dos comandados em relao aos centros de deciso.

Aqui incluem-se todas as formas de paternalismo, personalismo, respeito por autoridades tradicionais, status de cl, patriarcas, coronis e outras tpicas de pases em desenvolvimento, e as relaes mais igualitrias em democracias desenvolvidas5.

No contexto brasileiro a expresso popular voc sabe com quem est falando?, que se ouve em situaes conflitivas, revela toda a carga autoritria exercida pelo cidado, que se julga com direitos (reais ou imaginrios) especiais, isto , no sujeito a uma lei de carter geral para todos na sociedade (Barbosa, 1999).

No que diz respeito ao personalismo Barbosa (1999) e Hofstede (1980) lembram que o Brasil teve vrios exemplos, em anos recentes, de polticos que se destacaram por terem exercido forte autoridade carismtica. Exemplos: Getlio Vargas, Juscelino Kubitscheck, Jnio Quadros, Leonel Brizola e Fernando Collor. Em quase todos esses casos, a instituio do partido poltico foi sempre posta em segundo plano, fundida e englobada pelo candidato, colocando-se a pessoa em um plano superior. Esses exemplos, em perodo de tempo to curto, parecem ser significativos de um trao cultural denominado de personalismo. O magnetismo exercido pela pessoa, por meio de seu discurso

No caso brasileiro, as trs caractersticas: concentrao de poder, personalismo e paternalismo se fazem presentes e esto compreendidas em um modelo proposto por Barros & Prates (1997) para identificar a ao cultural brasileira com base na gesto empresarial.

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ou de seu poder de ligaes (relaes com outras pessoas), e no por sua especializao, parece destacar-se no cotidiano brasileiro.

Importante destacar que os dados obtidos na pesquisa realizada com uma amostra dos membros das equipes da Consultoria ABC, revelam que os respondentes deram preferncia a dois fatores ligados, de certa forma, ao trao personalista da nossa cultura, quais sejam: habilidade para lidar com pessoas e carisma. Nota-se como importante, para o papel da liderana no caso estudado, que esses elementos estejam presentes nos lderes para que obtenham legitimidade em suas posies junto a um grupo no contexto brasileiro.

O paternalismo, no caso brasileiro, a sntese da combinao dos traos concentrao de poder e personalismo (Barros & Prates, 1997), que apresenta duas facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo. A sociedade brasileira carrega o valor de que o patriarca tudo pode e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer; caso contrrio, a rebeldia pode ser premiada com sua excluso do mbito das relaes. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e o patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta, impondo com a tradicional aceitao de sua vontade a seus membros, convivem lado a lado na cultura brasileira. nessa mistura de aspectos puramente econmicos em que se faz a troca objetiva de trabalho por remunerao com aspectos essencialmente afetivos em que se troca emocionalmente a dedicao e colaborao no atritosa pelos laos de intimidade pessoal que se desenvolvem o jogo e a estratgia de cada um dos atores, lderes e liderados. Para que no haja ruptura, preciso que cada um procure atingir o mximo de benefcio com um mnimo de custo, pago nas duas espcies de moeda: afetiva e fiduciria. Assim, nas sociedades em que o poder distribudo de forma desigual, como no Brasil, e em que tendem a permanecer nessa situao, ocorre um fenmeno psicossocial de dependncia continuada dos liderados pelos lderes, aceito por ambos nas condies supostas apresentadas.

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Embora a distncia do poder seja uma caracterstica comumente associada cultura brasileira, ela no caracterstica da organizao do estudo de caso. Nele, o maior problema, na verdade, uma grande igualdade scio-cultural, que impede a emergncia de um princpio claro de coordenao.

2.1.5. O dilema da gesto do conhecimento

De acordo com Peter Drucker (1999), o novo desafio enfrentado pela sociedade ps-capitalista a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e dos trabalhadores em servio, e que a melhoria da produtividade dos trabalhadores do conhecimento ir, na verdade, exigir mudanas drsticas na estrutura das organizaes da sociedade.

Ao comparar com um perodo de quarenta anos atrs, o autor revela que os trabalhadores do conhecimento e de servios representavam menos de um tero da fora de trabalho e que, hoje, essas pessoas equivalem a trs quartos ou quatro quintos da fora de trabalho em todos os pases desenvolvidos, anunciando ainda que essa participao est subindo. Atualmente, a produtividade desses dois grupos de trabalhadores que representa a produtividade de uma economia desenvolvida, e no mais a do grupo de pessoas que fazem e movimentam bens.

Grande parte dos trabalhos em servios no se difere muito dos trabalhos de fazer e movimentar bens. Esses incluem trabalhos administrativos feitos em reparties pblicas, empresas, escolas e hospitais, como processamento de dados, faturamento, respostas a consultas de clientes, tratamento a reivindicaes de seguros, emisso de carteiras de habilitao para motoristas etc. Esses so, na verdade, trabalhos de produo, os quais se distinguem daqueles realizados no cho das fbricas apenas por serem feitos em escritrios (Drucker, 1999).

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Peter Drucker preocupa-se com a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e de servios, no porque entende que essa produtividade no vem crescendo ao longo do tempo; pelo contrrio, ele acredita que ela esteja diminuindo e que esse fator exerce presso que gera tenses sociais medida que impede o pagamento de salrios reais maiores, para que no se gere inflao. Acrescenta que a posio social, a produtividade e a dignidade deste grupo de trabalhadores so problemas sociais bsicos da sociedade pscapitalista.

Outra questo relevante colocada por Peter Drucker o dilema da superviso e liderana do trabalhador do conhecimento. Atravs da histria, os

trabalhadores podiam ser supervisionados, podia-se dizer a eles o que fazer, como fazer, com que velocidade, e assim por diante. Tal facilidade prendia-se ao fato de o trabalhador de ontem (e o de manufatura de hoje) depender dos meios de produo, mquinas e ferramentas cada vez mais caros. A mquina decidia no s o que fazer, mas, tambm o como fazer.

Entretanto, os trabalhadores do conhecimento no podem ser supervisionados e, a menos que saibam mais sobre seu trabalho do que qualquer pessoa na organizao, os supervisores so praticamente inteis. O empregado do conhecimento pode necessitar de uma mquina, quer seja ela um computador, um analisador de ultra-som ou outra, mas, nenhuma delas lhe diz o que fazer, muito menos como fazer. Sem o conhecimento, que propriedade do empregado, a mquina improdutiva. O trabalhador do conhecimento proprietrio do seu meio de produo. Uma realidade presente na atividade de consultoria, explorado no item 2.3 e no captulo 3 deste estudo, onde a atividade de consultoria est sendo abordada em termos especficos.

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2.2.

PODER, INTERESSES E CONFLITOS

2.2.1. Conceitos de poder

Sem dvida, os elementos citados no captulo anterior so importantes para o trabalho em equipe; no entanto, busca-se neste estudo apresentar uma outra necessidade; que a de se definir um princpio de poder que v orientar a coordenao das aes dentro do grupo. Conflitos e baixo desempenho que possam, em princpio, induzir a que se pense na inexistncia das habilidades anteriormente citadas, residem na verdade, na indefinio do como atribuir poder de deciso dentro da equipe de forma clara e transparente.

Trabalhar em equipe sabendo, com clareza, a quem se deve subordinar e com quem se deve cooperar leva participao em uma equipe de uma determinada forma. Caso no esteja claro, pode-se imaginar que o resultado esperado sobre o trabalho seja o de executar um projeto seu de qualquer forma.

O problema apresentado neste estudo envolve um determinado tipo de profissional: consultores em constante desenvolvimento profissional,

trabalhando em grande empresa de consultoria gerencial, que adquirem os contornos de um trabalhador do conhecimento. Esses profissionais precisam combinar o domnio de algum conhecimento tcnico altamente especializado com a capacidade de trabalhar com eficcia em equipe, desenvolver relacionamentos construtivos com os clientes e refletir de maneira crtica sobre as prprias prticas organizacionais, alterando-as quando necessrio.
O feijo com arroz da gesto para consultores altamente energizados, gerentes seniores ou tcnicos de fbrica consiste, cada vez mais, em orientar e integrar o trabalho autnomo, mas interconectado, de pessoas com alto grau de especializao (Argyris, 2000, p. 85).

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Durante os ltimos anos, os tericos da organizao foram se conscientizando da necessidade de reconhecer a importncia do poder para explicar os assuntos organizacionais. Disso surge um debate sobre as variaes e o alcance do poder, conquanto o conceito de poder seja um conceito essencialmente contestado, do tipo que inevitavelmente envolve infinitas disputas sobre sua aplicao.

Discusses sobre poder

O poder possui uma eficcia produtiva, uma riqueza estratgica, uma positividade (Machado in Foucault, 1976) e o meio pelo qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como (Morgan, 1996).

Poder um termo que possui diversos significados, alguns representam concepes que notadamente o vem somente pelo aspecto negativo de dominao e de manipulao. Para os objetivos dessa pesquisa, apropria-se, preferencialmente, do significado de poder como sendo a capacidade de produzir resultados (Lukes, 1986), associada com a capacidade de obter consenso numa situao comunicativa (Arendt, 1986); Parsons (1986).

No h uma definio para poder que seja genericamente satisfatria para reunir todas aquelas j formuladas pelos diversos tericos que o estudaram. As variaes naquilo que interessa a cada um sobre o tema poder so profundas e o que une as vrias vises de poder por demais tnue e, ao mesmo tempo, formal para prover uma definio genericamente satisfatria e aplicvel a todos os casos (Lukes, 1986).

Da mesma forma pensa Parsons (in Lukes, 1986) quando diz que, sobre o conceito de poder, h uma significativa falta de acordo tanto sobre suas definies especficas quanto sobre muitos aspectos do contexto conceitual no qual isto deveria ser localizado. Definio sobre a qual Foucault diz:

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O poder no est localizado em nenhum ponto especfico da estrutura social, tambm ele no algo que se detm, como uma coisa, uma propriedade, que se possui ou no. [...] Rigorosamente, o poder no existe; existem, sim, prticas ou relaes de poder, o que significa dizer que o poder algo que se exerce, que se efetua, que funciona [...] o poder no um objeto natural, uma coisa, uma prtica social (Foucault, 1979, p.14),

Para Parsons (apud Lukes, 1986), h contudo um ponto central de seu significado que diz respeito capacidade de pessoas ou coletividade de fazer com que as coisas aconteam, enquanto um mecanismo especfico para produzir mudanas na ao de outras unidades individuais ou coletivas, nos processos de interao social.

Para Lukes (1986), quando se lana um olhar para os efeitos do poder, observa-se claramente que ele se apia de alguma maneira na inteno e na vontade. Com pensamento semelhante analisa-se em John Stuart Mill (apud Hanna Arendt, in Lukes, 1986) o qual aponta que a primeira lio da civilizao a obedincia, referindo-se ainda existncia de dois estados de inclinao: o primeiro o desejo de exercitar o poder sobre os outros; o segundo, o oposto, ou seja, uma desinclinao em aceitar a condio em que o poder seja exercido sobre si. Dessa maneira, sumariza Arendt (apud Lukes, 1986) que, em termos psicolgicos, o desejo de poder e o desejo de submisso so interconectados. Do ponto de vista da inteno e da vontade, no entanto, pode-se dizer que algum cujas aes, regularmente, subvertam suas intenes e desejos, raramente poder ser chamado de poderoso.

A viso tridimensional do poder

Steven Lukes (1980) rene, em sua viso tridimensional (nominada assim pelo autor por ampliar as possibilidades e alcances do tema), crticas s outras vises que identificou como sendo unidimensional e bidimensional do poder. Parte, na viso unidimensional, da idia intuitiva do poder formulada por Robert Dahl, algo como: A tem poder sobre B, na extenso que ele pode levar B a fazer algo que B doutro modo no faria. Essa idia est ligada

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diretamente a situaes de tomada de deciso e assim, identificar quem prevalece na tomada de deciso, parece ser a melhor maneira de determinar quais indivduos e grupos tm mais poder na vida social. Segundo Polsby (apud Lukes, 1980) o conflito direto entre os atores apresenta uma situao muito similar a um teste experimental das suas capacidades de afetarem resultados. Na viso unidimensional, portanto, pressupe-se que as decises envolvam conflito direto e observvel, sendo essas as condies essenciais para que se caracterize uma relao de poder.

Na continuidade da anlise, tem-se a viso bidimensional, apoiada por Bachrach e Baratz na qual:
O poder exercido quando A participa da elaborao de decises que afetem B. O poder tambm exercido quando A devota suas energias para criar ou reforar valores sociais e polticos, e prticas institucionais que limitem o escopo do processo, permitindo discusses somente de assuntos incuos a A. Obtido A xito em faz-lo, B impedido, para todos os efeitos prticos, de levar adiante quaisquer discusses que possam ser prejudiciais ao conjunto de preferncias de A (apud Lukes, 1980, p. 13).

O ponto central aqui colocado pela viso bidimensional que, medida que uma pessoa ou grupo, consciente ou inconscientemente, cria ou refora barreiras ao arejamento pblico dos conflitos, aquela pessoa ou grupo tem poder. Schattschnneider (apud Lukes, 1980) revela que todas as formas de organizao tm um preconceito em favor da explorao de algumas espcies de conflito e a supresso de outras, porque a organizao a mobilizao do preconceito. Dentro da discusso de poder Lukes traduz a mobilizao do preconceito como sendo o conjunto de valores, crenas, rituais e processos institucionais predominantes regras do jogo que operam sistemtica e conscientemente em benefcio de certas pessoas e grupos, custa de outros.

A tipologia de poder da viso bidimensional abarca em seu mapa conceitual: - Coero: existe quando A assegura a obedincia de B pela ameaa de privao, havendo, portanto, um conflito acerca de valores ou curso de ao entre A e B;

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- Influncia: existe quando A, sem recorrer nem a uma ameaa tcita, nem aberta de sria privao, faz com que B mude seu curso de ao; - Autoridade: uma situao em que B obedece porque reconhece que a ordem de A razovel em termos de seus prprios valores, ou porque seu contedo legtimo e razovel, ou ainda porque ocorreu atravs de um processo legtimo e razovel; - Fora: um caso em que A alcana seu objetivo diante da obedincia de B, ao despoj-lo da opo entre obedincia e desobedincia; e - Manipulao: um aspecto ou subconceito de fora (e diverso de coero, poder, influncia e autoridade), desde que a obedincia seja imediata na ausncia de reconhecimento da parte do obediente, ou da fonte ou da exata natureza da demanda sobre ele.

O ngulo fundamental da viso bidimensional, em contraposio viso unidimensional do poder, a de que essa ltima no leva em considerao o fato de que o poder exercido, tambm, ao confinar o escopo da tomada de deciso a discusses relativamente tranqilas. Da, decorrem as no-decises ou no-acontecimentos, por vezes, difceis de se comprovar empiricamente. Para uma anlise satisfatria, tem-se de compreender uma deciso como sendo uma escolha entre modos alternativos de deciso e uma no-deciso como uma deciso que resulta na supresso ou conteno de um desafio latente ou manifesto aos valores ou interesses do tomador de deciso.

Apesar das diferenas entre as vises unidimensional e bidimensional, elas possuem uma significativa caracterstica em comum: a nfase no conflito real e observvel, aberto ou encoberto. Assim como sustentado na viso

unidimensional, que o poder, na tomada de deciso, s emerge onde h conflito, na viso bidimensional supe-se o mesmo em casos de no-tomada de deciso. Dessa forma, pode-se dizer que, se no h conflito, aberto ou encoberto, h consenso na prevalente alocao de valores e, portanto, no h de se falar em no-tomada de deciso com relao a supostos atores

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excludos pela ao do poder. Pode-se, portanto, considerar que os interesses so conscientemente articulados e observveis.

Na evoluo para a viso tridimensional do poder Steven Lukes (1980) parte da crtica ao individualismo, associada s duas primeiras vises de poder. Segundo o autor, o preconceito do sistema (que confina a tomada de deciso e a no-tomada de deciso) no mantido apenas por uma srie de atos escolhidos individualmente, mas tambm, de modo mais importante, pelo comportamento estruturado socialmente e padronizado culturalmente, alm da prtica das instituies, que podem, sem dvida, ser manifestos pela inao dos indivduos.

H dois casos diferenciveis nesse ponto. No primeiro deles, h o fenmeno da ao coletiva, no qual a poltica ou a ao de uma coletividade (classe, instituio ou empresa industrial) manifesta, mas, no atribuvel a decises ou a comportamentos individuais. No segundo, h o fenmeno de efeitos organizacionais ou sistmicos, em que a mobilizao do preconceito resulta da forma de organizao. No h dvida quanto ao fato de que tais coletividades e organizaes sejam compostas por indivduos, mas, o poder que eles exercitam no pode ser s caracterizado em termos de decises ou de comportamentos de indivduos. Marx (apud Lukes, 1980) disse, de forma breve que os homens fazem sua prpria histria, no a seu bel prazer; no o fazem sob circunstncias por eles escolhidas e, sim, sob circunstncias diretamente encontradas, dadas e transmitidas pelo passado.

A viso tridimensional ataca a bidimensional pela sua associao com o complexo real, observvel, ao acentuar a realizao da vontade de algum, apesar da resistncia de outros. Essa insistncia sobre o conflito real, como essencial ao poder, no adequada pelas razes seguintes: primeiro, dois dos tipos de poder talvez no envolvam tal conflito manipulao e autoridade que so concebidos como acordo baseado na razo; segundo, insatisfatrio supor que o poder s exercido em situaes de conflito. De forma direta,

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pode-se afirmar que A pode exercer poder sobre B, ao lev-lo a fazer o que no quer, mas tambm exerce poder sobre ele ao influenciar, moldar ou determinar seus prprios desejos. Na verdade, no o supremo exerccio do poder levar outro, ou outros, a ter os desejos que se queria que tivessem, assegurando sua obedincia, controlando seus pensamentos e desejos? Formas mundanas esto a para viabilizar essa ao, tais como os meios de comunicao de massa e os processos de socializao.

Para reforar sua viso tridimensional, Lukes (1980) ainda afirma que a viso bidimensional inadequada pela insistncia dessa ltima em que o poder da no-tomada de deciso s existe onde h queixas. Significaria, ento, que se um observador no pode descobrir queixas, ele precisa pressupor que h genuno consenso na prevalente alocao de valores. Aqui parte-se do princpio de que, se os homens no se queixam, no h interesses feridos pelo uso do poder. Lukes (1980) trata essa pressuposio como insatisfatria ao perguntar
No o supremo e mais insidioso exerccio do poder, evitar que as pessoas tenham qualquer tipo de queixas ao moldarem-se suas percepes, conhecimentos e preferncias, de tal modo que aceitem seu papel na ordem das coisas, seja porque no possam ver ou imaginar alternativa para ela, ou porque a vejam como natural e imutvel, ou porque a valorizem como divinamente ordenada e benfica? (Lukes, 1980, p. 19)

Pressupor assim, que a ausncia de queixas equivale a um genuno consenso, apenas excluir a possibilidade do consenso falso, ou manipulado por decreto conceitual.

Em suma, na viso tridimensional do poder, segundo Lukes, uma relao de poder pode ocorrer na ausncia do conflito real, observvel, que poderia ou teria sido evitado com xito, embora permanea uma implcita referncia ao conflito potencial.

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As caractersticas mais relevantes das trs vises do poder apresentadas esto resumidas a seguir: - Viso unidimensional do poder, com nfase em: comportamento, tomada de deciso, discusses (chave), conflito observvel (aberto), interesses

(subjetivos), vistos como preferncias reveladas pela participao poltica.

- Viso bidimensional do poder, crtica (restrita) ao foco de comportamento, com nfase em: tomada de deciso e no-tomada de deciso, discusses e discusses em potencial, conflito observvel (aberto ou encoberto), interesses (subjetivos), vistos como queixas ou preferncias de poltica.

- Viso tridimensional do poder, crtica ao foco comportamentalista, com nfase em: tomada de deciso e controle sobre a agenda poltica (no necessariamente atravs de decises), discusses e discusses em potencial, conflito observvel (aberto ou encoberto) e latente, interesses subjetivos e reais.

O conceito subjacente de poder

O ponto central, compartilhado e absolutamente bsico da noo subjacente de poder o de que A de algum modo afeta B, mas, aplicado anlise da vida social, necessrio um algo mais a saber: a noo de que A o faz de modo significativo. Partindo do nico e mesmo conceito subjacente de poder, segundo o qual A exerce poder sobre B, quando A afeta B de modo contrrio aos interesses de B, possvel enxergar maneiras alternativas de conceituar poder, envolvendo tambm alternativos critrios de significao.

De acordo com Talcott Parsons o poder pode ser assim definido:

A generalizada capacidade de assegurar o desempenho de obrigaes por parte de unidades, num sistema de organizao coletiva, quando as obrigaes so legitimadas com referncia ao seu impacto sobre metas coletivas e onde, no caso de recalcitrncia, h um pressuposto de imposio de sanes de qualquer que seja a real agncia daquela imposio. (Parsons apud Lukes, 1980, p. 24).

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O poder de A sobre B , na sua forma legitimada, o direito de A, tomar decises que assumam precedncia sobre aquelas de B no interesse da efetividade da coletiva operao enquanto um todo; considerando-se A um agente tomador de deciso em processo coletivo.

A conceituao de poder, segundo Parsons, liga-se autoridade, ao consenso e busca de metas coletivas e dissocia-se dos conflitos de interesse e, em particular, da coero e da fora. Dessa maneira, o poder depende da institucionalizao da autoridade e concebido enquanto meio generalizado de mobilizar engajamentos ou obrigaes de efetiva ao coletiva. De forma a contrastar com essa conceituao, tem-se que a ameaa de medidas coercitivas, ou de compulso, sem legitimao ou justificao, no deveria ser chamada, de modo algum, de uso do poder. Nesse ponto encontra-se em Parsons (apud Lukes, 1980) uma crtica direta ao pensamento de Mills, por esse interpretar o poder exclusivamente enquanto uma facilidade para conseguir o que se quer de um grupo, ou detentores do poder, ao evitar que outro grupo (os de fora), consiga o que quer, em vez de v-lo como uma facilidade para o desempenho de funo dentro da sociedade e em seu favor, enquanto uma unidade do sistema.

Importante tambm que se considere Arendt, segundo a qual o conceito de poder:

Corresponde capacidade humana de no s agir, porm de agir em conjunto. O poder nunca propriamente de um indivduo; pertence a um grupo e continua existindo apenas enquanto o grupo permanece unido. Quando dizemos de algum que est no poder, referimo-nos atualmente situao empossada por um certo nmero de pessoas para agir em seu nome. No momento em que desaparece o grupo, do qual o poder se originou, seu poder tambm desaparece. (Arendt apud Lukes, 1980, p. 24).

Na perspectiva que Lukes assume para a definio de Arendt, o poder se dissocia da relao comando-obedincia e do negcio de dominao. Complementa o autor ento dizendo que o poder consensual: no necessita de justificao, sendo inerente prpria existncia das comunidades polticas;

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do que ele, o poder, precisa de legitimao. Difere-se, portanto, da violncia, que, pelo contrrio instrumental, um meio para um fim, e que porm nunca ser legtima. O poder, longe de ser um meio para um fim, , na realidade, a prpria condio, permitindo a um grupo pensar e agir em termos de categoria meio-fim.

O que se obtm dos conceitos expostos anteriormente em Parsons e Arendt, um tanto similares, revela, a comear por Parsons, a ligao do poder a decises de autoridade e metas coletivas. Essa ligao baseada no consenso avaliativo, que afasta de vista os problemas de entendimento provocados pela associao com os fenmenos de coero, explorao e manipulaes, os quais, assim, deixam de ser fenmenos de poder.

No caso de Arendt, de forma similar, a conceituao do poder desempenha um papel persuasivo, e assim diz a autora, falar de poder no-violento at redundante atualmente. Declara ela que:
A tirania, como Montesquieu descobriu, , portanto, a mais violenta e a menos poderosa das formas de governo. At a mais desptica dominao que se conhece, a dos senhores sobre os escravos mais numerosos que aqueles, no se baseou em meios superiores de coero enquanto tal, mas numa superior organizao do poder, isto , na organizada solidariedade dos senhores. O poder e a violncia so, portanto, opostos: onde um reina absoluto, o outro est ausente (Arendt apud Lukes, 1980, p. 26).

Lukes (1980) busca estabelecer um mapa conceitual do poder e seus correlatos, ou seja todos os modos expostos at aqui de afetar

significativamente. No esquema o poder ou no uma forma de influncia, dependendo do envolvimento de sanes; enquanto a influncia e a autoridade podem ou no ser uma forma de poder, dependendo do envolvimento de conflito de interesses. Segundo Lukes, a autoridade consensual conforme indicada na Figura 2, sem conflito de interesses, no , portanto, uma forma de poder.

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CONFLITO DE INTERESSES

CONFLITO DE INTERESSES INEXISTENTE

OBSERVVEL (ABERTO OU ENCOBERTO)

LATENTE

COERO

PODER FORA

INDUO MANIPULAO ENCORAJAMENTO PERSUASO ETC. A U T O R I D A D E INFLUNCIA

Figura 2 Mapa conceitual do poder e seus correlatos (Lukes, 1980)

2.2.2. O poder versus a natureza da organizao

H uma dificuldade em se atribuir um exerccio de poder s coletividades, tais como grupos, classes ou instituies. O problema reside em: quando pode a causalidade social ser caracterizada como um exerccio de poder ou, mais precisamente, como e onde deve ser traada a linha entre determinao estrutural, de um lado, e um exerccio de poder do outro? Segundo Morgan (1996), so assim classificados os tipos de poder em uma organizao, os quais indicam o fator determinao estrutural: - Autocracia: poder absoluto e freqentemente ditatorial baseado no exerccio do comando por algum; - Burocracia (autoridade do tipo racional-legal): forma de regulamentao associada ao uso da palavra escrita e exercida pelos burocratas, que se sentam atrs de seus bureaux, fazendo e administrando as regras que so o

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guia da atividade organizacional. O poder e a responsabilidade se associam, nesse caso, com o conhecimento e o uso das regras. - Tecnocracia: o poder e a responsabilidade esto diretamente ligados ao conhecimento e especializao tcnica de algum. A tecnocracia o poder dos especialistas, a habilidade de resolver problemas relevantes.

Nas autocracias e nas burocracias, o padro de poder e de autoridade pode ser considerado como firmemente estvel e claramente definido; nas tecnocracias, ele est proporo que diferentes indivduos e grupos sobem e descem na estrutura de poder, de acordo com o valor das suas contribuies tcnicas. Nesses casos, poder e influncia freqentemente tendem a seguir geniozinhos e outras pessoas de conhecimento que parecem capazes de captar as preocupaes dominantes ou de abrir novos caminhos fama e riqueza da organizao.

Na Consultoria ABC, so observados fatos que apresentam, em boa medida, conseqncia e fonte de conflitos reais, como o atrito provocado por uma atitude ou posio desafiadora por quem contesta a legitimidade da coordenao de uma equipe (uma escolha em particular). Principalmente, quando o desafiante j foi lder situacional em outros projetos. Destacam-se ainda, outros tipos de poder por determinao estrutural: - Democracia: poder exercido atravs de formas representativas de administrao. Compreende tambm formas participativas de deciso (dividindo-se o processo administrativo). - Co-gesto: partes opostas entram em entendimento para gerar, juntas, interesses mtuos.

Por fim, raro encontrar organizaes que se limitem a apenas uma das diferentes espcies de governo. Os sistemas tipos mistos so os mais comuns. Sob a tica da classificao referida, a Consultoria ABC, parece assemelhar-se a uma buro-tecnocracia.

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Poder administrativo

A capacidade tanto de agir quanto de produzir comportamentos especficos em direo consecuo de objetivos organizacionais , certamente, uma forma de poder de importncia central que se encontra presente em diversos autores que falam de controle, interesses e, sobretudo, domnio. Em se tratando do poder pela tica do domnio, por exemplo, tem-se em Arendt (apud Lukes, 1986), que a mais formidvel forma de domnio a burocracia, ou o controle de seres humanos atravs de um intrincado sistema de divises, departamentos, no qual nenhum homem seja tomado como responsvel por uma dada ao.

Essa descrio confirmada por Foucault (1979) quando fala da economia de discurso nos sistemas de poder em que ele annimo e funcional. Os sistemas e as rotinas organizacionais estabelecem comandos invisveis que dispensam a ordem diria e aes de controle. Concorda com essa afirmao, Giddens (2001, p. 37) que diz todos os sistemas de poder so baseados na previsibilidade da rotina diria, rotina essa que no simplesmente acontece, em grande parte provocada por atores inseridos nos diversos cenrios da vida social .

Segundo Foucault (1979) falso definir poder apenas como algo que diz no, que impe limites e que castiga. Na sua definio e em suas anlises, Foucault quer mostrar que a dominao capitalista no conseguiria se manter se fosse exclusivamente baseada na represso.
O aspecto negativo do poder no tudo e talvez no seja o fundamental, ou que ao menos, preciso refletir sobre seu lado positivo, isto , produtivo, transformador [. . .] De fato, o poder produz; ele produz real; produz domnios de objetos e rituais de verdade.O poder possui uma eficcia produtiva, uma riqueza estratgica, uma positividade [. . .] O que lhe interessa basicamente no expulsar os homens da vida social, impedir o exerccio de suas atividades, e sim gerir a vida dos homens, control-los em suas aes para que seja possvel e vivel utiliz-los ao mximo, aproveitando sua potencialidades e utilizando um sistema de aperfeioamento gradual e contnuo de suas capacidades. (Foucault, 1979, p.16).

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Os aspectos do empoderamento que levam a aes cooperativas e comunicativas, sob as quais o poder sustenta os sistemas sociais e auxilia no tratamento dos conflitos de interesse coletivos que residem dentro dos mesmos. , portanto, nessa perspectiva que esse estudo se desenvolve apoiado na capacidade que possui o poder de produzir efeitos desejados, de determinar os parmetros de verdade, sobre os propsitos da realizao e no, simplesmente, do exerccio da dominao .

Obtm-se apoio para essa linha de pensamento, em Giddens (2001), que define poder como capacidade transformadora, do tipo que intervm em um cenrio de eventos de forma a alter-los. Para o autor, os sistemas sociais que possuem alguma existncia regularizada em termos de tempo e espao, so sempre sistemas de poder. Da mesma forma, em Arendt (apud Lukes, 1996), a burocracia colocada como forma sofisticada de exerccio de poder. Giddens (2001, p. 35) cita que o poder mais intenso e durvel quando se faz presente, silenciosamente, por meio da repetio de prticas institucionais. Essas prticas institucionais so identificveis nos processos e sistemas

organizacionais, assim como as formas de domnio que se materializam em relaes estveis de autonomia e dependncia nos sistemas sociais e que so sustentadas por prticas cotidianas. Dessa maneira, um determinado tipo de organizao burocrtica pode gerar um alto grau de poder no sentido de capacidade transformadora (Giddens, 2001).

Para o atendimento aos objetivos dessa pesquisa, o poder abordado como algo que emerge do processo de interao social, notadamente o trabalho em equipe de consultores, provocado pelas prticas de gesto cotidianas da Consultoria ABC. Mesmo reconhecendo que o trabalho seja um processo social e cooperativo, necessrio que sejam definidos critrios de poder que permitam uma coordenao que eleve o desempenho econmico do trabalho das equipes de consultores.

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Ao se destacar a importncia da definio dos critrios de poder, busca-se defender a necessidade de aes institucionalizadoras, atravs de

procedimentos e prticas das estruturas da instituio, que concedam tambm autoridade s posies de liderana. Na busca rotineira pelo alcance das metas coletivas pelas equipes de consultores, que, em ltima instncia, significa perseguir a produo de solues melhores para os clientes, encontrase uma dificuldade substantiva: os resultados parecem advir mais das idiossincrasias do que do modelo de gesto na sua prtica de conferir poder e autoridade para os Consultores Lderes.

2.2.3. O poder e a arquitetura organizacional

Deixando de lado os aspectos j mencionados que conferem poder, busca-se em Rosabeth Moss Kanter (1999), uma viso da influncia da estrutura da organizao para explicar a fonte do poder. A autora distingue poder produtivo e opressivo: onde o primeiro, segundo ela, funo da posse de canais abertos para o suprimento, apoio e informaes; e o segundo funo do fechamento desses canais.

Os esforos para o estudo dos efeitos da estrutura sobre o poder (ou sua ausncia), prendem-se decepo que alguns autores tiveram ao tentar explicar poder. Para muitos poder tornou-se o mais recente palavro. Seria mais fcil falar sobre dinheiro e, muito mais fcil ainda, falar sobre sexo do que sobre poder. Pessoas que o detm, negam; pessoas que o querem, no revelam estarem ansiosas para t-lo; e pessoas que se engajam em suas maquinaes, fazem-no secretamente.

Por outro lado, no possvel negar que poder um elemento crtico para um efetivo exerccio do gerenciamento e, por isso, preciso que seja mais bem revelado. Essa corrente de pesquisadores, aps uma longa procura por aqueles estilos ou habilidades que identificariam lderes organizacionais capazes, passaram a rejeitar os aspectos individuais ou situaes

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convenientes como chaves para que fossem identificadas as fontes do real poder dos lderes.

Considerando que o acesso a recursos e informaes e a habilidade para agir rapidamente possibilitam realizar mais e transferir recursos e informaes para os subordinados, as pessoas parecem preferir lderes influentes. Quando os subordinados percebem seu gerente como algum influente para cima e para baixo na hierarquia, seu prprio status ampliado por associao e eles se sentem numa posio de moral elevado e mostram-se menos resistentes ou crticos quanto ao chefe. Dessa forma, observa-se que o subordinado reconhece a legitimidade da posio do lder no seu mundo particular.

A falta de poder e de autoridade, a impotncia, em contraste, tende a dar origem a chefias mais do que a verdadeiros lderes. Pelo menos nas organizaes de maior porte, a impotncia da liderana o que, muitas vezes d origem ao gerenciamento sem eficcia, incoerente, insignificante e ditatorial. Simples cobrana por resultados, sem o poder de acesso aos recursos para obt-los, cria frustrao e fracasso. Pessoas que se vem fracas e impotentes e que encontram seus subordinados resistentes ou descomprometidos tendem a se utilizarem de formas de punio como meios de influncia.

Nas organizaes, na viso da arquitetura, o poder no merece uma m reputao. Mais do que possuir uma conotao somente de dominao, controle e opresso, o poder pode significar eficcia e a capacidade de que os gerentes e os executivos necessitam para levar as organizaes na direo de seus objetivos.

Ao dizer que as pessoas necessitam do poder para serem efetivas na organizao, preciso dizer de onde ele vem ou o porqu alguns, em determinados trabalhos, sistematicamente, parecem possuir mais do que outros. Nessa direo, Kanter (1999) quer mostrar que para identificar essas

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fontes e motivos no se deve olhar para as pessoas, como convencionalmente se faz, mas, para as posies que elas ocupam na organizao.

A efetividade que traz o poder deriva de dois tipos de capacidade: primeiro, acesso a recursos, a informaes e ao apoio, necessrios para cumprir os objetivos; e, segundo, a habilidade para obter cooperao para que se faa o que necessrio. Ambas as capacidades derivam nem tanto do estilo e das habilidades do lder, e sim, de sua localizao no sistema formal e informal da organizao; os dois, associados ainda conexo a outras importantes pessoas da organizao. Mesmo a habilidade em obter cooperao de seus subordinados est fortemente ligada imagem exterior do gerente ou lder. As pessoas mostram-se mais suscetveis e cooperativas com os lderes que aparentam possuir condies de obter mais da organizao.

As fontes estruturais de poder, segundo Kanter (1999), consistem de trs linhas principais: a) Linhas de suprimento influncia externa sobre o ambiente: significa que o gerente tem a capacidade de atender, atravs dos domnios organizacionais, s necessidades materiais, recursos financeiros, recursos para distribuir como recompensa e at prestgio; b) Linhas de informao: para ser efetivo, o gerente necessita estar na liderana no sentido formal e informal; c) Linhas de apoio: em uma estrutura formal, as prticas de um gerente precisam permitir algumas aes no-ordinrias, para demonstrar sua capacidade de julgamento. Esses gerentes precisam poder assumir atividades inovadoras e de risco sem, no entanto, estar ferindo os processos de aprovao das diversas camadas da estrutura da organizao.

Alguns smbolos comuns de poder organizacional de um gerente (influncia vertical e lateral), os quais estendem sua posio, so mostrados a seguir: a) Interceder favoravelmente ao interesse de algum com problemas junto organizao;

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b) Obter uma posio desejada para um talentoso subordinado; c) Obter aprovao para gastos extraordinrios alm do oramento; d) Obter remunerao alm da mdia para os subordinados; e) Influenciar nos itens da agenda de reunies estratgicas; f) Obter rpido acesso aos tomadores de deciso de nvel superior ao seu; g) Conseguir rotineiro e freqente acesso aos nveis de deciso superiores; h) Obter, com antecedncia em relao a seus pares, informaes sobre decises e mudanas estratgicas.

2.2.4. A compreenso dos interesses e do conflito

Partindo da perspectiva de que se vive em uma sociedade democrtica, porque algum teria de simplesmente obedecer a ordens, abdicar do comando de suas crenas e sentimentos? H aspectos polticos envolvidos nas atividades relativas ao fazer regras e ao seguir regras.

As organizaes podem ser compreendidas como sistemas de governo variveis que oscilam de acordo com os princpios polticos, ou com os princpios de poder, de fato, empregados. Reconhecendo-se isso, devem ser encontradas formas de criar ordem e direo entre as pessoas com interesses potencialmente diversos e conflitantes (mesmo dentro de uma equipe de uma organizao). Muito se pode apreender sobre os problemas e a legitimidade da administrao como um processo de governo e sobre a relao entre organizao e sociedade.

A metfora poltica continua

As pessoas, em grande parte, admitem que no ambiente de trabalho esto cercadas por formas de arranjos, atravs das quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de interesses polticos.

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Morgan (1996) concorda com Barbosa (1999) quando trata das empresas como entidades racionais possuidoras de objetivos comuns que suplantariam a motivao poltica. No entanto, Lvia Barbosa usa a expresso mito organizacional para expor que:
O mundo dos negcios e da administrao no movido exclusivamente por uma lgica objetiva e pragmtica. O comportamento do homem de negcios, do administrador e funcionrios no determinado apenas por uma lgica de custos e benefcios, objetiva e impessoal. (Barbosa, 1996, p.133).

No sentido original, a noo poltica nasce da idia de que, quando os interesses so divergentes, a sociedade dever oferecer meios para permitir aos indivduos reconciliarem as suas diferenas atravs da consulta e da negociao. A poltica oferece meios para criar ordem na diversidade, evitando regras totalitrias.

As organizaes vistas como sistemas polticos

A poltica de uma organizao mais claramente manifesta nos conflitos e jogos de poder que algumas vezes ocupam o centro das atenes, bem como nas incontveis intrigas interpessoais que promovem desvios no fluxo da atividade organizacional. No dia-a-dia da Consultoria ABC, so observados os atritos a seguir que ilustram a definio: - Entre Consultores Seniores, pela posio de liderana nos projetos; - Entre a burocracia (estrutura administrativa de apoio da instituio) e a tecnocracia, motivadas, por exemplo, pelo controle das escalas dos consultores para composio das equipes dos projetos. Esse controle fonte importante de poder sobre as equipes de consultores, pois, a partir dele se determina quem vai compor as equipes dos projetos vendidos e por conseqncia a taxa de ocupao da agenda do consultor. Esta taxa, determina a receita do profissional, uma vez que quanto maior a ocupao da agenda do consultor, maior o nmero de dias vendidos e, portanto, maior a remunerao mensal .

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Quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir tambm diferentemente (da nasce a poltica organizacional), tem-se uma diversidade que precisa ser resolvida por meios polticos, ou por algum com poder de deciso, isto , por um coordenador.

H, contudo, tipos diferentes de encaminhamento para soluo de conflitos de acordo com a natureza do sistema organizacional: - Autocraticamente: vamos fazer dessa forma! - Burocraticamente: espera-se que faamos dessa maneira. - Tecnocraticamente: a melhor maneira de fazer isto dessa forma. - Democraticamente (ou opinativa): como vamos fazer isto?

A escolha entre os caminhos, usualmente, baseia-se nas relaes de poder entre os atores envolvidos.

Anlise dos interesses (ou a natureza do conflito)

Os interesses podem ser definidos como um conjunto complexo de proposies que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientaes e inclinaes que levam a pessoa a agir em uma, e no, em outra direo (interesses). No dia-a-dia, h uma tendncia em se posicionar de modo espacial: reas de importncia que se deseja preservar ou ampliar, ou posies que se deseja proteger ou atingir.

Pode-se conceber os interesses atravs de trs domnios interligados: - Da tarefa: ligados com o trabalho que algum deve desempenhar. - Da carreira: mais do que desempenhar-se em um cargo, tambm aspiraes e vises do prprio futuro. Podem ser independentes do trabalho que se est desempenhando. - Extra-muro: personalidade, atitudes prprias, valores, preferncias, crenas e conjuntos de comprometimento com o mundo exterior.

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As tenses so inerentes s solicitaes do trabalho e lazer, de um lado, bem como s solicitaes do presente e do futuro, de outro. A orientao das diferentes pessoas no sentido dessas tenses varia de situao para situao, produzindo, ento, grande diversidade de estilos e comportamento.

Assim, compreender os diferentes tipos de interesse oferece meios de decodificar as programaes pessoais subjacentes s aes e atividades especficas. Ou seja, se possvel que se saiba quais so os interesses possvel entender por que agem as pessoas de tal maneira, por que defendem determinadas opes, podendo-se, ainda, prever suas aes.

possvel que se compreenda assim, como as pessoas se relacionam com seu trabalho por meio das suas preocupaes pessoais, detectando os fatores motivacionais que sustentam os diferentes estilos de carreirismos, jogos humanos, comprometimento com atividade, rigidez, proteo do espao, zelo, neutralidade e livre negociao, que emprestam poltica da vida organizacional seu carter detalhado.

O contedo poltico aumenta muitas vezes quando se comea a reconhecer que existem outros atores; cada um com suas prprias programaes, que se apiam em interesses prprios a perseguir.

O jogo poltico resultante fica mais visvel quando se apresentam escolhas diferentes ligadas ao desenvolvimento futuro e em contextos de transio, tais como, a chegada de novas pessoas ou a substituio de uma por outra. Essas so situaes tipicamente verificadas na Consultoria ABC.

Embora as organizaes possam ser entendidas como empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum, Barbosa (1999) aponta que a metfora poltica leva, tambm, a que sejam vistas as organizaes como uma rede de pessoas independentes, com interesses divergentes, que se juntam em funo da oportunidade de, por exemplo,

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ganhar a vida, de desenvolver uma carreira e de perseguir um objetivo ou meta desejados. As organizaes so compostas por coalizes, e a construo delas ocupa uma dimenso importante de quase toda vida organizacional. As coalizes surgem quando grupos de indivduos ficam juntos para cooperar com relao a assuntos especficos, eventos ou decises, ou ento propor valores especficos e ideologias. As organizaes encaixam-se a, por compreenderem grupos de administradores, de trabalhadores, de acionistas, de clientes, de fornecedores, de advogados, de agentes governamentais, e de outros grupos formais e informais com interesses ou participao na organizao, mesmo que individualmente esses grupos possuam objetivos e preferncias diferentes.

Dada a fragmentao nas organizaes pelos subgrupos de vendas, produo, projetos e outros, mesmo havendo consenso geral sobre os objetivos globais, existe com freqncia considervel, desacordo sobre objetivos especficos, uma vez que nesse nvel os interesses dos indivduos e as suas subunidades quase sempre se tornam predominantes.

A organizao, na maioria das vezes, tem de aceitar solues satisfatrias, em lugar de timas solues para os problemas, usando para isso, a negociao e a transigncia, que se tornam, ento, mais importantes que a racionalidade tcnica.

O desenvolvimento da coalizo oferece uma estratgia para pr em andamento o interesse das pessoas em uma organizao, e os membros da organizao, com freqncia, do considervel ateno a aumentar o seu poder e a sua influncia atravs desses meios.

A compreenso do conflito

Os conflitos aparecem no s quando os interesses colidem. Podem surgir por discordncia quanto a metas e a formas de atingi-las, dentre outras coisas. A reao natural ao conflito dentro do contexto organizacional v-lo comumente

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como uma fora disfuncional que pode ser atribuda a um conjunto de circunstncias ou a causas lamentveis. O conflito disfuncional realmente existe e do tipo que mina a capacidade de encontrar solues; da mesma forma, existe o conflito positivo, que leva ao debate sobre as melhores formas de se fazer algo. O primeiro, quer se reduzir; o segundo faz parte da prpria dinmica de gerao do conhecimento. Um princpio errado de poder pode matar o segundo pretendendo matar o primeiro.

Diante disso, pode-se dizer que o conflito sempre estar presente, existindo variveis em jogo que levam a aes que coincidem ou colidem, do tipo: cargo + carreira + exterior da organizao.

O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizes. Pode ser construdo dentro das estruturas das organizaes6, nos papis, nas atitudes e nos esteretipos. Pode estar explcito ou implcito. Os pontos comuns, a despeito da razo ou da forma que assuma, ou da sua origem, repousam em algum tipo de divergncia de interesses percebidos ou reais, bem como sobre os entendimentos sobre metas e estratgias a serem perseguidas.

H diversas dimenses conflitantes nas organizaes, podendo-se destacar: - Competio por recursos limitados, status ou promoo na carreira; - A arquitetura do organograma que, ao mesmo tempo, constitui um sistema de cooperao quando reflete uma subdiviso racional de tarefas, e uma estrutura de carreira na qual as pessoas esto motivadas a subir. No entanto, considerando que existem mais cargos na base que no topo, fatalmente muitos sero excludos.

No necessrio que algum seja, de forma consciente, astuto ou diabolicamente poltico para fazer poltica dentro da organizao. O

O arranjo arquitetnico colocaria funes em posio de disputa, por recursos escassos, por exemplo.

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comportamento poltico representa uma resposta bastante natural s tenses criadas entre os indivduos e as organizaes.

O jogo poltico est tambm latente nas relaes horizontais entre unidades de especialistas. Na Consultoria ABC, por exemplo, isso pode ser percebido entre os grupos de especialistas em produtos que representam solues distintas da consultoria para um dado cliente.

As pessoas comeam a identificar-se com as responsabilidades e com os objetivos associados ao seu papel especfico, grupo de trabalho, departamento ou equipe de projeto e so levadas a valorizar suas responsabilidades e objetivos sobre e acima da realizao dos objetivos organizacionais mais amplos.

Isso especialmente verdade se os sistemas de recompensas, bem como o status geral, a visibilidade e o sentimento de sucesso, estiverem ligados ao bom desempenho em termos individuais.

Os canais institucionais existentes podem, por vezes, reforar valores contraditrios, do tipo: discurso de trabalho em equipe, mas, a prtica recompensa o esforo individual.

Ora, se como em Barbosa (1999, p. 134) as pessoas quase sempre acreditam que aquilo que fazem certo, as disputas por conflitos de viso e interesse podem ganhar ares de verdadeiras cruzadas por se tratarem da defesa de posies apoiadas pela convico de que se est fazendo algo cercado de razo.

As

funes

atribudas

pessoas

na

estrutura

tambm

fomentam

determinados tipos de conflitos: interesses de marketing versus produo versus planejamento de produo, controladoria versus vendas, e outros mais.

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Alm disso, as decises, os comportamentos e as aes, ambguos no presente, poderiam ser explicados se fosse possvel conhecer intenes ocultas ou fatos histricos que esto governando o presente; possibilidade essa que no ser delongada por fugir aos propsitos desse estudo.

Para compreender a origem da poltica na diversidade de interesses aos quais os conflitos meramente emprestam forma visvel, os analistas e os pesquisadores tm de lanar meios para penetrar abaixo da superfcie de qualquer situao de conflito para entender sua origem.

A complexidade potencial da poltica organizacional imensa, mesmo se no levar em conta as diferentes personalidades e os choques entre elas, que de hbito trazem tona os papis e os seus conflitos.

2.2.5. Um princpio de poder para trabalhadores do conhecimento

O poder de competncia reconhecido pela influncia exercida como resultado do domnio de uma especializao, habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como as atividades profissionais tornam-se mais especializadas, as organizaes tendem a se tornar, cada vez mais dependentes de especialistas para alcanar metas. Nas sociedades modernas, o saber especialista d maior poder de fala sobre determinado assunto e legitima o poder deste, que o detm, sobre os demais.

Na Consultoria ABC, uma organizao cuja fora de trabalho essencialmente formada por trabalhadores do conhecimento; e, onde, portanto, o saber o elemento central para a soluo do problema do cliente, extremamente difcil legitimar uma estrutura de poder que no derive diretamente do saber.

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A despeito dessa anlise, obtm-se no captulo 4 deste estudo, atravs de pesquisa junto a um grupo de consultores, uma amostra da fora de trabalho da Consultoria ABC, respostas que indicam uma negao ao princpio de poder baseado no saber. A primeira questo pesquisada dizia respeito ao grau de importncia dado a determinados critrios de liderana, e as respostas em ordem decrescente de importncia foram: 1. Habilidade para lidar com pessoas; 2. Carisma; 3. Experincia profissional; 4. Histrico de bons resultados. 5. Rede de relacionamentos; 6. Controle e posse de informaes; 7. Conhecimento tcnico especfico; 8. Grau de escolaridade formal;

Os aspectos relacionados com a competncia, como a experincia profissional, s comeam a aparecer em 3 lugar, seguidos de longe por conhecimentos tcnicos especficos e grau de escolaridade formal, respectivamente, penltimo e ltimo lugares. Em contrapartida, os aspectos mais valorizados pelos respondentes foram aqueles ligados capacidade de relacionamento interpessoal, notadamente, habilidade para lidar com pessoas e carisma.

Interessante observar a diferena dos resultados encontrados na questo seguinte da pesquisa na qual se buscou avaliar, para trs projetos de consultoria recentes, dos quais os respondentes tivessem participado, as mesmas caractersticas relacionadas com a liderana associveis ao perfil dos consultores, que foram designados pela administrao da Consultoria ABC, para a posio de lder das equipes. As respostas indicaram a seguinte ordem, tambm decrescente: 1. Experincia profissional; 2. Conhecimento tcnico especfico;

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3. Habilidade para lidar com pessoas; 4. Grau de escolaridade formal; 5. Controle e posse de informaes; 6. Rede de relacionamentos; 7. Histrico de bons resultados; 8. Carisma.

A ordem obtida pela consolidao das respostas indica que o perfil dos Consultores Lderes corresponde ao critrio formal tecnocrtico adotado pela administrao da instituio, apesar de no coincidir com as preferncias dos pesquisados. Encontra-se, aqui, ento, uma dupla dificuldade em estabelecer um princpio de poder que seja aceito por todos: primeira, a dificuldade de legitimar algo to intangvel como a capacidade de relacionamento interpessoal7, ou a capacidade de lidar com as pessoas e, segunda, a dificuldade de criar princpios adequados de poder com composies distintas nas equipes, uma vez que essas mudam de acordo com os projetos de consultoria. Sendo assim, o princpio de poder precisa ser negociado a todo momento, dificultando a internalizao de uma regra ou acordo tcito que conduza a uma economia do discurso (Giddens, 2001). Por causa da fluidez dessa regra, estratgias pessoais de poder encontram sempre algum espao de articulao, enfraquecendo o poder de coordenao do lder formal, ou o colocando sempre em questionamento. A soluo ainda est por ser encontrada.

Capacidade percebida pelos sujeitos da pesquisa, como um dos elementos mais prioritrios a definir quem assume a liderana. Contrapondo h uma questo cultural por detrs, qual seja a de ver o saber como o elemento fundamental para a hierarquia do poder.

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Por uma legitimao cultural da liderana Percebidas as dificuldades citadas no ltimo pargrafo, busca-se para a questo da legitimao cultural da liderana apoio na modernizao reflexiva (Giddens, 1991). Na abordagem da reflexividade e das novas tecnologias do eu, o indivduo olha para seu universo psicolgico como matria-prima a ser trabalhada para o aumento da produtividade. Dessa forma, o Consultor Lder, para se construir legitimamente sobre o grupo, precisa estar sempre refletindo sobre si prprio, sobre como intervir, como se automonitorar, como combater o excesso de rigidez burocrtica e desenvolver domnio dos seguintes campos de habilidades: conhecimento tcnico e habilidades pessoais (grupais, interpessoais e intrapessoais). Este o campo de desenvolvimento do prximo captulo.

2.3.

LIDERANA

2.3.1. Reviso dos fundamentos

A questo da liderana de importncia central para os objetivos dessa pesquisa, pois, sua definio em uma equipe de trabalho, mesmo que revestida de autoridade pelos canais institucionais da organizao, com a titulao de chefe, gerente, coordenador, lder de grupo, necessita se apoiar em outros aspectos para que possua legitimidade. O exerccio da autoridade do lder requer que ele se apie em uma economia de discurso; e que se obtenha concordncia entre as inteligncias sobre sua autoridade (Migueles, 1998).

Para Kouses & Posner (apud Bergamini, 1994) a liderana existe somente nos olhos do subordinado. Para os objetivos deste estudo, essa definio discutvel. vlida para as lideranas informais, mas no o para aqueles que detm um cargo efetivo de poder. O fato, por exemplo, da autoridade do lder estar baseada em economia de discurso, no que dizer que essa seja devida somente ao reconhecimento dado pelo subordinado. A estrutura organizacional formal, a arquitetura do organograma, concedem poder; o dono de um negcio

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tem o direito de mandar nos funcionrios que emprega, sem precisar dizer isto a todo momento, afinal isso est implcito na lgica das instituies (mercado e propriedade).

importante, logo de incio, fazer uma distino entre liderana e administrao. Liderana um conceito mais amplo e aplicvel sempre que algum procura influenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando a objetivos pessoais ou a de terceiros, que podem ou no ser coerentes com os objetivos organizacionais. J a administrao, um tipo especial de liderana, em que de fundamental importncia a consecuo de objetivos organizacionais (Hersey & Blanchard, 1986).

De acordo com Bergamini (1994), h dois elementos comuns dentre todas as definies mais satisfatrias para a liderana: um denominador comum, ou seja, ela est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas; trata-se de um processo de influncia exercido de forma intencional por parte do lder sobre seus seguidores.

A despeito de que no haja um entendimento comum, de forma que em apenas um enfoque se consiga conter todo o significado do tema liderana, tem-se em Hollander uma que abrange a maioria dos aspectos citados anteriormente:
O processo de liderana envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientando principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas. (Hollander apud Bergamini, 1994, p.48 ).

Dentro deste processo considera-se que, embora o lder seja quem geralmente inicia as aes, os seus seguidores precisam ser sensveis a ele, portanto, devem lev-lo em conta quanto s suas idias e programas.

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Uma importante medida para avaliao do prprio sucesso do lder o sucesso de seus liderados, no sentido de que uma das suas principais funes seja a de liderar os outros para que possam liderar-se a si mesmos. Tal fato deve ocorrer medida que esses lderes desempenhem um papel de facilitadores da utilizao to completa quanto possvel do potencial de seus seguidores (Manz & Sims apud Bergamini, 1994). Ao promover essa facilitao, o lder est criando condies motivadoras, pois, a motivao para produzir com qualidade est diretamente relacionada possibilidade de realizao pessoal do indivduo no trabalho, e que a maior satisfao e a mais alta motivao so derivadas dos resultados da atividade, da responsabilidade e do crescimento no trabalho (Myers apud Migueles, 1998).

O pressuposto vlido, ento, o de que liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo (Bergamini, 1994, p.16).

Liderana e autoridade

Dentre os objetivos desse estudo est o de compreender os efeitos do exerccio do papel da liderana e do princpio de poder e de autoridade sobre o consenso, a comunicao e, como conseqncia, o desempenho de equipes. Autores como Heifetz (1998) defendem que:
Muito freqentemente, liderana e autoridade so dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade no sabem exercer a liderana. Outras exercem-na sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um problema e terem condies de mobilizar as pessoas para solucion-lo (Heifetz, 1998, p. 54).

Heifetz (1998) defende ainda que um lder que no precise recorrer autoridade sempre pode criar um ambiente em que pessoas permaneam unidas, apesar dos conflitos, e sejam capazes de resolv-los de forma construtiva; e, que no pode faltar, a confiana no lder, valores

compartilhados, familiaridade com a soluo de conflitos e canais institucionais,

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ou normas, que recompensem a soluo e o aprendizado de novos comportamentos. Essa ltima afirmao , de tal forma discutvel, visto que revela certa confuso entre autoridade e coero8. O lder pode estar usando autoridade quando afirma que o assunto tal prioritrio para a empresa. Usa a autoridade quando determina uma agenda, quando estabelece metas, dentre outras coisas.

2.3.2. Estilos de liderana Os pontos de vista apresentados pelos primeiros tericos que estudaram a liderana parecem procurar destilar a essncia da liderana para encontrar aquilo que pudesse ser considerado como elemento-chave que favorecesse distinguir os lderes como pessoas diferentes do restante dos mortais. Os lderes eficazes eram considerados como um grupo de elite, que possua determinadas caractersticas comportamentais, sejam de ordem fsica ou psicolgica que os colocava em evidncia perante seus liderados (Bergamini, 1994). Ao se caracterizar o lder ideal, principalmente dentro das empresas, passou-se a ter a preocupao de perseguir tais padres. Com o tempo, constata-se que os esforos, inclusive a partir de treinamentos, que procuravam mudar as pessoas na direo de tais padres, produziram condutas artificiais e dramatrgicas, apoiadas no exerccio de falsos papis, trazendo muito desconforto aos protagonistas. Essa dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se interage (Bergamini, 1994). Para o propsito dessa pesquisa, procura-se valorizar, no entanto, bem mais os aspectos legitimadores da liderana, mais especificamente aqueles relacionados com a hierarquia do conhecimento, por compreender um estudo de caso que envolve trabalhadores do conhecimento. Em Migueles (1998), obtm-se o argumento que orienta esse critrio, quando a autora diz que os
8

No item 2.2 deste estudo procura-se esclarecer as bases conceituais deste dois termos.

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trabalhadores j se encontram, no momento da integrao ao grupo, dispostos a reconhecer a superioridade daqueles que possuem mais capital educacional e cultural, bem como sua autoridade para administrar.
A hierarquia baseada na superioridade do trabalho intelectual / maior capital educacional a categoria cognitiva que impe ordem ao sistema social, ao mesmo tempo que confere legitimidade alocao diferenciada de poder de acordo com o capital cultural e educacional de cada membro da organizao. A auto-imagem de cada trabalhador est diretamente relacionada ao valor social da atividade que executa (Migueles, 1998, p. 131).

O princpio de poder discutido neste estudo, item 2.2.5, para as equipes de consultores j incorporou este critrio.

Liderana herica

Antes de se aprofundar nos estilos de liderana caracterizados por pesquisas empricas, tem-se nessa seo a abordagem do tipo mais mitolgico que o do lder heri. Nessa forma de visualizar a liderana destacam-se caractersticas tidas como inatas.

Jack Denfield Wood (1997) descreve que pesquisando entre grupos de executivos, obteve uma relao de lderes histricos, com perfil de liderana tipo herica, e dos quais conseguiu extrair caractersticas comuns associadas a essas pessoas que, na histria, demonstraram excepcionais qualidades de liderana. So elas: possuem carter decidido; aparentam confiana; tm personalidade forte; demonstram coragem; tm vises claras; tm uma mensagem simples; concentram-se nos seus objetivos; so bons

comunicadores; manifestam carisma; mobilizam seguidores; esto no lugar certo e no momento certo; so vencedores e so quase todos do sexo masculino.

Uma breve explanao sobre essas caractersticas pode ser vista a seguir: - Os lderes so decididos: em uma situao de emergncia, tm de ser tomadas decises e medidas muito rapidamente. Esses lderes agem; no

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so essencialmente pensadores, so homens de ao. E, por tal atitude frente s crises, tornam-se heris para seus seguidores; - Os lderes so confiveis: so previsveis e pode-se confiar nas suas palavras. Os seus atos podem no ser sempre louvveis, mas seus comportamentos so visivelmente coerentes com os objetivos manifestos e aparentemente congruentes com suas intenes confessadas; - Os lderes tm personalidade forte: rapidamente, assumem o comando e afirmam sua autoridade sobre a situao e sobre as outras pessoas. difcil de distinguir este tipo de liderana do domnio, mas, liderana e domnio no so palavras sinnimas. O domnio invade, constrange, imobiliza e sufoca. A liderana, pelo contrrio, retira o melhor de cada um. Liberta, mobiliza e inspira. As pessoas sentem essa diferena; - Os lderes demonstram coragem: dando exemplo, correndo riscos pessoais, pretendem destacar-se. Este destaque faz com que se tornem brilhantes; - Os lderes tm uma viso clara: acredita-se que o lder com viso, geralmente consegue ver o futuro longnquo com notvel clareza. O que se pretende dizer que o lder estipula um objetivo claro e uma direo para que os outros se orientem; - Os lderes tm uma mensagem simples: primam por transmitir conceitos que no so complexos e nem raciocnios complicados. As mensagens so simples, claras e cativantes e recorrem, muitas vezes, a imagens; - Os lderes so obstinados: empenham-se na sua viso e gastam uma tremenda energia concentrando-se em atingir o objetivo. Essa concentrao em uma mensagem simples serve para atrair, fundir e canalizar outras preocupaes para o objetivo final; - Os lderes so bons comunicadores: mesmo que uma comunicao dependa do comunicador, bem como da mensagem e da predisposio do receptor, os lderes caracterizam-se invariavelmente por serem bons comunicadores. Atraem seguidores, aliando a capacidade de comunicar sua viso simples e a centralizao em seus objetivos; - Os lderes manifestam carisma: h uma qualidade mgica nos lderes carismticos que pode advir mais de um reconhecimento por parte dos

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outros do que uma caracterstica pessoal. Uma aura cuja fonte est mais no inconsciente dos seguidores do que na pessoa do lder; - Os lderes mobilizam seguidores: fazem-no como carismticos, que inspiram e do vida s mais profundas camadas psicolgicas dos seus seguidores. Quando verdadeiramente carismticos, manifestam um extraordinrio poder de mobilizao, tocando um domnio espiritual inconsciente, dentro do qual um domnio habitado por imagens de deuses e demnios parece ter uma vida prpria e arcaica. Para seguir um lder carismtico, as pessoas tm de estar dispostas a abdicar de uma parte delas prprias para projetar suas qualidades e capacidades no lder e para se submeterem a um destino cujo controle lhes escapa; - Os lderes esto no lugar certo e no momento certo: est presente aqui o ingrediente sorte, do tipo se encontrar em uma confluncia de eventos em uma poca particular. As circunstncias, aqui, podem ser mais

determinantes a um lder do que um lder pode determinar as circunstncias; - Os lderes so quase todos do sexo masculino: na sociedade atual, sempre se levado a pensar na liderana como algo reservado aos homens e tendese a no prestar ateno s mulheres, que so igualmente fortes; pelo simples motivo de essa possibilidade no corresponder aos esteretipos listados at agora para o lder herico. O problema no que outras mulheres no exeram funes de liderana, mas, que no se considere o seu comportamento como de liderana porque a tendncia para uma viso unidimensional desse conceito.

A seguir, uma exposio est sendo focalizada que

se ope liderana

herica, e marcadamente masculina, por entender-se que essa no esgota as funes de liderana. A verdadeira liderana requer um conjunto de capacidades adicionais e que esto relacionadas com uma dimenso muito diferente da perspectiva tradicional, compreendendo o exerccio do poder de uma forma distinta daquela associada liderana herica preeminente (Wood, 1997).

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Liderana e a teoria dos dois fatores

Aps a viso da liderana sob a perspectiva histrica, herica, do grande homem, ver-se- nessa etapa, que embora esta seja a forma tradicional de se encarar a liderana, no a nica.

Socilogos comearam a escrever sobre o tema liderana nos anos 20. As obras daquela poca identificavam lderes burocratas, detentores de patrimnio e carismticos, influenciando o pensamento sociolgico posterior; mas, foi s aps a 2 Guerra Mundial que estudos cientficos rigorosos fizeram da liderana um tpico de imprescindvel anlise (Wood, 1997).

Centenas de estudos foram realizados em vrios grupos, desde os acampamentos de escoteiros e as experincias universitrias at as fbricas e os conselhos de administrao, para identificar os aspectos fundamentais da liderana.

Mesmo tendo os pesquisadores dado nomes diferentes a cada fator, segundo Wood (1997), foram dois os mais marcantes: primeiro, os lderes centravam-se no cumprimento do objetivo imediato do grupo; e, segundo, os lderes esforavam-se por manter as relaes existentes entre os membros do grupo. Esses dois aspectos, objetivo e relaes, foram considerados fundamentais para a liderana; em qualquer organizao, o trabalho tem de ser feito e as pessoas envolvidas no processo tm de ser apoiadas.

Procurando enxergar os dois fatores no primeiro grupo, famlia, aquele no qual se nasce e se morre, tem-se o pai e a me com papis diferentes em praticamente todas as famlias e culturas do planeta, constituindo aspectos diferentes da liderana. Na maioria das famlias, os homens concentram-se na realizao dos seus objetivos; e, as mulheres, na manuteno geral das relaes. A liderana masculina de um grupo tende a manifestar uma orientao mais instrumental e exterior; a liderana feminina, uma orientao

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mais interpessoal e interior. Ambas so fundamentais ao xito, mas, usualmente a primeira a ser considerada normalmente como exerccio da liderana.

Em comunidades sociais mais amplas, organizaes e pases, por exemplo, essa diviso entre homens e mulheres tambm existe: eles assumem funes relativas ao objetivo e elas cuidam das relaes.

Socialmente, se um desses aspectos se tornar muito importante, o sistema ficar desequilibrado, podendo adquirir um carter patolgico e eventualmente entrar em colapso se no forem tomadas as medidas corretivas.

Com base nos fatores referidos, talvez possam ser tiradas algumas concluses sobre a liderana de um grupo. Em nvel pessoal, deve-se estar consciente das prprias caractersticas, sejam elas funes primrias herdadas geneticamente, resultado da socializao, para desenvolver o outro fator que falta para reavaliar e arranjar espao nos grupos em que se exerce funo de liderana.

Para

os

homens,

significa

completar

as

capacidades

de

liderana,

reconhecendo e desenvolvendo as capacidades de relacionamento. Para as mulheres, o contrrio tambm se aplica; completar as capacidades de liderana, reconhecer e desenvolver suas orientaes em termos de afirmao e de realizao de tarefas.

Liderana e a inteligncia emocional

Defende Goleman (1999) outro modelo de competncia para a liderana. Em suas pesquisas, foi constatado que a inteligncia emocional passa a ser cada vez mais importante medida que as diferenas de conhecimento tcnico so desprezveis, situao essa freqentemente observada nas equipes de

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trabalhadores de conhecimento9. O objetivo do autor foi o de determinar quais habilidades pessoais contribuam para um desempenho acima da mdia dentro das organizaes. Para isso, as habilidades foram classificadas em trs categorias: as puramente tcnicas, como contabilidade, planejamento

empresarial; as cognitivas, como raciocnio lgico; e, as que demonstrassem inteligncia emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudana.

O resultado da anlise conduzida por Goleman revelou que a capacidade intelectual e os aspectos cognitivos, como viso do todo e pensamento de longo prazo, mostraram-se especialmente importantes como propulsores do desempenho acima da mdia. No entanto, ao calcular a proporo de conhecimentos tcnicos, Quociente Intelectual - QI e inteligncia emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a inteligncia emocional mostrou-se duas vezes mais importante do que os outros itens. E mais, segundo ainda o autor, quando comparando profissionais em posio de liderana, de desempenho excepcional com outros de desempenho mdio, ele observou que cerca de 90 % da diferena de perfil era decorrente de fatores relacionados com a inteligncia emocional, e no com habilidades cognitivas.

Goleman (1999) defende ainda que as pessoas podem, se se aplicarem corretamente, desenvolver os componentes da inteligncia emocional, apresentados no quadro a seguir.

Notadamente no caso pesquisado por esse estudo, pois h sempre mais candidatos

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Quadro 1 - Os cinco componentes da inteligncia emocional.

DEFINIO Ou autopercepo. Capacidade de reconhecer e de AUTOCONHECIMENTO compreender estados de esprito, emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas. Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito AUTOCONTROLE perturbadores, tais como a propenso a no julgar e a pensar antes de agir. Requer um dilogo interno constante. Paixo pelo trabalho por motivos que no o dinheiro ou o status. AUTOMOTIVAO Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Trao comum a todas as lideranas eficazes. A palavra-chave alcanar. Capacidade de compreender a constituio emocional EMPATIA dos outros. Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais. Fundamental para a ao em equipe. Competncia para administrar relacionamentos e para SOCIABILIDADE criar redes. Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades.
Fonte: Goleman (1999).

CARACTERSTICAS Auto-confiana; Auto-avaliao realista; Capacidade de rir de si mesmo.

Confiana e integridade; Bem-estar na ambigidade; Abertura a mudanas.

Forte impulso para alcanar o objetivo; Otimismo, mesmo diante do fracasso; Comprometimento com a empresa.

Habilidade para formar e reter talentos; Sensibilidade intercultural; Atendimento a clientes.

Eficcia para liderar a mudana; Persuaso; Experincia em construir equipes e lider-las.

posio de lder dentre os consultores seniores do que vagas a serem ocupadas.

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O lder como um modelador

Dentre os objetivos desse estudo est o de identificar estrutura e estratgias de coordenao de equipes; logo, de se supor que aquele membro das organizaes que possuir o poder e a habilidade de projetar e implementar o modelo de funcionamento que conceder as propriedades estruturais da organizao. Ser, este, portanto um atributo da liderana?

A viso tradicional do que ser um lder, ou dirigente, provm de uma viso individualista e no-sistmica (Senge, 1990). De maneira mais marcante no Ocidente, lderes so heris que vencem desafios considerados impossveis pelo homem mdio. A idia tradicional de liderana parte da suposio de que as pessoas so impotentes, no tm objetivos pessoais e so incapazes de controlar as foras da mudana; deficincias essas que s seriam sanadas por alguns privilegiados lderes.

As pesquisas de Senge (1990) indicam que, nas organizaes do conhecimento, os dirigentes e os lderes devem possuir as funes de projetistas (modeladores), guias e professores. Indicam ainda a necessidade de se construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definam objetivos e aperfeioem modelos mentais.

Traando um paralelo com as atribuies de conduo de um navio, pode-se obter respostas variadas para a pergunta: onde est a funo de lder? o comandante; o navegador, que ajusta a rota; ou o timoneiro que, na verdade, controla a direo; ou, ainda, o engenheiro da casa de mquina, que fornece a energia? Mesmo que se concorde que sejam, todas elas legtimas funes de liderana, existe uma outra concorrente dessas primeiras, que quase sempre nunca lembrada o projetista. As limitaes de projeto podem pr abaixo todas as habilidades das demais funes. De nada adianta

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ser dirigente de uma organizao que foi mal projetada (Senge, 1990), (Moss Kanter, 1984).

A funo de modelador ou projetista de uma organizao, no costuma possuir a devida visibilidade; e, por isso, h nela pouco mrito. Os muitos que aspiram liderana por sede de poder ou fama, ou para estarem no centro da ao, sentem pouca atrao no trabalho discreto de construir projetos de liderana, ou modelos de gesto de pessoas.

O lder como professor

Grande parte da alavancagem que um dirigente pode exercer est em ajudar as pessoas a obter uma viso mais acurada e perspicaz da realidade (Senge, 1990). Esse um papel valioso nas equipes de consultoria, visto que a realidade do ambiente deste trabalhador est constantemente mudando, literalmente. A cada novo projeto, um novo cliente, uma nova equipe, novo negcio, dinmicas diferentes. A noo de realidade, neste caso, significa presses que devem ser suportadas, crises que devem ser enfrentadas e limitaes que devem ser aceitas.

Para exercer o papel de lder-professor, o dirigente precisa ajudar as pessoas a terem uma viso da realidade como um recurso de criao, em vez de uma fonte de limitao. Para tal, o lder precisa ter domnio do raciocnio sistmico (Senge, 1990); com essa habilidade, pode o lder ajudar continuamente as pessoas a enxergarem o quadro geral: como as diferentes partes da organizao interagem (seus membros, processos etc), como as diferentes situaes se emparelham umas com as outras devido s estruturas que elas possuem em comum, como as aes locais causam impactos mais amplos e de prazo mais longo, e como as diretrizes operacionais so importantes para o todo.

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Apesar de sua importncia, a estrutura sistmica no suficiente, sobretudo para trabalhadores do conhecimento. Ela trata do como, mas no do porqu. A explicao do porqu de uma organizao existir e aonde ela est tentando chegar concentram os ideais, que levam as pessoas a uma dimenso maior daquela em que esto inseridas no presente, dos objetivos de curto prazo, e do fato de elas trabalharem unidas por um futuro comum.

raro se encontrar pessoas em posio de liderana com talento para integrar ideais e estrutura sistmica. O mais comum encontrar dirigentes com ideais e objetivos genunos, mas, com pouca habilidade para promover o conhecimento da estrutura sistmica. Quando se se depara com os lderes carismticos, tem-se com eles um clima de muita energia e entusiasmo; suas aspiraes so nobres, mas, no suficientes para superar as foras sistmicas contrrias ao objetivo estabelecido.
A capacidade que determinadas pessoas tm de serem lderes o subproduto de uma vida inteira de esforo - esforo para desenvolver tcnicas conceituais e de comunicao, de refletir sobre valores pessoais e alinhar o comportamento pessoal com esses valores, de aprender a ouvir e apreciar outras pessoas com esses valores. Sem esse esforo, o carisma pessoal no passa de estilo sem substncia (Senge, 1990, p. 310).

por demais simplista pretender reduzir a liderana ao domnio de um conjunto de tcnicas ou de habilidades. Em ltima anlise, as pessoas seguem aquelas outras que acreditam em alguma coisa e que tm a capacidade de alcanar resultados na execuo de suas idias. O que vem ao encontro da definio de poder assumida, pr sua utilidade, nesse estudo, ou seja, poder a capacidade de produzir resultados (Lukes, 1986).

2.3.3. Liderana situacional

A arte da liderana consiste, tambm, na avaliao dos jogadores e das necessidades em cada situao e a elaborao e implementao de estratgias adequadas ao tempo e ao lugar. Essa afirmativa remete ao

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conceito bsico de liderana situacional o de que no existe um nico modo melhor de influenciar pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. Outros elementos influenciam aqui, diretamente, tais como a clareza dos papis a serem desempenhados pelos atores e a existncia de metas claras. O modelo de liderana situacional desenvolvido por Hersey & Blanchard (1986) baseia-se numa inter-relao entre: (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece; (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de

relacionamento) dado pelo lder; e, (3) o nvel de prontido ou maturidade dos liderados no desempenho de uma funo ou para o alcance de um objetivo especfico.

De acordo com os autores, esse conceito foi desenvolvido com o objetivo de apoiar aqueles que buscam exercer a liderana e serem mais bem sucedidos em suas interaes com as outras pessoas.

Essencialmente esse modelo de Hersey & Blanchard pretende oferecer aos lderes maior compreenso da relao entre um estilo de liderana, que objetiva ser eficaz, e o nvel de maturidade de seus liderados. Essa maturidade , ento, definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir responsabilidade, de dirigir seu prprio comportamento. Acrescentam que embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo e tempo) sejam importantes, na liderana situacional, a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados (Hersey & Blanchard, 1986, p. 187).

Debitam esses mesmos autores importncia vital a qualquer situao, no s porque individualmente estes possam aceitar ou rejeitar o lder, mas porque, como grupo, efetivamente, determinam o poder pessoal que o lder possa ter. O conceito implcito nessa ltima afirmao est mais explorado no captulo

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que trata do poder, influncia e conflitos e apia-se na afirmao de que o influenciado que concede poder ao influenciador.

O modelo de Hersey & Blanchard para a liderana situacional , no entanto, contestado por Bergamini (1994), que se refere a ele como um dos descalados de apoio em pesquisa emprica, assim como dos pressupostos fundamentais da Psicologia, ao difundir que se deva treinar as pessoas no sentido de exibirem um conjunto de comportamentos tidos como sintomticos a um perfil ideal de chefia. Afirma a autora que a proposio de que o estilo de liderana deva mudar de mais diretivo para menos diretivo, conforme o nvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est sendo chefiado, um enfoque que no possui o respaldo da pesquisa cientfica emprica.

Ao se estender sobre o enfoque situacional, encontra-se em Bergamini (1994) que o ambiente fator preponderante sobre a atuao do lder e que volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. Com o que concorda Wood (1997) quando revela que as circunstncias podem ser mais determinantes a um lder do que um lder determinar as circunstncias. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies (Fiedler, apud Bergamini, 1994, p.46). A necessidade cada vez maior de contextualizar as teorias de liderana parece merecer, ento, um amplo consenso.

Dentro deste enfoque, obtm-se que a emergncia de um lder no deriva unicamente de seu tipo de personalidade, mas, tem algo a ver com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. So esses valores grupais que iro eleger como importantes certas caractersticas da personalidade do lder. Dois aspectos importantes destacam-se e favorecem a resposta compensadora por parte do lder; aspectos estes que se prendem

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competncia no trabalho, por um lado; e, por outro, conformidade com as normas do prprio grupo.

A compensao a que se faz referncia est presente na teoria das trocas, apresentada por Hollander (apud Bergamini, 1994), descrita como sendo a interao social que acontece na troca de benefcios e de favores. A troca social pode incluir tambm benefcios psicolgicos, tais como expresses de aprovao, de respeito, de estima e de afeio. Estendendo-se, o autor detevese no estudo dos aspectos da percepo que o liderado tem a respeito do lder; e, considerando a liderana como um encontro interpessoal, listou trs categorias ou qualidades tidas como presentes na natureza das distines feitas, que vm a embasar tambm essa pesquisa, a saber: 1) A competncia percebida do indivduo, de maneira geral em termos de uma tarefa especfica do grupo num dado momento; 2) A conformidade do indivduo a procedimentos j convencionados, ou seja, que o identificam com o grupo; 3) Aquelas caractersticas pessoais ou atributos percebidos como valorizados para o prprio benefcio dos recebedores, at mesmo que essas no contribuam para o grupo em si (Hollander, apud Bergamini, 1994).

Aps terem sido expostos os diversos estilos de liderana, desde (1) o herico grande homem, passando pelos mais cientficos relacionados com (2) os dois fatores, objetivos e relaes, atravessando os ingredientes da (3) inteligncia emocional, at chegar ao enfoque da liderana situacional, v-se que:
[...] a liderana , por definio, um relacionamento interpessoal, no qual poder e influncia so desigualmente distribudos de tal forma que uma pessoa seja capaz de dirigir e controlar as aes e comportamentos dos outros na mesma medida em que possa dirigir e controlar os seus prprios. Em tal relacionamento, entre lder e seus membros, a personalidade do lder est pronta para determinar, em grande parte, a medida em que ele pode influenciar o comportamento do seu grupo (Fiedler, apud Bergamini, 1994, p. 51).

Segundo estudos na linha da liderana situacional, a eficcia de cada estilo est na dependncia de suas caractersticas personalsticas e um certo

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controle situacional, entendido como sendo o tanto que a situao permite o controle do lder sobre seus subordinados, o qual incluiria os trs aspectos a seguir, j apresentados numa ordem sugerida de favorabilidade: a) O relacionamento do lder com seus subordinados (lealdade, amizade, cooperao); b) A posio de poder (autoridade na administrao de recompensas e punio); c) Estruturao da tarefa (detalhada descrio de como a tarefa est sendo feita).

No dizer de Fiedler (apud Bergamini, 1997), caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no qual ele possa sair-se bem. Simplesmente, as caractersticas de personalidade do lder j no so mais suficientes para se conseguir determinado desempenho do grupo.

2.3.4. Administrando a especializao

Segundo Leonard-Barton (1998), os grupos que incluem indivduos que operam a partir de uma base de conhecimentos muito especializada, como o caso da Consultoria ABC, precisam de mecanismos que faam a traduo entre as diferentes lnguas e estimulem a despersonalizao das perspectivas conflitantes. Os tradutores podem ser membros dos grupos ou seus gerentes. Essa autora nomeia estes tradutores de pessoas com qualificaes em forma de T10. Ao longo da carreira profissional, medida que os indivduos ganham experincia, acontece de alguns comearem a incorporar qualificaes personalizadas aparentemente opostas, em especial uma combinao de profundo conhecimento terico e de slida prtica. Tais pessoas so

10

A expresso em forma de T foi cunhada para descrever as capacidades dos membros das equipes. A barra vertical indica o conhecimento tcnico especializado, e, a horizontal a habilidade de transitar entre diversas disciplinas tcnicas, promovendo a interao.

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extremamente competentes para administrar a integrao de conjuntos muito diversos de conhecimentos, pois, falam duas ou mais lnguas profissionais e podem ver o mundo de duas ou mais perspectivas (Leonard-Barton, 1998). No so s peritos em determinadas reas tcnicas, mas, tambm esto intimamente familiarizados com o impacto sistmico potencial de suas tarefas especficas.

A necessidade de qualificaes em T manifesta-se sempre que seja preciso solucionar problemas nas diferentes bases de conhecimentos funcionais especializados ou na juno desses conhecimentos com uma rea de aplicao (Figura 3).

Assim como nos grupos de pesquisa e de desenvolvimento estudados por Leonard-Barton, essa capacidade de trnsito entre especialistas, aliada ao conhecimento tcnico, mostra-se particularmente importante para legitimar a liderana nas equipes de trabalhadores do conhecimento da Consultoria ABC. Nas respostas obtidas junto a uma amostra de consultores, item 4.4 deste estudo, observa-se que os respondentes valorizaram preferencialmente a habilidade para lidar com pessoas a barra horizontal do T, mais que a experincia profissional e o conhecimento tcnico especfico.

Essas respostas, vistas agora sob a tica dos argumentos de Leonard-Barton, indicam o que os consultores entrevistados percebem como caractersticas idiossincrticas necessrias aos lderes, como o carisma. Na verdade, o que parece faltar algum com competncias apoiadas na traduo das demandas colocadas pelas especialidades com uma abordagem sistmica.

No entanto, se as pessoas com qualificaes em forma de T so parte essencial de uma importante vantagem competitiva, que a de conduzir equipes de consultores de forma a oferecer solues melhores para os clientes, a pergunta : onde encontr-las? Segundo Leonard-Barton (1998), na maioria das organizaes (incluindo a Consultoria ABC), as qualificaes em T

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no so fruto de uma poltica deliberada, mas, surgem porque indivduos se mostraram dispostos a assumir o risco de seguir uma carreira de alguma forma marginal. Isso porque a maioria dos incentivos formais das organizaes estimula as qualificaes em I - a grande capacidade funcional e tcnica representada pela haste do T.

Capacidade de aplicar conhecimento a situaes Capacidade de aplicar conhecimento diversas. a situaes diversas

Aptido funcional / disciplinar.

Aptido funcional / disciplinar

Figura 3 Qualificaes em forma de T (Leonard-Barton, 1998)

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3.

A ATIVIDADE DE CONSULTORIA

3.1. O CONSULTOR QUEM ESTE PROFISSIONAL?

Empregado em sentido mais amplo, o termo consulta define qualquer ao que se adota em relao a um sistema do qual no se faz parte. Uma entrevista com algum pedindo ajuda um ato de consulta. Um programa de treinamento, uma avaliao, um estudo, todos so consultas. O objetivo do consultor engajar-se em atividades bem-sucedidas que levem as pessoas ou as organizaes a gerenciarem a si mesmas de forma diferente (Block, 2001).

Uma pessoa, ou uma equipe, est dando consultoria todas as vezes em que tentar mudar uma situao sem ter controle direto sobre sua implementao. Se tem controle direto, est gerenciando e no dando consultoria. A falta de controle e de autoridade do consultor o que torna a tarefa difcil, pois, o objetivo tambm o de exercer influncia e impacto atravs de

recomendaes aceitas e implementadas (Block, 2001).

Nos moldes como usada hoje em dia, a profisso de consultor pode ser considerada como muito recente; a figura do consultor empresarial comeou a tomar corpo no incio do Sculo XX. Naquela poca, a abordagem cientfica da Teoria Administrativa propiciou, aos acadmicos e aos executivos bemsucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisrio, resolver problemas ou introduzir inovaes nas empresas.

Em seguida, a partir da dcada de 1960, a consultoria de empresas ganhou destaque sob a influncia de um grupo de psiclogos sociais que fundou um movimento nos Estados Unidos conhecido como Desenvolvimento

Organizacional DO. Este movimento consistia de uma estratgia de mudana organizacional planejada, baseada nas cincias do comportamento e nos processos interpessoais ocorridos nos pequenos grupos. Entretanto, sob um olhar mais ampliado, a profisso de consultor uma das mais antigas do

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mundo. A palavra consultor vem do latim consultare que significa dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado (Pereira, 1999).

O homem tem procurado a ajuda de outro ser humano, desde os mais remotos tempos, quando se sente em dificuldades, aconselhando-se com quem ele supe ter mais conhecimento ou que seja capaz de auxili-lo a resolver problemas. Por isso, a deteno do conhecimento e a capacidade de ajudar os outros a tomar decises importantes j, h muito tempo, constitui uma fonte incontestvel de poder e de prestgio.

Assim, pode-se chamar de consultor toda pessoa que, em qualquer tempo, cultura ou condio, desenvolve uma relao de ajuda capaz de solucionar problemas ou facilitar a tomada de decises de outras pessoas (Pereira, 1999).

A histria tem perpetuado o nome de alguns conselheiros que, usando seu conhecimento, sua influncia e seu poder, buscam alvio para o sofrimento individual de natureza fsica ou espiritual, influenciam na soluo de problemas que afligem grupos ou naes, promovem mudanas importantes e, vez por outra, revolucionam o mundo. Conforme Pereira (1999), a observao atenta da relao de ajuda baseada no conhecimento, revela a adoo de procedimentos especficos, os quais podem ser expressos nas seguintes caractersticas:

O mistrio o consultor mgico

A palavra mgico deriva de um vocabulrio snscrito m que significa emancipar. O modo mgico caracteriza a viso de mundo dos povos primitivos, originrio do ser humano ao emancipar-se da condio de animalidade. tambm a maneira pela qual a criana comea a perceber o mundo, independente de sua cultura.

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O mago, no contexto da ajuda, da consulta, aquele que pode ser considerado como o que liberta ou que torna algum capaz de fazer algo novo. Essa capacitao deriva da sua habilidade de ensinar algo ou, ainda, da ajuda que presta na direo da conquista de autonomia, podendo o recebedor da ajuda, assim, introduzir e sustentar mudanas no seu prprio subsistema.

Outrora, tudo o que era inexplicvel ou difcil era percebido como mgico. Como todos os eventos naturais possuem uma ordem e uma inter-relao permanente, os indivduos que conseguiam captar a ordem natural desses eventos, adquiriam, teoricamente, a capacidade de tomar ou de sugerir decises acertadas. Na viso contempornea, no entanto, entende-se que no h mistrio algum nisso; apenas a capacidade de mapear e organizar as informaes disponveis com pacincia, inteligncia e intuio.

O modo mgico ope-se em muitos aspectos ao modo cientfico-racional de ver o mundo, mas, todo ser humano, independente da cultura em que nasce ou cresce, na infncia e em fases mais primordiais, possui essa viso. Isto se deve ligao que se estabelece entre o mistrio, o medo e a angstia do desconhecido. O racionalismo e a cincia atuam somente como uma capa que oculta, mas, que no consegue eliminar completamente o mgico que existe em cada ser humano.

O sagrado o consultor como mediador da divindade ou da autoridade

A evoluo da civilizao levou a que o ser humano, de forma progressiva, alterasse a maneira mgica de ver o mundo. Carente de entendimento e de compreenso dos fenmenos que o cercam, busca o ser humano conforto na religio e na espiritualidade. O divino passou, baseado na f do ser humano, a atuar por intermdio de seus enviados ou iluminados. Grandes consultores ento surgiram na figura de Cristo, de Maom, de Buda e de Confcio, por

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terem

atuado

como

conselheiros,

orientadores,

modelos de

deciso,

mediadores, assim, entre Deus e os homens ou entre as autoridades e o povo.

As

religies

os

governos

passaram

influenciar

simultnea

ou

alternadamente a vida das pessoas, nos sculos que se seguiram. A ao conjunta dessas foras visava manuteno da ordem constituda, da f ou das ideologias que os governos representavam ou procuravam preservar. Nesse contexto, os sacerdotes, os oradores, os governantes e os assessores foram celebrizados pelas revolues que seus conselhos produziram. Cada um com seu estilo prprio e no papel desempenhado, pde ser considerado como consultor ou agente de mudana. Personagens como Santo Agostinho, Cardeal Richilieu e Maquiavel encaixam-se neste perfil.

Esses adquiriram, usaram e mantiveram conhecimentos valiosos e poder atravs da percepo apurada e da observao sistemtica, no apenas dos fenmenos naturais, mas tambm das relaes humanas e dos fenmenos sociais do seu tempo.

O ritual o consultor como organizador e promotor da ordem

Quase sempre, o aconselhamento, a relao de ajuda e a aprendizagem passam por processos rituais, como os ritos de iniciao ou a necessidade de obedincia s regras ou s ordens estabelecidas. possvel observ-los nos rituais mgicos, religiosos e, mais tarde, nos trmites burocrticos das empresas. Hierarquia, por exemplo, significa ordem sagrada que se expressa por meio de smbolos e ritos. Os rituais so expresses do sagrado em todas as culturas. H uma explicao lgica por trs de tudo isso: evitar a desordem e controlar o caos (Pereira, 1999).

A demanda para o consultor estabelecida quando uma pessoa ou um sistema tem um problema ou est em crise. Um sistema em crise um sistema em desordem. Quanto maior for a complexidade do sistema ou do problema, maior

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a possibilidade da ocorrncia de uma crise. Paradoxalmente, tambm maior a capacidade do sistema para vencer a crise e tirar proveito dela para seu crescimento, porque ningum consegue viver em crise por muito tempo.

Dessa forma, a tarefa do consultor consiste, com freqncia, em ajudar o sistema a se reorganizar para evitar a desordem ou superar as crises. Para assegurar a sobrevivncia de um sistema qualquer, o consultor precisa decodificar e ordenar os elementos ou as partes que compem o sistema, ou seja, precisa compreend-lo, analis-lo, monitor-lo ou contribuir at para sua transformao, se for o caso. O desempenho dessa tarefa requer que o consultor trabalhe de acordo com uma metodologia sistemtica e lgica. Os modelos de consultoria contemporneos incluem fases e etapas ordenadas e lgicas que devem ser rigorosamente respeitadas. Somente a viso ordenada de um processo de mudana permite ao cliente monitor-lo de forma adequada. Este conjunto de etapas corresponde ao ritual da consultoria.

O consultor contemporneo - mago, mito, guru ou sbio?

O consultor contemporneo, de maneira especial aquele que desempenha sua atividade nas organizaes formais ou nas empresas modernas, apesar de possuir o suporte da literatura e da cincia, ainda conserva algumas das caractersticas relacionadas com seus colegas ancestrais; os conselheiros, pajs e magos. A despeito de todo o avano da cincia, tudo o que incompreensvel ainda nos remete ao mgico ou ao mstico. Portanto, freqente a cobrana de solues mgicas dos consultores contemporneos, quando a lgica, a racionalidade, a cincia ou at mesmo a limitao de recursos no conseguem fornecer as respostas desejadas ou viabilizar solues para as questes vividas pelo homem moderno.

Essa atrao das pessoas pelo irracional e pelo ilgico indica uma explicao para o apelo e o sucesso das tcnicas e modelos de consultorias mgicas, dos livros de auto-ajuda, das promessas de felicidade plena e do poder sem limites.

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inegvel, assim, a existncia desses aspectos mgicos da consultoria; e, da mesma forma, no se pode afirmar que esses sejam sempre negativos ou condenveis completamente. Faz parte da natureza humana buscar refgio contra o medo da incerteza e contra a angstia do desconhecido.

Diversas tcnicas podem ser teis, nesse sentido, desde que empregadas na dimenso apropriada, com competncia, habilidade e tica. A tentativa de visualizar o todo por intermdio de modelos e metforas, jogos ou simulaes, embora explorando o lado ldico e mgico, pode ser um excelente instrumento para estimular a participao de um grupo em programas de treinamento como instrumentos de integrao e de desenvolvimento de equipes, como formas de facilitar a compreenso de fenmenos complexos e tratamento de conflitos.

As distores percebidas a residem na possibilidade do emprego, por parte de consultores, do instrumento como um fim em si mesmo. Esse profissional domina um mtodo nico, com uma viso parcial dos problemas vividos pelo cliente, e dotado de pouca crtica, faz do seu mtodo uma panacia, ou seja, um remdio para todos os males organizacionais de todos os seus clientes.

Encontram-se, nesse ambiente da consultoria contempornea, contribuindo para a distoro da imagem da atividade, algumas abordagens excntricas do comportamento humano nas organizaes, usadas por profissionais

inescrupulosos, originrias de psicologismos vulgares, misturadas a prticas esotricas (tambm chamadas de alternativas), as quais criam um verdadeiro mercado de iluses. Tcnicas individuais e de grupo utilizadas sem anlise crtica ou base cientfica slida tm causado verdadeiros desastres na vida das pessoas. Terminam por serem confundidas com a euforia momentnea da coeso grupal, induzida por tcnicas comportamentais de manipulao da tenso e da emoo humana e pela terrvel depresso ps-evento quando se percebe a falcia de seus resultados, tanto no plano individual quanto no mbito organizacional.

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De forma semelhante, opera a importao pela Teoria Administrativa de contedos reais ou simblicos de outros ramos do conhecimento, ainda que revestida por contornos acadmicos, podendo adquirir aspectos esdrxulos se no for estudada adequadamente.

Nesta categoria, encontram-se tambm os eventos apoiados na performance de um carismtico showman que arrebata enormes platias em workshops, ou produz palestras e vdeos de grande impacto e contedo discutvel, revelando a explorao do apelo mgico ou transcendental que atinge o ser humano nas suas emoes mais profundas. Todavia, raras so as contribuies concretas trazidas para o cliente nestes eventos, a no ser despertar uma demanda mercadolgica.

A ao do consultor nas empresas contemporneas traduz-se no ensino e no aconselhamento, orientando e facilitando a tomada de decises. Sua ao sempre verbal, interativa e relacional. Quando o consultor consegue seguidamente bons resultados, convidado para proferir palestras a cerca de suas experincias, escreve livros e atrai outros que adotam seus modelos de atuao. Nessa fase de sua vida profissional, transforma-se em guru. Essa denominao advm, muitas vezes, tambm de um esforo coordenado de marketing, sem vnculos com expressivos e concretos resultados, o que contribui para conferir um ar de charlatanice ao termo, fazendo com que outros profissionais srios e competentes se afastem e rejeitem o ttulo de guru.

O produto que o consultor vende a informao de que dispe, no importa a sociedade em que vive. o conhecimento especial ou diferenciado que o coloca a servio de algum mediante uma relao de ajuda demandada pelo cliente e desenvolvida dentro de rituais ou condies preestabelecidas. O consultor consegue ser reconhecido como um referencial, um guru, pelo cliente, at o momento em que seja um referencial no assunto em questo. No momento em que o indivduo-cliente se iguala ao consultor-guru, deixa de haver contribuio, ou possibilidade de ajuda.

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Empresrios, executivos e governantes, para tomar decises acertadas, necessitam de uma percepo apurada do problema. A contribuio do consultor contemporneo ento, localiza-se, na sistematizao da informao, de forma que essa se transforme em conhecimento vlido para apoiar a tomada de deciso, funcionando como um agente de reduo da incerteza, um mediador entre o presente e o futuro ou um administrador da complexidade que caracteriza a vida contempornea. A figura 4 indica um exemplo de como os instrumentos de anlise quantitativa da estatstica, empregados por

profissionais da Consultoria ABC, contribuem para o processo decisrio.

Vive-se em uma sociedade paradoxal na qual o que pequeno demais incompreensvel porque no perceptvel pelos sentidos: parecendo, dessa forma, fora do controle humano, por exemplo o mistrio que carrega o mundo subatmico. Em contrapartida, o que grande, amplo ou complexo demais tambm no fcil de ser percebido; geralmente, caracteriza-se por produzir disperso e dificultar a tomada de deciso. Por exemplo, a viso estratgica da empresa, como uma projeo do futuro, sempre ampla e holstica. Sua viabilizao, entretanto, s se torna possvel quando passa pela anlise acurada dos recursos e de outros fatores limitadores encontrados no presente.

Trazer o futuro para o presente representa uma dificuldade para o processo decisrio, sobretudo porque no existe um referencial reconhecido como absoluto para lidar com o tempo. Sua interpretao depende do decisor e este, na maioria das vezes, no consegue dominar todas as informaes de que necessita, ou ainda tem sua capacidade de julgamento do cenrio comprometida pelas suas experincias anteriores, ou por seus interesses subjetivos. Dessa maneira, precisa de ajuda especializada para tratar, selecionar e organizar as informaes para tomada de deciso em tempo hbil. Essa termina por ser uma das mais importantes funes do consultor contemporneo, o que o torna aceito como autoridade do conhecimento. essa sabedoria que confere credibilidade e legitimidade ao consultor.

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INFORMAO (fatos e dados) Coleta da informao Processamento da informao Disposio da informao CONHECIMENTO PROCESSO GERENCIAL - PDCA
(soluo de problemas)

ESTATSTICA

METAS
(sobrevivncia humana)

Figura 4 Forma de visualizao das ferramentas estatsticas na soluo de problemas de gesto (Campos apud Werkema, 1995)

3.2.

O CONTEXTO DO RAMO DE NEGCIOS DAS CONSULTORIAS

Nos ltimos anos, as empresas de consultoria transformaram-se em personagens centrais do mundo corporativo. Como os negcios nunca foram to complexos e incertos, e considerando que a complexidade pode gerar confuso, e a incerteza medo, as duas garantem a demanda e a prosperidade das consultorias: as resolvedoras de problemas. Estima-se que, no ano de 2002, o faturamento das empresas globais de consultoria venha a alcanar a marca de 100 bilhes de dlares, partindo de um patamar levantado em 1997 de 60 bilhes de dlares (Vassalo, 1998).

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Consultorias podem ajudar as empresas a serem mais eficientes, mais rentveis, melhores. Mas, no h garantias de que os resultados sejam sempre positivos. Organizaes que viraram suas estruturas para baixo, demitiram pessoas, gastaram tempo, energia e milhes em projetos falidos no so iluso. Mesmo empresas de consultoria de renome so processadas por exclientes insatisfeitos em busca de indenizaes. Alm do aspecto do risco das indenizaes, nada ameaa mais a sobrevivncia de uma consultoria que um cliente insatisfeito. O sucesso nesse ramo de negcio, em grande medida, depende da reputao criada em torno dos bons resultados alcanados.

Os casos de insucesso, de falhas que acontecem, so atribudas tanto s consultorias quanto aos executivos que contrataram o servio. Da mesma forma que h empresas respeitveis atuando em consultoria, h tambm os aventureiros, os magos charlates. E h, ainda, as empresas de consultoria brilhantemente especializadas em resolver determinados tipos de problemas, que muitas vezes no existem; ou, no da mesma forma, em todas as empresas e, portanto, essa competncia no vai gerar bons resultados sempre.

As histrias de insucesso contribuem para a veiculao de menes jocosas ao papel do consultor, como aquela de Scott Adams11 que diz: Consultor aquela pessoa que toma seu dinheiro e aborrece seus funcionrios enquanto busca incansavelmente as melhores maneiras de estender seu contrato (Vassalo, 1998, p. 136).

Para prevenir os maus resultados com a contratao dos servios de consultorias, as empresas precisam tomar alguns cuidados preliminares, como saber exatamente que problema quer resolver e aonde quer chegar. preciso que existam objetivos claros a serem perseguidos com o apoio da consultoria, se no, fica extremamente difcil cobrar resultados ao final do contrato. As demandas que, muitas vezes, justificam a contratao de consultorias esto relacionadas, por exemplo, ausncia dentro das empresas de determinadas
11

Autor norte-americano que criou personagens caricaturais do mundo corporativo.

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competncias para soluo de problemas, indisponibilidade dos quadros da empresa para conduzir projetos especficos ou, ainda, para a conduo de anlises do mundo exterior com maior rigor metodolgico.

Algumas decepes decorrem, no entanto, de expectativas exageradas, como aquela de um executivo que justifica assim a contratao de consultorias: contratar consultorias justificvel para fazer revolues; fazer evolues, o prprio pessoal da empresa deve ser capaz (Vassalo, 1998, p. 138). So expectativas como essas que promovem, com certa freqncia, a demanda por aqueles mtodos mgicos abordados no captulo anterior.

Para contratar a ajuda de consultorias, reduzindo os riscos envolvidos, alguns cuidados so indicados pela ACME - Association of Management Consulting Firms, (apud Vassalo, 1998), respondendo s seguintes questes cruciais: 1. Por que a empresa quer contratar um consultor? Uma anlise prvia precisa definir minimamente o problema, seguida de uma viso preliminar de aonde a empresa quer chegar com a soluo; 2. A empresa realmente necessita de consultores para resolver a questo? A existncia dentro dos quadros da empresa de pessoas capacitadas, com tempo, informao e recursos para tocar o projeto dispensam a contratao da consultoria. Em alguns casos, esse pblico interno, ao se perceber preterido, ensaia uma concorrncia com o trabalho dos consultores externos; 3. Qual tipo de consultoria contratar? A consultoria precisa ser capaz de demonstrar experincia na soluo do tipo de problema da empresa contratante; 4. Quanto tempo o trabalho vai levar? Qual ser o custo? Os prazos e custos, das diversas formas como se apresentam, precisam ser objetivamente estabelecidos; 5. Como ser exercido o controle? A abdicao do controle final dos trabalhos por parte do cliente leva, invariavelmente, a insatisfaes e levanta suspeitas quanto ao tipo de liderana que exercido na empresa, sobre quem est

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efetivamente no comando: se a linha hierrquica ou a empresa de consultoria; 6. Como a equipe interna participar dos trabalhos? As informaes, as idias e a colaborao do pessoal da empresa so fundamentais para o sucesso da consultoria. Sozinhos, os consultores podem muito pouco; 7. A alta administrao est mesmo disposta a implementar mudanas? Desencadeado o processo, as recomendaes finais, quase sempre, indicam a necessidade de mexer no status quo, o que provoca, invariavelmente, desconforto nos nveis de gerncia. Se essa pr-disposio no existir, a possibilidade de desperdcio dos recursos investidos e de desgaste da liderana junto ao pblico interno grande. Dentre os cuidados adotados, principalmente pelas grandes corporaes, na contratao dos servios de consultoria, esto clusulas de risco as quais estabelecem multas contratuais caso o prazo acordado para a concluso dos trabalhos no seja cumprido, e para o caso de os resultados pretendidos no serem alcanados. Entretanto, do lado das consultorias, contramedidas precisam ser asseguradas para evitar que as decepes sejam atribudas unicamente a elas, quando, no entanto, a falha ocorreu por parte da organizao-cliente. So exemplos de falhas no campo de responsabilidade dos clientes: 1. Definio inadequada do problema ou da meta a ser perseguida ou, ainda, falta de consenso entre os membros-chave da organizao quanto aos rumos a serem dados ao negcio. Nesse caso, a percepo final quanto contribuio da consultoria j comea comprometida; 2. Divulgao inadequada ou ausente dentro da organizao quanto ao objetivo da contratao da consultoria; 3. Indisponibilidade ou m vontade dos funcionrios do cliente em trabalhar com a equipe de consultores, comprometendo o cronograma previamente acordado; 4. Base de dados inexistente ou de m qualidade, prejudicando a preciso das anlises e o apoio s decises; 5. Fraca liderana do processo por parte dos nveis gerenciais.

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A figura 5 apresenta os fatores de sucesso associados aos negcios, os quais influem diretamente no desempenho final do contrato da consultoria. A possibilidade de o escopo do contrato estar focalizando um nico vrtice, o que no se constitui no nico ponto fraco da organizao, tambm compromete o resultado final. Volta-se a falar na expectativa de uma ao mgica da consultoria; o cliente deposita um nmero elevado de desejos por trs de um nico projeto, quando, na verdade, por exemplo, no s o modelo de gesto precisa ser revisto, mas, tambm o perfil dos ocupantes dos cargos-chave da direo, ou tambm o estado da arte (tecnologia) em que se encontram os produtos e os processos.

LIDERANA

GESTO
Figura 5 - Fatores de sucesso nos negcios

TECNOLOGIA

3.3.

DESAFIOS DOS PROJETOS DE CONSULTORIA

Para ajudar pessoas e organizaes a se transformarem, no existe uma forma global, ou um modelo infalvel que atenda a todos os objetivos e resolva todos os males. Rocha (2000) conduziu um estudo a que chamou de os Sete Pecados que ameaam os projetos. Ao se avaliar as condies que levam os

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projetos a no produzirem os resultados imaginados e, portanto, a sarem do controle de seus idealizadores, o autor percebeu que os motivos do sucesso no eram comuns. Confiante nas idias de que no existe um modelo definitivo que se aplique a todas as situaes, ele refletiu sobre o motivo pelo qual determinados projetos so bem sucedidos, e outros, no.

Cada projeto tem uma especificidade no que se refere a seus resultados e trajetria, as pessoas envolvidas so diferentes e os projetos so trabalhados em culturas distintas. Contudo, entre os acertos e os erros, pode-se afirmar que existem causas comuns de fracasso que desafiam as equipes de consultores e do sistema-cliente, que sendo evitadas, aumentam a probabilidade de sucesso. Algumas dessas causas so sutis e percebidas somente por olhos bem treinados, mas, existem outras clssicas e amplamente discutidas em todas as esferas da organizao. Conseqentemente, mais fceis de serem evitadas.

A causa do insucesso de alguns projetos de mudana reside muito mais na falta de um fio condutor ou de uma metodologia de pensamento do que na incompetncia ou na m vontade de seus idealizadores e coordenadores ou da equipe integrante do projeto. Estas causas comuns de fracasso podem aparecer isoladamente ou combinadas nas diversas etapas clssicas de um projeto de mudana: na concepo, na partida, no andamento, na implantao, na gesto da mudana ou, ainda, na avaliao dos resultados. A manifestao dessas causas pode aparecer imediatamente ou, na pior das hipteses, permanecer latente, s se manifestando quando a soluo ou a correo de rota tornar-se traumtica ou at mesmo impossvel.

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Eis, ento, as causas comuns de fracasso dos projetos, de acordo com Rocha (2000): 1. No conectar o projeto com a estratgia da organizao ou projeto que no seja prioritrio: um risco constante decidir implantar algo significativo para a organizao, comeando por um piloto sem importncia. Quase sempre no se chega ao final e o que era importante e prioritrio acaba comprometido; 2. No envolver as pessoas certas no projeto: parece simples, mas as organizaes teimam em montar equipes de projetos com as pessoas disponveis e no com aquelas realmente necessrias para alcanar os resultados esperados; 3. No firmar compromisso sobre os resultados esperados: grupos so montados, pessoas alocadas, mas, como no h metas ou resultados definidos, elas partem para aqueles interminveis levantamentos e diagnsticos. E o projeto nunca passa dessa fase. So anlises interminveis, sem concluses que nada modificam a organizao; 4. No levar em conta os aspectos humanos: muitas solues tecnicamente perfeitas no se transformam em resultados concretos ou no resolvem os problemas que deveriam, com a implantao de sistemas corporativos de gesto. Isso acontece quando o fator humano negligenciado. O trabalho, embora tecnicamente correto, no envolve as pessoas adequadas nas fases anteriores e a implantao iniciada sem o comprometimento de quem efetivamente faz parte da mudana; 5. Crena de que precisamos reinventar a empresa: essa sndrome comum quando se monta uma equipe de trabalho que, por inexperincia ou resduos de conceitos ultrapassados, quer destruir o que existe e fazer tudo de novo. Por mais que a organizao esteja passando por uma crise e necessite mudar, existem elementos que ainda funcionam adequadamente e, portanto, devem ser mantidos e potencializados. Todo projeto deve ter a humildade de no menosprezar as pessoas que dele fazem parte e concentrar-se no que precisa ser alterado, sob pena de perder o foco, cair em descrdito ou provocar reaes desnecessrias, em vez de conquistar aliados;

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6. Descuidar da implementao: esse um erro fatal que se torna causa de fracasso quando se perde o rigor metodolgico na implantao. a sndrome de morrer na praia. Outro fator, tambm comum, ocorre quando terminada a festa de apresentao do projeto, as luzes organizacionais se voltam para outro lado, abandonando o projeto com etapas ainda no totalmente consolidadas; 7. Falha na medio permanente do desempenho: o projeto produziu as mudanas e os resultados esperados, mas, como o contexto no qual est inserida a organizao dinmico, novas variveis certamente se tornaro importantes. Nesse momento, a medio e o monitoramento do ambiente interno e externo precisam ser constantes para garantir a manuteno e o aprimoramento contnuo dos resultados.

Todas essas causas representam um enorme perigo e, como normalmente apresentam-se combinadas, exigem ateno redobrada e o domnio de um conjunto significativo de habilidades por parte dos condutores do projeto, para que haja correo da trajetria assim que os sintomas forem detectados.

3.4.

PAPIS DESEMPENHADOS POR UM CONSULTOR

A atuao do consultor depende do contexto, podendo ser mais orientada para a tarefa ou para o processo, para o produto ou para as pessoas. A definio do estilo mais adequado depende da natureza do problema, do modelo de interveno adotado, do tempo, dos recursos disponveis, do grau de motivao e competncias envolvidas, do perfil das principais lideranas do sistema-cliente, alm, evidentemente, da personalidade do consultor. A relao de ajuda no pode ser totalmente padronizada, por isso, o consultor precisa dispor de um enorme repertrio de estilos e de habilidades.

Reconhecendo que nenhum ser humano, isoladamente, por mais genial que seja, capaz de preencher a versatilidade necessria para operar em consultoria no cenrio de complexidades contemporneas, o consultor precisa

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trabalhar em equipe, multiplicando seus talentos por intermdio da interao com outros profissionais, aumentando assim, as chances de produzir solues melhores para seus clientes e satisfazer a eles em suas expectativas.

O consultor orientado para a tarefa

O estilo de atuao voltado para a tarefa faz com que o consultor funcione como um recurso tcnico, provendo informaes e servios especializados ou resolvendo problemas para o cliente. Este estilo, em certa medida, confunde-se com a terceirizao simplesmente e est ligado fortemente carncia do quadro de funcionrios especializados do cliente. Os principais papis esperados relacionam-se ao contedo do trabalho e so eles, conforme Pereira (1999): a. Especialista: perito ou expert, de demanda espordica, de curto prazo, preenchendo um conhecimento inexistente na organizao; b. Regulador: coordena projetos interfuncionais, controlando o timing e a alocao de recursos para o trabalho; c. Pesquisador: efetua pesquisas cientficas, procurando abastecer o cliente com informaes importantes para orientar o processo decisrio. Muitas vezes, essas pesquisas esto relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos, s potencialidades de mercado e identificao de variveis que compem ou afetam o clima e a cultura organizacional; d. Diagnosticador: uma funo que precisa estar presente em quase todos os tipos de consultoria. O que muda a forma pela qual o consultor coleta, processa e devolve as informaes ao cliente; e. Estrategista: uma das principais funes, consiste em ajudar o cliente a traar estratgias, formular objetivos, identificar recursos para viabilizao de planos. Espera-se, tambm, que ele possa indicar para o cliente as principais tendncias e os cenrios alternativos que podero afetar o negcio no futuro, ajudando-o a vislumbrar a necessidade de mudanas

tecnolgicas, comportamentais ou administrativas essenciais ao sucesso da empresa.

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O consultor orientado para o processo

Orientado para o processo, o consultor principalmente um facilitador, contribuindo para que o sistema-cliente se torne mais alerta em relao aos processos e aos mecanismos que podem ser melhorados. Os principais papis esperados ento, conforme Pereira (1999), so: a. Comunicador: captando e refletindo para o sistema-cliente as incongruncias existentes nos processos de comunicao interna e externa, e assistindo-o no desenvolvimento de intercmbios autnticos e honestos, criando canais para o fluxo de comunicao; b. Clarificador de processos: empregando tcnicas destinadas a promover a anlise dos processos em curso e suas consequncias, tendo em vista a racionalizao do trabalho, o aumento da produtividade e a diminuio de perdas de qualquer natureza; c. Vlvula de escape: servindo para aliviar as presses internas da organizao, legitimando a expresso e a considerao de sentimentos nas situaes de mudana, liberando as presses psicolgicas. O consultor, neste caso, pode ser ainda o bode expiatrio: quando, no decorrer de um processo de mudana, foras desagregadoras ameaam romper a identidade organizacional de maneira indesejada e verifica-se a necessidade de interromper ou mudar drasticamente o processo; d. Educador: substituindo, muitas vezes o papel tradicional de conselheiro pela funo educativa. Considerando que o grande desafio das organizaes o aprendizado permanente, o consultor facilitador, alm de instrutor, professor ou conferencista, precisa contribuir para transformar as empresas em organizaes de aprendizagem.

3.5.

HABILIDADES CRTICAS DO CONSULTOR

Para desempenhar todos os seus papis, o consultor precisa dominar um conjunto de conhecimentos e desenvolver um conjunto de habilidades, (figura 6) como as apresentadas a seguir:

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OS EVENTOS PRELIMINARES
Habilidades tcnicas Habilidades interpessoais Habilidades de consultoria

Especficas de sua disciplina:

Engenharia; Gerncia de projetos; Planejamento; Marketing; Produo; Recursos Humanos; Finanas; Anlise de Sistemas.

Aplicam-se a todas as situaes:

Assertividade; Apoio; Confrontao; Saber ouvir; Estilo gerencial; Processos grupais.

Requisitos de cada fase da consultoria:

Contratao Negociar desejos; Enfrentar motivaes conflitantes; Lidar com preocupaes relativas exposio e perda de controle; Estabelecer contrato. Diagnstico Trazer tona vrios nveis de anlise; Lidar com climas polticos; Resistir necessidade de de dados mais completos; Ver a entrevista como uma interveno. Feedback Afunilar os dados; Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistncia; Apresentar dados pessoais e organizacionais. Deciso Conduzir reunies em grupo; Enfocar as escolhas aqui e agora; No encarar as reaes como algo pessoal.

O EVENTO PRINCIPAL ENGAJAMENTO E IMPLEMENTAO

Figura 6 Habilidades gerais de consultoria (Block, 2001)

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Logo de incio, o profissional consultor precisa dominar os conhecimentos disponveis na sua rea de atuao, identificar e saber utilizar os principais instrumentos e tecnologias da sua especialidade, alm de saber utilizar a sua intelectualidade para fundamentar e propor solues. Formao acadmica e conceitual so requisitos bsicos de qualquer consultor.

Alm disso, para lidar com a complexidade das organizaes contemporneas, ele precisa demonstrar conhecimento das teorias administrativas e dos modelos de gesto utilizados no mundo atual. Domnio da metodologia de pesquisa e capacidade de raciocnio sistmico tambm so essenciais para que o consultor desempenhe a contento suas funes. Adota-se, nesse estudo, a definio de raciocnio sistmico como sendo a disciplina para ver o conjunto, uma estrutura para ver inter-relaes em lugar de coisas, para ver padres de mudana em lugar de instantneos estticos (Senge, 1990, p.75).

Para adquirir domnio do raciocnio sistmico, o profissional precisa desenvolver habilidades tambm de anlise, aqui compreendida como sendo aquele processo de observao e de interpretao em que se vai alm da aparncia. Para construir o conhecimento acerca do problema do cliente e de seu contexto, o consultor precisa cumprir os movimentos que vo da sncrese (a viso catica do todo) sntese (a rica totalidade de determinaes e de relaes numerosas), pela mediao da anlise (decomposio do todo em suas partes constituintes, sem perder, no entanto, a dimenso do todo) (Vasconcellos, 1996).

De acordo com Pereira (1999), o consultor de empresas trabalha sempre em uma tripla dimenso. A primeira delas est relacionada ao aporte de conhecimentos e habilidades pessoais, interpessoais e instrumentais que capaz de colocar disposio do sistema-cliente, quando de vital importncia que o consultor seja reconhecido como um referencial. Ao mesmo tempo em que suas competncias so demonstradas nos vrios nveis de interveno que ele realiza, com indivduos, grupos ou com a organizao por inteiro, ele

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consegue empregar as informaes obtidas como insumos para as decises de mudana e implement-las efetivamente na organizao. O xito no processo de mudana que se objetiva ento, no projeto, resultado dessa convergncia de conceitos, de comportamentos e de instrumentos que se desenvolvem progressivamente do nvel individual para o sistema social maior.

CONHECIMENTO

DESEMPENHO

INTRUMENTOS IMPLEMENTAO

RELAES
A AN UD

DECISO

CONCEITOS

INFORMAO

COMPORTAMENTO INDIVDUO GRUPO ORGANIZAO

Figura 7 Dimenses do trabalho do consultor (Pereira, 1999)

As dimenses apresentadas sinalizam as habilidades a serem desenvolvidas para que a atuao do consultor seja plena e eficaz, tais como: os atributos pessoais, o relacionamento interpessoal e a competncia instrumental ou operacional, que esto exploradas a seguir neste texto. Acrescenta-se, ainda, que em projetos de consultoria que demandam ao em equipe espera-se ainda, que os consultores que os coordenem, dominem tambm habilidades de liderana, caracterstica tida como relevante na pesquisa realizada com um grupo amostral de profissionais da Consultoria ABC, conforme captulo 4 deste estudo.

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Atributos pessoais

Os atributos pessoais incluem os talentos prprios e as caractersticas pessoais da personalidade do consultor e implica a capacidade de o consultor adotar comportamentos coerentes com seus valores e crenas, muitos dos quais podem ser reforados ou desenvolvidos. Estes atributos garantem ao consultor comportamentos muito prximos ao que hoje costuma se chamar de inteligncia emocional. Destaca-se, aqui, a percepo ampliada do contexto, a qual constitui uma das habilidades centrais do consultor, pois, sem ela, ele no capaz de entender as causas que afetam o desempenho em geral e dos seus clientes em particular. Saber ler o contexto significa ler nas entrelinhas, enxergar o que a maioria das pessoas no percebe, estar sintonizado com acontecimentos, com pessoas, com fatos, com sistemas ou com a situao.

As

habilidades

pessoais

que

consultor

precisa

demonstrar

esto

apresentadas no quadro 2.

Habilidades interpessoais

A atividade de consultoria sempre interativa com as pessoas que operam o sistema-cliente, uma vez que, na realidade, as organizaes no mudam, as pessoas que mudam dentro delas. Portanto, para ser efetivo em sua proposta de trabalho, o consultor precisa desenvolver ao mximo suas habilidades de relacionamento interpessoal.

Conforme explorado no item 3.3, sobre os desafios dos projetos de consultoria, v-se que muitos deles residem em aspectos da comunicao dentro do sistema-cliente (intragrupo) e deste com a consultoria (intergrupos).

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Quadro 2 - Habilidades pessoais desejveis a um consultor.

TIPO DE HABILIDADE Equilbrio emocional

SIGNIFICADO Significa saber dosar a razo e a emoo, ser sensato, conter a ansiedade, saber ouvir atentamente os interlocutores, tolerar conflitos, lidar com emoes positivas e negativas prprias e do cliente. Segurana pessoal Traduzida pela confiana que emerge do seu prprio autoconceito. Disponibilidade para Definida como a capacidade de somar novas mudar dimenses a um problema, de abandonar velhos paradigmas e experimentar novas abordagens e conceitos. Fluncia verbal Significa a capacidade de exprimir conceitos ou idias com clareza e de express-las de forma adequada. Tolerncia ambigidade Implica a capacidade de tolerar um certo grau de desordem, contradies e indefinies do sistema-cliente, de suportar presses por respostas ou solues imediatas, sem assumir posturas defensivas ou emocionais. Coerncia entre discurso e Compreendida pela atuao pautada nos ao princpios ticos, na filosofia de vida, nas crenas e valores verbalizados. Organizao Capaz de cumprir horrios, de manter prazos e de apresentar seus trabalhos de maneira organizada e atrativa. Postura de aprendizagem Definida abertura absoro de conhecimentos atravs da interao com o cliente e com a situao. Autoconhecimento Entendida como a conscincia realista de si prprio, pontos fortes e fracos, capacidades e limitaes, motivaes e necessidades pessoais. Senso de oportunidade Identifica o momento adequado para intervir no sistema-cliente, quando as pessoas esto dispostas e preparadas para ouvir e reagir. Humildade O consultor no possui autoridade sobre os meios; apia o cliente, mas no decide por ele, ajuda-o a refletir ordenadamente a respeito do seu problema e a adotar abordagens positivas na procura da melhor soluo.
Fonte: Pereira (1999).

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O comportamento da comunicao, que se apia na competncia interpessoal, pode se basear nas identidades pessoais, sociais ou humanas. Numa situao particular, os indivduos podem escolher (consciente ou inconscientemente), definindo-se comunicativamente como pessoas singulares ou como membros de grupo. Quando o comportamento da comunicao dos indivduos baseado principalmente em suas identidades pessoais, tem lugar a comunicao interpessoal. Quando os indivduos se definem ao contrrio, ocorre a identidade intergrupal. As identidades pessoais e sociais dos indivduos influenciam todo o seu comportamento de comunicao e, pelo mesmo motivo, explicam os processos de reduo de incerteza entre pessoas e grupos diferentes (Rector & Neiva, 1998). Essas questes esto presentes em todos os projetos de consultoria, influenciando no quo bem sucedido o processo dar-se-. Compreender o mecanismo que gera a incerteza das pessoas do sistema-cliente importante para o profissional consultor. A competncia interpessoal garante o relacionamento eficaz com os clientes, o clima de confiana, de abertura, de respeito, colaborao e ajuda mtua, e, a despeito do seu contedo tcnico, qualquer interveno de consultoria sempre envolve o relacionamento com outras pessoas. O quadro 3 apresenta as habilidades interpessoais mais significativas para o consultor.

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Quadro 3 - Habilidades interpessoais desejveis a um consultor.

TIPO DE HABILIDADE Empatia

Capacidade de aceitar crticas

Comunicao

De observao dos processos grupais

De manuteno ou desenvolvimento do moral do grupo

Expresso emocional adequada

SIGNIFICADO Definida como a capacidade de perceber o problema atravs dos olhos do cliente, de colocar-se em seu lugar, de entender suas preocupaes e suas razes. Entendida aqui como a atitude que leva ao auto-desenvolvimento e de apreenso das percepes ou das expectativas das pessoas. Percebida como a competncia em saber ouvir, deixar o cliente expressar-se sem manifestar ansiedade, sem interromp-lo, sem fazer julgamentos precipitados (do tipo j vi isto antes), ou avaliaes de acordo com seus prprios pontos de vista, ser breve e conciso, saber perguntar e desafiar o cliente a encontrar, por si prprio, solues efetivas para os problemas apresentados. Inclui a identificao de focos de tenso, dos papis desempenhados pelos participantes, dos estilos de liderana, do nvel de interesse ou motivao, das reaes de fuga, envolvimento, competio, cooperao ou conflitos nos grupos. Entendida pela demonstrao de interesse pela participao e pelos resultados do grupo, harmonizando relaes de poder e consenso, reduzindo tenses, defendendo o direito de pessoas pressionadas ou subjugadas pelo grupo, expressando apreo ou apoio. Compreende o saber expressar sentimentos positivos ou negativos de maneira oportuna, saber lidar com os conflitos, com as resistncias, com as frustraes e com as tenses comuns nos processos de mudana.

Fonte: Pereira (1999).

Habilidades instrumentais do consultor O domnio de ferramentas de trabalho que no s indiquem o qu precisa ser desenvolvido pelo sistema-cliente, mas, sobretudo diga o como deve ser feito,

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fundamental para a valorizao do consultor como referencial. Estar ao lado das pessoas que conduzem o sistema-cliente efetivamente implementando solues, que caracteriza o estabelecimento de uma relao de ajuda.

As habilidades instrumentais mnimas mencionadas na figura 6, coluna da direita (Block, 2001), contribuem diretamente para o gerenciamento eficaz dos desafios da atividade de consultoria abordados no item 3.3 deste captulo. Essas habilidades esto relacionadas conduo das intervenes nas vrias fases do processo de consultoria sendo compreendidas semelhantemente por Pereira (1999) que as define conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 4 - Habilidades instrumentais do consultor.

TIPO DE HABILIDADE Contratao

Diagnstico

Soluo de problemas

Implementao

Acompanhamento e avaliao

SIGNIFICADO Capacidade de discutir preos com segurana e honestidade, prometendo apenas o que pode cumprir, dizendo no quando necessrio, sobretudo quando diz respeito necessidade de, capacidade de suportar restries e limitaes do cliente, clarificando as necessidades pessoais que interferem na conduo dos trabalhos. Entendida pela ajuda que pressa ao cliente na identificao realista de seus problemas, na utilizao adequada de metodologias e instrumentos, de conduo de entrevistas eficazes e na fundamentao de hipteses e pressupostos em bases cientficas. Compreendida pela formulao clara de objetivos, metas e estratgias, conduo de uma seqncia metdica do processo de soluo de problemas. Inclui a ajuda prestada ao cliente no acompanhamento das aes identificadas como solucionadoras do problema e verificao metdica dos resultados, buscando feedbacks e controlando as ansiedades dos envolvidos. Definida pelo saber lidar com as mudanas imprevisveis, elaborando instrumentos para facilitar a avaliao permanente do processo pelo cliente ps-implementao.

Fonte: Pereira (1999).

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Alm da formao das habilidades do consultor

A despeito dos papis aqui mencionados que o consultor precisa ser capaz de desempenhar, das habilidades que precisa possuir em todos os campos, do pessoal ao interpessoal, coroadas pelo instrumental, reitera-se que a atividade s se mostra eficaz atravs do trabalho em equipe de consultorias. O domnio de to variados aspectos em um s profissional humanamente impossvel. A complementariedade alcanada pela ao em equipe leva viabilizao da relao de ajuda para os clientes, nesse mundo complexo e dinmico.

Mesmo o consultor sendo um trabalhador do conhecimento, paradoxalmente, ele no deve exibir seu domnio de conhecimento e sua bagagem, a todo momento, como se essa sua atitude permanente que transmitisse a legitimidade necessria da competncia de suas recomendaes para o alcance dos resultados pretendidos; sob pena de ser visto como pedante. No deve fazer uso ostensivo para evitar a arrogncia, tendo de se colocar em permanente postura de aprendizagem, reconhecendo que seu conhecimento de hoje poder estar completamente superado amanh (como referencial para o cliente). Por fim, para ajudar o cliente a tomar decises sbias, e assim melhorar seus resultados organizacionais, o consultor precisa desenvolver uma sabedoria especial, diferenciada, sistmica e humana.

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4. O CASO CONSULTORIA ABC

4.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA

A Consultoria ABC uma instituio nacional, privada, de conhecimento intensivo, com sede na regio Sudeste do Brasil, que possui, em seus quadros, na data dessa pesquisa, cerca de 350 consultores associados. Sua misso contribuir para a melhoria dos resultados de empresas privadas, de estatais e de rgos da administrao pblica, atravs da prestao de servios de consultoria e de treinamento em gesto. Seu portflio de clientes compreende, sobretudo, empresas localizadas no territrio brasileiro, no obstante possuir alguns casos bem sucedidos de projetos em empresas localizadas em outros pases.

O interesse especial despertado por este tipo de empresa deve-se ao fato de que, nela, observa-se algumas das questes centrais que intrigam os especialistas em gesto do conhecimento. A primeira dessas questes referese importncia de criar e de manter canais para que o conhecimento flua e seja agregado a produtos, a processos e a servios. A segunda, ao desenho timo que esse tipo de organizao precisa criar para que resolva a questo da coordenao das atividades e da produtividade. A terceira trata da questo da capacitao das pessoas para trabalharem em equipes complexas, em que a qualidade da interao face a face afeta a forma como os discursos fluem e como o consenso se estabelece, com impactos significativos no resultado do trabalho da equipe.

Autores que trabalham com a questo da gesto do conhecimento concordam, de modo geral, que h dois fatores cruciais que impactam a capacidade dessas organizaes de produzirem mais e melhor: a capacitao da mo-de-obra e o desenho organizacional. A capacitao da mo-de-obra atrela-se questo razoavelmente bvia de que no se pode produzir conhecimentos, inovaes e solues sem uma mo-de-obra adequadamente capacitada para isto. A

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empresa observada no tem grandes problemas no que tange a esse fator, pois a capacitao bastante boa, e os consultores esto adequadamente habilitados para encontrar solues para seus clientes, embora no o faam sozinhos; dada a complexidade das questes da gesto contempornea, um grupo de especialistas precisa trabalhar de forma integrada para encontrar tais solues. A segunda questo j mais complexa. Um desenho organizacional inadequado pode impedir que o conhecimento flua, por inmeras razes. E o sucesso das organizaes do conhecimento encontra-se, portanto, na combinao entre capacitao da mo-de-obra e desenho organizacional.

Dentro das empresas brasileiras, a concentrao de poder tpica da nossa cultura tende a ser uma ameaa bastante direta gesto do conhecimento (Barros & Prates, 1996; Hofstede, 1980), por aumentar a distncia social e de poder entre o topo e a base da organizao, e causar mutismo e absteno de responsabilidade sobre resultados na base. Tende-se a acreditar, portanto, que uma menor concentrao de poder resultaria em melhor explicitao de conhecimentos tcitos e melhor circulao de idias.

A empresa objeto deste estudo de caso no tem esse problema. Pelo contrrio, dado o elevado grau de formao acadmica e social dos consultores, h bastante igualdade nas equipes, que funcionam com baixa hierarquia e alta integrao, coordenadas por um princpio de liderana situacional.

Teoricamente, portanto, deveriam funcionar em um ponto timo de integrao e busca democrtica por solues, com debates abertos sobre as melhores propostas e suas formas de implementao. Entretanto, no este o cenrio observvel, ou pelo menos, no, na extenso que se imaginava que seria. Pde-se observar, pelos dados empricos, um grau maior de conflitos que o modelo parece prever.

Em um primeiro momento, imaginou-se que os conflitos eram fruto das dificuldades de relacionamento interpessoal dos membros da equipe e que solues deveriam ser buscadas no domnio da Psicologia. A bibliografia sobre

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liderana (Senge, 1990; Goleman, 1999; Bergamini, 1994), especialmente aquela na rea de administrao e baseada em teorias importadas dos Estados Unidos da Amrica, parece indicar que a questo se resume ao desenvolvimento de habilidades dos indivduos.

Observaes mais detalhadas, no entanto, indicaram uma outra direo. Estimula-se, por um lado, que os consultores disputem posies melhores na hierarquia da empresa, na hierarquia dos conhecimentos dentro dessa (para subir posies na carreira) e na criao de melhores solues. Por outro lado, espera-se cooperao. H um fino equilbrio entre a capacidade de cooperao e competio, que precisa ser resolvido no nvel da interao face a face, em cada nova equipe, e em cada novo projeto. Questes de empatia pessoal, de capacidade de articulao poltica dentro das equipes (ver figura 12), dentre outras questes bastante subjetivas, interferem diretamente no ordenamento das aes, demandando tempo e energia dos membros da equipe, e capacidades extraordinrias de comunicao intrapessoal, interpessoal e grupal.

Como as funes no podem ser definidas a priori, caracterstica comum na organizao de equipes de alto conhecimento e pr-condio para o seu funcionamento, e um princpio de poder preestabelecido pode engessar sua dinmica interna, o que se percebe a necessidade constante de disputar posies de poder, de controle e de influncia, que pode passar, para os observadores desavisados, como conflitos de natureza emocional e/ou psicolgica.

No se pretende, aqui, resolver essa dificlima questo, foco de estudo e anlise de muitos pesquisadores, de diversas instituies; mas, demonstrar como esse dilema se estabelece neste caso especfico, de modo a somar conhecimentos na busca de uma soluo para o dilema da coordenao do trabalho em equipes altamente capacitadas.

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Na busca por ferramentas intelectuais para se pensar essa questo, recorre-se neste estudo, aos autores que pensaram sobre o fenmeno do poder nas sociedades humanas, de modo a compreender como este fenmeno se relaciona a que tipo de coordenao de tarefas. Percebe-se que o fenmeno do poder no nico, mas, mltiplo e complexo, e que precisa ser compreendido em relao ao contexto em que as relaes de poder se estabelecem e em relao aos resultados que pretende gerar, para compreender o seu papel como mediador nas relaes dos sujeitos no trabalho, com o trabalho e com a produtividade da organizao a que pertencem.

Analisa-se, a seguir, a natureza do trabalho na empresa observada, a forma de organizao das tarefas e a percepo dos membros dessas equipes altamente qualificadas sobre seu resultado em relao aos objetivos propostos.

Misso da instituio

A Consultoria ABC desempenha sua misso na sociedade, de grande complexidade intrnseca, atravs de um modelo de gesto apoiado na ao em equipes de consultores. A prestao dos servios de consultoria comercializada em forma de projetos, com os seguintes componentes contratuais mnimos: a) Meta ou metas mensurveis a serem alcanadas em parceria com o cliente, durante a execuo dos trabalhos de consultoria contratados. Essas metas representam o compromisso que a consultoria est assumindo junto ao cliente em termos de contribuio para os resultados empresariais, significando o valor agregado ao negcio pelo trabalho da equipe de consultores; b) Escopo dos trabalhos a serem desenvolvidos pelas equipes de consultores em suas diversas especialidades; c) Perfil da equipe que desempenhar o projeto: nmero de profissionais por nvel (assistentes, seniores e especialistas);

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d) Cronograma de realizao do escopo; e) Custo do projeto.

A fixao dessas premissas contratuais estabelece um forte comprometimento da equipe de consultores para com o desempenho; esse, composto pelos objetivos pr-estabelecidos: resultado, prazo e oramento.

A relevncia da escolha da Consultoria ABC, como caso de anlise, deveu-se ao seu modelo de operao em equipe, que atende definio empregada por Moscovici (1999, p. 5) de que uma atividade desenvolvida por um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada e onde h um alto grau de interdependncia dos componentes (Parker, 1994, p. 18). Tambm a escolha prendeu-se ao perfil altamente qualificado dos profissionais que desempenham a atividade de consultoria nas equipes estudadas.

4.2. O MODELO DE GESTO DAS EQUIPES DE CONSULTORES

O profissional que compe as equipes da Consultoria ABC caracterizado por ser algum com altssima qualificao. Suas habilidades incluem, alm de slidos conhecimentos em tcnicas de gesto, capacidade de anlise de questes variadas e complexas relativas conduo dos processos e das estratgias empresariais, bem como elevada capacidade de comunicao.

A classificao dos consultores na instituio, a qual define a carreira dos mesmos e, conseqentemente a remunerao, ocorre da seguinte forma: - Consultor Trainee; - Consultor Jnior; - Consultor Assistente de nvel I, II ou III - Consultor Snior de nvel I, II ou III; - Consultor Especialista; - Consultor Lder.

118

Aps rigorosa seleo a admisso de profissionais recm-graduados feita no nvel de trainee. J profissionais experientes e com slida formao podem ser admitidos, aps uma srie de avaliaes, em qualquer um dos nveis superiores. Os consultores admitidos na base da estrutura so, em geral, jovens recm-graduados pelas melhores escolas do pas, em cursos como de Engenharia, Administrao, Estatstica, Matemtica, Cincias da Computao e Economia. No processo de seleo, demonstraram: - Elevado nvel de conhecimento, avaliado atravs de provas orais e escritas, de portugus, ingls, informtica e conhecimentos gerais; - Elevado potencial mental, avaliado atravs de testes psicotcnicos; - Habilidade como comunicadores, avaliado por entrevista com consultores seniores.

Aps a seleo, o trainee submetido a um perodo inicial de 01 ano de treinamento em sala de aula e junto a equipes em projetos de consultoria e, depois de ser avaliado por uma banca examinadora, recebe a classificao de consultor assistente. J aqueles admitidos nas categorias superiores, notadamente os seniores e os especialistas, precisam demonstrar, alm da graduao de elevado nvel (especializaes, mestrado, doutorado),

experincia empresarial bem sucedida em cargos gerenciais e/ou tcnicos de alto nvel ao longo da carreira profissional.

Os aspectos abaixo so os mais exigidos do candidato a consultor snior, que so avaliados a partir de anlise curricular e entrevista por uma comisso de seniores da instituio: - Experincia em gesto empresarial; - Slido conhecimento tcnico em gesto; - Habilidade em comunicao interpessoal.

Depois de aprovado nos itens acima, esse candidato dever ainda:

119

- Ter disponibilidade para se submeter a um Plano de Reciclagem Profissional, a fim de nivelar conceitos e ajustar-se aos padres e aos procedimentos da instituio; - Prestar exame de habilitao como consultor em um ou mais produtos da instituio.

O consultor admitido para o quadro da instituio no possui vnculo empregatcio. necessrio que ele possua, ou seja scio de uma empresa de consultoria. O vnculo estabelecido, ento, atravs de contrato de pessoa jurdica para pessoa jurdica, o que torna o consultor um prestador de servios para a instituio. Em funo da classificao (assistente, snior etc) fixado em contrato o valor da diria de consultoria. No h remunerao fixa; a receita do consultor determinada pela taxa de ocupao, ou seja, pelos servios prestados traduzidos em nmero de dias de trabalho.

A posio de lder em uma equipe de consultores situacional na Consultoria ABC, medida que o critrio para designao de um consultor para ocupar tal posio vincula-se ao domnio de uma dada especialidade, til para o desempenho do escopo contratado pelo cliente. Assim, um consultor pode ser designado lder em um primeiro projeto, e em um segundo, estar subordinado a um dos seus colegas que, no primeiro caso, era seu subordinado. Cumpre esclarecer que um consultor s pode ser designado como lder de equipe a partir do nvel snior.

A instituio, aps celebrar o contrato com o cliente, designa o consultor que assumir a liderana da equipe. Esse profissional recebe a equipe j formada por uma gerncia operacional da instituio, no cabendo a ele a escolha dos nomes. Os critrios principais adotados por essa gerncia operacional para a composio da equipe so: a) Competncia tcnica necessria para o desempenho do escopo contratado, traduzida pelo domnio do(s) produto(s) padronizado(s) da instituio que faz(em) parte do escopo do projeto;

120

b) Disponibilidade de agenda do consultor para atender ao nmero de visitas previstas no perodo compreendido pelo cronograma do projeto; c) Taxa de ocupao da agenda do consultor. Nesse caso, se houver mais de um consultor que preencha os requisitos a e b, a preferncia ser daquele que estiver com maior nmero de dias livres na agenda no perodo compreendido; d) Em algumas situaes, por limitaes oramentrias, os custos de logstica (deslocamento, hospedagem etc) podem tambm exercer influncia, inviabilizando a participao de consultores que residem muito distantes da cidade onde os trabalhos sero desenvolvidos, apesar de preencherem os requisitos principais.

A adoo destes critrios, para formao das equipes, traz como vantagem a transparncia que d ao processo de escalao para o conjunto de consultores e de suas chances de virem a ter uma boa taxa de ocupao, que reflete diretamente na remunerao. No entanto, para o consultor lder, o fato de o mesmo no poder influenciar nessa formao o obriga a trabalhar com qualquer equipe constituda. Essa prtica torna comum o fato dos membros da equipe virem a se conhecer no ato do incio dos trabalhos com o cliente, o que, sem dvida, um fator dificultador para a ao da liderana e para o bom desempenho final da equipe.

Pelas circunstncias que cercam a ao das equipes de profissionais da Consultoria ABC e, como conseqncia, os desafios enfrentados e os conflitos vivenciados, iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de estudar os aspectos psicolgicos que cercavam o assunto. Naquele momento, atribua-se dificuldade de relacionamento interpessoal a causa dos conflitos observados em algumas equipes.

Entretanto um processo de registro e de anlise dos elementos contidos em algumas dessas situaes de conflito presenciadas indicava que havia outros

121

elementos neste contexto que no aqueles de cunho psicolgico. Algumas dessas situaes:

Projeto A: O consultor snior designado para coordenar a equipe encontrava dificuldade em obter consenso na sua equipe, mesmo que reduzida, pelo fato de que um de seus membros, outro consultor snior, possua escolaridade formal superior ao primeiro, e assim contestava, mesmo que veladamente, a liderana. Neste, caso o lder (com ttulo de mestre) dominava um dos produtos pertinentes ao escopo do contrato e o outro snior (com ttulo de doutor) dominava um segundo produto. O consultor designado lder era bem mais velho e experiente, fatores que influenciaram na sua escolha. O tempo de associao dos consultores instituio era semelhante.

Projeto

B:

Alguns

consultores

conduziam

negociaes

assumiam

compromissos com os representantes do cliente, revelia da presena e do conhecimento do lder designado, da mesma forma que tambm tratavam de questes administrativas com as gerncias da instituio. Tal comportamento revelava que esses consultores no reconheciam a legitimidade do princpio de poder que designou a liderana para o projeto. O fato de as gerncias da instituio procederem encaminhamento de questes, sem o conhecimento do consultor lder, indicava tambm enfraquecimento da autoridade do lder.

Projeto C: Um consultor snior promovia situaes embaraosas para o consultor lder, ao fazer demonstraes de suas habilidades tcnicas ao cliente, de maneira a provocar uma comparao com o domnio que o consultor lder detinha sobre aquele assunto. Tal demonstrao produziu ainda uma elevao de expectativa do cliente ao vislumbrar a possibilidade de se ver atendido em assuntos no contratados no escopo do projeto.

Projeto D: Um consultor assistente desafia abertamente as orientaes e as crticas recebidas do consultor lder, aps ter adotado postura independente na conduo de seus trabalhos, inclusive assumindo compromissos em nome da

122

equipe perante o cliente. Mesmo que, na aparncia, indique apenas um jovem com maior grau de iniciativa, a realidade revela algum despreparado tcnica e comportamentalmente, que coloca em risco o desempenho da equipe que integra.

A demanda estabelecida por essa forma de trabalho indica que se tem de desenvolver seres humanos com capacidades subjetivas para se relacionar com os outros, tais como: capacidade de auto-diagnstico, de comunicao interpessoal, de comunicao intrapessoal e de comunicao intergrupal.

Sem dvida, esses elementos so importantes para o trabalho em equipe de consultores, todavia, com a evoluo do estudo, passou-se a buscar, nesta pesquisa, a apresentao de uma outra necessidade que a de se definir um princpio de poder que v orientar as aes dentro da equipe. Conflitos e baixo desempenho, que possam, em princpio, induzir a que se pense na inexistncia das habilidades acima citadas, na verdade, residem na indefinio seguinte: como se atribuir poder de deciso dentro da equipe, de forma clara e transparente?

Trabalhar em equipe sabendo-se, com clareza, a quem se deve subordinar e com quem se deve cooperar, leva a se participar de uma equipe de uma determinada forma; se no est claro pode-se imaginar que o resultado esperado sobre o trabalho seja o de executar um projeto seu de qualquer forma.

123

4.3. PERCEPES DO PROFISSIONAL SOBRE A AO EM EQUIPE NA CONSULTORIA ABC

4.3.1. Grau de importncia atribudo pelos sujeitos da pesquisa aos critrios de liderana

A primeira percepo pesquisada foi relativa aos critrios para definio da liderana em uma equipe. O objetivo foi o de verificar, para este tipo de profissional, o grau de importncia que ele atribui a cada um de um conjunto de 08 critrios pesquisados como mais freqentemente associados ao perfil da liderana na bibliografia e, dentre os quais, o critrio empregado pelo modelo de gesto de equipes da Consultoria ABC (Figura 8).

Os resultados indicam que as caractersticas valorizadas pelos sujeitos, esto relacionadas mais com habilidades pessoais ligadas capacidade de se relacionar com pessoas, do que com o grau de formao escolar e do conhecimento tcnico especfico. Esse ltimo, adotado formalmente, pela instituio para designar lderes para as equipes de projetos de consultoria.

Observa-se que h pouca disperso entre os grupos (lderes, seniores e assistentes) na pontuao para o primeiro critrio colocado: a) Habilidade para lidar com pessoas, assim como para o penltimo c) Conhecimento tcnico especfico. Esse fato indica uma concordncia entre os sujeitos, no importa a que grupos pertenam, com relao aos critrios mais importantes, assim como para um dos que menos importam para a definio da liderana.

importante destacar, tambm, a partir da anlise das respostas dessa questo, que os critrios relacionados com a maturidade ou senioridade, a saber: b) experincia profissional e h) histrico de bons resultados adquirem significativa importncia para os pesquisados. Faz-se, nesse ponto, a leitura de que, para os sujeitos, o conhecimento tcnico e a escolaridade formal

124

importam pouco; j a experincia e os resultados alcanados importam bem mais.

Para essa questo, foi oferecida aos respondentes a possibilidade de acrescentar outros critrios aos quais tambm atribussem importncia e que no tivessem sido representados no quadro. Caso fizesse uso dessa possibilidade, deveria preencher, ento, as linhas ao final e tambm a elas conferir um grau na escala de 0 (zero) importncia nula a 7 (sete) importncia mxima.
Quadro 5 - A questo 2, como apresentada aos sujeitos da pesquisa

2. No quadro abaixo esto listados alguns critrios possveis para definio da Liderana em uma equipe. Qual o grau de importncia que voc atribui a cada um deles?

CRITRIO a. Habilidade para lidar com as pessoas; b. Experincia profissional; c. Conhecimento tcnico especfico; d. Controle e posse de informaes; e. Rede de relacionamentos; f. Grau de escolaridade formal; g. Carisma; h. Histrico de bons resultados alcanados i. j. k. l.

Os resultados tabulados, em ordem decrescente de importncia, aparecem na Figura 8 e depois so mostrados, estratificados por grupo de consultores, na Figura 9 abaixo. A legenda indica como foram agrupados os nveis de consultores, onde Seniores um grupo que engloba os consultores seniores propriamente e tambm os consultores especialistas pesquisados.

125
CRITRIOS LIDERANA - ORDEM

180
162

160 140

126

121

120
P T O S

130

107

100 80 60 40 20 0 a g b h e

114

PTOS

96

CRITRIOS

Figura 8 Grau de importncia dos critrios de liderana, em ordem decrescente.

CRITRIOS DE LIDERANA - ORDEM

180 160 140 120

P O N T O S

56 47 54 44 52 40 38 46 43 47 40

100 80 60 40 20 0 a

32

32 33 33 32 c 23 29 38 f
LDERES SENIORES ASSISTENTES

38 g

41

43

37 e

36 d

CRITRIOS

Figura 9 Hierarquia e estratificao do grau de importncia dos critrios de liderana entre os grupos.

87

126

Os critrios representados so, respectivamente: a) Habilidade para lidar com pessoas; b) Experincia profissional; c) Conhecimento tcnico especfico; d) Controle e posse de informaes; e) Rede de relacionamentos; f) Grau de escolaridade formal; g) Carisma; h) Histrico de bons resultados.

4.3.2. Caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos da pesquisa aos Lderes de Equipes da Consultoria ABC

A segunda percepo pesquisada, questo 3 do questionrio, foi relativa a quais caractersticas de liderana os sujeitos associavam aos lderes de equipe de 03 projetos com os quais trabalharam nos ltimos 03 anos. O objetivo foi o de verificar, para os mesmos critrios empregados na questo 2, at que ponto aqueles critrios tidos como mais importantes pelos sujeitos eram associados aos lderes de equipe designados para os projetos (Quadro 6).

Os dados foram coletados, a partir das respostas dadas, atribuindo um ponto para cada vez que um critrio era associado ao lder do projeto. Exemplo, um Consultor Assistente, ao responder sobre um projeto A qualquer, procurava associar as caractersticas listadas ao lder daquele projeto. Da mesma forma, para um segundo projeto B e um terceiro projeto C quaisquer.

Destaca-se que, ao longo dos trs anos, o mesmo profissional pode ter exercido funes de nveis diferentes e, assim, foi solicitado ao sujeito que identificasse qual sua funo naquele projeto. Exemplo, para o projeto A, sua posio na equipe foi de Assistente; para o projeto B, foi Snior, e assim por diante. Para os Seniores e os Especialistas o mesmo poderia ocorrer, destacando que, situacionalmente, estes poderiam ter ocupado a posio de

127

Lder de um ou mais dos trs projetos e, dessa forma, a sua resposta representa nestes casos uma auto-avaliao.

Observa-se pelos resultados que a segunda caracterstica mais valorizada na questo 2, g) carisma essa que, agora na questo 3, foi exatamente a mesma que os sujeitos menos associaram a seus lderes, ou seja, os lderes de equipe so pouco carismticos.

Os resultados indicam tambm que o item que havia sido apresentado como o de maior importncia na questo 2, a) Habilidade para lidar com pessoas s foi identificado agora na questo 3, como presente entre os lderes, em terceiro lugar. Tambm est indicado pela Figura 10 que a caracterstica de liderana mais presente a b) experincia profissional, seguida por c) conhecimento tcnico especfico. Essa hierarquia demonstra que os consultores designados para a coordenao das equipes esto muito prximos de atender ao princpio do modelo de gesto que a Consultoria ABC adota formalmente.
Quadro 6 A questo 3, como apresentada aos sujeitos da pesquisa.

3. Sobre 03 Projetos de cujas equipes voc participou recentemente (menos de 03 anos) ou ainda participa: PROJETO A: a. Sua posio nas equipes (Classificao ou se exerceu liderana). b. Qual(is) do(s) critrio(s) listado(s) na questo 02 voc associa pessoa que ocupou a Liderana? c. Qual a natureza dos conflitos mais comuns nessas equipes? (Descreva exemplos, se for mais fcil para ilustrar. Se positivos, tambm, tais como a discusso em torno de opinies concorrentes que facilitavam a reflexo sobre temas complexos)

128

50 45 40 35
P O N T O S

50

41 36 32 30 29 29
PTOS

30 25 20 15 10 5 0 b c a f

20

CRITRIOS

Figura 10 Caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos da pesquisa aos Consultores Lderes, em 03 projetos

50 45 15 40 10 35 8
P O N T O S

30 18 25 20 15 10 5 0 b c a f 16 14

5 9
LDERES SENIORES ASSISTENTES

11 14 14 11 9 6

17

15

14

15 11 10 9 5 d e h g

CRITRIOS

Figura 11 Hierarquia e estratificao das caractersticas de liderana associadas pelos sujeitos da pesquisa aos Consultores Lderes, em 03 projetos

129

4.3.3. A natureza e a causa dos conflitos nas equipes

A terceira percepo pesquisada esteve relacionada com a letra c da questo 3 (Quadro 6) e com a questo 4 do questionrio (Quadro 7). O objetivo foi o de levantar situaes de conflito vividas pelos sujeitos em trs projetos e verificar, que associao esses mesmos sujeitos faziam com as causas desses conflitos. As causas colocadas em anlise, chamadas de fatores, foram obtidas atravs de levantamento na bibliografia de Moscovici (1999), Parker (1994), Robbins (1997) e Morgan (1996).

A questo 3, na letra c, pedia aos sujeitos da pesquisa que comentassem sobre a natureza dos conflitos mais comuns vividos pelas equipes dos referidos projetos A, B e C. Os elementos colhidos das respostas a essa pergunta contriburam para o atendimento a um dos objetivos deste estudo, qual seja, o de observar a natureza dos conflitos, para interpret-los em relao aos objetivos da organizao. Relata-se, a seguir, um condensado das respostas mais freqentes encontradas:

Divergncias por tentativa de ocupao de espaos e auto-valorizao dos componentes da equipe;

Falta de motivao da equipe devido pouca importncia dada ao projeto pelo lder;

Disputa de poder entre Consultor Especialista e Consultor Lder, por exemplo, atravs de informaes que seguiam para a administrao central, sem passar pelo lder;

Sentimento

presente

entre

os

membros

da

equipe

de

distribuio

desproporcional da carga de trabalho;

130

Caractersticas pessoais dos membros; um muito introvertido, outro muito extrovertido;

Discusses tcnicas adquiriam carter pessoal;

Caractersticas adversas do projeto geraram muito stress. Meta apertada, pouco tempo disponvel para desenvolver o trabalho, exigncia de elevado nvel de dedicao;

Interferncia do Consultor Lder em assuntos tcnicos que ele no dominava;

Necessidade de auto-afirmao de alguns especialistas;

Falta concesso formal de autoridade e poder ao Consultor Lder, por parte da estrutura da instituio, para soluo de conflitos, para poder premiar ou penalizar;

Inabilidade do Consultor Lder para negociar com o corpo gerencial da organizao-cliente;

Intolerncia e falta de humildade por parte do Consultor Lder;

Falta de boa vontade e clareza para ensinar, por parte dos consultores mais experientes, deixando os colegas em situaes desconfortveis perante o cliente, sob o falso propsito de desenvolvimento dos mesmos;

Membros da equipe trabalhando fora do foco do projeto;

Pouca abertura para a implementao de idias novas ao trabalho, o tom mandatrio empregado era constrangedor, inibindo a colocao de alguma opinio;

131

Consultores

Seniores

designados

para

projeto

no

possuam

conhecimento tcnico necessrio;

Falta de feedback;

Dificuldade em ouvir e discutir opinies diferentes;

Discusso entre consultores seniores, demonstrando uma falta de alinhamento de opinies, gerando insegurana para os demais membros da equipe;

Grupos dentro da mesma equipe trabalhando de maneiras diferentes, onde cada um decidia sua maneira, prejudicando a integrao e o

compartilhamento de resultados;

Membro da equipe, Consultor Especialista, com atitude individualista, omitindo conhecimentos importantes at o ltimo momento, gerando ansiedade na equipe;

Omisso do Consultor Lder na soluo dos conflitos da equipe.

A percepo das causas dos conflitos

Da mesma forma que na questo 2, os respondentes foram solicitados na questo 4, a atribuir grau de intensidade de 0 a 7 para 11 fatores causais de conflitos na ao em equipe.

132

Quadro 7 A questo 4, como apresentada aos sujeitos da pesquisa.

4. A natureza dos conflitos NEGATIVOS pode ser atribuda com mais intensidade a quais dos fatores abaixo? FATORES a. Deficincia em comunicao interpessoal; b. Falta de liberdade para expressar pontos de vista; c. Os membros no possuam compreenso clara dos papis que se esperavam deles; d. A autoridade da liderana no clara para os membros da equipe; e. A equipe no possua metas claras ; f. Disputa pelo poder na equipe; g. Dificuldade em atingir consenso; h. O princpio que determinava a ocupao da posio de Lder no era entendido pela equipe; i. Objetivos pessoais incompatveis com os da equipe; j. Dedicao desigual entre os membros da equipe; k. Competio clara ou velada entre os membros. l. m. 0 1 2 3 4 5 6 7

Os resultados obtidos, aps tratamento e anlise das respostas (Figura 12), indicam que os fatores causais dos conflitos, por ordem decrescente de importncia so: a) Deficincia de comunicao interpessoal, tendo logo a seguir o fator c) Os membros no possuam compreenso clara de seus papis. Em seguida observa-se que h um grupo formado por 06 fatores localizados na mesma dezena de pontuao (entre 102 e 109 pontos). A hierarquizao da pontuao revela ainda que est claro, para as equipes, o princpio que determina a ocupao da posio de lder, pois, essa causa ficou colocada em ltimo lugar (letra h) entre as mais importantes para a gerao de conflitos nas equipes.

133

160 140
141

P o n t o s

120 100 80 60 40 20 0

121 109 108 106 105 105 102 98 91 82

FATORES
Figura 12 Fatores causais dos conflitos em equipes segundo os sujeitos da pesquisa

Estratificando a ordem hierrquica dos fatores causais, obtm-se, de forma mais destacada, as seguintes indicaes (Figura 13): - Os grupos dos assistentes e dos seniores atribuem maior importncia deficincia em comunicao interpessoal que os lderes; - Os lderes percebem maior importncia, bem mais que os seniores e assistentes, para o fator os membros no possuam compreenso clara de seus papis; A autoridade da liderana muito mais clara para os assistentes que para os seniores e os lderes; - Os lderes enxergam mais a existncia de disputa pelo poder nas equipes; - Os assistentes percebem muito mais importncia que os lderes para a fixao de metas claras para as equipes; - Para os lderes, no est to claro o princpio que determina a ocupao da posio de lder como est para os assistentes.

134

160

140

120

43

100 P O N T O S

48 42 41 40 37 40 39

80 51

35

23

LDERES SENIORES 37 ASSISTENTES

60

37 41

32

32

39

32

31 34 36 26

40 47 20 36 26 0 a c d b f j FATORES g k i e h 35 34 29 33 29 37 27 19

Figura 13 Hierarquia e estratificao dos fatores causais dos conflitos em equipes, segundo os sujeitos da pesquisa

4.3.4 Hierarquia reduzida e as dificuldades de coordenao

A quarta percepo pesquisada esteve relacionada com a questo 5 do questionrio (Quadro 8). O objetivo foi o de obter a opinio dos sujeitos sobre a influncia da hierarquia reduzida na gerao de dificuldades de coordenao nas equipes de consultores.
Quadro 8 A questo 5 como apresentada aos sujeitos da pesquisa

5. Muitas correntes de administrao contempornea falam da importncia de reduzir-se a hierarquia para que a empresa ganhe agilidade e flexibilidade. Outros autores, no entanto, apontam para a dificuldade de remover completamente a hierarquia, devido s dificuldades de coordenao que isto gera. Na empresa em que voc trabalha, as hierarquias so reduzidas. Voc acha que isto gera dificuldades de coordenao? Por qu? ( ) sim ( ) no

135

Os resultados indicam que a maioria, 61 %, entende que no gera dificuldades (Figura 14), entretanto, chama a ateno o fato de que, desdobradas as respostas do grupo minoritrio (os 39 % que responderam sim), constata-se que os lderes, em sua maioria, percebem dificuldades de coordenao com o modelo atual de hierarquia reduzida (Figura 15).

39%

61%

NO SIM

Figura 14 A hierarquia reduzida gera dificuldades de coordenao nas equipes de consultores?

136

13%

LDERES SENIORES ASSISTENTES 38% 71%

Figura 15 Desdobramento do grupo que acredita que na hierarquia reduzida como elemento dificultador na coordenao nas equipes de consultores

Dentre os porqus oferecidos pelos sujeitos, como justificativa para a resposta no gera dificuldade de coordenao, destacam-se abaixo aquelas que so mais representativas:

A hierarquia do conhecimento funciona, neste caso, facilitando a coordenao das equipes;

A dificuldade de coordenao, quando ocorre, devida baixa autonomia da liderana mais a falta de autoridade delegada e, no, pelo nvel hierrquico reduzido;

H maior facilidade de comunicao dentro das equipes;

A falta de transparncia e de boa liderana que gera dificuldade;

O papel do lder est bem definido;

137

4.3.5. A obteno do consenso nas equipes de consultores

A quinta percepo pesquisada est relacionada com as questes 6 e 7 do questionrio (Quadro 9). O propsito dessas perguntas foi o de auxiliar na compreenso de um dos objetivos dessa pesquisa, ou seja, de que forma o poder e a hierarquia do saber afetam o consenso e a comunicao entre membros de equipe. Os sujeitos no foram restringidos a escolher apenas uma dentre as trs alternativas oferecidas, o que permitiu, em alguns casos, que um mesmo sujeito optasse por mais de uma resposta. Aos sujeitos, foi oferecida ainda a oportunidade de acrescentar uma quarta alternativa que entendessem tambm pertinente ao que se procurava investigar no enunciado da questo. A apurao das respostas revelou que nenhum dos respondentes fez uso dessa possibilidade, ficando as respostas restritas s trs alternativas oferecidas.
Quadro 9 As questes 6 e 7 como apresentadas aos sujeitos da pesquisa

6. Em um projeto atual, quando h disputas sobre qual o melhor caminho a seguir na conduo de um projeto: a. ( ) O grupo chega facilmente a um consenso sobre a soluo adequada; b. ( ) necessrio um grande esforo de articulao do lder do projeto para que a soluo proposta seja aceita; c. ( ) Tende a gerar conflito, e a soluo final alcanada nem sempre a mais adequada; d. ( ) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7. Sobre sua atitude, voc est participando de um projeto em que no o lder. Voc acha que as solues propostas no so adequadas. Voc: a. ( ) Fala abertamente e pe a soluo em debate; b. ( ) Articula-se com outros membros da equipe para fortalecer a sua soluo; c. ( ) Prefere deixar para o lder do projeto, afinal isto responsabilidade dele; d. ( ) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

138

Os resultados obtidos na questo 6 indicam que os sujeitos encontram facilidade na obteno do consenso quando h disputas quanto ao melhor caminho a seguir na conduo do trabalho (Figura 16). Indicam tambm, atravs da estratificao das respostas por grupos (Figura 17), que os assistentes percebem essa facilidade para o consenso mais claramente que os grupos de seniores e de lderes.

A observao etnogrfica, neste ponto, permite entender a lgica dessas respostas e supor que esse perfil de respostas para o grupo de consultores assistentes parece indicar que eles aceitam mais facilmente as decises e as opinies dos outros dois grupos, lderes e seniores/especialistas; uma vez que a opinio e a avaliao destes consultores mais velhos conta muito para a progresso dos assistentes na carreira dentro da Consultoria ABC. Um desgaste provocado por um conflito mal resolvido pode representar um atraso na carreira e, por conseqncia, na remunerao.

139

14

14
12

10
P O N T O S

5 4

0 a - O grupo chega facil ao consenso b - necessrio grande esforo do lder c - Tende a gerar conflito

Figura 16 A obteno do consenso nas equipes segundo os sujeitos da pesquisa

14

3
12

10

P O N T O S

LDERES SENIORES ASSISTENTES

2
2

1
0 a - O grupo chega facil ao consenso b - necessrio grande esforo do lder c - Tende a gerar conflito

Figura 17 Estratificao das respostas dos sujeitos da pesquisa

140

Os resultados obtidos na questo 7 indicam que os sujeitos, em uma situao comunicativa, quando h discordncia na equipe, falam abertamente e pem sua alternativa de soluo em debate (Figura 18). Os resultados indicam, tambm, aps a estratificao das respostas por grupos, que h pouca disperso entre os mesmos (Figura 19).

20 18 16 14
P 12 O N 10 T O S 8

19

6 4

3
2 0

a- Fala abertamente e debate

b- Articula-se para fortalecer sua soluo

c- Deixa para o lder

Figura 18 A postura dos sujeitos da pesquisa diante do conflito

20 18

5
16 14
P O N T O S

12

7
10 8

LDERES SENIORES ASSISTENTES

2
6 4 2 0 a- Fala abertamente e debate b- Articula-se para fortalecer sua soluo c- Deixa para o lder

3 2 2 1

Figura 19 Estratificao das respostas dos sujeitos da pesquisa

141

Chama a ateno, nessa ltima questo, figura 19, a existncia de um grupo de respondentes, embora pequeno, que admite que, em uma situao de conflito, delega para cima, ou seja, deixa para o lder da equipe. Outra vez, a observao-participante permite dizer que a lgica por trs dessa atitude advm de fatores como: baixo sentimento de pertencimento do consultor ao grupo12; curta durao dos projetos de consultoria ou, ainda, em alguns casos, participao pontual do consultor em um projeto para desenvolver apenas uma atividade muito bem delimitada; alta rotatividade do consultor em equipes diferentes; e pouco compromisso com o resultado final para o cliente. Contudo, novas pesquisas se fazem necessrias para entender essa dinmica.

4.3.6. O modelo de liderana situacional da Consultoria ABC

A quinta percepo pesquisada esteve relacionada com a questo 8 do questionrio (Quadro 10). O objetivo foi o de obter a opinio dos sujeitos sobre o modelo de gesto das equipes de consultores, que se apoia na hierarquia do conhecimento, e na Liderana Situacional, como fatores geradores de bons resultados.
Quadro 10 A questo 8 como apresentada aos sujeitos da pesquisa

8. O critrio para indicao da coordenao das equipes que vem sendo adotado na empresa na qual voc trabalha pode ser chamado de LIDERANA SITUACIONAL, no sentido de que o consultor mais capacitado em determinado produto quem lidera. Por este critrio, em um mesmo projeto, mas em outra situao, um diferente consultor pode vir a assumir a posio de Lder. Em sua opinio, este critrio conduz a bons resultados? Por qu? ( ) sim ( ) no

12

O vnculo do profissional, com a Consultoria ABC, estabelecido por um contrato de pessoa jurdica para pessoa jurdica.

142

NO SIM

33%

67%

Figura 20 O modelo de Liderana Situacional das equipes de consultores conduz a bons resultados?

Os resultados indicam que a maioria dos sujeitos, 67 %, entende que o modelo de Liderana Situacional da Consultoria ABC no produz bons resultados (Figura 20) e que, depois de desdobradas as respostas deste grupo majoritrio, os lderes, em sua maioria, (88 %), parecem compartilhar dessa opinio (Figura 21). Essa mesma posio defendida por 63 % do grupo dos assistentes e por 50 % dos seniores.

LDERES SENIORES ASSISTENTES

63% 88%

50%

Figura 21 Desdobramento do grupo que no acredita na Liderana Situacional das equipes de consultores como fator gerador de bons resultados

143

Estes percentuais revelam que h uma posio muito clara da parte dos consultores que ocupam situacionalmente a posio de liderana, que esto no topo da hierarquia das equipes e, da mesma forma, dos assistentes na base da hierarquia. Os dois grupos, em sua maioria, compartilham da mesma opinio, contrria ao modelo de liderana situacional, embora se encontrem nos dois extremos da hierarquia das equipes. Chama a ateno a posio quase unnime dos Consultores Lderes na rejeio ao modelo. A observaoparticipante, neste caso, permite dizer que esse grupo reage assim, influenciado tambm pelo desejo de no ter de se submeter liderana de um ex-liderado em projetos futuros; uma vez lder, sempre lder.

J o grupo de Seniores e Especialistas est dividido entre metade que acredita no modelo e metade que no. Esse grupo intermedirio pende mais favoravelmente ao modelo, por se perceber potencialmente beneficiado pelos postos de liderana, o que reflete na remunerao percebida.

Uma anlise das respostas dispostas nas figuras 20 e 21 indica que o modelo de liderana situacional rejeitado pelos consultores o porque o critrio primordial adotado o da hierarquia do conhecimento tcnico. Essa constatao revela coerncia com as respostas obtidas questo 01, figuras 8 e 9, onde os respondentes colocam, em primeiro lugar, a caracterstica capacidade de lidar com as pessoas como a mais importante para definir a liderana.

Dentre os porqus oferecidos pelos sujeitos, como justificativa para a resposta a liderana situacional, baseada na hierarquia do conhecimento, NO conduz a bons resultados, destacam-se, abaixo, as que so mais representativas:

O lder, alm do conhecimento especfico, tem que ter viso global;

No o conhecimento tcnico do lder que conduz a bons resultados e, sim, sua capacidade de liderar a equipes para os resultados. O conhecimento

144

tcnico necessrio tem que estar na equipe, mas, no necessariamente, no lder

Existe diferena entre a liderana necessria na equipe para obteno do resultado e a coordenao tcnica necessria para aplicao da metodologia;

Perde-se a viso sistmica e estratgica do projeto;

O lder precisa possuir mais atributos, alm do conhecimento tcnico de determinado produto. O domnio tcnico no significa capacidade de conduzir a equipe na direo mais eficaz ;

Um lder puramente tcnico tende a ser autocrtico, impondo suas idias;

Mesmo que, em um curto prazo, se consiga algum bom resultado, o desgaste na equipe enorme, o que influencia o comportamento dos consultores ao longo do tempo, tornando mais difcil o convvio e a integrao;

Explorando ainda mais as respostas obtidas a essa ltima questo e comparando com as respostas da questo 6, figuras 16 e 17, observa-se que os consultores pesquisados admitem, em sua maioria, que chegam com facilidade ao consenso dentro das equipes, mas que a comparao com as respostas da questo 8 indica que eles no vem relao entre essa facilidade de consenso e a obteno de resultados. De fato, participando dessas equipes no dia-a-dia reconhece-se a dificuldade de vincular resultados finais dos projetos com a dinmica das equipes de consultores. Os fatores mais significativos que levam aos resultados esto ligados implantao das mudanas pelo cliente em seu negcio. Aos consultores, resta a experincia vivida no desenrolar das atividades, o desgaste fsico e emocional da entrega e do esforo em prol da consecuo do escopo contratado junto ao cliente.

145

5. CONCLUSO

O caso da Consultoria ABC confirma que, no contexto de uma sociedade relacional, na era da gesto do conhecimento, merece destaque a questo da influncia do modelo de gesto sobre as relaes de poder e os tipos de conflitos existentes no desempenho de equipes de trabalhadores do conhecimento.

Partiu-se dos dois fatores cruciais que impactam a capacidade das organizaes de gesto do conhecimento de produzirem mais e melhor: a capacitao da mo-de-obra e o desenho organizacional. A capacitao da mo-de-obra refere-se questo razoavelmente bvia de que no se pode produzir conhecimentos, inovaes e solues sem uma mo-de-obra adequadamente capacitada para isso. A empresa observada no tem grandes problemas no que tange a este fator, pois a capacitao bastante boa. As respostas obtidas na pesquisa, inclusive, revelam que essa no uma prioridade na explicao dos problemas da ao em equipe de consultores. Avalia-se que estes esto adequadamente habilitados para encontrar solues para seus clientes, embora no sozinhos, pois, dada a complexidade das questes da gesto contempornea, um grupo de especialistas precisa trabalhar de forma integrada para encontrar tais solues.

A segunda questo mostrou-se, ento, mais complexa. Um desenho organizacional inadequado pode impedir que o conhecimento flua, por inmeras razes.

Buscou-se ferramentas intelectuais para pensar essa questo, recorrendo-se neste estudo, aos autores que pensaram sobre o fenmeno do poder nas sociedades humanas, de modo a compreender como este fenmeno se relaciona a que tipo de coordenao de tarefas. Percebeu-se que o fenmeno do poder no nico, mas, mltiplo e complexo, e que precisa ser compreendido em relao ao contexto em que as relaes de poder se

146

estabelecem e em relao aos resultados que pretende gerar, para compreender o seu papel como mediador nas relaes dos sujeitos no trabalho, com o trabalho, e com a produtividade da organizao a que pertencem.

5.1.

HIPTESE X RESULTADO DA PESQUISA

O problema apresentado por este estudo: quais so as causas da dificuldade de coordenao da atividade em equipe de trabalhadores do conhecimento? obteve uma hiptese central de que fixar um princpio de poder fundamental para dar aos membros de equipe de trabalhadores do conhecimento parmetros de ao e a possibilidade de uma coordenao efetiva que os leve aos resultados desejados, acreditando-se que quanto mais o princpio de poder tiver que ser negociado durante a interao da equipe, maior deveria a ser a quantidade de conflitos.

O desenvolvimento do tema revelou que o princpio de poder fixado na instituio objeto de estudo, que privilegia a hierarquia do conhecimento tcnico especfico no suficientemente legtimo entre as equipes de consultores.

As repostas obtidas s principais questes da pesquisa suportam essa afirmao ao revelar, por exemplo, que entre os consultores a varivel habilidade para lidar com as pessoas a mais importante para legitimidade da posio de lder das equipes, e no, conhecimento tcnico especfico, que se apresentava como uma das alternativas. Essa posio no significa que paradoxalmente, em uma organizao do conhecimento, o domnio tcnico especializado no seja importante; apenas sinaliza que ele seja tratado pelas equipes como algo dado, em funo dos rigorosos critrios empregados pela instituio para a admisso e progresso dos consultores contratados.

147

Para os objetivos deste trabalho, revelaram-se teis os aspectos do empoderamento que levam a aes cooperativas e comunicativas (Lukes, 1986), pois, parece ser exatamente a partir deles que o poder sustenta os sistemas sociais e auxilia no tratamento dos conflitos de interesse coletivos que residem dentro dos mesmos. E sobre a viso que se apia na capacidade que possui o poder de produzir efeitos desejados, de determinar os parmetros de verdade, sobre os propsitos da realizao e no simplesmente do exerccio da dominao como querem muitos, que se encontra utilidade de um princpio de poder legitimado dentro das equipes.

Ao se destacar a importncia da definio desse critrio de poder, busca-se defender a necessidade de aes institucionalizadoras, atravs de

procedimentos e prticas das estruturas da instituio, que concedam tambm autoridade s posies de liderana. A falta de poder e de autoridade, a impotncia, em contraste, tende a dar origem a chefias mais do que a verdadeiros lderes. Pelo menos nas organizaes de maior porte, a impotncia da liderana que muitas vezes d origem ao gerenciamento sem eficcia, incoerente, insignificante e ditatorial. Simples cobrana por resultados sem o poder de acesso aos recursos para obt-los, cria frustrao e fracasso (Kanter, 1999).

Quando os subordinados percebem seu lder, gerente, como algum influente para cima e para baixo na hierarquia, seu prprio status ampliado por associao e eles se sentem numa posio de moral elevado e mostram-se menos resistentes ou crticos quanto ao chefe. Dessa forma, observa-se que o subordinado reconhece a legitimidade da posio do lder no seu mundo particular (Kanter, 1999).

Na busca rotineira pelo alcance das metas coletivas pelas equipes de consultores, que em ltima instncia significa perseguir a produo de solues melhores para os clientes, observou-se, na Consultoria ABC, uma dificuldade substantiva: os resultados parecem advir mais das idiossincrasias do que do

148

modelo de gesto, na sua prtica de conferir poder e autoridade para os consultores lderes.

Por fim, na soluo oferecida a este problema, encontra-se, para a questo da legitimao cultural da liderana, apoio na modernizao reflexiva de Giddens (1991). Na abordagem da reflexividade e das novas tecnologias do eu, o indivduo olha para seu universo psicolgico como matria-prima a ser trabalhada para o aumento da produtividade. Dessa forma, o Consultor Lder, para se construir legitimamente sobre o grupo, precisa estar sempre refletindo sobre si prprio, sobre como intervir, como se automonitorar, como combater o excesso de rigidez burocrtica e desenvolver domnio dos seguintes campos de habilidades: - Conhecimento tcnico; e - Habilidades pessoais: grupais, interpessoais e intrapessoais.

149

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154

ANEXO 1 - QUESTIONRIO

TRABALHO EM EQUIPE

1. Fornea os dados abaixo, por favor:

a. Classificao na Instituio (Assistente, Snior, Especialista, Lder).

b. Tempo de ingresso na Instituio ________________

c. Idade ______________

2. No quadro abaixo esto listados alguns critrios possveis para a definio da Liderana em uma equipe. Qual o grau de importncia que voc atribui a cada um deles ?

CRITRIO a. Habilidade para lidar com as pessoas; b. Experincia profissional; c. Conhecimento tcnico especfico; d. Controle e posse de informaes; e. Rede de relacionamentos; f. Grau de escolaridade formal; g. Carisma; h. Histrico de bons resultados alcanados i. j. k. l. Observaes:

- Na escala, 0 representa importncia nula e 7 importncia mxima; - Voc pode acrescentar outros critrios aos quais tambm atribua importncia e que no estejam representados na tabela.

155

3. Sobre 03 projetos de cujas equipes voc participou recentemente (h menos de 03 anos) ou ainda participa:

PROJETO A:

a. Sua posio na equipe (Classificao ou se exerceu liderana). b. Qual(is) do(s) critrio(s) listado(s) na questo 02 voc associa pessoa que ocupou a Liderana? c. Qual a natureza dos conflitos mais comuns nessas equipes?

Nota: Descreva exemplos, se for mais fcil para ilustrar. Se positivos tambm, tais como a discusso em torno de opinies concorrentes que facilitavam a reflexo sobre temas complexos.

PROJETO B:

a. Sua posio na equipe (Classificao ou se exerceu liderana). b. Qual(is) do(s) critrio(s) listado(s) na questo 02 voc associa pessoa que ocupou a Liderana? c. Qual a natureza dos conflitos mais comuns nessas equipes?

PROJETO C:

a. Sua posio na equipe (Classificao ou se exerceu liderana). b. Qual(is) do(s) critrio(s) listado(s) na questo 02 voc associa pessoa que ocupou a Liderana? c. Qual a natureza dos conflitos mais comuns nessas equipes?

156

4. A natureza dos conflitos NEGATIVOS pode ser atribuda com mais intensidade a quais dos fatores abaixo?

FATORES a. Deficincia em comunicao interpessoal; b. Falta de liberdade para expressar pontos de vista; c. Os membros no possuam compreenso clara dos papis que se esperavam deles; d. A autoridade da liderana no clara para os membros da equipe; e. A equipe no possua metas claras ; f. Disputa pelo poder na equipe; g. Dificuldade em atingir consenso; h. O princpio que determinava a ocupao da posio de Lder no era entendido pela equipe; i. Objetivos pessoais incompatveis com os da equipe; j. Dedicao desigual entre os membros da equipe; k. Competio clara ou velada entre os membros. l. m. n. Observaes:

- Na escala, 0 representa importncia nula e 7 importncia mxima; - Voc pode acrescentar outros fatores aos quais tambm atribua importncia.

5. Muitas

correntes

de

administrao

contempornea

falam

da

importncia de reduzir-se a hierarquia para que a empresa ganhe agilidade e flexibilidade. Outros autores, no entanto, apontam para a dificuldade de remover completamente a hierarquia, devido s dificuldades de coordenao que isso gera. Na empresa em que voc trabalha, as hierarquias so reduzidas. Voc acha que isto gera dificuldades de coordenao? Por qu?

) sim

) no

157

6. Em um projeto atual, quando h disputas sobre qual o melhor caminho a seguir na conduo de um projeto:

a. ( b. (

) O grupo chega facilmente a um consenso sobre a soluo adequada; ) necessrio um grande esforo de articulao do lder do projeto para que a soluo proposta seja aceita;

c. (

) Tende a gerar conflito, e a soluo final alcanada nem sempre a mais adequada;

d. (

) ____________________________________________________

7. Sobre sua atitude, voc est participando de um projeto em que no o lder. Voc acha que as solues propostas no so adequadas. Voc:

a. ( b. (

) Fala abertamente e pe a soluo em debate; ) Articula-se com outros membros da equipe para fortalecer a sua soluo;

c. (

) Prefere deixar para o lder do projeto, afinal isto responsabilidade dele;

d. (

) ______________________________________________________

8. O critrio para indicao da coordenao das equipes que vem sendo adotado na empresa em que voc trabalha pode ser chamado de LIDERANA SITUACIONAL, no sentido de que o consultor mais capacitado em determinado produto quem lidera. Por este critrio, em um mesmo projeto, mas, em outra situao, um diferente consultor pode vir a assumir a posio de Lder. Em sua opinio, este critrio conduz a bons resultados? Por qu?

) sim

) no

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