PFGMAP811

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL (UCI)
METODOLOGA PARA LA APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA ARTECO S.A.
ING. REBECA MNDEZ RUIZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MSTER EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
San Jos, Costa Rica Julio, 2010
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos
__________________________ Ing. Mario Lpez Soto, MAP PROFESOR TUTOR
_________________________ Lic. Fabio Muoz Jimnez, MSc, PMP LECTOR No.1
__________________________ Ing. Fausto Fernndez Martnez, MSc, MAP LECTOR No.2
________________________ Ing. Rebeca Mndez Ruiz SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A mis paps, por su amor y apoyo incondicional que siempre me han brindado para alcanzar esta meta y todas las que me he propuesto en el pasado.
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AGRADECIMIENTOS
A todas aquellas personas que de una u otra manera intervinieron para que esta maestra fuera una realidad.
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NDICE HOJA DE APROBACIN ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv NDICE v NDICE ILUSTRACIONES vii NDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1. INTRODUCCIN.............................................................................................. 1 1.1 Antecedentes ......................................................................................... 1 1.2 Problemtica .......................................................................................... 1 1.3 Justificacin del proyecto ....................................................................... 1 1.4 Supuestos .............................................................................................. 3 1.5 Restricciones ......................................................................................... 3 1.6 Objetivo general ..................................................................................... 4 1.7 Objetivos especficos ............................................................................. 4 2. MARCO TERICO ........................................................................................... 6 2.1 Marco referencial ................................................................................... 6 2.1.1 Antecedentes de la Empresa ............................................................. 7 2.1.2 Misin y visin .................................................................................... 7 2.1.3 Estructura organizativa....................................................................... 8 2.1.4 Productos que ofrece ....................................................................... 10 2.2 Teora de Administracin de Proyectos ............................................... 10 2.2.1 Proyecto ........................................................................................... 11 2.2.2 Administracin de Proyectos ............................................................ 12 2.2.3 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos ............ 15 2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................ 19 2.2.5 Procesos en la Administracin de Proyectos ................................... 20 2.3 Qu es la Metodologa de la Administracin de Proyectos?.............. 25 2.3.1 Para qu se utiliza una Metodologa en la Administracin de Proyectos ....................................................................................................... 25 3. MARCO METODOLGICO ........................................................................... 27 3.1 Fuentes de informacin ....................................................................... 27 3.2 Tcnicas de Investigacin.................................................................... 33 3.3 Mtodo de Investigacin ...................................................................... 36 3.4 Mtodo de Valor Ganado ..................................................................... 40 Figura N6: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales (PMI, 2008, p.183)41 4. DESARROLLO ............................................................................................... 42 4.1 Diagnstico de la metodologa actual empleada para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. ................................... 42 4.2 Procesos y procedimientos para la administracin de proyectos ........ 48 4.2.1 Procedimiento para Proyectos de Construccin de la Empresa ARTECO S.A. ................................................................................................. 53 v
4.3 Propuesta de herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos ................ 61 4.3.1 Gestin del Alcance ......................................................................... 61 4.3.1.1 Acta de Constitucin del proyecto .................................................... 63 4.3.1.2 Elaboracin de la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) ............... 64 4.3.1.2.1 Diccionario de la EDT ................................................................... 65 4.3.2 Gestin del Tiempo .......................................................................... 67 4.3.2.1 Cronograma Resumen de Hitos ....................................................... 69 4.3.2.2 Diagrama de Red con la Identificacin de la Ruta Crtica, duracin del Proyecto, holguras, etc. ............................................................................ 71 4.3.2.3 Cambios del Cronograma ................................................................ 72 4.3.3 Gestin de los Recursos Humanos .................................................. 74 4.3.3.1 Plan de Gestin del Personal ........................................................... 78 4.3.3.2 Matriz de Asignacin de Responsabilidades .................................... 79 4.3.4 Gestin de las Comunicaciones ....................................................... 80 4.3.4.1 Identificar los Interesados ................................................................ 81 4.3.4.2 Planificar las Comunicaciones ......................................................... 82 4.3.4.3 Distribuir la Informacin.................................................................... 83 4.3.4.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados................................. 84 4.3.4.5 Informar el desempeo .................................................................... 84 4.3.5 Gestin del Riesgo ........................................................................... 88 4.3.5.1 Identificar los riesgos........................................................................ 89 4.3.5.1.1 Categoras de Riesgos ................................................................. 90 4.3.5.1.2 Estructura Detallada de Riesgo (RBS) ......................................... 91 4.3.5.2 Anlisis Cualitativo de Riesgos ........................................................ 92 4.3.5.2.1 Probabilidad del Evento ................................................................ 92 4.3.5.2.2 Impacto en los Objetivos .............................................................. 93 4.3.5.2.3 Evaluacin Impacto de un Riesgo en los Objetivos del Proyecto . 93 4.3.5.2.4 Clasificacin del Riesgo................................................................ 94 4.3.5.3 Anlisis Cuantitativo de Riesgos ...................................................... 98 4.3.5.4 Planificar la Respuesta de los Riesgos ............................................ 98 4.3.5.5 Monitorear y Controlar los Riesgos ................................................ 102 4.3.6 Propuesta de Plan de Proyecto...................................................... 103 4.4 Propuesta de una cultura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos .......... 113 4.4.1 Entrenamiento ................................................................................ 114 4.4.2 Crear consciencia de la importancia de la Administracin de Proyectos ..................................................................................................... 115 4.4.3 Definicin de los procesos ............................................................. 115 4.4.4 Definicin de funciones dentro de los procesos ............................. 115 4.4.5 Definir un grupo responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la Administracin de Proyectos ........................................... 116 4.4.6 Establecer una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) ............. 116 4.4.7 Estructura organizativa para la implementacin de la metodologa propuesta ..................................................................................................... 117
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4.5 Propuesta de estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior ..................................................................... 119 4.5.1 Capacitar al personal ..................................................................... 120 4.5.2 Implementar Procedimientos.......................................................... 120 4.5.3 Proyecto como Plan Piloto ............................................................. 121 4.5.4 Uso de Plantillas de Administracin de Proyectos ......................... 122 4.5.5 Generar Documentacin ................................................................ 122 4.5.6 Dar Seguimiento al Proyecto con la Metodologa de Administracin de Proyectos ................................................................................................ 123 4.5.7 Comunicar Resultados ................................................................... 123 4.5.8 Aplicar Mejoras al Sistema ............................................................. 123 4.5.9 Cronograma Tentativo de Implementacin .................................... 124 4.5.10 Ejemplo de la Aplicacin de la Metodologa de la Administracin de Proyectos ..................................................................................................... 125 5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 140 6. RECOMENDACIONES ................................................................................ 142 BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 144 ANEXOS .............................................................................................................. 146 Anexo N1: ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN ................................................................................................. 146 Anexo N2: EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN........................ 148 Anexo N3: CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN .... 149 Anexo N4: PROCESO ACTUAL PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN ......... 151 Anexo N5: PROCESO PROPUESTO PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN 154 Anexo N6: PLANTILLA ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO ......... 157 Anexo N7: EJEMPLO DIAGRAMA DE RED UTILIZANDO LA HERRAMIENTA PERT CHART EXPERT CON IDENTIFICACIN DE RUTA CRTICA ............ 158 Anexo N8: REGISTRO DE RIESGOS ............................................................ 159 Anexo N9: EJEMPLO DE ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO ...... 160 Anexo N10: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RED DEL SEGUNDO EDIFICIO UTILIZANDO LA HERRAMIENTA DEL PERT CHART EXPERT .................... 161
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NDICE DE FIGURAS Figura N1: Organigrama ARTECO S.A. ................................................................. 9 Figura N2: Niveles tpicos de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida del proyecto (PMI, 2008, p.16) .............................................................................. 20 Figura N3: Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMI, 2008, p.40) 22 Figura N4: Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto (PMI, 2008, p.41) ............................................................................................................ 23 Figura N5: Interacciones entre Procesos de la Direccin de Proyectos (PMI, 2008, p.42) ...................................................................................................................... 24 Figura N6: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales (PMI, 2008, p.183)41 Figura N7: Gestin del Alcance ............................................................................ 62 Figura N8: Informacin para desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto .... 64 Figura N9: Actividades para desarrollar la EDT ................................................... 65 Figura N10: Ejemplo de Cronograma ................................................................... 68 Figura N11: Procesos para la Gestin del Tiempo ............................................... 69 Figura N12: Procesos de la Gestin de Comunicaciones .................................... 81 Figura N13: Procesos de la Gestin de Riesgos .................................................. 89 Figura N14: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo .......................................... 91 Figura N15: Aspectos propuestos para el cambio de la Cultura Organizativa ... 114 Figura N16: Estrategia de Implementacin ........................................................ 119 Figura N 17: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo para la Construccin de Segundo Edificio .................................................................................................. 137
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NDICE DE CUADROS Cuadro N1: Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento de la direccin de proyectos (PMI, 2008, p.43) ..................................................... 18 Cuadro N2: Investigacin Cuantitativa y Cualitativa sus caractersticas (Neira, 2005, p.7) .............................................................................................................. 36 Cuadro N3: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico....................... 39 Cuadro N4: Plantilla del Diccionario de la EDT .................................................... 66 Cuadro N5: Cronograma Resumen de Hitos ........................................................ 70 Cuadro N6: Plantilla de Cambios en el Cronograma ............................................ 73 Cuadro N7: Cuadro de Roles y Responsabilidades ............................................. 74 Cuadro N8: Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano .................................... 76 Cuadro N9: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos............................... 77 Cuadro N10: Plantilla Plan de Gestin de Personal ............................................. 78 Cuadro N11: Plantilla Matriz de Asignacin de Responsabilidades ..................... 79 Cuadro N12: Plantilla de Valor Ganado ............................................................... 85 Cuadro N13: Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto .................................. 87 Cuadro N14: Probabilidad del Evento .................................................................. 92 Cuadro N15: Impacto en los Objetivos ................................................................. 93 Cuadro N16: Evaluacin del Impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto ........................................................................................................... 94 Cuadro N17: Marcador de Riesgo para un Riesgo Especfico (PxI)..................... 95 Cuadro N18: Categoras del Riesgo..................................................................... 95 Cuadro N19: Marcador de un Riesgo Especfico (PxI) con Categoras del Riesgo .............................................................................................................................. 96 Cuadro N20: Plantilla Anlisis Cualitativo de los Riesgos .................................... 97 Cuadro N21: Grfico del Rendimiento (Fernndez, 2009, filmina 42) ................ 102 Cuadro N22: Cronograma Tentativo de Implementacin ................................... 124 Cuadro N23: Ejemplo de EDT para Construccin de Segundo Edificio ............. 126 Cuadro N24: Ejemplo de Cronograma para Construccin de Edificio ................ 127 Cuadro N25: Cronograma Resumen de Hitos .................................................... 128 Cuadro N26: Plantilla de Solitud de Cambios en el Cronograma ....................... 129 Cuadro N27: Ejemplo de Plantilla de Roles y Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio ...................................................................... 130 Cuadro N28: Ejemplo de Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano para la Construccin del Segundo Edificio ...................................................................... 131 Cuadro N29: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos........................... 132 Cuadro N30: Ejemplo de Plantilla Plan de Gestin de Personal para la Construccin del Segundo Edificio ...................................................................... 133 Cuadro N31: Plantilla Matriz de Asignacin de Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio ...................................................................... 135 Cuadro N32: Ejemplo de Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto para la Construccin del Segundo Edificio ...................................................................... 136 Cuadro N33: Ejemplo Plantilla Anlisis Cualitativo del Proyecto de Construccin del Segundo Edificio ............................................................................................ 138
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Cuadro N34: Ejemplo Plantilla Planificacin de las Respuestas a los Riesgos del Proyecto de Construccin del Segundo Edificio .................................................. 139
ABREVIACIONES
AC AYA CFIA CPI CV EDT EV INVU INS MOPT PMB PMBOK
Siglas en ingls de Coste Real AC (Accurate Cost) Acueductos y Alcantarillados Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos Siglas en ingls de ndice de Rendimiento del Coste CPI (Cost Performance Indicator) Variation) CV = EV AC Estructura Detallada de Trabajo del ingls WBS (Work Breakdown Structure) Siglas en ingls de Valor Ganado Value) Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo Instituto Nacional de Seguros Ministerio de Obras Pblicas y Transportes Siglas en ingls para la Lnea Base para la Medicin del Desempeo (PMB) Siglas en ingls de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK (Project Management Book of Knowlege) EV (Earned CPI = EV/AC Siglas en ingls de Variacin del Coste CV (Cost
PMI PMO PV PxI RAE
Siglas en Ingls del Instituto de Administracin de Proyectos PMI (Project Management Institute) Siglas en Ingls de Oficina de Direccin de Proyectos (Project Management Office) Siglas en ingls de Valor Planificado PV (Planned Value) Probabilidad por el Impacto Real Academia de la Lengua Espaola
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RBS SETENA SPI
Siglas en Ingls de Estructura Detallada de Riesgo (Risk Business Structure) Secretara Tcnica Nacional Ambiental Siglas en ingls de ndice de Rendimiento del Cronograma SPI SPI = EV/PV (Schedule Performance Indicator)
SV
Siglas en ingls de Variacin del Cronograma SV (Schedule Variation) SV = EV - PV
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RESUMEN EJECUTIVO La empresa ARTECO S.A., es una empresa pequea dedicada al diseo y construccin de obras civiles, que trabaja bajo distintas modalidades, como lo son obras por contrato de monto fijo, contrato por administracin de obras, contrato llave en mano, etc. Esta empresa como muchas otras en el pas funciona y se desarrolla de acuerdo a la experiencia, y no porque exista algn tipo de documentacin o algn otro elemento en el campo de la Administracin de Proyectos. Es por eso que se considera de gran importancia el poder brindarle a esta empresa la documentacin necesaria para la planeacin mediante la administracin de proyectos. Este Proyecto fue realizado con el fin de proponer a la empresa ARTECO S.A., una metodologa para la aplicacin de la Administracin de proyectos, de manera que sea utilizada en los proyectos de construccin que desarrolla. Para poder alcanzar el objetivo general de este Proyecto, y llegar a su conclusin de una manera exitosa, fue necesario cumplir con cada uno de los objetivos especficos planteados, los que consistieron en; identificar las prcticas utilizadas actualmente para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. se determin las oportunidades de mejora; se desarroll una propuesta de procesos y procedimientos para la administracin de proyectos, se establecieron las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos, se defini la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la Administracin de Proyectos y se defini la estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior. Para efectos de este Proyecto, se procedi a realizar entrevistas aprovechando la vasta experiencia en el mbito de proyectos del Gerente General de la Empresa ARTECO S.A. en cada una de las partes del trabajo, con el fin de obtener la mayor informacin de primera mano. Posteriormente, se realiz la revisin y anlisis de los libros relacionados a la Administracin de Proyectos y documentacin como reglamentos y cdigos, afines a la construccin, con el fin de poder contar en cada una de las etapas, con la informacin que requiere la empresa para la aplicacin de la Administracin de Proyectos, lo que al final del Proyecto se traduce en proporcionar una metodologa que resulta aplicable a la empresa y a sus necesidades. Adems se utiliz la investigacin de tipo cualitativo y el mtodo analtico sinttico; cualitativo, porque se utiliz la observacin de la manera en la que se realizan los proyectos, adems de realizar entrevistas, por lo que lleva inmerso el xiii
criterio del entrevistado, pero es importante recalcar que el entrevistado es quien ms conoce del negocio, por lo que sus apreciaciones fueron sumamente valiosas. Con respecto al mtodo analtico-sinttico, se realiz este tipo de anlisis, de la siguiente manera, primero se vio el todo de la empresa, o sea la forma general en que se manejan los proyectos, posteriormente se fue profundizando en cada una de las reas que se tocaron en este documento, de esta manera se le brind a la empresa una forma de trabajo para cada una de las partes, con sus respectivas plantillas y documentacin y al final la sumatoria de todas estas partes es la metodologa del Proyecto en s. Con la elaboracin de este proyecto, se concluye que la empresa ARTECO S.A., obtendr grandes beneficios con la aplicacin de las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, los cuales se detallan a continuacin; permite no solo enfocar todos los proyectos de la misma forma, sino que tambin estandarizarlos, adems mantener una lnea de trabajo en proyectos futuros con la que se repitan las fases exitosas de los proyectos y mantener un sistema de mejora continua para los futuros proyectos, lo que permite contar con una base de informacin, con la documentacin, resultados, lecciones aprendidas, etc., la que podr ser utilizada cada vez que se inicia un proyecto de manera que no sea necesario comenzar de cero en cada proyecto que implementa la organizacin. Otra ventaja consiste en que al establecerse una metodologa es posible lograr una organizacin con los tiempos del proyecto, de cumplimiento y estimacin del mismo. Lo anterior permite que se disminuya el riesgo de implementacin y brinda una mejora en el trabajo, la ecuacin costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfaccin del cliente interno y desarrolla las habilidades del equipo. Se recomend la aplicacin de la Metodologa en Administracin de Proyectos y las herramientas propuestas en el presente proyecto lo que le permitir mejorar su forma de trabajo y asegurar el xito de futuros proyectos. As como la aplicacin de la estrategia de implementacin propuesta, el ejecutar un plan piloto para iniciar el proceso y la futura apertura de una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO).
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1. INTRODUCCIN
1.1 Antecedentes
La empresa ARTECO S.A., es una empresa pequea dedicada al diseo y construccin de obras civiles, trabaja bajo distintas modalidades, como lo son obras por contrato de monto fijo, contrato por administracin de obras, contrato llave en mano, etc. Esta empresa como muchas otras en el pas funciona y se desarrolla de acuerdo a la experiencia, y no porque exista algn tipo de documentacin o algn otro elemento en el campo de la Administracin de Proyectos, es por eso que se considera de gran importancia el poder brindarle a esta empresa, la documentacin necesaria para la planeacin mediante la administracin de proyectos.
1.2 Problemtica
No existe ningn tipo de documentacin referente al manejo de la administracin de proyectos en la empresa ARTECO S.A., por lo que la empresa se dedica a manejar sus proyectos bajo los lineamientos aprendidos durante muchos aos de experiencia.
1.3 Justificacin del proyecto
Debido a que la empresa ARTECO S.A. maneja sus proyectos como muchas otras en este pas, basndose en la experiencia, es que se considera de gran
importancia poder brindarles una metodologa a seguir para la planeacin de un proyecto de construccin, de manera que se logre su finalizacin en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo con la normativa y regulaciones establecidas en dicho campo. Es por lo anterior que se considera de gran importancia el comenzar identificando las prcticas que se utilizan actualmente para el desarrollo de sus proyectos constructivos, lo que permite identificar las oportunidades de mejora de la empresa, adems el poder establecer los procesos y procedimientos para la planeacin y ejecucin de sus proyectos, as como las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos. A raz de los aspectos anteriores, es que se pretende proporcionar a la empresa ARTECO S.A. una metodologa que le ayude y le sirva de gua para realizar la planeacin de sus proyectos constructivos, de manera que desde desde el principio mantenga un control del proyecto, visualice todas las fases, actividades y tareas a realizar, adems de prever los riesgos que pueda tener durante su planeacin y posterior ejecucin, esto permite a la empresa contar con la documentacin requerida para su ejecucin, control, seguimiento y toma de desiciones. Se pretende que la propuesta incluya la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos y de la estrategia que debe ser utilizada para su implementacin mediante un plan piloto y la determinacin del responsable de su ejecucin.
1.4 Supuestos
Se considera como un supuesto, todo aquello que es posible que sea cierto, pero que an no se ha demostrado; para este proyecto, se dieron por sentados los siguientes aspectos,
Se cuenta con toda la informacin necesaria La empresa est anuente a implementar un sistema de administracin de proyectos para la construccin El proyecto identificado en esta metodologa se terminar en el plazo establecido Se contar con el apoyo del patrocinador Existe inters por parte de ARTECO S.A. en utilizar la administracin de proyectos en su metodologa
1.5 Restricciones
Se consideran como restricciones, a los impedimentos o limitaciones con los que se cuenta a la hora de realizar alguna tarea, como la concrecin de algn proyecto o trabajo. Las limitaciones que se considera que se tienen para este proyecto, se detallan a continuacin,
No se implementar este proyecto debido a la falta de tiempo Debido al escaso tiempo para elaborar este proyecto no se estimarn los costos del mismo No existe presupuesto asignado para este proyecto No se realizar la capacitacin del personal por el corto tiempo para elaborarlo
No se elaborar un plan de calidad ya que el rea constructiva se rige por normativas que determinan la calidad de la construccin
1.6 Objetivo general
El fin con el que se realiza este proyecto consiste en proponer a la empresa ARTECO S.A., una metodologa para la aplicacin de la Administracin de proyectos con el fin de ser utilizada en los proyectos de construccin que desarrolla dicha empresa
1.7 Objetivos especficos
Para poder alcanzar el objetivo general de este proyecto, y llegar al fin del mismo de una manera exitosa, es necesario lograr cumplir con cada uno de los objetivos especficos que se detallan a continuacin,
Identificar las prcticas utilizadas actualmente para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. para determinar oportunidades de mejora Desarrollar una propuesta de procesos y procedimientos para la administracin de proyectos Determinar las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos Definir la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos
Definir la estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior
Para visualizar mejor estos aspectos se puede acudir al Anexo N1: Acta de Constitucin del Proyecto Final de Graduacin
2. MARCO TERICO
2.1 Marco referencial
La empresa ARTECO S.A. se encuentra localizada en San Francisco de dos Ros, es una empresa pequea pero se cuenta con una gran experiencia en el rea del diseo y la construccin, lo cual se demuestra con el xito de sus proyectos. La empresa ARTECO S.A., cuenta con un personal de alrededor de 30 personas, los cuales se encuentran distribuidas en las diferentes reas de la empresa, tiene operaciones en el mercado nacional desde hace ms de 15 aos, cuenta con una gran cantidad de obras que superan los 10,000 m2 de construccin. Esta empresa busca un mayor posicionamiento en el mercado nacional, por lo que ha mostrado un gran inters en la posibilidad de aplicar las metodologas de la Administracin de Proyectos en sus proyectos de construccin. Normalmente, para la ejecucin de los proyectos constructivos, se considera un proyecto constructivo aquel tipo de proyecto donde se construye o sirve para construir1 y en su defecto construir es fabricar, edificar, hacer de nueva planta una obra de arquitectura o ingeniera, un monumento o en general cualquier obra publicase realiza la planificacin y ejecucin de manera emprica2, la cual si bien es cierto ha funcionado debido a la vasta experiencia de la empresa, no son las mejores prcticas que se pueden aplicar ni existe toda la documentacin que la Administracin de Proyectos requiere para garantizar un mayor control del mismo.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 08 Julio, 2010 de http://www.rae.es/rae.html

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2.1.1 Antecedentes de la Empresa
La empresa ARTECO S.A., es una empresa pequea dedicada al diseo y construccin de obras civiles, trabaja bajo distintas modalidades, como lo son obras por contrato de monto fijo, contrato por administracin de obras, contrato llave en mano, etc. Esta empresa como muchas otras en el pas funciona y se desarrolla de acuerdo a la experiencia, y no porque exista algn tipo de documentacin o algn otro elemento en el campo de la Administracin de Proyectos, es por eso que se considera de gran importancia el poder brindarle a esta empresa, la documentacin necesaria para la planeacin mediante la administracin de proyectos.
2.1.2 Misin y visin
La Misin y la Visin de la empresa ARTECO S.A. se detallan a continuacin, Misin Proporcionar a nuestros clientes una completa asesora para la ejecucin de sus proyectos de construccin, as como satisfacer al cliente en materia de diseos adecuados a sus necesidades, optimizando los recursos disponibles, en condiciones de calidad, cobertura y oportunidad, todo en base a la experiencia y excelencia profesional.3 Visin
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Informacin Proporcionada por la Empresa ARTECO S.A.
Posicionarnos en el mercado nacional como una empresa constructora que va a la vanguardia en cuanto a nuevas tecnologas de construccin, con el fin de satisfacer a nuestros clientes, basndonos en la especializacin y capacitacin de nuestro personal y respetando las normas para la conservacin del medio ambiente.4
2.1.3 Estructura organizativa A continuacin, en la Figura N1: Organigrama ARTECO S.A. se muestra la estructura organizativa de la misma;
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Figura N1: Organigrama ARTECO S.A. Fuente: ARTECO S.A. El Gerente General es el propietario de la Empresa, cuenta con una persona que le asiste y una persona en el rea financiera que le lleva las finanzas de la empresa y del proyecto, adems de una persona en la parte de Recursos Humanos quien se encarga de hacer las contrataciones del personal, as como una persona que se encarga de realizar las compras y llevar el control de los
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inventarios, estas personas forman parte del equipo del proyecto, cuentan con un gerente de proyectos quien se encarga de administrar todos los proyectos que se encuentre haciendo la empresa en estos momentos, el rea tcnica pertenece a esta rea, la cual cuenta con un Ingeniero Estructural, Ingeniero Electromecnico, un dibujante, etc. el total de personal perteneciente a esta rea es de 24 personas.
2.1.4 Productos que ofrece
Los productos que ofrece la empresa ARTECO S.A., se detallan a continuacin;
Construccin de Obras por contrato de monto fijo Construccin por contrato por administracin de obras Construccin por contrato llave en mano Ampliaciones Remodelaciones5
2.2 Teora de Administracin de Proyectos
De acuerdo con el libro Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, elaborado por el Project Management Institute (2008), se considera lo siguiente; La creciente aceptacin de la direccin de proyectos indica que la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto. La Gua del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos
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generalmente reconocido como buenas prcticas. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la mayora de los Proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que se est de acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prcticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado. (Project Management Institute, 2008, p.4).
2.2.1 Proyecto
Es considerado un proyecto, de acuerdo con la definicin del Project Management Institute (2008), en la Gua para los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, como Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. (PMI, 2008, p.5). Segn el libro Administracin Profesional de Proyectos La Gua de Yamal Chamoun, se considera un proyecto, como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio nico. (Chamoun, 2002, p. 27) Para un proyecto se considera que existen 3 caractersticas fundamentales; Temporal Productos, servicios o resultados nicos Elaboracin Gradual
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Temporal La temporalidad de un proyecto significa, que este tiene un inicio y un fin, se considera que se ha llegado al fin, cuando se logran los objetivos establecidos para el proyecto, cuando se llega a la conclusin que no se alcanzarn o cuando ha desaparecido la necesidad inicial para su elaboracin. Es por eso que se dice que es temporal, no porque sea de corta duracin, sino porque tiene un tiempo definido para su realizacin, a pesar que se espera que sus resultados sean permanentes.
Productos, servicios o resultados nicos El producto, tales como edificios, artculos, etc. producidos; la prestacin de servicios, o resultados tales como salidas o documentos, de cada uno de los proyectos, a pesar de ser en principio lo mismo para los proyectos, como por ejemplo, la construccin de un edificio, es a su vez nico, ya que cada uno de ellos tiene distintas caractersticas que hacen que sea completamente distinto a otro edificio. Elaboracin Gradual Se considera la Elaboracin gradual como el ir desarrollando el proyecto paulatinamente, estableciendo una metodologa de trabajar paso por paso, esto significa que gradualmente se va avanzando en el proyecto.
2.2.2 Administracin de Proyectos
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El PMI, considera que La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2008, p.6). Segn el libro Administracin Profesional de Proyectos La Gua de Yamal Chamoun, se considera la Administracin Profesional de Proyectos a la aplicacin de conocimientos, tcnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. (Chamoun, 2002, p. 39) Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre
Dirigir un proyecto por lo general implica:
Identificar requisitos. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto. Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:
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o El alcance o la calidad o el cronograma o el presupuesto o los recursos o el riesgo
De acuerdo con el Instituto de Administracin de Proyectos (PMI): El proyecto especfico influir sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de aadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms importantes, lo que crea un desafo an mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacin y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccin del proyecto es iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboracin gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimados ms precisos. La elaboracin gradual permite a un equipo de direccin del proyecto
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dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que ste avanza. (PMI, 2008, p.7)
2.2.3 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos
Para la administracin de Proyectos, existen 9 reas de conocimiento que se detallan a continuacin; Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicacin Riesgos Adquisiciones Integracin El Grupo del Proceso de Iniciacin est compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. (PMI, 2008, p.44). Alcance Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. (PMI, 2008, p.49).
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Tiempo Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. (PMI, 2008, p.51). Costo Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. (PMI, 2008, p.52). Calidad Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos. (PMI, 2008, p.52). Recursos Humanos Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal. (PMI, 2008, p.53) Comunicacin Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto y para definir cmo abordar las comunicaciones. (PMI, 2008, p.53). Riesgos Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. (PMI, 2008, p.53).
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Adquisiciones Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores. (PMI, 2008, p.55). En la Cuadro N1: Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento de la direccin de proyectos, se muestra el detalle de que elementos son los que conforman cada una de estas.
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Cuadro N1: Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento de la direccin de proyectos (PMI, 2008, p.43)
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2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
Los directores de proyectos, con el fin de facilitar su trabajo y control del proyecto, recurren a dividir por etapas el proyecto, a stas se les conoce como el Ciclo de Vida del Proyecto.
Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto El PMI indica en la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (2008): Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cun pequeos o grandes, o cun sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida, ver Figura N2: Niveles tpicos de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida del proyecto.
Inicio Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo Cierre A menudo se hace referencia a esta estructura genrica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia comn para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. (PMI, 2008, p.16)
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En la Figura N2: Niveles tpicos de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida del proyecto, se muestra grficamente el Ciclo de Vida del Proyecto.
Figura N2: Niveles tpicos de costo y dotacin de personal durante el ciclo de vida del proyecto (PMI, 2008, p.16)
2.2.5 Procesos en la Administracin de Proyectos
En tanto la Administracin de Proyectos, es una tarea integradora, es indispensable que cada uno de los procesos de los proyectos se encuentren alineados y conectados entre s, lo ayuda con la coordinacin de los mismos; cuando un proyecto es muy grande, es comn que algunos de los procesos se deban repetir para definir y satisfacer los requerimientos de los interesados.
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En la Gua de los Fundamentos de la Administracin de Proyectos del PMI, se muestran que los cinco grupos de procesos son;
Grupo del Proceso de Iniciacin Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. (PMI, 2008, p.39) Grupo del Proceso de Planificacin Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto. (PMI, 2008, p.39) Grupo del Proceso de Ejecucin Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. (PMI, 2008, p.39) Grupo del Proceso de Seguimiento y Control Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. (PMI, 2008, p.39) Grupo del Proceso de Cierre Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. (PMI, 2008, p.39)
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En la Figura N3: Correspondencia de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos, se muestra la naturaleza integradora de estos procesos.
Figura N3: Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMI, 2008, p.40)
En la Figura N4: Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto, se muestra el nivel de interaccin de cada uno de los procesos de la administracin de proyectos.
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Figura N4: Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto (PMI, 2008, p.41)
En la Figura N5: Interacciones entre Procesos de la Direccin de Proyectos, se muestra cmo interactan los procesos entre ellos, cabe resaltar que la figura no muestra todas las interacciones existentes.
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Figura N5: Interacciones entre Procesos de la Direccin de Proyectos (PMI, 2008, p.42)
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2.3 Qu es la Metodologa de la Administracin de Proyectos?
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, en su vigsima segunda edicin, disponible en internet, se considera una Metodologa como: Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal. (RAE, 2001)6 Para el caso del presente proyecto, la metodologa en administracin de proyectos que se desarroll, fue establecer de qu manera se van a aplicar las reas de conocimiento y los procesos de la administracin de proyectos en los proyectos constructivos de la empresa ARTECO S.A., as como la interaccin entre las mismas.
2.3.1 Para qu se utiliza una Metodologa en la Administracin de Proyectos La razn por la cual fue de suma importancia desarrollar la metodologa, fue que esto permite enfocar todos los proyectos de la misma forma, adems de poder estandarizar y en proyectos futuros mantener una lnea de trabajo con la que se repitan las fases exitosas de los proyectos realizados y mejorar cada vez en cada proyecto, de manera que no fuera necesario comenzar de cero en cada proyecto que implementa la organizacin, as como documentar, los resultados de los proyectos para poder repetir y mejorar en cada proyecto que se realice.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 03 Abril, 2010 de http://www.rae.es/rae.html
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Otra ventaja consisti en que al establecerse una metodologa fue posible lograr una organizacin con los tiempos del proyecto, de cumplimiento y estimacin del mismo. Lo anterior permiti que se disminuyera el riesgo de implementacin y brinda una mejora en el trabajo, la ecuacin costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfaccin del cliente interno y desarrolla las habilidades del equipo.
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3. MARCO METODOLGICO El marco metodolgico es aquel apartado del trabajo que determina el mtodo a utilizar para la elaboracin del trabajo, por lo tanto brindar la informacin de cmo se realizar el estudio, as como los pasos a seguir para su ejecucin.
3.1 Fuentes de informacin
De acuerdo con Osmar Horacio Saldao, en su artculo Tesis de grado. Metodologa de la investigacin, Fuente de informacin es todo aquello que genera informacin 7(Saldao, 2009)
Fuentes Primeras: De acuerdo a la informacin obtenida mediante la pgina Obras de consulta y referencia, a cargo de la Biblioteca Daniel Coso Villegas, se establece que Las fuentes primarias contienen informacin original, producto de una investigacin o de una actividad eminentemente creativa. Constituyen la coleccin bsica de una biblioteca. Por ejemplo: libros, tesis, informes, fotografas, etc. (Biblioteca Daniel Coso Villegas, 2005)8 Tomando, la definicin planteada por la Universidad del Turabo, en su Biblioteca Virtual, se puede decir que;
Saldao, Osmar Horacio. En su artculo Tesis de grado. Metodologa de la investigacin. (Captulo 23). Extrado el 15 Abril, 2010, de http://www.mailxmail.com/curso-tesis-investigacion/fuentes-informacion
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Obras de consulta y referencia. Biblioteca Daniel Coso Villegas. (2005). Extrado 15 de Abril 2010, de http://biblio.colmex.mx/curso_investigacion_documental/tutorial/Contenido/Obras%20de%20consulta%20y%2 0referencia.htm
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Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigacin. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se est estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. La naturaleza y valor de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o pregunta que se est tratando de contestar. Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro del evento en particular o periodo de tiempo que se est estudiando. Algunos tipos de fuentes primarias son: documentos originales trabajos creativos artefactos diarios novelas prendas instrumentos musicales minutas artes visual ropa entrevistas poesa apuntes de investigacin noticias fotografas autobiografas cartas
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discursos (Biblioteca Virtual Universidad del Turabo)9 En el libro Metodologa de la Investigacin de Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado y Pilar Baptista Lucio, (1997); indican que Dankhe (1986) explica las Fuentes Primarias (directas) como que: Constituyen el objetivo de la investigacin bibliogrfica o revisin de la literatura y proporcionan datos de primera mano (Dankhe, 1986). Un ejemplo de stas son los libros, y antologas, artculos de publicaciones oficiales, peridicas, de monografas, tesis disertaciones, documentos reportes
asociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artculos periodsticos, testimonios de expertos, pelculas, documentales y videocintas. En el apndice nmero uno se ofrece una lista de las publicaciones peridicas ms importantes dentro del campo de la comunicacin y las ciencias del comportamiento en general, que contienen un tipo muy importante de fuentes primarias: los artculos cientficos. Dankhe (1986, citado en Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.23) Tambin se refieren a aquellos portadores originales de la informacin que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la informacin de inters. Esta informacin de fuentes primarias la tiene la poblacin misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el mtodo de encuesta, de entrevista, experimental o por observacin (Eyssautier, 2002)10.
Biblioteca Virtual de la Universidad del Turabo. Extrado el 16 de abril, 2010, de http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm Eyssautier de la Mora, Maurice. (2002). Metodologa de la Investigacin: Desarrollo de la Inteligencia. (4ta Edicin). Extrado el 19 de abril, 2010 de http://books.google.co.cr/books?id=xdALJ4BXo_AC&pg=PA98&lpg=PA98&dq=metodo+analitico+sintetico&so urce=bl&ots=U0dvWhZ2Ao&sig=i4uq-vI3aCPTLCMoJ8V34ut7NFM&hl=es&ei=snvMS92D4L4MOb8qLoF&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CAUQ6AEwADgK#v=onepage&q&f=fals e
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Para efectos de este proyecto, se procedi a realizar entrevistas como fuentes primarias de informacin, en cada una de las partes del trabajo, debido a que se tom en cuenta la vasta experiencia del Gerente General de la empresa ARTECO S.A. en el mbito de proyectos, con el fin de obtener la mayor informacin de primera mano. Posteriormente, fue indispensable la realizacin de una revisin y anlisis de los libros relacionados a la Administracin de Proyectos y documentacin como reglamentos y cdigos, relacionados a la construccin, con el fin de poder brindar en cada una de las etapas la informacin que requera la empresa para la aplicacin de la Administracin de Proyectos, lo que al final del proyecto se tradujo en proporcionar una metodologa que resultara completamente aplicable a la empresa y a sus necesidades.
Fuentes Secundaria: De acuerdo a la informacin obtenida mediante la pgina Obras de consulta y referencia, de la a cargo de la Biblioteca Daniel Coso Villegas, se establece que; Las fuentes secundarias contienen informacin primaria reelaborada, sintetizada y reorganizada, o bien remiten a ella. Estn especialmente diseadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos. Por sus caractersticas conforman la coleccin de obras de referencia (tambin llamadas de consulta). Por ejemplo: enciclopedias, diccionarios, ndices, repertorios bibliogrficos, etc. (Biblioteca Daniel Coso Villegas, 2005)11
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Obras de consulta y referencia. Biblioteca Daniel Coso Villegas. (2005). Extrado 15 de Abril 2010, de http://biblio.colmex.mx/curso_investigacion_documental/tutorial/Contenido/Obras%20de%20consulta%20y%2 0referencia.htm
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Segn la Universidad del Turabo, en su Biblioteca Virtual, se puede decir que; Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Algunos tipos de fuentes secundarias son: libros de texto artculos de revistas crtica literaria y comentarios enciclopedias biografas (Biblioteca Virtual Universidad del Turabo)12 Las fuentes
secundarias estn a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias.
En el libro Metodologa de la Investigacin de Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado y Pilar Baptista Lucio, (1997); indican que Dankhe (1986) explica las Fuentes Secundarias: Consisten en compilaciones, resmenes y listados de referencias publicadas en un rea de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir, reprocesan informacin de primera mano. Por ejemplo: la American Business Communication Association y la International Communication Association, publican desde 1974 anualmente el libro titulado Organizational Communication, en el cual se reportan y comentan brevemente los artculos, libros, tesis y disertaciones y otros documentos relevantes dentro del campo de la comunicacin en las organizaciones (publicados bsicamente en ingls, aunque tambin se incluyen referencias en otros idiomas). Dankhe (1986, citado en Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.24)
12
Biblioteca Virtual de la Universidad del Turabo. Extrado el 16 de abril, 2010, de http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm
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Tambin se refieren a todos aquellos portadores de datos e informacin que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Esta informacin se encuentra a disposicin de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002)13. Las fuentes documentales debern ser basadas en documentos originales. Para lograrlo, el investigador tendr que conocer (Eyssautier, 2002)14: 1. La autenticidad textual del material documental, el cual no debe haber sufrido alteraciones posteriores a su escritura. 2. La autenticidad literaria, conociendo o verificando si verdaderamente lo escribi la persona que dice ser autor de la misma. 3. La autenticidad histrica, que analiza la veracidad de los hechos informados por el documento o texto de referencia, y la seriedad y prestigio del autor. 4. La seriedad de la casa editora y su reconocimiento internacional. 5. La confiabilidad de los datos que contiene la publicacin. Para este proyecto, se tomaron en consideracin como fuentes secundarias de informacin, los libros de texto relacionados con la Administracin de Proyectos, as como normativas y legislacin nacional, entre otros.
Eyssautier de la Mora, Maurice. (2002). Metodologa de la Investigacin: Desarrollo de la Inteligencia. (4ta Edicin). Extrado el 19 de abril, 2010 de http://books.google.co.cr/books?id=xdALJ4BXo_AC&pg=PA98&lpg=PA98&dq=metodo+analitico+sintetico&so urce=bl&ots=U0dvWhZ2Ao&sig=i4uq-vI3aCPTLCMoJ8V34ut7NFM&hl=es&ei=snvMS92D4L4MOb8qLoF&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CAUQ6AEwADgK#v=onepage&q&f=fals e
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3.2 Tcnicas de Investigacin
Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola en su vigsima segunda edicin, se considera una Tcnica al Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte. Pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y recursos. (RAE, 2001)15 Posteriormente se puede decir que de acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola en su vigsima segunda edicin, se considera una investigacin a La que tiene por fin ampliar el conocimiento cientfico, sin perseguir, en principio, ninguna aplicacin prctica. (RAE, 2001)16 De acuerdo a Tevni Grajales en su documento Tipos de Investigacin, se tiene que; Tradicionalmente se presentan tres tipos de investigacin de los cuales surgen las diversos tipos de investigaciones que se realizan y son: Histrica, Descriptiva, Experimental. La investigacin histrica trata de la experiencia pasada, describe lo que era y representa una bsqueda crtica de la verdad que sustenta los acontecimientos pasados. El investigador depende de fuentes primarias y secundarias las cuales proveen la informacin y a las cules el investigador deber examinar cuidadosamente con el fin de determinar su confiabilidad por medio de una crtica interna y externa. En el primer caso verifica la autenticidad de un documento o vestigio y en el segundo, determina el significado y la validez de los datos que contiene el documento que se considera autntico.
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Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 03 Abril, 2010 de http://www.rae.es/rae.html

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La investigacin descriptiva, segn se mencion, trabaja sobre realidades de hecho y su caracterstica fundamental es la de presentar una interpretacin correcta. Esta puede incluir los siguientes tipos de estudios: Encuestas, Casos, Exploratorios, Causales, De Desarrollo, Predictivos, De Conjuntos, De Correlacin. La investigacin experimental consiste en la manipulacin de una (o ms) variable experimental no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de qu modo o por qu causa se produce una situacin o acontecimiento particular. El experimento provocado por el investigador, le permite introducir determinadas variables de estudio manipuladas por l, para controlar el aumento o disminucin de esas variables y su efecto en las conductas observadas. Tomando en consideracin la opinin Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado y Pilar Baptista Lucio, en el libro Metodologa de la Investigacin (1997); sealan que Dankhe (1986), indica que existen 4 distintos tipos de investigacin; estudios exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos, los cuales se explican a continuacin: Los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir, cuando la revisin de la literatura revel que nicamente hay guas no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio. (Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.59). Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista
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cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as y valga la redundancia describir lo que se investiga. Dankhe (1986, citado en Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.60). Los estudios correlacionales pretenden responder a preguntas de investigacin tales como: conforme transcurre una psicoterapia orientada hacia el paciente, aumenta la autoestima de ste?; a mayor variedad y autonoma en el trabajo corresponde mayor motivacin intrnseca respecto a las tareas laborales?; los nios que dedican cotidianamente ms tiempo a ver la televisin tienen un vocabulario ms amplio que los nios que ven diariamente menos televisin?; los campesinos que adoptan ms rpidamente una innovacin poseen mayor inteligencia que los campesinos que la adoptan despus?; la lejana fsica entre las parejas de novios est relacionada negativamente con la satisfaccin en la relacin? Es decir, este tipo de estudios tienen como propsito medir el grado de relacin que exista entre dos o ms conceptos o variables (en un contexto en particular). (Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.63) Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn dirigidos a responder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables estn relacionadas. (Hernndez, Fernndez & Baptista, 1997, p.66) Para efectos de este proyecto se utilizaron las tcnicas del tipo Histrico (ya que se tom en cuenta la experiencia de la empresa en el rea) y estudios descriptivos (Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar)
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3.3 Mtodo de Investigacin
En el documento, Los Mtodos de Investigacin Aplicados a las Ciencias de la Conducta, Alexis Labarca C. muestra la definicin escrita por Asti Vera sobre La metodologa de la investigacin, la que: corresponde al estudio analtico de los mtodos de investigacin y de prueba, incluyendo la descripcin de los hechos y su valoracin crtica. A la metodologa le interesa en particular el proceso, ms que los resultados de la investigacin. Vera (1972, citado en Labarca, p.2) Adems en el mismo documento se aade la definicin de mtodos escrita por Fred Kerlinger (1975), que indica: a los mtodos los denomina diseos de investigacin y corresponden a el plan, la estructura y la estrategia de investigacin concebidos para obtener respuestas a preguntas de investigacin y controlar la varianza. Kerlinger (1975, citado en Labarca, p.2) Existen dos tipos de Mtodos de Investigacin, la Investigacin Cuantitativa y la Cualitativa, a lo que en el documento Metodologa de la Investigacin, Roberto Beltrn Neira (2005), indica en el Cuadro N2: Investigacin Cuantitativa y Cualitativa sus caractersticas. Cuadro N2: Investigacin Cuantitativa y Cualitativa sus caractersticas (Neira, 2005, p.7) Investigacin Cuantitativa La investigacin Cuantitativa recoge informacin emprica (de cosas o aspectos que se pueden contar, pesar o medir) objetiva y que por su naturaleza siempre arroja nmeros por su resultado. Investigacin Cualitativa Este tipo de investigacin recoge informacin de carcter subjetivo, es decir, que no se percibe por los sentidos, como el cario la aficin, los valores, aspectos culturales, etc. Por lo que sus resultados siempre se traducen
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en apreciaciones conceptuales (en ideas o conceptos), pero de la ms alta precisin o fidelidad posible con la realidad investigada. Se caracteriza porque su diseo no La investigacin cuantitativa se caracteriza porque su diseo incluye la formulacin de hiptesis que se traducen en variables, las que a su vez se traducen en indicadores cuantificables. incluye hiptesis, sino formas de entrevistar, observar o grabar en video los lugares o las personas a investigar, para luego convertir la informacin en categoras de anlisis, hasta obtener una apreciacin de alta precisin respecto a la realidad investigada. Esta clase de investigacin termina con datos numricos. Este tipo de investigacin es muy fuerte en cuento a la precisin en cuanto al fenmeno mismo, pero, es dbil en cuanto al papel del contexto o ambiente en la generacin de esos datos. Esta investigacin termina con datos de apreciaciones conceptuales. Esta investigacin es dbil en cuanto a la precisin a cerca de los datos, pero es muy fuerte en cuanto al papel del ambiente que genera al fenmeno investigado.
Segn Maurice Eyssautier de la Mora, en su libro Metodologa de la Investigacin: desarrollo de la Inteligencia (2002), el mtodo inductivo deductivo es; estudia casos individuales para llegar a una generalizacin, conclusin o norma general y despus se deducen las normas generales. (Eyssautier, 2002)17
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Eyssautier de la Mora, Maurice. (2002). Metodologa de la Investigacin: Desarrollo de la Inteligencia. (4ta Edicin). Extrado el 19 de abril, 2010 de http://books.google.co.cr/books?id=xdALJ4BXo_AC&pg=PA98&lpg=PA98&dq=metodo+analitico+sintetico&so urce=bl&ots=U0dvWhZ2Ao&sig=i4uq-vI3aCPTLCMoJ8V34ut7NFM&hl=es&ei=snvMS92D4L4MOb8qLoF&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CAUQ6AEwADgK#v=onepage&q&f=fals e
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En el mismo libro, Eyssautier; indica que el mtodo analtico sinttico, es aquel que; descompone una unidad en sus elementos ms simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto Eyssautier 2002)18 Para efectos de este proyecto, se utiliz la investigacin de tipo cualitativo y el mtodo analtico - sinttico. Se consider cualitativo porque se utiliz la observacin de la manera en la que se realizan las cosas, adems de realizarse entrevistas, lo que convirti la informacin en algo un poco subjetivo, ya que lleva inmerso el criterio del entrevistado, pero es importante recalcar que el entrevistado es quien ms conoce del negocio, por lo que sus apreciaciones fueron sumamente valiosas. En cuanto al mtodo analtico-sinttico, se realiz este tipo de anlisis, de la siguiente manera, primero se vio el todo de la empresa, o sea la forma general en que se manejan los proyectos, posteriormente se profundiz en cada una de las reas que se tocan en este documento, de esta manera se le brinda a la empresa una forma de trabajo para cada una de las partes, con sus respectivas plantillas y documentacin y al final la sumatoria de todas estas partes es la metodologa del proyecto en s. En el Cuadro N3: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico se represent cada uno de los objetivos el proyecto, as como sus principales contenidos para su realizacin
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Cuadro N3: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico

Fuentes de Informacin Objetivos Primarias Secundarias Mtodo de Investigacin Analtico Cualitativo Sinttico
Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin
Herramientas
Entregables
Objetivo 1 Identificar las prcticas utilizadas actualmente para el Entrevista Arq. Francisco desarrollo de proyectos Mndez constructivos en la empresa ARTECO S.A. para determinar oportunidades de mejora Objetivo 2 Desarrollar una propuesta de procesos y procedimientos para la administracin de proyectos Objetivo 3 Determinar las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos Objetivo 4 Definir la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos
Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc
Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas
Diagnstico de la metodologa actual empleada para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A.
Entrevista Arq. Francisco Mndez
Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin
Procesos y procedimientos para la administracin de proyectos
Propuesta de herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos
Propuesta de una cultura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos Propuesta de estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior
Objetivo 5 Definir la estrategia a utilizar Entrevista Arq. para la implementacin de la Francisco propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable Mndez de su ejecucin, seguimiento y control posterior
Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico
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3.4 Mtodo de Valor Ganado
El mtodo de Valor Ganado es utilizado en la evaluacin y medicin del desempeo de los proyectos, incluye los aspectos de alcance, cronograma y costos del proyecto que se est llevando a cabo. Se conoce como Valor Ganado (EV) valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. (PMI, 2008, p.182) Como primer paso requiere establecer la lnea base del proyecto, esta se grafica utilizando los valores de costos acumulados en el tiempo versus el perodo de tiempo del proyecto, de esta manera la lnea que se genera, brinda la informacin del Valor Planificado (PV), que es el presupuesto del proyecto hasta su conclusin. Luego de tener la lnea base establecida, para poder darle seguimiento y controlar el proyecto, se grafica en el mismo grfico de la lnea base, los datos de los costos reales (AC), que son los costos que se han generado realmente en el proyecto durante el perodo de tiempo establecido, en el mismo grfico se calcula por medio de una Curva S el valor ganado del proyecto, esto se puede ver en la Figura N 6: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales.
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Figura N6: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales (PMI, 2008, p.183)
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4. DESARROLLO 4.1 Diagnstico de la metodologa actual empleada para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A.
El diagnstico de la situacin actual de la empresa ARTECO S.A., se obtiene por medio de una entrevista al Gerente General, quien brind toda la informacin, adems resalt que dicha empresa, no cuenta con ningn tipo de procedimiento establecido de manera formal (escrito) para la ejecucin de los proyectos, ya que se basan en la experiencia obtenida durante ms de 20 aos en el desarrollo de proyectos constructivos. A travs de la entrevista se logr detectar el siguiente proceso, para el caso de la consultora pues el rea de trabajo de esta empresa se enfoca en dos reas especficas, la consultora y la construccin. En la consultora, el proceso inicia con la entrevista informal en que el cliente establece sus requerimientos para el diseo de un proyecto especfico que junto con la visita al sitio; se denominan estudios preliminares y consiste en un estudio fsico del sitio, donde se hace un anlisis preliminar, que incluye; orientacin del lote, afectacin del rgimen elico, acceso fsico del agua potable, escorrenta de las aguas naturales hacia el lote, facilidades de acceso al terreno, valoracin de las facilidades de servicios urbanos (ubicacin de los postes del tendido elctrico, tecnologas informticas, etc.). Posteriormente, se realiza una consulta previa a distintas instituciones; tal y como se detalla a continuacin; en la Municipalidad respectiva se obtiene el Certificado de uso del suelo, en Acueductos y Alcantarillados (AYA), la probacin para la dotacin de agua para el proyecto y algunas otras instituciones que pueden o no
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tener injerencia por la posicin geogrfica del lote, como lo son, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes (MOPT), Direccin General de Alineamiento Vial del MOPT, en caso de ser urbanizacin o condominio, se debe llevar al Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU), si la propiedad est afectada por la ley forestal u otras leyes como zonificacin de aeropuerto, etc. Todos estos estudios preliminares, generan gastos reembolsables al cliente en la tarifa normal de consultora. Con toda esta investigacin previa es posible conocer si la intensin de realizar el proyecto por parte del cliente es viable, a partir de este momento, se inicia la segunda etapa formal que consiste en el anteproyecto, que ser una solucin arquitectnica que consiste en; plantas arquitectnicas, fachadas, secciones constructivas y un modelo tridimensional sin mayor detalle, debido a que en este momento no se ha aprobado por parte del cliente, se le adjunta una estimacin del costo y de la duracin del proyecto constructivo. Se le presenta al cliente, quien define cualquier cambio a su criterio y se re plantea el proyecto hasta su aprobacin en diseo, costo y tiempo de acuerdo a su inters. Una vez aprobado el anteproyecto se procede a la elaboracin del estudio geotcnico de suelos y la prueba de percolacin de suelos (capacidad de drenaje del suelo), en paralelo, se inicia el proceso de elaboracin de los planos constructivos, en este participan, el Arquitecto desarrollando el proyecto arquitectnico, los detalles constructivos, el Ingeniero Estructural, haciendo los clculos de la estructura aplicando la informacin suministrada por el laboratorio geotrmico de suelos para poder disear la estructura soportante del suelo, la profundidad de la cimentacin y las dimensiones y refuerzos; el Ingeniero Electricista quien disea y calcula las cargas elctricas del proyecto de acuerdo a la distribucin de iluminacin y energa establecidas por el Arquitecto.
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Una vez concluidos los planos constructivos y an sin la revisin final se inicia el presupuesto de la obra, que puede ser de dos formas,
Presupuesto por partidas; es una forma de presupuesto rpida exigida por el sistema bancario nacional, el que da un margen de error mayor pues puede inducir a errores puesto que no son analizadas para el proyecto en especfico) parte que un mismo elemento tiene el mismo valor en cualquier parte del proyecto. Presupuesto especfico por partidas; parte del anlisis especfico del proyecto en cada una de sus circunstancias. En este punto se ha formado un contrato por servicios profesionales de consultora entre las partes que inscribe ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), los planos para poder realizar los trmites ante todas las instituciones. Posteriormente se inicia con el proceso de tramitologa de los permisos para la construccin, cuyo primer paso es inscribir el proyecto y la responsabilidad profesional ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), si el proyecto se encuentra entre el rango de los 400m2 y los 2000m2 de construccin debe llenarse el formulario D2 y ser entregado en Secretara Tcnica Nacional Ambiental (SETENA) junto con los requisitos que se solicitan en el formulario; en caso de superar los 2000 m2, o no calificar por los requisitos del D2, una vez cumplidos los requisitos y recibiendo la aprobacin de SETENA. Los proyectos de ms de 2000m2, deben ser presentados en el Instituto Nacional de Seguros (INS), posteriormente, los planos aprobados continan el trmite; en caso de ser urbanizacin o condominio habitacional, industrial o comercial, debe ir
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al INVU, luego se llevan a la Municipalidad correspondiente al igual que si es un proyecto de otro tipo que no incluido en los anteriores. Una vez con el proyecto aprobado y financiado, el consultor junto con el cliente o promotor, determinan la modalidad de construccin, la cual puede ser; Por costo fijo (llave en mano) Por administracin (costo + porcentaje) Por obras especficas (obra dividida con varios subcontratistas), etc. Tan pronto como se establece la modalidad del contrato de construccin, ste se firma y se inicia el proceso de constructivo, de acuerdo a las clusulas establecidas en el contrato, las que incluyen el valor total de la obra, la forma de pago, el tiempo de entrega, multas o penalizaciones, entre otras. Se procede a la contratacin del personal que trabajar en la obra, dependiendo del tamao de la misma, se realiza la contratacin de contratistas quienes tienen su propia cuadrilla, esta modalidad es muy efectiva ya que son responsables por sus empleados y trabajan por obra terminada, lo que ayuda a acelerar el proceso de ejecucin del proyecto. Para el pago de la planilla, al hacerse por transferencia bancaria, se lleva un registro de los pagos realizados a cada uno de los empleados, as como el monto y fecha del pago y el perodo que se est cancelando. De manera paralela a la contratacin del personal si el terreno requiere ser limpiado, se procede a la limpieza del mismo y a remover los desechos que se encuentren en l.
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Algunos terrenos requieren de movimiento de tierras, en este caso, se contrata al proveedor que realiza esta funcin y las vagonetas que procedern a sacar la tierra extrada de la propiedad, al finalizar esta etapa, en caso de ser necesario. Posteriormente se construye la oficina, bodega de materiales, guarda ropa del personal, rea para servicios sanitarios, patio para agregados (arena, piedra, lastre), rea techada para la confeccin de armadura de hierro, el as como el cuarto a ser utilizado por el guarda de la obra. En cuanto ya se cuenta con una bodega y el cuarto para el guarda, se realiza la compra de los materiales para dar inicio a la obra, durante el proceso constructivo stos se adquieren conforme se requieren, en cuanto a los pagos de los materiales, estos se realizan de acuerdo al crdito con el que se cuente con cada uno de los proveedores. Durante el proceso, se realizan pruebas de laboratorio de algunos materiales utilizados, as como pruebas de los equipos instalados, con el fin de hacer constar que se est ejecutando el proyecto con materiales de primera calidad y garantizar al propietario que no se tendr ningn tipo de problema posteriormente. Es necesario realizar reuniones peridicas, con el fin de informar al propietario de los avances del proyecto, adems se presenta un informe de avance de obra en el tiempo previsto con el que se obtienen los desembolsos proporcionales a la ejecucin del proyecto. Este proceso se puede ver claramente en el Anexo N 5: Proceso Propuesto para Obras de Construccin. A excepcin del contrato para la ejecucin de la obra, el pago de la planilla, la bitcora, los avances de obra para el desembolso respectivo, las pruebas de laboratorio de los materiales y las pruebas de los equipos instaladas, no se genera
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ningn otro tipo de documentacin basada en las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, con la que se respalde el proyecto, los problemas encontrados, lecciones aprendidas, incluso cuando se realicen variaciones en el mismo por parte del propietario. Es importante resaltar que no se utiliza el Acta de Constitucin del Proyecto, no se realiza una EDT que ayude a visualizar la estructura del proyecto a ejecutar, ni se cuenta con un plan de comunicacin formal, ni de recursos humanos, ni se identifican formalmente los riesgos a los que la obra puede estar expuesta, mucho menos determinar cules acciones se debern seguir en caso que se genere alguno de los riesgos, normalmente se toman medidas en el momento que alguna cosa sucede. Es por lo anterior que se propone establecer una metodologa en la administracin de proyectos, ya que resultar de gran utilidad para la empresa su implementacin, as como brindarle una ventaja competitiva en un mercado tan difcil y saturado como el nuestro. Ver grficamente en el Anexo N4 Proceso Actual para Obras de Construccin
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4.2 Procesos y procedimientos para la administracin de proyectos Como parte de las propuestas para la empresa ARTECO S.A, se establece el siguiente proceso para la elaboracin de un proyecto, el cual se plantea de la siguiente manera; En la consultora, el proceso inicia con la entrevista informal en que el cliente establece sus requerimientos para el diseo de un proyecto especfico de esta manera se obtiene la informacin para la elaboracin del Acta de Constitucin del Proyecto y se deber confeccionar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT). En esta entrevista informal, junto con la visita al sitio; se denominan estudios preliminares y consiste en un estudio fsico del sitio, donde se hace un anlisis preliminar, que incluye; orientacin del lote, afectacin del rgimen elico, acceso fsico del agua potable, escorrenta de las aguas naturales hacia el lote, facilidades de acceso al terreno, valoracin de las facilidades de servicios urbanos (ubicacin de los postes del tendido elctrico, tecnologas informticas, etc.). Posteriormente, se realiza una consulta previa a distintas instituciones; tal y como se detalla a continuacin; en la Municipalidad respectiva se obtiene el Certificado de uso del suelo, en Acueductos y Alcantarillados (AYA), la probacin para la dotacin de agua para el proyecto y algunas otras instituciones que pueden o no tener injerencia por la posicin geogrfica del lote, como lo son, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes (MOPT), Direccin General de Alineamiento Vial del MOPT, en caso de ser urbanizacin o condominio, se debe llevar al Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU), si la propiedad est afectada por la ley forestal u otras leyes como zonificacin de aeropuerto, etc.
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Todos estos estudios preliminares, generan gastos reembolsables al cliente en la tarifa normal de consultora. Con toda esta investigacin previa es posible conocer la viabilidad del proyecto, a partir de este momento, se inicia la segunda etapa formal que consiste en el anteproyecto, que ser una solucin arquitectnica que consiste en; plantas arquitectnicas, fachadas, secciones constructivas y un modelo tridimensional sin mayor detalle, debido a que en este momento no se ha aprobado por parte del cliente, se le adjunta una estimacin del costo y de la duracin del proyecto constructivo. Se le presenta al cliente, quien define cualquier cambio a su criterio y se re plantea el proyecto hasta su aprobacin en diseo, costo y tiempo de acuerdo a su inters. Una vez aprobado el anteproyecto se procede a la elaboracin del estudio geotcnico de suelos y la prueba de percolacin de suelos (capacidad de drenaje del suelo), en paralelo, se inicia el proceso de elaboracin de los planos constructivos, en este participan, el Arquitecto desarrollando el proyecto arquitectnico, los detalles constructivos, el Ingeniero Estructural, haciendo los clculos de la estructura aplicando la informacin suministrada por el laboratorio geotrmico de suelos para poder disear la estructura soportante del suelo, la profundidad de la cimentacin y las dimensiones y refuerzos; el Ingeniero Electricista quien disea y calcula las cargas elctricas del proyecto de acuerdo a la distribucin de iluminacin y energa establecidas por el Arquitecto. Una vez concluidos los planos constructivos y an sin la revisin final se inicia el presupuesto de la obra, que puede ser de dos formas,
Presupuesto por partidas; es una forma de presupuesto rpida exigida por el sistema bancario nacional, el que da un margen de error mayor pues
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puede inducir a errores puesto que no son analizadas para el proyecto en especfico) parte que un mismo elemento tiene el mismo valor en cualquier parte del proyecto. Presupuesto especfico por partidas; parte del anlisis especfico del proyecto en cada una de sus circunstancias. En este punto se ha firmado un contrato por servicios profesionales de consultora entre las partes que inscribe ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), los planos para poder realizar los trmites ante todas las instituciones. Posteriormente se inicia con el proceso de tramitologa de los permisos para la construccin, cuyo primer paso es inscribir el proyecto y la responsabilidad profesional ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), si el proyecto se encuentra entre el rango de los 400m2 y los 2000m2 de construccin debe llenarse el formulario D2 y ser entregado en Secretara Tcnica Nacional Ambiental (SETENA) junto con los requisitos que se solicitan en el formulario; en caso de superar los 2000 m2, o no calificar por los requisitos del D2, una vez cumplidos los requisitos y recibiendo la aprobacin de SETENA. Los proyectos de ms de 2000m2, deben ser presentados en el Instituto Nacional de Seguros (INS), posteriormente, los planos aprobados continan el trmite; en caso de ser urbanizacin o condominio habitacional, industrial o comercial, debe ir al INVU, luego se llevan a la Municipalidad correspondiente al igual que si es un proyecto de otro tipo que no est incluido en los anteriores. Una vez con el proyecto aprobado y financiado, el consultor junto con el cliente o promotor, determinan la modalidad de construccin, la cual puede ser; Por costo fijo (llave en mano)
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Por administracin (costo + porcentaje) Por obras especficas (obra dividida con varios subcontratistas), etc. Tan pronto como se establece la modalidad del contrato de construccin, ste se firma y se inicia el proceso constructivo, de acuerdo a las clusulas establecidas en el contrato, las que incluyen el valor total de la obra, la forma de pago, el tiempo de entrega, multas o penalizaciones, entre otras. Con esta informacin se procede a realizar un anteproyecto para ser presentado al cliente con su respectiva oferta, cronograma y presupuesto. Para la elaboracin del cronograma del proyecto, se debern definir las actividades de principio a fin para la realizacin del mismo, establecer la secuencia de las actividades, estimar los recursos necesarios de cada una de stas y estimar los tiempos de duracin de cada actividad, esto con el fin de obtener el cronograma del proyecto. Posteriormente, el cronograma sirve como insumo para la elaboracin del presupuesto de la obra (este presupuesto es basado en el alcance establecido por el cliente desde el principio, cuando se recopil los requisitos), adems deber contar con los materiales y las cantidades de los mismos a utilizar; sin dejar de lado el que se debe explicar el trmite de los permisos al cliente y los posibles tiempos que tardan los mismos. Se procede a la contratacin del personal que trabajar en la obra, dependiendo del tamao de la misma, se realiza la contratacin de contratistas quienes tienen su propia cuadrilla, esta modalidad es muy efectiva ya que son responsables por sus empleados y trabajan por obra terminada, lo que ayuda a acelerar el proceso de ejecucin del proyecto. Para el pago de la planilla, al hacerse por transferencia
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bancaria, se lleva un registro de los pagos realizados a cada uno de los empleados, as como el monto y fecha del pago y el perodo que se est cancelando. Es necesario, identificar los riesgos del proyecto, realizar tanto el anlisis cualitativo como cuantitativo, as como las acciones a tomar en caso de presentarse alguno de los riesgos identificados. De manera paralela a la contratacin del personal si el terreno requiere ser limpiado, se procede a la limpieza del mismo y a remover los desechos que se encuentren en l. Algunos terrenos requieren de movimiento de tierras, en este caso, se contrata al proveedor que realiza esta funcin y las vagonetas que procedern a sacar la tierra extrada de la propiedad, al finalizar esta etapa, en caso de ser necesario. Posteriormente se construye la oficina, bodega de materiales, guarda ropa del personal, rea para servicios sanitarios, patio para agregados (arena, piedra, lastre), rea techada para la confeccin de armadura de hierro, el as como el cuarto a ser utilizado por el guarda de la obra. En cuanto ya se cuenta con una bodega y el cuarto para el guarda, se realiza la compra de los materiales para dar inicio a la obra, durante el proceso constructivo stos se adquieren conforme se requieren, en cuanto a los pagos de los materiales, estos se realizan de acuerdo al crdito con el que se cuente con cada uno de los proveedores. Durante el proceso, se realizan pruebas de laboratorio de algunos materiales utilizados, as como pruebas de los equipos instalados, con el fin de hacer constar
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que se est ejecutando el proyecto con materiales de primera calidad y garantizar al propietario que no se tendr ningn tipo de problema posteriormente. Es necesario realizar reuniones peridicas, con el fin de informar al propietario de los avances del proyecto, adems se presenta un informe de avance de obra en el tiempo previsto con el que se obtienen los desembolsos proporcionales a la ejecucin del proyecto. En caso que el cliente durante la ejecucin del proyecto, solicite alguna modificacin se deber llenar la plantilla de control de cambios, la cual deber ser firmada por el cliente aceptando el cambio en la fecha de entrega del proyecto, as como del costo adicional que esto genere (en caso que sea un cambio que incremente el costo de la obra). Al finalizar la construccin se deber llenar el Acta de Cierre del proyecto, la que deber ser firmada por el cliente en conformidad con la obra recibida. Este proceso se puede ver grficamente en el Anexo N5 Proceso Propuesto para Obras de Construccin.
4.2.1 Procedimiento para Proyectos de Construccin de la Empresa ARTECO S.A. 0 INTRODUCCIN
Antecedentes
Este Procedimiento, nace como una necesidad de la empresa ARTECO S.A., para establecer la metodologa a ser utilizada en cada una de las fases de planeacin para las construcciones a realizar por parte de la empresa.
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Objetivo
El objetivo de este Procedimiento es describir las actividades a ser realizadas, utilizando las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos en los proyectos constructivos de la empresa ARTECO S.A. 1 PROPSITO Y ALCANCE Este Procedimiento es para la aplicacin por parte de la empresa ARTECO S.A. en la planeacin de los proyectos constructivos, utilizando la Administracin de Proyectos, en el Proceso de Planificacin y las reas de conocimiento que se detallan a continuacin: Alcance Tiempo Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos
2 POLTICAS 2.1Es responsabilidad de la los miembros del proyecto, hacer uso de este de Procedimiento aplicando las buenas prcticas de la administracin de proyectos. 2.1 El Gerente del Proyecto ser el encargado de mantener comunicacin constante con los diferentes clientes, los miembros del equipo, as como la Gerencia General de la empresa.
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3 DIRECTRICES Una vez que el cliente contacta a la Empresa para la construccin de alguna obra, se deber utilizar este Procedimiento para la planeacin del mismo.
4 PROCEDIMIENTO PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIN DE LA EMPRESA ARTECO S.A. 4.1 Se debe realizar una entrevista informal por parte del cliente, donde establece sus requerimientos para el diseo de un proyecto especfico 4.2 Se deber elaborar el Acta de Constitucin del Proyecto y la Estructura Detallada de Trabajo (EDT). 4.3 Se deber realizar la visita al sitio 4.4 Se debern realizar estudios preliminares, que consisten en un estudio fsico del sitio, donde se hace un anlisis preliminar, que incluye; orientacin del lote, afectacin del rgimen elico, acceso fsico del agua potable, escorrenta de las aguas naturales hacia el lote, facilidades de acceso al terreno, valoracin de las facilidades de servicios urbanos (ubicacin de los postes del tendido elctrico, tecnologas informticas, etc.). 4.5 Se deber realizar una consulta previa a distintas instituciones; tales como; en la Municipalidad respectiva se obtiene el Certificado de uso del suelo, en Acueductos y Alcantarillados (AYA), la aprobacin para la dotacin de agua para el proyecto y algunas otras instituciones que pueden o no tener injerencia por la posicin geogrfica del lote, como lo son, Ministerio de Obras Pblicas y Transportes (MOPT), Direccin General de Alineamiento Vial del MOPT, en caso de ser urbanizacin o condominio, se debe llevar al Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU), si la propiedad est afectada por la ley forestal u otras leyes como zonificacin de aeropuerto, etc.
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4.6 Todos estos estudios preliminares, debern generar gastos reembolsables al cliente en la tarifa normal de consultora. 4.7 Se deber determinar si el proyecto es viable. 4.8 Si es viable, se deber iniciar la segunda etapa formal, que consiste en el anteproyecto, que ser una solucin arquitectnica que consiste en; plantas arquitectnicas, fachadas, secciones constructivas y un modelo tridimensional sin mayor detalle, debido a que en este momento no se ha aprobado por parte del cliente, se le adjunta una estimacin del costo y de la duracin del proyecto constructivo. 4.9 Se le deber presentar al cliente, quien define cualquier cambio a su criterio y se realizarn los cambios en el proyecto, en diseo, costo y tiempo de acuerdo a su inters, esto se repite hasta la aprobacin por parte del cliente. 4.10 Una vez aprobado el anteproyecto se deber proceder a la elaboracin del estudio geotcnico de suelos y la prueba de percolacin de suelos (capacidad de drenaje del suelo), en paralelo, se inicia el proceso de elaboracin de los planos constructivos, en este participan, el Arquitecto desarrollando el proyecto arquitectnico, los detalles constructivos, el Ingeniero Estructural, haciendo los clculos de la estructura aplicando la informacin suministrada por el laboratorio geotrmico de suelos para poder disear la estructura soportante del suelo, la profundidad de la cimentacin y las dimensiones y refuerzos; el Ingeniero Electricista quien disea y calcula las cargas elctricas del proyecto de acuerdo a la distribucin de iluminacin y energa establecidas por el Arquitecto. 4.11 Una vez concluidos los planos constructivos y an sin la revisin final se deber iniciar el presupuesto de la obra, que puede ser de dos formas,
Presupuesto por partidas; es una forma de presupuesto rpida exigida por el sistema bancario nacional, el que da un margen de error mayor pues puede inducir a errores puesto que no son analizadas para el proyecto en
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especfico) parte que un mismo elemento tiene el mismo valor en cualquier parte del proyecto. Presupuesto especfico por partidas; parte del anlisis especfico del proyecto en cada una de sus circunstancias. 4.12 En este punto se ha formado un contrato por servicios profesionales de consultora entre las partes que inscribe ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), los planos para poder realizar los trmites ante todas las instituciones. 4.13 Se deber iniciar con el proceso de tramitologa de los permisos para la construccin, cuyo primer paso es inscribir el proyecto y la responsabilidad profesional ante el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), si el proyecto se encuentra entre el rango de los 400m2 y los 2000m2 de construccin debe llenarse el formulario D2 y ser entregado en Secretara Tcnica Nacional Ambiental (SETENA) junto con los requisitos que se solicitan en el formulario; en caso de superar los 2000 m2, o no calificar por los requisitos del D2, una vez cumplidos los requisitos y recibiendo la aprobacin de SETENA. 4.14 Los proyectos de ms de 2000m2, deben ser presentados en el Instituto Nacional de Seguros (INS), posteriormente, los planos aprobados continan el trmite; en caso de ser urbanizacin o condominio habitacional, industrial o comercial, debe ir al INVU, luego se llevan a la Municipalidad correspondiente al igual que si es un proyecto de otro tipo que no incluido en los anteriores. 4.15 Una vez con el proyecto aprobado y financiado, el consultor junto con el cliente o promotor, determinan la modalidad de construccin, la cual puede ser; Por costo fijo (llave en mano) Por administracin (costo + porcentaje) Por obras especficas (obra dividida con varios subcontratistas), etc.
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4.16 Tan pronto como se establece la modalidad del contrato de construccin, ste se firma y se inicia el proceso de constructivo, de acuerdo a las clusulas establecidas en el contrato, las que incluyen el valor total de la obra, la forma de pago, el tiempo de entrega, multas o penalizaciones, entre otras. 4.17 Con esta informacin se procede a realizar un anteproyecto para ser presentado al cliente con su respectiva oferta, cronograma y presupuesto. 4.18 Para la elaboracin del cronograma del proyecto, se debern definir las actividades de principio a fin para la realizacin del mismo, establecer la secuencia de las actividades, estimar los recursos necesarios de cada una de stas y estimar los tiempos de duracin de cada actividad, esto con el fin de obtener el cronograma del proyecto. 4.19 Posteriormente, el cronograma sirve como insumo para la elaboracin del presupuesto de la obra (este presupuesto es basado en el alcance establecido por el cliente desde el principio, cuando se recopil los requisitos), adems deber contar con los materiales y las cantidades de los mismos a utilizar; sin dejar de lado el que se debe explicar el trmite de los permisos al cliente y los posibles tiempos que tardan los mismos. 4.20 En caso que el cliente solicite alguna modificacin en el anteproyecto, esta se realizar y se proceder con los cambios en el presupuesto y cronograma si es que el cambio lo amerita. 4.21 Se procede a la contratacin del personal que trabajar en la obra, dependiendo del tamao de la misma, se realiza la contratacin de contratistas quienes tienen su propia cuadrilla, esta modalidad es muy efectiva ya que son responsables por sus empleados y trabajan por obra terminada, lo que ayuda a acelerar el proceso de ejecucin del proyecto. Para el pago de la planilla, al hacerse por transferencia bancaria, se lleva un registro de los pagos realizados a cada uno de los empleados, as como el monto y fecha del pago y el perodo que se est cancelando.
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4.22 Es necesario, identificar los riesgos que el proyecto, realizar tanto el anlisis cualitativo como cuantitativo, as como las acciones a tomar en caso de presentarse alguno de los riesgos identificados. 4.23 De manera paralela a la contratacin del personal si el terreno requiere ser limpiado, se procede a la limpieza del mismo y a remover los desechos que se encuentren en l. 4.24 Algunos terrenos requieren de movimiento de tierras, en este caso, se contrata al proveedor que realiza esta funcin y las vagonetas que procedern a sacar la tierra extrada de la propiedad, al finalizar esta etapa, en caso de ser necesario. 4.25 Posteriormente se construye la oficina, bodega de materiales, guarda ropa del personal, rea para servicios sanitarios, patio para agregados (arena, piedra, lastre), rea techada para la confeccin de armadura de hierro, el as como el cuarto a ser utilizado por el guarda de la obra. 4.26 En cuanto ya se cuenta con una bodega y el cuarto para el guarda, se realiza la compra de los materiales para dar inicio a la obra, durante el proceso constructivo stos se adquieren conforme se requieren, en cuanto a los pagos de los materiales, estos se realizan de acuerdo al crdito con el que se cuente con cada uno de los proveedores. 4.27 Durante el proceso, se realizan pruebas de laboratorio de algunos materiales utilizados, as como pruebas de los equipos instalados, con el fin de hacer constar que se est ejecutando el proyecto con materiales de primera calidad y garantizar al propietario que no se tendr ningn tipo de problema posteriormente. 4.28 Es necesario realizar reuniones peridicas, con el fin de informar al propietario de los avances del proyecto, adems se presenta un informe de avance de obra en el tiempo previsto con el que se obtienen los desembolsos proporcionales a la ejecucin del proyecto.
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4.29 En caso que el cliente durante la ejecucin del proyecto, solicite alguna modificacin se deber llenar la plantilla de control de cambios, la cual deber ser firmada por el cliente aceptando el cambio en la fecha de entrega del proyecto, as como del costo adicional que esto genere (en caso que sea un cambio que incremente el costo de la obra). 4.30 Al finalizar la construccin se deber llenar el Acta de Cierre del proyecto, la que deber ser firmada por el cliente en conformidad con la obra recibida. Este proceso se puede ver grficamente en el Anexo N5 Proceso Propuesto para Obras de Construccin.
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4.3 Propuesta de herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos
Para efectos de este proyecto, se desarrollar la Gestin del Alcance, la Gestin del Tiempo, Gestin de los Recursos Humanos, Gestin de las Comunicaciones y la Gestin de los Riesgos, con el fin de brindar las plantillas que servirn como herramientas para la recopilacin de informacin de los proyectos constructivos. Para cada proyecto, se deber identificar un AMPO con el nombre del mismo, donde fsicamente se incluir toda la documentacin que sea generada para el proyecto, las otras reas de conocimiento restantes no sern utilizadas por falta de tiempo para desarrollarlas. Para poder iniciar con un proyecto, es necesario iniciar con la Gestin del Alcance y la elaboracin del Acta de constitucin del Proyecto y la EDT.
4.3.1 Gestin del Alcance La gestin del alcance del proyecto incluye todos aquellos procesos que se requieren para que el proyecto llegue a su fin de manera satisfactoria para las partes, para lograr esto, se requieren de 5 procesos los cuales son;
Recopilar Requisitos, la empresa deber definir y documentar cuales son las necesidades del cliente con el fin de obtener el resultado esperado con el proyecto (cumplir con los objetivos); esto se obtiene durante la reunin con el cliente. Definir el Alcance, es necesario que la empresa establezca una descripcin detallada de cul es el proyecto que se va a realizar y cul es el
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producto que se espera obtener al finalizar el mismo, esta informacin fue obtenida durante la reunin con el cliente, de ah su importancia, ya que al generar un documento del mismo, las partes quedan claras de lo que se pretende y cul es el producto final. Crear la Estructura Detallada del Trabajo (EDT), para poder elaborar la EDT, es necesario realizar una subdivisin de los entregables del proyecto, de manera que esto permita tener una mejor visin del mismo y un mayor manejo de ste. Verificar el Alcance, con este proceso se pretende realizar una validacin de los entregables que se han completado Controlar el Alcance, consiste en controlar constantemente el alcance del proyecto con el fin de realizar los cambios en la lnea base del alcance cuando sea necesario.
Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear EDT Verificar el Alcance Controlar el Alcance
Gestin del Alcance
Figura N7: Gestin del Alcance
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4.3.1.1
Acta de Constitucin del proyecto
Para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, se debe realizar una reunin con el cliente de manera que se obtenga la informacin necesaria para su creacin, adems posteriormente deber ser archivada en un ampo donde se empiece a llevar los documentos del proyecto, con el fin de facilitar su acceso para alguna consulta en cualquier momento, el Acta de Constitucin del Proyecto deber contar con la siguiente informacin;
Establecer los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y dems interesados Definicin del alcance del proyecto Justificacin del proyecto Descripcin del producto o servicio que ser generado Supuestos Restricciones Establecer los criterios de aceptacin del proyecto Establecer quin ser el Director del Proyecto nombrado Identificar los interesados y su nivel de influencia en el proyecto
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Definicin del Alcance
Justificacin
Requisitos
Descripcin del Producto o Servicio
Acta de Constitucin del Proyecto
Identificacin de Interesados
Supuestos Restricciones
Criterios de Aceptacin
Figura N8: Informacin para desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Como herramienta para la elaboracin del Acta, se propone una plantilla con la informacin que debe ser llenada, esto se muestra en el Anexo N6: Plantilla Acta de Constitucin del Proyecto.
4.3.1.2
Elaboracin de la Estructura Detallada del Trabajo (EDT)
La estructura detallada del trabajo (EDT) consiste en subdividir los entregables del proyecto en paquetes ms pequeos que permiten tener un mejor control del proyecto, para esto se debe;
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Identificar y analizar entregables Estructurar la EDT Descomponer en componentes detallados Asignar cdigos de identificacin Verificar que nivel de desglose sea el adecuado
Identificar y analizar entregables Estructurar EDT
Dividir en componentes detallados
Asignar cdigos de identificacin
Verificar que nivel de desglose sea el adecuado
Figura N9: Actividades para desarrollar la EDT Como un ejemplo de la EDT se puede ver la EDT desarrollada para este proyecto en el Anexo N2: EDT del Proyecto Final de Graduacin
4.3.1.2.1 Diccionario de la EDT
El Diccionario de la EDT es un documento generado por el proceso Crear la EDT, cuya funcin es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona una descripcin ms detallada de los componentes de la EDT (PMI, 2008, p.121)
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Para el presente proyecto, se presenta una plantilla la cual se deber llenar para cada uno de las actividades de la EDT, sta se muestra en el Cuadro N4 Plantilla del Diccionario de la EDT Cuadro N4: Plantilla del Diccionario de la EDT
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Informacin General de la actividad Nombre de la actividad: Descripcin: Entradas: Id: 1 EDT #: 2
Salidas:
Puntos de control: Responsable (s): Recursos Materiales: Sub-contrataciones:
Describir el nombre de la Actividad correspondiente en la EDT Describir la actividad Determinar de qu manera se obtendr la Informacin 1. Establecer que se obtendr con esta actividad 1. Enunciado del Alcance 2. Definir de qu manera se controlar que se haya terminado la actividad 1. 100% de Enunciado del Alcance terminado 2. Listar responsables de esta actividad Listar los recursos materiales que se utilizarn para la elaboracin de esta actividad, ej., un procedimiento, etc. Indicar si se realizarn subcontrataciones
Estimaciones de la actividad Cantidad de Horas Hombre Trabajo: para realizar esta actividad Costo Final: Cantidad en das, meses, Duracin: etc. Fecha Fecha Inicio: Trmino:
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4.3.2 Gestin del Tiempo
Para la Gestin del Tiempo, se utiliza comnmente como herramienta un software que se llama MS Project, con el cual se elaborar el cronograma del proyecto. Para la gestin del tiempo se deben realizar los siguientes procesos;
Definir las actividades que debe tener el proyecto, estas son las acciones que se requiere realizar para realizar cada uno de los entregables del proyecto Secuenciar las actividades, se deben de organizar las actividades en el orden en que se requieren en el proyecto, as como sus interrelaciones. Estimar los Recursos de las Actividades, en este proceso se asignan los recursos tanto humanos como materiales, equipos o suministros requeridos para la ejecucin de cada una de las actividades. Estimar la Duracin de las Actividades, se deben asignar a cada una de las actividades el perodo de tiempo necesario para realizar cada una de estas, as como la cantidad de recursos estimados. Desarrollar el Cronograma, los procesos anteriores se aplican en la elaboracin del cronograma, ya que se deben incluir en el MS Project, las actividades con la secuencia en la que se van a realizar, la duracin de cada una, los recursos que se requieren asignados a cada actividad e incluso su costo. Como ejemplo de un cronograma se puede ver el desarrollado para este proyecto en el Anexo N3: Cronograma del Proyecto Final de Graduacin, adems del que se muestra en la Figura N9: Ejemplo de Cronograma es factible ver como se puede ver como se estn las actividades del proyecto, su secuencia, los recursos que fueron asignados a este proyecto, etc.
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Figura N10: Ejemplo de Cronograma
Controlar el Cronograma, consiste en darle seguimiento al estatus del proyecto, para determinar en avance del mismo en diferentes momentos, de manera que se pueda gestionar cambios en la lnea base del cronograma. Los procesos anteriormente mencionados se pueden ver grficamente en la Figura N11: Procesos para la Gestin del Tiempo
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Gestin del Tiempo del Proyecto
Definir Actividades
Secuenciar Actividades
Estimar Recursos
Estimar Duracin
Desarrollar Cronograma
Controlar Cronograma
Figura N11: Procesos para la Gestin del Tiempo Todos los documentos que se generen en la Gestin del Tiempo, debern ser archivados con aquellos que pertenecen al proyecto, de manera que cuando se requiera cualquier consulta, se pueda encontrar de manera rpida y accesible, en especial porque en muchos casos, se requiere la informacin para la toma de decisiones.
4.3.2.1
Cronograma Resumen de Hitos
Para la empresa es recomendable realizar un diagrama de hitos, ste es el mtodo ms simple conocido que permite determinar el calendario de actividades, consiste en un cuadro o tabla formada por dos columnas; en la primera se ubican las actividades y en la segunda se muestran las fechas de finalizacin de las mismas.
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Es una tcnica utilizada para resumir calendarios complejos con gran cantidad de tareas, se considera que cuenta con ventajas tales como; factibilidad de uso y el mnimo coste de preparacin. Para su utilizacin es recomendable tomar en cuenta sus desventajas, ya que posee una incertidumbre sobre las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre ellas. Ver Cuadro N5: Cronograma Resumen de Hitos Es importante resaltar que esta tcnica permite visualizar las actividades que son hitos para el proyecto, de manera que se les de la importancia requerida y el esfuerzo necesario para su utilizacin.
Cuadro N5: Cronograma Resumen de Hitos
Proyecto: Hito Fecha
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4.3.2.2
Diagrama de Red con la Identificacin de la Ruta Crtica, duracin del Proyecto, holguras, etc.
Posteriormente a la realizacin del diagrama de hitos, se recomienda realizar el Diagrama de Red utilizando la herramienta Pert Chart Expert; existen distintos tipos de modelos y tcnicas analticas que se pueden emplear para el anlisis de la red del cronograma, tales como el mtodo del camino crtico o ruta crtica, mtodo de la cadena crtica, etc. Para efectos de este proyecto se le recomienda a la empresa realizar el mtodo del camino crtico o ruta crtica (PERT), se realiza utilizando el cronograma, lo que permite calcular las fechas de inicio y finalizacin temprana y tardas tericas para las actividades del cronograma del proyecto, donde la herramienta PERT Chart Expert resulta de mucha utilidad. Con este mtodo se analiza el recorrido hacia delante y hacia atrs por medio del cronograma, se utilizan las fechas de inicio y finalizacin tanto tempranas como tardas, lo que indica los perodos entre los que debe programarse la actividad, tomando en cuenta las restricciones, es por esto que no necesariamente coincide con las fechas establecidas en el cronograma. Es importante resaltar que la no coincidencia de las fechas del diagrama PERT (obtenido por medio del PERT Chart Expert) con el cronograma, consiste en que la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas (holgura total). Para las rutas crticas, la holgura es igual a 0 (cero), o es negativa; las actividades que forman parte de la ruta crtica se les conoce como actividades crticas, esto significa que cualquier atraso en esas actividades, se ver reflejado en un atraso en el proyecto; en el diagrama se ven representadas en color rojo.
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Las actividades que se ven representadas en el diagrama en color azul, son aquellas que tienen una holgura, esto significa que existe un perodo de tiempo o colchn para realizarlas, por lo que si se atrasan dentro del margen con el que cuentan, el proyecto no se ver afectado en su duracin. Un ejemplo de este diagrama se puede ver en el Anexo N7: Ejemplo Diagrama de Red utilizando la Herramienta PERT Chart Expert con Identificacin de Ruta Crtica.
4.3.2.3
Cambios del Cronograma
Durante la ejecucin de los proyectos, es muy probable que sea necesario realizar cambios en el cronograma por diversos motivos, tales como retrasos en la entrega de materiales, cambios climticos, cambios en el proyecto, etc. para esto se presenta en el Cuadro N6: Plantilla de Cambios en el Cronograma.
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Cuadro N6: Plantilla de Cambios en el Cronograma
Solicitud de Cambios del Cronograma Fecha de Solicitud de Cambio: Originador del Cambio: Solicitante: Categora del Cambio Alta __ Media __ Baja __ Descripcin del Cambio: Razn del Cambio: Evaluacin de los Resultados del Impacto del requerimiento Impacto Tcnico: Impacto en el Presupuesto: Impacto en Recursos: Impacto en otros Proyectos: Trmite de autorizacin del Requerimiento Aprobado Rechazado Postergado Fecha de Autorizacin Autoriza Fecha de Implementacin
Crtico __
Nivel de Prioridad del Cambio Alto __ Medio __
Bajo __
Observaciones y / o Recomendaciones:
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4.3.3 Gestin de los Recursos Humanos
A partir de la EDT es posible determinar los roles y las responsabilidades que se tendrn con el proyecto, por lo que por medio del Cuadro N7: Cuadro de Roles y Responsabilidades se puede visualizar de una mejor manera los conocimientos y habilidades que requerirn los integrantes del equipo de proyecto. Cuadro N7: Cuadro de Roles y Responsabilidades
Rol
Autoridad
Competencia
Responsabilidad
En el espacio correspondiente a Rol se indica el rol que se ejerce en el proyecto, por ejemplo, Director de Proyecto, miembro del equipo de proyecto, patrocinador, etc. Para el espacio Autoridad, se deber incluir la informacin tal como; Supervisa resultados esperados del proyecto, supervisa la resolucin de conflictos, verifica la ptima utilizacin de los recursos, etc.
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En la columna Competencia, se deber incluir el perfil del profesional que se requiere para ese puesto, como la carrera que debe tener, ej., Arquitecto, los aos de experiencia en proyectos, las habilidades, entre otros requisitos para ejercer ese rol. En la columna Responsabilidad, deber establecerse cules sern las responsabilidades que tendr la persona que ejerza ese rol especfico dentro del proyecto.
Posteriormente a conocer los conocimientos y habilidades que deben tener los miembros del equipo, se deber gestionar el personal que participar en el proyecto, ya sea desde el inicio hasta su finalizacin, o en una o varias etapas del proyecto. Para la gestin del personal, se deber llenar la plantilla que se presenta en el Cuadro N8: Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano
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Cuadro N8: Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano
Disponibilidad de Recurso Humano Cdigo Actividad Nombre del Recurso Rol

1
Disponibilidad
Perodo Perodo 2 Perodo N
Perodos no disponibles
Vacaciones Incapacidad Licencia Otros
Observaciones: Realizado por:
Durante el proyecto es posible que se requiera realizar cambios en el personal, para lo cual se deber utilizar la plantilla del Cuadro N9: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos la cual se puede ver a continuacin
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Cuadro N9: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos
Requerimientos de Cambios de Personal Fecha de Solicitud de Cambio: Originador del Cambio: Categora del Cambio Alta __ Media __ Baja __ Descripcin del Cambio: Razn del Cambio: Evaluacin de los Resultados del Impacto del requerimiento Costos Entregables Organizacin Cronogama Otras Nivel de Prioridad del Cambio Alto __ Medio __
Crtico __
Bajo __
Trmite de autorizacin del Requerimiento Aprobado Rechazado Postergado Fecha de Autorizacin Autoriza Fecha de Implementacin
Para la Gestin del personal, es necesario que se desarrolle el Plan de Gestin del Personal.
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4.3.3.1
Plan de Gestin del Personal
Para el plan de gestin del personal, es necesario llenar la siguiente plantilla; Cuadro N10: Plantilla Plan de Gestin de Personal
Plan de Gestin del Personal

Fecha Inicio Cmo se gestiona el recurso Inicio trmite de gestin del recurso Horas en Proyecto Costo por Hora Formacin requerida Recompensas y bonificaciones Fecha finalizacin Criterios para liberar recurso
Rol
Caractersticas
Cantidad
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4.3.3.2
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
La matriz de roles y responsabilidades es una herramienta que sirve para visualizar en cada una de las actividades y tareas del cronograma, quien es la persona responsable (R), quienes participan para su ejecucin (P), la matriz se detalla a continuacin; Cuadro N11: Plantilla Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Solicitud de Cambio N
Elaborado por: Ing. Rebeca Mndez Ruiz
Aprobado por: Arq. Francisco Mndez Ugalde
Rige a partir de:
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Nombre del Proyecto: Director del Proyecto: Patrocinador: Elaborado por:
Recursos Tareas # EDT
Nombre Rol
Nombre Rol
Nombre Rol
Nombre Rol
Nombre Rol
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4.3.4 Gestin de las Comunicaciones
Para la Gestin de las Comunicaciones, se deben dar 5 procesos que se detallan a continuacin;
Identificar a los Interesados; consiste en identificar a toda aquellas personas u organizaciones que el proyecto les impacta de alguna manera y que de ellos depende en algn grado el xito del proyecto; esta informacin debe ser documentada. Planificar las Comunicaciones; se debe definir el tipo de comunicacin y frecuencia de las comunicaciones con los diversos miembros del proyecto y sus patrocinadores. Distribuir la Informacin; consiste en la manera en la que se va a enviar la informacin a los distintos interesados del proyecto. Gestionar las Expectativas de los Interesados; consiste en el lograr que se mantenga una comunicacin fluida entre los miembros del equipo, de manera que se pueda abordar los problemas de una manera expedita en el momento que se presenten. Informar el Desempeo; se recopila y distribuye la informacin relativa al desempeo del proyecto, lo que incluye los avances, sus mediciones y proyecciones. Lo anterior se puede ver grficamente en la Figura N12: Procesos de la Gestin de Comunicaciones
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Identificar Interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Comunicacin
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Informar el Desempeo
Gestin de las Comunicaciones
Figura N12: Procesos de la Gestin de Comunicaciones
4.3.4.1
Identificar los Interesados
Para la Gestin de Proyectos, los interesados o Stakeholders, son aquellas personas, organizaciones o instituciones que de alguna manera se ven afectados por el proyecto de una manera positiva o negativa, para una buena planificacin de ste, es necesario no solo su identificacin y clasificacin, sino que tambin determinar cules son sus necesidades y expectativas en cuanto a las comunicaciones que se les debe brindar. Esto tiene como beneficio que se evite posibles problemas con los interesados y que esto pueda retrasar o incluso suspender el proyecto por algn problema con los mismos.
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4.3.4.2
Planificar las Comunicaciones
Para la planificacin de las Comunicaciones, luego de identificar cules son los interesados (stakeholders), la forma positiva o negativa en que pueden incidir en el proyecto y sus expectativas del mismo; se deber planificar de qu manera se les brindar informacin a cada uno de estos, as como al patrocinador y todos los miembros del equipo del proyecto. Se considera que existen cinco planos de comunicaciones del proyecto en donde participan distintas entidades; Gestin Administrativa y Presupuestaria Relaciones con el Entorno Desarrollo del Proyecto Relaciones entre Clientes y Proveedores Ubicacin Fsica de los miembros del equipo y participantes en el proyecto Adems para las comunicaciones del proyecto se pueden utilizar Cartas, Notas de Envo, Faxes, Minutas de Reunin, Registros de Confirmaciones Telefnicas y Correo Electrnico; para efectos de este proyecto se utilizaran, notas oficiales, correo electrnico y reuniones. Toda correspondencia recibida, ser marcada con la fecha de recepcin, y nombre de la persona que la recibi, as como la hora. Se deber llevar un registro de toda la correspondencia recibida, con anotacin de los respectivos nmeros de identificacin, fecha del documento, fecha de recepcin, materia contenida y control de seguimiento.
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Relaciones de autoridad en la organizacin El Gerente del Proyecto, actuar como facilitador en los procesos de comunicacin; por lo que su principal funcin consistir en asegurarse que se mantenga una comunicacin adecuada y fluida en cada paso del proyecto, de manera que esto permita que se realicen los procesos de manera sinrgica en la administracin del Proyecto, lo que permitira que se realice una secuencia de acciones conjuntas y armnicas, para que tanto el Proyecto como cada colaborador, logren una mayor potenciacin y productividad en el proyecto. El Gerente del Proyecto, mantendr comunicacin frecuente durante el transcurso del proyecto con el patrocinador, los miembros del equipo y los interesados.
4.3.4.3
Distribuir la Informacin
Para la empresa ARTECO S.A. se recomienda el uso de notas oficiales, presentaciones y ante requerimientos especficos, adems de minutas para las reuniones para la comunicacin formal y el correo electrnico, fax y telfono para la comunicacin informal. Toda la comunicacin es necesario establecer la periodicidad con la que se debe de distribuir a cada uno de los interesados y miembros del equipo del proyecto. Por lo tanto se propone; Reuniones, se realizarn reuniones mensualmente, en las que se les comunicar a los interesados de los avances que ha tenido el proyecto durante el mes, as como los problemas que se hayan tenido y como se solucionaron.
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Correo electrnico, cada vez que sea requerido, se enviaran correos electrnicos a los involucrados informado de lo que sea necesario de manera expedita. Mediante el uso del correo electrnico, cada miembro del equipo recibir los mensajes que sea necesario, as como la coordinacin para distintas tareas, se le deber de dar respuesta de manera inmediata. As como el Gerente del proyecto se podr comunicar por este medio con los miembros del equipo y viceversa. Nota oficial. Por medio de una nota oficial se proceder a informar de los aspectos ms relevantes del proyecto y que requieran de una solucin y que afecten el desarrollo del proyecto.
4.3.4.4
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Si se mantiene una constante comunicacin con los interesados del proyecto, es factible que en cuanto se presenten problemas, se puedan solucionar de inmediato, adems al mantenerlos comunicados, se disminuye la posibilidad de problemas con stos, ya que se sentirn de alguna manera parte del proyecto, que sus inquietudes son tomadas en consideracin y que sus intereses no se vern afectados.
4.3.4.5
Informar el desempeo
Para informar el desempeo del proyecto se debern realizar informes del estado del mismo. Para organizar y resumir la informacin relativa a los costos del proyecto, se presenta en el Cuadro N12: Plantilla de Valor Ganado.
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Cuadro N12: Plantilla de Valor Ganado
Planificado Presupuesto Elemento de la EDT $ (PV)
Ganado Valor Costo Ganado Real $ (EV) $ (AC)
Costo
ndice de rendimiento
Variacin del Variacin del CronoCosto Costo Cronograma grama $ $ % % CPI SPI EVEVSVCV/EV EV/AC EV/PV AC PV PV
Totales
PV = Valor Planificado EV = Valor Ganado AC = Coste Real CV = Variacin del Coste CV= EV AC SV = Variacin del Cronograma SV= EV-PV CPI = ndice de Rendimiento del Coste CPI= EV/AC SPI = ndice de Rendimiento del Cronograma SPI= EV/PV
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El plan de comunicacin del Proyecto resume todos los aspectos antes sealados, estos se pueden visualizar de una mejor manera en el Cuadro N13: Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto.
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Cuadro N13: Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto
Solicitud de Cambio No:
Aprobado por: Elaborado por: Arq. Francisco Mndez Ugalde Ing. Rebeca Mndez Ruiz
Rige a partir de:
PLAN DE COMUNICACIN
NOMBRE DEL PROYECTO: DIRECTOR DEL PROYECTO: ELABORADO POR: PATROCINADOR: Interesados Tipo de informacin solicitada Responsable de generar informacin Frecuencia Medio de comunicacin Medio de retroalimentacin
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4.3.5 Gestin del Riesgo
La Gestin del Riesgo posee seis procesos que se detallan a continuacin;
Planificar la Gestin de Riesgos, en este proceso se define como se van a realizar las actividades relacionadas a los riesgos de un proyecto. Identificar los Riesgos, consiste en identificar cules son los riesgos que pueden llegar a afectar el proyecto Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos, consiste en priorizar los riesgos por medio de la probabilidad de ocurrencia e impacto. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, consiste en realizar un anlisis numrico del efecto que tienen los riesgos identificados en los objetivos del proyecto. Planificar la Respuesta a los Riesgos, este proceso consiste en establecer cules sern las acciones a tomar en caso que se de el riesgo y como reducir la probabilidad de ocurrencia. Monitorear y Controlar los Riesgos, consiste en llevar un control y darle seguimiento a los posibles riesgos del proyecto, as como identificar nuevos riesgos que puedan surgir durante el proyecto. Los procesos anteriormente mencionados, se puede ver grficamente en el Figura N13: Procesos de la Gestin de Riesgos
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Identificar los Riesgos
B
Planificar la Gestin de Riesgos
A C
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos
Gestin de Riesgos
D
Planificar la Respuesta de los Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Figura N13: Procesos de la Gestin de Riesgos
4.3.5.1
Identificar los riesgos
ste como se mostr anteriormente, es el paso de la Gestin de Riesgos, y debe realizarse durante la etapa de planeacin del proyecto; en l la empresa ARTECO S.A. deber establecer todos aquellos riesgos que pueden afectar de una u otra manera el proyecto, desde falta de personal capacitado o retraso por permisos de construccin, hasta causas naturales como incendios o sismos. Es importante resaltar que para identificarlos es conveniente que se encuentren presentes todos los miembros del equipo, para as identificar todos aquellos riesgos que sean posibles, adems esta fase no termina en la etapa de
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planeacin, contina a lo largo del proyecto, ya que durante ste, pueden surgir nuevos riesgos que debern ser tomados en consideracin. Para este punto, se pueden utilizar distintas tcnicas de recoleccin de la informacin, pero se recomienda utilizar la Lluvia de Ideas, ya que todos los miembros del equipo siempre estn presentes cuando se est planificando el proyecto.
4.3.5.1.1 Categoras de Riesgos
Cada empresa debe definir la estructura de riesgos que se va a utilizar junto con las categoras, las probabilidades y los impactos, en los diferentes proyectos, esto porque al ser cada proyecto nico, tiene sus peculiaridades, y en algunos casos se deber adaptar a circunstancias propias de la empresa Los riesgos de tipo organizacional, tcnicos y externos, normalmente afectan los costos y el cronograma del proyecto, por lo que se puede decir que son interdependientes;
Un riesgo tcnico de diseo de la solucin puede elevar los riesgos de costos del cronograma Un intervalo muy corto para una prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo tcnico posterior Resulta de suma importancia identificar a cul de las categoras pertenece cada uno de los riesgos, con el fin de poder brindarles el tratamiento correcto y ms adecuado para el proyecto, es por esto que se considera importante realizar la Estructura Detallada de Riesgo (RBS).
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4.3.5.1.2 Estructura Detallada de Riesgo (RBS)
La Estructura Detallada de Riesgo, se utiliza para identificar y categorizar los eventos inciertos de riesgo potencial para el proyecto. Se clasifican en categoras y subcategoras en las que se pueden catalogar estos riesgos, estos van a variar de acuerdo al tipo de proyecto y empresa. Parte de la clasificacin que se le puede dar a la Estructura Detallada de Riesgo (RBS), est en catalogarlos en riesgos tcnicos, externos, organizacionales, de Direccin de Proyectos, etc. Estos se pueden ver en la Figura N14: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo
Figura N14: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo
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4.3.5.2
Anlisis Cualitativo de Riesgos
El anlisis cualitativo de los riesgos del proyecto, consiste en realizar una evaluacin del impacto y la probabilidad de los riesgos, los cuales se clasifican de acuerdo a su prioridad y en cmo afectan estos los objetivos del proyecto. Este anlisis se basa en la opinin, intuicin, pero sobre todo en la experiencia con la que se puede medir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, adems se toman en consideracin distintos aspectos como lo son el plazo y la tolerancia.
4.3.5.2.1 Probabilidad del Evento
La Probabilidad del Evento constituye la probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo, que se han de utilizar para clasificar los riesgos. Se utiliza una escala relativa de acuerdo con los parmetros de Muy Probable, Bastante Probable, Probable, Poco Probable y Muy Poco Probable, que se complementa con una escala numrica cuyos valores se encuentran entre 0 y 1; en la tabla no se incluyen los valores externos, como se muestra en el Cuadro N14: Probabilidad del Evento.
Cuadro N14: Probabilidad del Evento

Probabilidad Muy Probable Bastante Probable Probable Poco Probable Muy Poco Probable
0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
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4.3.5.2.2 Impacto en los Objetivos
El Impacto de los Objetivos, se puede definir como el impacto relativo existente que un riesgo ocurra realmente, por lo que se establecen las pautas que se han de utilizar para clasificar los riesgos, segn el impacto en los objetivos. Como sugerencia para la empresa, se utiliza la escala de Muy Alto, Alto, Moderado, Bajo y Muy Bajo, adems relacionadas con escalas numricas, cuyos valores estn entre 0 y 1; (no se incluyen los valores extremos), como se puede ver en el Cuadro N15: Impacto en los Objetivos
Cuadro N15: Impacto en los Objetivos

Impacto Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
4.3.5.2.3 Evaluacin Impacto de un Riesgo en los Objetivos del Proyecto
Para poder realizar la Evaluacin del Impacto de un Riesgo en los Objetivos del Proyecto, es necesario utilizar una tabla con el mismo nombre, con la cual se clasifica el impacto de los riesgos como Muy Bajo, Bajo, Moderado, Alto y Muy Alto, de acuerdo al impacto que tengan stos en los objetivos del proyecto para cada una de las reas de alcance, tiempo, costo y calidad. En el Cuadro N16:
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Evaluacin del Impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto, se puede ver claramente esta clasificacin.
Cuadro N16: Evaluacin del Impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto
Evaluacin del impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto Muy Bajo Bajo Moderado Alto 0,05 0,1 0,2 0,4 Incremento del Incremento del Insignificante incremento Incremento del costo <5% costro entre el 5costo entre 10-20% del costo 10% Desviacin General Desviacin general Insignificante variacin Variacin del calendario <5% del Proyecto entre 5- del Proyecto entre del calendario 10% 10-20% Reduccin del Alcance apenas perceptible Degradacin de la calidad apenas perceptible reas mayores del reas menores del alcance son alcance son afectadas afectadas Solo aplicaciones muy especficas son afectadas La reduccin de la calidad demanda la aprobacin del cliente
Objetivo del Proyecto Costo
Muy Alto 0,8 Incremento del costo >20% Desviacin general del Proyecto >1020%
Calendario
Alcance
El producto final del Reduccin del alcance inaceptable proyecto es inservible para el cliente Reduccin de la calidad inaceptable para el cliente El producto final del proyecto es inservible
Calidad
4.3.5.2.4 Clasificacin del Riesgo
Para realizar la Clasificacin del Riesgo del Proyecto, es necesario utilizar una tabla con la que se puede determinar cul es el valor del riesgo (de los riesgos obtenidos anteriormente) de acuerdo al Impacto y la Probabilidad de ocurrencia, de esta manera la tabla indica los valores obtenidos del resultado de multiplicar la Probabilidad por el Impacto (PXI). En el Cuadro N17: Marcador de Riesgo para un Riesgo Especfico (PxI) se puede ver claramente lo anterior.
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Cuadro N17: Marcador de Riesgo para un Riesgo Especfico (PxI)

Marcador de riesgo para un riesgo especfico (PxI) Bajo Moderado 0,1 0,2 0,09 0,18 0,07 0,14 0,05 0,10 0,03 0,06 0,01 0,02
Impacto Probabilidad 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
Muy Bajo 0,05 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01
Alto 0,4 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04
Muy Alto 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08
Con el fin de continuar con el anlisis cualitativo, es necesario categorizar los riesgos en Alto, Moderado o Bajo, por medio de mnimos y mximos, como se puede ver en el Cuadro N18: Categoras del Riesgo. Cuadro N18: Categoras del Riesgo
Riesgo Alto 0,99-0,18 Moderado 0,17-0,05 Bajo 0,04-0,01
Posterior a esto, se deber integrar los Cuadros N17 y 18 en uno solo, con el que se representa la clasificacin por categoras del Riesgo en el marcador de riesgo para un riesgo especfico, como se muestra en el Cuadro N19: Marcador de un Riesgo Especfico (PxI) con Categoras del Riesgo.
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Cuadro N19: Marcador de un Riesgo Especfico (PxI) con Categoras del Riesgo
Impacto Probabilidad 0,9 0,7 0,5 0,3 0,1
Marcador de riesgo para un riesgo especfico (PxI) Muy Bajo Bajo Moderado Alto 0,05 0,1 0,2 0,4 0,05 0,09 0,18 0,36 0,04 0,07 0,14 0,28 0,03 0,05 0,10 0,20 0,02 0,03 0,06 0,12 0,01 0,01 0,02 0,04 Riesgo Bajo Riesgo Moderado
Muy Alto 0,8 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08 Riesgo Alto
Para el uso de lo planteado anteriormente es que se propone una plantilla para facilitar su anlisis, sta se muestra en el Cuadro N20: Plantilla Anlisis Cuantitativo de los Riesgos.
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Cuadro N20: Plantilla Anlisis Cualitativo de los Riesgos
Registro de Riesgos Cdigo Causa Descripcin del Riesgo Actividad de la EDT Referencia EDT Relacin Probabilidad Muy Probable 0.9 Poco Probable 0.3 Muy Poco Probable 0.1 Impacto Muy Alto Alto Alto 0.8 0.4 0.4 Rango (PxI) 0.72 0.12 0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Riesgo Alto Moderado Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
Los espacios que se presentan con informacin en la plantilla, son a manera de ejemplo, para efectos de este proyecto.
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4.3.5.3
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Para la elaboracin del Anlisis Cuantitativo, se puede obtener la informacin por diversas tcnicas de recopilacin y representacin de datos, tales como;
Entrevistas, se basan tanto en la experiencia como en datos histricos con los que se cuente, ya que esto permite determinar la probabilidad y el impacto que tendrn los riesgos en los objetivos del proyecto. La informacin requerida depende de las distribuciones de probabilidad a ser utilizadas, por lo que en algunos casos podra utilizarse escenarios optimistas, pesimistas y ms probables.
Distribuciones de Probabilidad, estas son utilizadas comnmente en el modelado y la simulacin, donde se visualiza la incertidumbre de aspectos tales como el tiempo de las actividades y los costos del proyecto. Normalmente para este tipo de anlisis se utiliza la simulacin por medio de herramientas como la Tcnica Monte Carlo y el @Risk con Ms Project, para efectos de este proyecto, no se presentar ningn ejemplo de simulacin con estas herramientas.
4.3.5.4
Planificar la Respuesta de los Riesgos
Se considera como Planificar la Respuesta, al desarrollar las acciones para establecer cmo convertir los riesgos en oportunidades y mejorarlos y adems reducir sus amenazas.
99
Se le recomienda a la empresa ARTECO S.A., el que afronte los riesgos de acuerdo a su prioridad, el de mayor riesgo y ms probabilidad de ocurrencia sea el que se trate de primero y as sucesivamente, adems que se asigne a las personas responsables para su tratamiento, las cuales deberan de tener conocimiento del tema y adems esta conscientes de las implicaciones que estos pueden tener en el proyecto en las reas de alcance, costo, tiempo y calidad. Lo anterior permite que se conozca las necesidades de recursos que debern ser agregados al plan de Gestin del Proyecto que se haya elaborado. Los riesgos de acuerdo a su clasificacin pueden ser positivos (oportunidades) o negativos (amenazas), debido a que existen diversas formas de afrontarlos, es que se aplican variadas estrategias para este propsito;
Explotar, Compartir o Mejorar, en el caso de las oportunidades Evitar, Transferir o Mitigar, en el caso de las amenazas Aceptar, que es una estrategia comn tanto para oportunidades como para amenazas Explotar Consiste en eliminar la incertidumbre existente de ocurrencia de un riesgo, debido a que explotar es positivo, se busca lograr que acontezca, de esta manera al eliminar la incertidumbre, se logra que la probabilidad que suceda sea de un 100% situacin que se requiere al ser positivo para el proyecto. Compartir Este riesgo positivo se puede definir como el asignar una actividad, tarea, proceso, etc. a una persona o compaa con mayor conocimiento en el tema o ms experiencia, de manera que se garantice el xito del proyecto, esto no implica que
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la empresa o el gerente de proyectos no sean responsables de su exitosa ejecucin. Mejorar Busca aumentar la probabilidad de la oportunidad, de manera que se incremente la causa, lograr que los factores externos que inciden en este riesgo se generen. Evitar Este es un riesgo negativo que afecta directamente el proyecto, se elimina anulando la causa que lo genera, esto puede suceder, ampliando el tiempo de la actividad en la que incide en el proyecto, disminuyendo el alcance, etc. Transferir Cosiste en trasladar la consecuencia del riesgo a un tercero, como lo es el caso de los seguros, los subcontratos, etc., para un proyecto de construccin esto se utiliza en el seguro mdico y de riesgos del trabajo de los empleados, etc. Otro ejemplo es los subcontratos para determinadas obras, si bien es cierto no se elimina el riesgo se le traslada a un tercero el impacto negativo. Mitigar Se busca disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo y como resultado se disminuyen sus consecuencias, ya que no es posible eliminarlo ni transferirlo. Esto se puede realizar, controlando mejor los procesos por medio de procedimientos, realizando pruebas de control, incrementando los tiempos en el cronograma para las actividades que se vean afectadas por el riesgo, etc. Aceptar El aceptar el riesgo es una situacin que se genera ya que no existe posibilidad de encontrar una solucin para responder al riesgo identificado, de esta manera, se
101
pueden realizar distintas acciones para que la incidencia en el proyecto sea la menor posible, una de ellas es la contingencia, la cual puede realizarse aumentando el tiempo en el cronograma, o estableciendo un valor monetario para asumir las consecuencias, elaborar procedimientos para un mejor control de los procesos, etc. En los casos en que se decide aceptar los riesgos, o que definitivamente no exista otra opcin, basado en la experiencia, la Empresa ARTECO S.A., establece una contingencia del 2% del valor total de la obra, de esta manera logra cubrirse de cualquier tipo de eventualidad con la que se enfrente. Adems en cuanto a la duracin del proyecto, la empresa indica que vara dependiendo de la poca del ao, por ejemplo si un proyecto se inicia en temporada de lluvias, se le programa ms tiempo a la etapa de fundaciones ya que el clima definitivamente puede atrasarlo desde el principio. En el Anexo N8: Registro de Riesgos, se muestra los resultados para este punto. El rendimiento del proyecto puede ser medido mediante la lnea base del proyecto, que consiste en realizar una grfica costo versus tiempo con los valores programados para el proyecto, al realizarse una comparacin de la lnea base con los datos reales del proyecto se puede ver su rendimiento, al existir una variacin del mismo, se puede ver el impacto que puede generarse por las amenazas o por las oportunidades, en el Cuadro N 21: Grfico del Rendimiento, se pueden ver estas variaciones.
102
Cuadro N21: Grfico del Rendimiento (Fernndez, 2009, filmina 42)
4.3.5.5
Monitorear y Controlar los Riesgos
Este proceso consiste en volver a realizar los procesos anteriores durante la etapa de ejecucin del proyecto, con el fin de identificar nuevos riesgos que puedan surgir durante este perodo, as como mantener controlados los que fueron identificados desde el principio, ejecutar la contingencia en caso de ser necesaria, y mantener un seguimiento de los riesgos restantes. Este proceso se lleva a cabo durante toda la vida del proyecto, esto permite identificar nuevos riesgos, e identificar los disparadores que pueden generar el riesgo en el proyecto, as como una inmediata respuesta a ste.
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Para el monitoreo y control de los riesgos, existen diversas tcnicas que pueden ser utilizadas, las cuales se mencionan a continuacin;
Auditoras Reevaluacin de riesgos Anlisis de variacin y de tendencias Mediciones de rendimiento tcnico Reuniones sobre el estado del proyecto
Para efectos de este proyecto, no se tocar este proceso, debido a que se basa en la etapa de Planeacin de los Proyectos constructivos y no incluye la ejecucin.
4.3.6 Propuesta de Plan de Proyecto
Se sugiere para la empresa ARTECO S.A. que como parte de la planificacin del proyecto se utilice la presente propuesta del Plan de Proyecto, se hace la salvedad que existen aspectos que forman parte de la plantilla que se encuentran fuera de la delimitacin de este proyecto, tales como las reas de conocimiento de Gestin de la Integracin, Gestin de Costos, Gestin de Calidad y Gestin de las Adquisiciones; por lo tanto si bien es cierto que se incluyen en el Plan de Proyecto, no se incluyen las plantillas en este documento.
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Plan del Proyecto 1. Resumen Ejecutivo Escribir un resumen del documento, contiene una explicacin de alto nivel de los objetivos, alcance, supuestos, riesgos, costos, enfoque y organizacin del proyecto.
2. Descripcin del proyecto 2.1 Generalidades del proyecto Describir el por qu es importante desarrollar el proyecto, desde el punto de vista de los objetivos y metas estratgicas de la empresa.
2.1.1 Alineamiento con objetivos Especificar que es lo que trata de lograr el proyecto, siguiendo la lnea de los objetivos estratgicos.
2.1.2 Justificacin Establecer de acuerdo al problema que se quiere solucionar, cules seran los requerimientos, oportunidades de mejora, etc. De manera que se justifique la elaboracin del proyecto.
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2.1.3 Beneficios Esperados Escribir cules se considera que son los principales beneficios que se obtendrn con la elaboracin del proyecto.
2.1.4 Estrategia Describir de qu manera se va a ejecutar el proyecto con el fin de garantizar su xito.
2.2 Objetivo del proyecto Describir cul es el objetivo del proyecto, qu es lo que se pretende con su elaboracin.
2.3 Alcance del Proyecto Defina cul es el producto, servicio o resultado que se espera con la elaboracin del proyecto, establezca cules son los lmites del mismo. PRODUCTOS ENTREGABLES: Liste los entregables o actividades principales que se requieren para cumplir con el proyecto. 1. 2. n.
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MTRICAS: De acuerdo a los entregables establecidos, liste los indicadores con los que realizar las mediciones para la aceptacin de los entregables, deben ser cuantificables. 1. 2. n. EXCLUSIONES: Liste aquellos elementos que no se incluyen en el proyecto 1. 2. n.
RESTRICCIONES: Liste todos aquellos aspectos que limitan interna o externamente el rendimiento del proyecto. 1. 2. n. SUPUESTOS: Establezca aquellos factores reales o ciertos que debern ser considerados en la planificacin del proyecto. 1. 2. n.
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FACTORES CRTICOS DE XITO Definir los aspectos ms importantes requeridos para cumplir exitosamente con el proyecto. 1. 2. n.
2.4 Clasificacin de los Interesados Definir aquellas personas, u organizaciones que son interesados en el proyecto.
3. Organizacin del Proyecto 3.1 Organigrama del proyecto Presentar el organigrama de la estructura organizacional que tendr el proyecto.
3.2 Roles y Responsabilidades Determine cuales sern los roles y responsabilidades que tendr cada uno de los miembros del equipo del proyecto, anexe la Matriz de Roles y Responsabilidades. 4. Estructura Detallada de Trabajo 4.1 Estructura detallada de trabajo
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Se deber anexar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) la cual se indic anteriormente en este proyecto. Para el desarrollo del alcance del proyecto, se habrn de llevar a cabo al menos las siguientes macro actividades Descripcin de las entregas
Entrega
Productos
Descripcin
5. Matriz Asignacin de Responsabilidades Se deber identificar cules sern cada uno de los responsables que llevarn a cabo cada elemento establecido en la EDT del proyecto, se deber anexar la Matriz de Asignacin de Responsabilidades
6. Cronograma y Presupuesto 6.1 Cronograma
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Incluir el Cronograma del proyecto, se recomienda la el uso del Ms Project
6.2 Cargas de trabajo De acuerdo a la Matriz de Asignacin de Responsabilidades y el cronograma, se deber identificar el tiempo que cada uno de los miembros deber utilizar para la ejecucin de las actividades del proyecto.
6.3 Costo del Proyecto Establecer los costos de cada una de las actividades del proyecto, de manera que sea ms fcil su seguimiento y control, se recomienda la el uso del Ms Project.
6.4 Programacin financiera (Flujo de efectivo) Crear el flujo de efectivo del proyecto con sus respectivos desembolsos, se recomienda la el uso del Ms Project.
7. Administracin de la Comunicacin Establecer la manera en que se llevar a cabo la comunicacin en el proyecto, anexar el Plan de Comunicacin del Proyecto.
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8. Administracin de Riesgos Determinar los diferentes riesgos bajo los cuales el proyecto puede verse afectado, de manera que esto permita minimizarlos, as como establecer de qu manera se pueden atacar en caso que se presenten. 9. Administracin de la Calidad Describir de qu manera se puede garantizar la calidad del proyecto, ya sea mediante pruebas u otros, as como determinar los parmetros de aceptacin del mismo. 9.1 Calidad de los productos entregables Determinar de qu manera se van a aprobar y aceptar cada uno de los entregables del proyecto.
9.2 Calidad de la gestin del proyecto Determinar los procesos necesarios para asegurar el cumplimiento del Plan de Gestin del Proyecto.
10. Administracin de Adquisiciones Determinar cules son las necesidades del proyecto que sern adquiridas antes y durante su ejecucin, as como de qu manera se asegura que el proveedor cumpla con lo requerido y en el tiempo estimado.
111
11. Herramientas de Control Describa los procesos y documentos a ser utilizados para comparar la ejecucin y la planeacin del proyecto.
11.1 Informes de Avance Elaborar informes peridicos del avance del proyecto, esto se deber realizar de acuerdo al plan de comunicaciones.
11.2 Informe Administrativo de Cierre Elaborar un informe administrativo de cierre del proyecto, con el que se verifican y documentan todos los resultados del mismo, adems se procede a finalizar formalmente el proyecto.
11.3 Minutas o Actas de Reunin Durante todas las reuniones que se tengan en el proyecto, se deber realizar una minuta donde se documenten todos los acuerdos a los que se llegaron.
11.4 Proceso Control Integrado de Cambios Se deber definir la manera con la que se administrarn los cambios durante la ejecucin del proyecto.
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11.5 Proceso entrega y aceptacin de los productos Se deber definir el proceso mediante el cual se aprueben y acepten los productos o entregables por parte del cliente.
11.6 Lecciones Aprendidas Se deber documentar todas aquellas experiencias positivas y negativas obtenidas a lo largo del proyecto, con el fin de lograr una mejora continua y optimizacin en los futuros proyectos. 12. Anexos
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4.4 Propuesta de una cultura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos
La cultura organizativa de una empresa se adquiere a travs del tiempo por los miembros de una empresa, lo que incluye, sus valores, creencias, costumbres, etc. Se considera como todo aquello que identifica a una empresa hacindola diferente a otra, que sus miembros se sientan parte de ella, stos adquieren los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, etc. Es indispensable que se vigile constantemente las creencias, polticas e ideologas que se encuentren ms arraigadas dentro de la organizacin, esto como primer paso, luego se deber separar aquellas que pueden ser positivas y ayudar a realizar el cambio estratgico. Es por esto que la cultura organizativa que tenga una empresa no es fcil modificarla, pero se considera que para poder establecer una que sea responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la Administracin de Proyectos en la empresa ARTECO S.A. es necesario tomar en consideracin varios aspectos los que se pueden ver claramente en la Figura N15: Aspectos propuestos para el cambio en la Cultura Organizativa.
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Entrenamiento
Oficina de Proyectos (PMO)

Equipo Responsible del control y Mantenimiento de la metodologa de la AP
Cultura Organizativa
Crear Consciencia importancia de la AP
Definicin de Procesos
Definicin de Funciones dentro de los Procesos
Figura N15: Aspectos propuestos para el cambio de la Cultura Organizativa
Los aspectos mencionados en la Figura N15: Aspectos propuestos para el cambio en la Cultura Organizativa, se detallan a continuacin;
4.4.1 Entrenamiento
Es necesario que se realicen talleres sobre Administracin de Proyectos, en los que se les brinde entrenamiento a los funcionarios que trabajan en los proyectos que realiza la empresa, de manera que empiecen a adquirir los conocimientos basados en las buenas prcticas de Administracin de Proyectos, estos talleres
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debern incluir casos prcticos, de manera que les sea ms fcil visualizar su aplicacin.
4.4.2 Crear consciencia de la importancia de la Administracin de Proyectos
En forma paralela y como parte de su entrenamiento es indispensable crear consciencia a los empleados de los beneficios para la empresa y de cmo les facilita el trabajo el aplicar la Administracin de Proyectos a su gestin en los proyectos constructivos, as como de los beneficios de poder realizar una planeacin completa y darle un mejor seguimiento y control al mismo, de esta manera se pueden prever situaciones que afecten el desempeo del proyecto y tomar las medidas necesarias para su finalizacin exitosa.
4.4.3 Definicin de los procesos
Se debe definir los procesos y procedimientos de trabajo basados en las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, as como generar la documentacin necesaria para adecuado control y seguimiento.
4.4.4 Definicin de funciones dentro de los procesos
Como parte de las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, est el definir claramente las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto de tal manera que es ms fcil para el Director del Proyecto, controlar
116
la gestin y desempeo de cada uno de stos, as como tomar las medidas pertinentes a tiempo y antes que alguna situacin genere un inconveniente en el desarrollo del proyecto.
4.4.5 Definir un grupo responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la Administracin de Proyectos
Este grupo, ser responsable de hacer cumplir las buenas prcticas de la administracin de proyectos, de manera que la empresa tenga la certeza y seguridad que se est aplicando la metodologa.
4.4.6 Establecer una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
Si bien es cierto, la empresa ARTECO S.A., an es pequea, como para que sea necesario el establecer una oficina de direccin de proyectos (PMO), es importante recalcar que debido a que en ocasiones se realizan proyectos simultneos, es recomendable que se comience a trabajar de esta manera, en un principio, se deber centralizar la informacin en una persona o grupo de personas que reciban toda la documentacin que generan los proyectos, ayudar con su coordinacin, puede brindar soporte a los proyectos o incluso ser el director de uno de ellos, lo anterior con el fin que en el futuro y con el crecimiento de la empresa, ya sus trabajadores y miembros de proyectos, estn familiarizados con esta figura y no haya que volver a cambiar su manera de trabajo, de esta manera ser ms fcil la implementacin futura de una PMO. En la Gua de los Fundamentos de la Administracin de Proyectos del PMI, dentro de las funciones de una oficina de proyectos podemos mencionar;
117
servicios de apoyo administrativo, tales como polticas, metodologas y plantillas; capacitacin, mentora y asesora a los directores del proyecto; apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre la direccin de proyectos y el uso de herramientas; alineacin de los recursos de personal del proyecto, y/o centralizacin de la comunicacin entre directores del proyecto, patrocinadores, directores y otros interesados. (PMI, 2008, p.26)
4.4.7 Estructura
organizativa
para
la
implementacin
de
la
metodologa propuesta
Se propone para la implementacin de la Metodologa de Administracin de Proyectos para la empresa ARTECO S.A. la siguiente estructura; La Asistente del Gerente General en conjunto con el Gerente de Proyectos sern los responsables de implementar la metodologa propuesta, debern apoyarse en la persona encargada de Recursos Humanos para la bsqueda de cursos de capacitacin en Administracin de Proyectos, as como coordinar entre los 3 (tres), las fechas para las capacitaciones y con el encargado de Finanzas coordinar la disponibilidad de presupuesto para este fin. Posteriormente a que el personal se encuentre capacitado, la Asistente del Gerente General y el Gerente de Proyectos, debern comenzar con la implementacin de la Metodologa en un proyecto piloto, de manera que esto permita comenzar a familiarizarse con su aplicacin, adems de ir aclarando las
118
dudas y depurando el sistema hacindolo ms personalizado a la empresa y sus necesidades. El Gerente de Proyectos en conjunto con la Asistente del Gerente General, velarn por el cumplimiento de la metodologa, para cada uno de los empleados perteneciente al rea Tcnica de la empresa.
119
4.5 Propuesta de estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior Para poder realizar la implementacin de la metodologa propuesta la cul debido a razones de tiempo no se realizar en este proyecto, la persona encargada de asegurarse de su implementacin, seguimiento y control posterior ser la Asistente del Gerente General as como la persona o grupo de personas que sean nombrados por la Gerencia General para recibir la documentacin centralizada, (lo que posteriormente se transformar en una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO); se recomienda a la empresa seguir la estrategia de implementacin propuesta en la Figura N16: Estrategia de Implementacin.
Capacitar al Procedimientos Personal Aplicar Mejoras al Sistema Estrategia de Implementacin Comunicar Resultados Uso de Plantillas de AP
Proyecto como Plan Piloto
Implementar
Generar Dar Seguimiento Documentacin al Proyecto con la metodologa de AP
Figura N16: Estrategia de Implementacin
120
Es importante detallar los aspectos sealados en la estrategia de implementacin;
4.5.1 Capacitar al personal
Este es en definitiva el primer paso para poder realizar la implementacin de la metodologa de Administracin de Proyectos, ya que si el personal no se encuentra capacitado, es muy difcil que utilicen la metodologa propuesta y que se comprenda los beneficios de sta para los proyectos. Si bien es cierto la empresa ARTECO S.A. durante los aos ha trabajado muy bien y ha obtenido excelentes resultados basados en su experiencia, tambin es cierto que utilizando la Administracin de Proyectos en los proyectos de construccin, los beneficios, controles, seguimiento y capacidad para anticipar problemas se veran potenciados, lo que ayudara a que stos no solo sean exitosos, sino que sea posible su desarrollo con una menor cantidad de inconvenientes, ya que la metodologa permiti que stos fueran anticipados o solucionados en el momento que se generaron, por tener toda la informacin necesaria, fidedigna y completa a su disposicin.
4.5.2 Implementar Procedimientos
En estos tiempos de globalizacin y de alta competitividad en los mercados en los que nos encontramos, el de contar con procedimientos, se ha vuelto una necesidad, ya que permiten mantener controlados los procesos que realiza la empresa y poder darles trazabilidad, adems ayuda a disminuir la incidencia de errores por encontrarse por escrito que se debe hacer en cada caso.
121
Para el caso de este proyecto en particular y para la empresa ARTECO S.A., se present un Procedimiento Propuesto para las Obras de Construccin de cmo se aplicara en dicho proceso la Administracin de Proyectos, como se puede ver en el apartado 4.2 de este documento y en el Anexo N5: Proceso Propuesto para Obras de Construccin. Es recomendable que la empresa se asegure de tener todos sus procesos documentados con el fin de ayudar en el control de los mismos y de sus proyectos.
4.5.3 Proyecto como Plan Piloto
Es recomendable el realizar un plan piloto, con el fin de familiarizar a los miembros del equipo con la aplicacin de las buenas prcticas en Administracin de Proyectos. Para lo anterior es necesario que se tome un proyecto constructivo que est por iniciar, con el fin de aplicar la metodologa de la Administracin de Proyectos desde el inicio del mismo, esto permite comenzar a adaptarse con sta, con sus plantillas y tipos de documentos que debern utilizarse a lo largo de su planeacin y posterior ejecucin, de esta manera y con solo un proyecto, los miembros del equipo pueden ir aplicando la metodologa, aclarar sus dudas y visualizar los beneficios de su aplicacin.
122
4.5.4 Uso de Plantillas de Administracin de Proyectos
Como parte de la estrategia, se establece la necesidad del uso de plantillas basadas en las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, las que se encuentran en el apartado 4.3 de este documento. Estas plantillas, son de gran ayuda en la recoleccin de informacin antes y durante la ejecucin del proyecto, lo que permite normalizar aquella que se genera, de manera que para cada proyecto se conoce que tipo de informacin se tiene para poder tomar las decisiones, para respaldarse, etc. Permite tambin tener un fcil acceso a los datos que se requieren para la toma de decisiones, para la elaboracin de los informes y para un mejor control del proyecto.
4.5.5 Generar Documentacin
Mediante el uso las plantillas elaboradas para la empresa ARTECO S.A., se pretende que la empresa no solo aplique la administracin de proyectos en sus proyectos constructivos, sino que tambin cuente con la informacin que requiere para la toma de decisiones, elaboracin de informes, etc. Esta documentacin deber ser almacenada en un ampo para cada proyecto, la que una persona o grupo de personas se encargarn de centralizarla y brindar el apoyo administrativo requerido.
123
4.5.6 Dar
Seguimiento
al
Proyecto
con
la
Metodologa
de
Administracin de Proyectos
Debido a que se aplique la Administracin de Proyectos desde la etapa de Planeacin del proyecto, la empresa ARTECO S.A. contar con la metodologa para poder guiarse en sus proyectos, esto ayuda a que exista un mejor control del proyecto, que durante su ejecucin se le pueda dar un seguimiento ms de cerca a los eventos, mantener un respaldo ante el cliente de las medidas tomadas, los cambios solicitados, etc.
4.5.7 Comunicar Resultados
Con la generacin de documentos, se cuenta con el detalle de los hechos relevantes del proyecto, de manera que estos se pueden utilizar para la toma de decisiones, elaboracin de informes, comunicar resultados, entre otros.
4.5.8 Aplicar Mejoras al Sistema
Con el uso de la Administracin de Proyectos, la metodologa planteada en este proyecto y las plantillas propuestas, la empresa ARTECO S.A., puede luego de su implementacin, realizar mejoras continuas incluso en los documentos, ya que con su utilizacin es probable que se den cuenta que alguna de stas requiere agregar otra informacin o incluso elaborar nuevas plantillas.
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4.5.9 Cronograma Tentativo de Implementacin
Para la implementacin del presente proyecto, se propone un cronograma tentativo de ejecucin para ser valorado por la empresa ARTECO S.A., este se muestra en el Cuadro N22: Cronograma Tentativo de Implementacin
Cuadro N22: Cronograma Tentativo de Implementacin
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4.5.10 Ejemplo de la Aplicacin de la Metodologa de la Administracin de Proyectos
Para que se cuente con una mejor claridad de la metodologa planteada se presenta un ejemplo de las plantillas que de ahora en adelante la empresa ARTECO S.A. deber llenar. En el Anexo N 9: Ejemplo del Acta de Constitucin del Proyecto, se puede observar como la empresa ARTECO S.A. deber llenar la plantilla. Cabe resaltar que para los ejemplos de las plantillas llenas relacionadas a un proyecto de construccin, no se abarcarn todas las etapas, se realzar nicamente para la primera etapa que consiste en realizar las fundaciones del edificio As mismo se presenta como estara quedando la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) del proyecto en el ejemplo de la construccin del segundo edificio, esto se puede ver en el Cuadro N23: Ejemplo de EDT para Construccin de Segundo Edificio. Como se hizo la aclaracin anteriormente, solo se est realizando como parte del ejemplo la primera etapa de la construccin que consiste en las fundaciones del segundo edificio.
126
Cuadro N23: Ejemplo de EDT para Construccin de Segundo Edificio
En el Cuadro N24: Ejemplo de Cronograma para Construccin de Edificio, se muestra la primera etapa de la construccin que consiste en las fundaciones del edificio. Las fechas establecidas en el cronograma no son reales, fueron puestas arbitrariamente para efectos del ejemplo.
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Cuadro N24: Ejemplo de Cronograma para Construccin de Edificio
Id 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Nom bre de tarea
Duracin
Com ienzo
Fin
% nov 1 '10 nov 8 '10 nov 15 '10 nov 22 '10 nov 29 '10 dic 6 '10 dic 13 '10 com pletado M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L
Eje mplo de Cronograma de Segundo Edificio2 das? 174.18

Ejemplo de EDT de Segundo Edificio 1. Movimiento de Tierra Marca y Control Topogrfico Excavacin Tierra Excavacin Roca 2. Movilizacin e Instalacin Bodega para pers onal Cerram iento provisional Ins talacin electromecnica provis ional 3. Fundaciones Trazo y Topografa Excavacin fundaciones y m uros Colocacin de acero Chorrea placa de muro Excavacin placas aisladas Acero placas ais ladas Chorrea placas aisladas Excavacin tanque aguas freticas Acero tanque aguas freticas Chorrea tanque aguas freticas Excavacin fos o elevador Acero foso elevador Chorrea losa fundacin elevador 4. Entrega de Fundaciones 174.18 das? 114.45 das? 1 da? 5.73 das? 5.73 das? 16.73 das? 5.64 das? 5.73 das? 5.36 das? 58.45 das? 5.73 das? 10.82 das ? 5.36 das? 5.73 das? 5.73 das? 5.18 das? 5.73 das? 5.73 das? 5.36 das? 5.73 das? 5.36 das? 5.73 das? 5.73 das? 1 da?
lun 6/14/10
lun 6/14/10 lun 6/14/10 lun 6/14/10 mi 11/3/10 jue 11/11/10 vie 11/19/10 vie 11/19/10 vie 11/26/10 s b 12/4/10 vie 11/19/10 vie 11/19/10 s b 11/27/10 lun 12/13/10 lun 12/20/10 mar 12/14/10 mi 12/22/10 jue 1/6/11 vie 1/14/11 s b 1/22/11 lun 1/31/11 s b 1/22/11 lun 1/31/11 mar 2/8/11 mi 2/16/11
jue 2/17/11
jue 2/17/11 jue 11/18/10 mar 6/15/10 mi 11/10/10 jue 11/18/10 sb 12/11/10 vie 11/26/10 s b 12/4/10 s b 12/11/10 mar 2/15/11 vie 11/26/10 lun 12/13/10 lun 12/20/10 mar 1/4/11 mar 12/21/10 mi 1/5/11 jue 1/13/11 vie 1/21/11 s b 1/29/11 lun 2/7/11 s b 1/29/11 lun 2/7/11 mar 2/15/11 jue 2/17/11
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
En el Cuadro N25: Cronograma Resumen de Hitos, se muestra cuales son los hitos del proyecto (de la parte que se est presentando en este trabajo), y la fecha de finalizacin del mismo.
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Cuadro N25: Cronograma Resumen de Hitos
Proyecto: Hito Movilizacin e Instalacin Movimiento de Tierra Fundaciones Entrega de Fundaciones 30/10/2010 18/11/2010 15/02/2011 23/02/2011 Fecha
Posteriormente se procede a realizar el Diagrama de Red del ejemplo utilizando la herramienta del Pert Chart Expert, como se puede ver en el Anexo N10: Ejemplo de Diagrama de Red del Segundo Edificio utilizando la herramienta del Pert Chart Expert. Durante los proyectos constructivos, es necesario realizar cambios en el cronograma los cuales se dan a raz de diversas situaciones como lo son, retrasos en la entrega del material, cambios en el diseo, etc. para estos cambios se presenta en el Cuadro N26: Plantilla de Solitud de Cambios en el Cronograma.
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Cuadro N26: Plantilla de Solitud de Cambios en el Cronograma
Solicitud de Cambios del Cronograma Fecha de Solicitud de Cambio: Originador del Cambio: Solicitante: Categora del Cambio Alta __ Media __ Baja _X_ Julio 09, 2010 Retraso en la entrega de las vigas de acero XXX Nivel de Prioridad del Cambio Crtico _X_ Alto __ Medio __
Bajo __
Descripcin del Cambio: Se deber trasladar en el cronograma la fecha en que se colocarn las vigas de acero Razn del Cambio: las vigas de acero sern entregadas una semana despus de lo planeado Evaluacin de los Resultados del Impacto del requerimiento Impacto Tcnico: No hay Impacto en el Presupuesto: Se deber utlizar en personal estipulado para esta actividad en otras Impacto en Recursos: actividades durante la semana del X al X No hay Impacto en otros Proyectos: Trmite de autorizacin del Requerimiento Aprobado X Rechazado Postergado Fecha de Autorizacin Julio 09, 2010 Autoriza Arq. F. Mndez Fecha de Implementacin Julio 12, 2010
Para la Gestin del Personal, se utilizarn varias plantillas, la primera ser la que se presenta en el Cuadro N27: Ejemplo de Plantilla de Roles y Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio
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Cuadro N27: Ejemplo de Plantilla de Roles y Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio
Rol
Autoridad
Competencia
Responsabilidad - Nombrar al director del proyecto - Aprobar el Plan de Gestin del Proyecto - Aprobar cambios - Facilitar los recursos econmicos - Apoyar en la gestin de involucrados - Aceptar el producto
Patrocinador
- Aprueba plan de proyecto y cambios mayores (alcance, costo, tiempo)
- Busca el xito del proyecto - Potestad de tomar decisiones - Puede influir en los involucrados
Director de Proyecto
- Supervisa resultados del proyecto - Se asegura de la resolucin de los conflictos entre miembros del equipo - En ltima instancia los resuelve - Se asegura de la utilizacin ptima de los recursos
Miembro Equipo de Proyecto
- Resuelve problemas tcnicos - Autoriza cambios menores que no afectan el plan de proyecto - Resuelve conflictos que se presenten con otros miembros equipo en forma coordinada - Controla y asigna recursos de acuerdo a necesidades
- Formacin profesional en Arquitectura, ingeniera civil o ingeniera industrial, - Formacin especializada en AP - Mnimo cinco aos de experiencia profesional - Experiencia en AP como director de proyecto - Habilidades para integrar equipos - Liderazgo - Conocimiento de la organizacin - Capacidad de influir en involucrados clave - Experiencia en AP - Habilidad para trabajar en equipo - Capacidad analtica - Buen Comunicador - Formacin profesional en ingeniera civil, ingeniera industrial, arquitectura, administracin o carrera afn - Mnimo tres aos de experiencia
- Liderar el equipo - Asegurar una buena comunicacin entre los miembros del equipo - Identificacin y resolver oportunamente los problemas y riesgos del proyecto - Gestionar el presupuesto - Gestionar los aspectos administrativos del proyecto
- Obtener informacin - Procesar la informacin - Brindar soporte administrativo - Elaboracin de Informes
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Luego de establecer las responsabilidades y funciones que tendrn los distintos participantes del proyecto, se deber gestionar el personal que participar en el mismo, ya sea para todo el proyecto, o solo para alguna de sus etapas. Para efectos de este ejemplo, se incluir en la plantilla tan solo una muestra de los participantes, ya que se pretende tan solo brindar una muestra de cmo llenar la plantilla, como se puede ver en el Cuadro N28: Ejemplo de Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano para la construccin del Segundo Edificio.
Cuadro N28: Ejemplo de Plantilla Disponibilidad de Recurso Humano para la Construccin del Segundo Edificio
Disponibilidad de Recurso Humano

Cdigo Actividad Nombre del Recurso
Nombre del Director del Proyecto Nombre de Miembro del Equipo Nombre de Miembro del Equipo Director del Proyecto Miembro del Equipo
Disponibilidad Rol Perodo 1 Perodo 2 Perodo N
Perodos no disponibles Vacaciones Incapacidad Licencia Otros
A-001
Dic 24, 2010 Ene 02, 2011 Dic 24, 2010 Ene 02, 2011
A-002
A-003
Miembro del Equipo
Dic 24, 2010 Ene 02, 2011
Oct 11, 2010-Oct 15, 2010
Observaciones: Realizado por:
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Para los casos en que se requiera de realizar cambios de personal se presenta el siguiente ejemplo en el Cuadro N29: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos.
Cuadro N29: Plantilla de Cambios en los Recursos Humanos
Requerimientos de Cambios de Personal Fecha de Solicitud de Cambio: Originador del Cambio: Categora del Cambio Alta __ Media __ Julio 09, 2010 Gerente del Proyecto Nivel de Prioridad del Cambio Alto _X_ Medio __
Baja _X_
Crtico __
Bajo __
Descripcin del Cambio: Incorporar a XXXXX al proyecto de cosntruccin del Edificio XXX Razn del Cambio: XXXXX se encuentra incacitada por dos meses Evaluacin de los Resultados del Impacto del requerimiento Costos Incremento en los costos por atrasos Entregables Afecta la ejecucin de las fundaciones del edificio Organizacin Cronogama Otras
Si hay atrasos se Retrazo en la etapa de la elaboracin de las deber pagar fundaciones multas
Trmite de autorizacin del Requerimiento Aprobado X Rechazado Postergado Fecha de Autorizacin Julio 09, 2010 Autoriza Arq. F. Mndez Fecha de Implementacin Julio 12, 2010
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Para realizar el Plan de Gestin de Personal se deber llenar la plantilla que se muestra en el Cuadro N30: Ejemplo de Plantilla Plan de Gestin de Personal para la Construccin del Segundo Edificio. Cuadro N30: Ejemplo de Plantilla Plan de Gestin de Personal para la Construccin del Segundo Edificio
Plan de Gestin del Personal Inicio trmite de gestin del recurso Criterios para liberar recurso
Rol
Caractersticas
Cantidad
Fecha Inicio
Cmo se gestiona el recurso
Horas en Proyecto
Costo por Hora
Formacin requerida
Recompensas y bonificaciones
Fecha finalizacin
Director de Proyecto
- Supervisa resultados del proyecto - Se asegura de la resolucin de los conflictos entre miembros del equipo - En ltima instancia los resuelve
Setiembre 2010
Designado por Patrocinador
Agosto 2010
1000
$260
Arquitecto o Ingeniero Civil
8% del monto del proyecto
Feb. 23, 2011
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Miembro del equipo
- Se asegura de la utilizacin ptima de los recursos - Resuelve problemas tcnicos - Autoriza cambios menores que no afectan el plan de proyecto - Resuelve conflictos que se presenten con otros miembros equipo en forma coordinada - Controla y asigna recursos de acuerdo a necesidades
Setiembre 2010
Seleccin Interna
Agosto 2010
1000
$100
Arquitecto, Ing. Civil o Ingeniero Industrial
8% del monto del proyecto
Feb. 23, 2011
Posteriormente es conveniente llenar la Matriz de Asignacin de Responsabilidades como se muestra en el Cuadro N31: Plantilla Matriz de Asignacin de Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio.
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Cuadro N31: Plantilla Matriz de Asignacin de Responsabilidades para la Construccin del Segundo Edificio
Elaborado por: Ing. Rebeca Mndez Ruiz
Aprobado por: Arq. Francisco Mndez Ugalde
Rige a partir de:
MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

NOMBRE DEL PROYECTO: DIRECTOR DEL PROYECTO: PATROCINADOR: ELABORADO POR:
Construccin de Segundo Edificio Arq. Francisco Mndez Ugalde IB Ing. Rebeca Mndez Ruiz
<Nombre> <Nombre> Miembro del Equipo del Proyecto Director del Proyecto <Nombre> Miembro del Equipo del Proyecto <Nombre> <ROL> <Nombre> <ROL>
Recursos Tareas
Inicio Movilizacin e Instalacin Bodega para personal Cerramiento provisional Instalacin electromecnica provisional Movimiento de Tierra Marca y Control Topogrfico Excavacin Tierra Excavacin Roca Fundaciones Trazo y Topografa Excavacin fundaciones y muros Colocacin de acero Chorrea placa de muro Excavacin placas aisladas Acero placas aisladas Chorrea placas aisladas Excavacin tanque aguas freticas Acero tanque aguas freticas Chorrea tanque aguas freticas Excavacin foso elevador Acero foso elevador Chorrea losa fundacin elevador Entrega de fundaciones
EDT # 1
2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 5
Clasificacin
Clasificacin
Clasificacin
Clasificacin
Clasificacin
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
P= Participante R= Responsable
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En cuanto a la comunicacin en el proyecto, se propuso la Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto, la cual se muestra con informacin en el Cuadro N32: Ejemplo de Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto para la Construccin del Segundo Edificio.
Cuadro N32: Ejemplo de Plantilla Plan de Comunicacin del Proyecto para la Construccin del Segundo Edificio
Elaborado por: Aprobado por: Ing. Rebeca Mndez Ruiz Arq. Francisco Mndez Ugalde
Rige a partir de:
PLAN DE COMUNICACIN
NOMBRE DEL PROYECTO: DIRECTOR DEL PROYECTO: ELABORADO POR: PATROCINADOR: Interesados
Construccin de Segundo Edificio Arq. Francisco Mndez Ugalde Ing. Rebeca Mndez Ruiz BI
Tipo de informacin solicitada Responsable de generar informacin Frecuencia Medio de comunicacin Medio de retroalimentacin
BI
Director del Proyecto
Miembro del Equipo del Proyecto 1 Miembro del Equipo del Proyecto 2 Miembro del Equipo del Proyecto 3
Informe de Avance Informacin Detallada de las Actividades del Proceso Informacin sobre la calidad Informacin de Costos Informacin Detallada de las Actividades del Proceso Informacin sobre la calidad Informacin de Costos
MENSUAL
Informe
Reunin
Equipo del Proyecto
SEMANAL
Reunin
Reunin
Equipo del Proyecto Equipo del Proyecto Equipo del Proyecto
DIARIO DIARIO DIARIO
E-mail E-mail E-mail
E-mail E-mail E-mail
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Con respecto a la Gestin de Riesgos, es importante elaborar la Estructura Detallada del Riesgo (RBS), la que para efectos de este ejemplo se clasific en riesgos tcnicos, externos, organizacionales y de Direccin de Proyectos, los que se pueden ver en la Figura N 17: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo para la Construccin de Segundo Edificio.
Figura N 17: Ejemplo Estructura Detallada de Riesgo para la Construccin de Segundo Edificio
Posteriormente para la Gestin de Riesgos, se deber realizar un Anlisis Cualitativo de los Riesgos, este anlisis se muestra en el Cuadro N33: Ejemplo Plantilla Anlisis Cualitativo del Proyecto de Construccin del Segundo Edificio
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Cuadro N33: Ejemplo Plantilla Anlisis Cualitativo del Proyecto de Construccin del Segundo Edificio
Registro de Riesgos Cdigo Causa Descripcin del Riesgo No se cuenta con la cantidad necesaria de Personal, entonces el cronograma se ver afectado Actividad de la EDT Referencia EDT Relacin Probabilidad Impacto Rango (PxI) Riesgo
RO-01
Recursos Humanos
RA-01
Muy Probable
0.9
Muy Alto
0.8
0.72
Alto
RA-01
Si el equipo de trabajo no dispone del tiempo suficiente para planificar las actividades, se puede incurrir en tiempos Planificacin muertos por reprocesos o errores, entonces el proyecto no se puede entregar a tiempo y se afecta el cronograma Si no se dispone de vehculo para los traslados cuando se requieran, entonces se puede ver afectado el cronograma
Muy Poco Probable 0.1
Muy Alto
0.8
0.08
Moderado
RO-02
Transporte
Todo el proyecto
Alto
0.4
0.04
Bajo
Riesgo General del Proyecto
0.28
Alto
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En el Cuadro N34, se muestra un ejemplo de la Planificacin de la Respuesta de los Riesgos, donde se muestra para distintos riesgos como se pueden atacar o incluso aceptar de acuerdo al nivel de tolerancia de la empresa y de la posibilidad que algunos no exista otra opcin que aceptarlos, como el caso de un terremoto, para ese tipo de riesgos se debe establecer como se reaccionara ante ellos y no como evitarlos ya que no es posible. Cuadro N34: Ejemplo Plantilla Planificacin de las Respuestas a los Riesgos del Proyecto de Construccin del Segundo Edificio
Registro de Riesgos Cdigo Causa Descripcin del Riesgo No se cuenta con la cantidad necesaria de Personal, entonces el cronograma se ver afectado Actividad de la EDT Referencia EDT Relacin Probabilidad Impacto Rango (PxI) Riesgo Estrategia y Acciones Preventivas Mitigar Acciones: 1. Contratar Personal para trabajar en el proyecto 2.Trabajar horas extras con el personal con el que se cuenta Contingencias y Plazo de Atraso Respaldos (d) Promover en los niveles superiores la importancia institucional del proyecto Costo del Riesgo ($) Reservas para Tiempo (d) Costo ($) Disparador Responsable Fecha Probabilidad Impacto Rango (PXI) Riesgo
RO-01
Recursos Humanos
RA-01
Muy Probable
0.9
Muy Alto
0.8
0.72
Alto
15
8,000
12
7,200
reas no faciliten el personal para trabajar en el proyecto
Gerente General
Durante todo Probable el proyecto
0.5
Moderado
0.2
0.10
Moderado
RA-01
Si el equipo de trabajo no dispone del tiempo suficiente para planificar las actividades, se puede incurrir en tiempos Planificacin muertos por reprocesos o errores, entonces el proyecto no se puede entregar a tiempo y se afecta el cronograma Si no se dispone de vehculo para los traslados cuando se requieran, entonces se puede ver afectado el cronograma
Muy Alto
0.8
0.08
Moderado
Eliminar Acciones: 1. Definir adecuadamente las actividades del proyecto
Promover conlos responsables la importancia del Proyecto
45,000
0.8
4,500
Que no se planifiquen las compras
Miembro del Proyecto y Director del Proyecto
Al realizar las Muy Poco Probable 0.1 Compras
Muy Bajo
0.05
0.01
Bajo
RO-02
Transporte
Todo el proyecto
Alto
0.4
0.04
Bajo
Aceptar
Concientizar a los funcionarios y las jefaturas sobre la importancia del proyecto
4,000
0.7
400
Que los vehculos estn reservados Director del para otros Proyecto proyectos o en el taller
Durante todo Muy Poco Probable 0.1 el proyecto
Muy Bajo
0.05
0.01
Bajo
13.50 Riesgo General del Proyecto 0.28 Alto
12,100.00 Riesgo General del Proyecto 0.04 Bajo
140
5. CONCLUSIONES Al ser la empresa ARTECO S.A. una empresa pequea dedicada al diseo y construccin de obras civiles, como muchas otras en el pas, funciona y se desarrolla de acuerdo a la experiencia, no se rige bajo las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos, y es por eso que se le brind con este proyecto, la documentacin y herramientas necesarias para realizar la planificacin de sus Proyectos Constructivos mediante la Administracin de Proyectos; con el fin que le sea ms fcil el controlarlos, lograr su finalizacin en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo con la normativa y regulaciones establecidas en dicho campo. Se comenz identificando las prcticas que se utilizan actualmente para el desarrollo de sus proyectos constructivos, de tal manera que se identificaron las oportunidades de mejora de la empresa, adems se propuso un procedimiento para llevar a cabo su proceso de planeacin y las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos, los cuales se espera que sean de gran utilidad para la empresa y brinden los frutos esperados. En este proyecto, se realiz una propuesta de la metodologa en administracin de proyectos a utilizar en los proyectos constructivos, dicha metodologa se bas en el proceso de Planificacin, especficamente en las reas de Conocimiento de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos. Se propuso aplicar las reas de conocimiento antes mencionadas y los procesos de la administracin de proyectos en los proyectos constructivos de la empresa ARTECO S.A., as como la interaccin entre las mismas.
141
Se logr cumplir en un 100% (cien por ciento) con los cinco objetivos planteados en este proyecto, por lo que se concluye que la metodologa propuesta para la Empresa ARTECO S.A. va a ser de gran utilidad en sus proyectos constructivos. Como beneficios para la empresa ARTECO S.A., se detallan a continuacin; permite no solo enfocar todos los proyectos de la misma forma, sino que tambin estandarizarlos, adems mantener una lnea de trabajo en proyectos futuros con la que se repitan las fases exitosas de los proyectos y mantener un sistema de mejora continua para los futuros proyectos, lo que permite contar con una base de informacin, con la documentacin, resultados, lecciones aprendidas, etc., la que podr ser utilizada cada vez que se inicia un proyecto de manera que no sea necesario comenzar de cero en cada proyecto que implementa la organizacin. Otra ventaja consiste en que al establecerse una metodologa es posible lograr una organizacin con los tiempos del proyecto, de cumplimiento y estimacin del mismo. Lo anterior permite que se disminuya el riesgo de implementacin y brinda una mejora en el trabajo, la ecuacin costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfaccin del cliente interno y desarrolla las habilidades del equipo. Para la implementacin seguimiento y posterior control de esta propuesta, ser responsable la Asistente de la Gerencia General en conjunto con la persona o personas que esta misma dependencia determine que sern los responsables de la centralizacin de la documentacin y los proyectos, lo que posteriormente se convertir en una oficina de direccin de proyectos (PMO).
142
6. RECOMENDACIONES
Luego de la elaboracin del presente proyecto, se proponen las siguientes recomendaciones; Se le recomienda a la Empresa ARTECO S.A., utilizar la Metodologa en Administracin de Proyectos planteada en este documento, lo que le permitira mejorar su forma de trabajo y asegurar el xito de futuros proyectos. De acuerdo a los cambios constantes del mercado global en el que las empresas estn inmersas, es necesario el uso de las buenas prcticas en la Administracin de Proyectos, con el fin no solo de generar beneficios para la empresa y ayudarles a mantener un mejor control y mantener una documentacin apropiada de los proyectos, sino que tambin se vuelve una ventaja competitiva y le abre mayores posibilidades dentro del mercado de la construccin. Es importante aplicar el procedimiento para el Proceso de Obras de Construccin propuesto en este documento, adems es indispensable realizar un levantamiento de todos los procedimientos de la empresa con el fin de generar documentacin y obtener una mejor trazabilidad. Se recomienda la utilizacin de las plantillas propuestas en este documento, como lo son; el Acta de Constitucin del Proyecto, Resumen de Hitos, Disponibilidad de Recursos Humanos, Plan de Gestin del Proyecto, Roles y Responsabilidades del proyecto, Matriz de Asignacin de Responsabilidades, Plan de Comunicacin del Proyecto, Anlisis Cualitativo de Riesgos, etc.; para todos los futuros proyectos que la empresa vaya a desarrollar.
143
Se sugiere adems adecuar dichas plantillas a la realidad de los proyectos que se vayan a ejecutar en caso de ser necesario y proponer nuevas plantillas que recopilen la informacin que la empresa requiera. Se deber aplicar un cambio en la cultura organizacional de la empresa con el fin de entender la importancia de su aplicacin, identificarse con la metodologa y obtener sus beneficios. Se recomienda utilizar la estrategia propuesta para la implementacin de la metodologa, en la que se deber capacitar al personal en Administracin de Proyectos, con el fin que puedan utilizar estos documentos adems se sugiere realizar un plan piloto para iniciar a emplearla. Es recomendable el comenzar a trabajar centralizando la informacin con el fin que en un futuro cuando se abra la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), el personal se encuentre familiarizado con esta metodologa.
144
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145
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ANEXOS Anexo N1: ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO FINAL DE
GRADUACIN
Fecha Marzo 24, 2010 Areas de conocimiento / procesos: Proceso de Planificacin en las reas de conocimiento de Alcance, tiempo, comunicacin, riesgo,y Recursos Humanos Fecha de inicio del proyecto Mayo 03, 20010
ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto Metodologa para la aplicacin de la Administracin de Proyectos en la Empresa ARTECO S.A. Area de aplicacin (Sector / Actividad): Construccin
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto Setiembre 07, 2010
Objetivos del proyecto (general y especficos) Objetivo General: Proponer a la empresa ARTECO, una metodologa para la aplicacin de la Administracin de proyectos con el fin de ser utilizada en los proyectos de construccin que desarrolla dicha empresa Objetivos Especficos: Identificar las prcticas utilizadas actualmente para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. para determinar oportunidades de mejora Desarrollar una propuesta de procesos y procedimientos para la administracin de proyectos Determinar las herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos Definir la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos Definir la estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Debido a que la empresa ARTECO S.A. maneja sus proyectos como muchas otras en este pas, basndose en la experiencia, es que se considera de gran importancia poder brindarles una metodologa a seguir para la planeacin de un proytecto de construccin, de manera que se logre su finalizacin en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo con la normativa y regulaciones establecidas en dicho campo. Es por lo anterior que se considera de gran importancia el comenzar identificando las prcticas que se utilizan actualmente para el desarrollo de sus proyectos constructivos, lo que permite identificar las oportunidades de mejora de la empresa, adems el poder establecer los procesos y procedimientos para la planeacin y ejecucin de sus proyectos, as como las herramientas necesarias para la recopilacinm acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos. A raz de los aspectos anteriores, es que se pretende que la propuesta incluya la estructura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos y de la estrategia que debe ser utilziada para su implementacin mediante un plan piloto y la deterninacin del responsable de su ejecucin.
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Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto Diagnstico de la metodologa actual empleada para el desarrollo de proyectos constructivos en la empresa ARTECO S.A. Procesos y procedimientos para la administracin de proyectos Propuesta de herramientas necesarias para la recopilacin, acceso y almacenamiento de la informacin de los proyectos constructivos Propuesta de una cultura organizativa responsable del control y mantenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos Propuesta de estrategia a utilizar para la implementacin de la propuesta mediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior Supuestos Se cuenta con toda la informacin necesaria La empresa est anuente a implementar un sistema de administracin de proyectos para la construccin El proyecto identificado en este plan se terminar en el plazo establecido Se contar con el apoyo del patrocinador Existe interes pr parte de arteco en utilizar la ap en su metodologia Restricciones No se implementar este proyecto debido a la falta de tiempo Debido al escaso tiempo para elaborar este proyecto no se estimaran los costos del mismo No existe presupuesto asignado para este proyecto No se realizar la capacitacin del personal por el corto tiempo para elaborar este proyecto No se elaborar un plan de calidad ya que el rea constructiva se rige por normativas que determinan la calidad de la construccin Informacin histrica relevante No se han realizado esfuerzos de este tipo en el pasado, por lo que todo aporte a la empresa es considerado un beneficio para la misma Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Responsable del Proyecto, todo miembro de la empresa que labore en el proyecto Cliente(s) indirecto(s): Persona o empresa que contrate la elaboracin del proyecto, Comunidades Hecho por: Rebeca Mndez Ruiz Aprobado por: Manuel lvarez Cervantes Patrocinador:Francisco Mndez Ugalde Firma: Firma: Firma:
148
Anexo N2: EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN
149
Anexo N3: CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN
Id 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Tas k Nam e
D uracin
Com ienzo mar 21 '10 mar 28 '10 abr 4 '10 abr 11 '10 abr 18 '10 abr 25 '10 M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
Proye cto Final de Graduacin

1 Proyecto Final de Graduacin 1.1 Seminario Graduacin 1.1.1 Definicin Tem a 1.1.2 Entrega Uno: Charter 1.1.2.1 Proyecto Final de Graduacin 1.1.2.2 Final Charter del PFG 1.1.3 Entrega Dos: Introduccin 1.1.3.1 Prelim inar Introduccin 1.1.3.2 Final Introduccin 1.1.4 Entrega Tres: Marco Terico 1.1.4.1 Prelim inar Marco terico 1.1.4.2 Final Marco terico 1.1.5 Entrega Cuatro: Marco Metodolgico, EDT y Cronograma 1.1.5.1 Prelim inar Marco Metodolgico 1.1.5.2 Prelim inar ED T y Cronograma 1.1.5.3 Final Marco Metodolgico 1.1.5.4 Final EDT y Cronogram a 1.1.6 Entrega Cinco: Resumen Ejecutivo e Integracin Final 1.1.6.1 Resumen Ejecutivo (RE) / Integracin Final 1.1.6.2 Bibliografia 1.1.6.3 Anexos 1.1.6.4 Aprobacin SG 1.2 Desarrollo Proyecto Final de Graduacin 1.2.1 Definicin de tutor 1.2.2 As ignacin de tutor 1.2.3 Envio versin final docum ento del SG 1.2.4 Desarrollo Cap 4 PFG 1.2.4.1.1 Obtener Inform acin por medio de Entrevista
130 das?
130 das? 38 das? 1 da? 15.5 das? 1 da? 14.5 das? 7.88 das? 4.5 das ? 4.38 das? 7.63 das? 3.25 das? 4.38 das? 4.25 das? 2.25 das? 0.75 das? 1 da? 1.25 das? 4 das? 1 da? 1 da? 1 da? 1 da? 81 das? 1 da? 1 da? 1 da? 78 das? 4 das?
mar 3/23/10
mar 3/23/10 mar 3/23/10 mar 3/23/10 mi 3/24/10 mi 3/24/10 jue 3/25/10 jue 4/8/10 jue 4/8/10 lun 4/12/10 vie 4/16/10 vie 4/16/10 lun 4/19/10 vie 4/23/10 vie 4/23/10 lun 4/26/10 lun 4/26/10 mar 4/27/10 mar 4/27/10 jue 4/29/10 mar 4/27/10 mar 4/27/10 vie 4/30/10 lun 5/3/10 lun 5/3/10 mar 5/4/10 mi 5/5/10 jue 5/6/10 jue 5/6/10
1.2.4.1 Objetivo Uno: Identificar las prcticas utilizadas actualmente para el desarrollo de proyectos constructivos en la em presa ARTECO S.A. para determinar oportunidades de m ejora 12 das? jue 5/6/10
150
Id 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
Tas k Nam e 1.2.4.1.2 Diagns tico de Situacin Actual
Duracin 8 das?
Com ienzo jul 11 '10 jul 18 '10 jul 25 '10 ago 1 '10 ago 8 '10 ago 15 '10 M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J mi 5/12/10
1.2.4.2 Objetivo Dos: Desarrollar una propuesta de procesos y procedimientos para la adm inistracin de proyectos 9 das? lun 5/24/10 1.2.4.2.1 Proponer a la Gerencia General por m edio de Entrevis ta los pos ibles proces os y procedim ientos para la adminis tracin de proyectos 1 da? lun 5/24/10 1.2.4.2.2 Pres entar documento con Propues ta de proces os y procedim ientos para la adm inis tracin de proyectos 8 das? mar 5/25/10 1.2.4.3 Objetivo tres: Determinar las herramientas necesarias21 das? para la recopilacin, acceso y alm acenamiento de la inform acin de los proyectos constructivos vie 6/25/10 1.2.4.3.1 Obtener Inform acin por medio de Entrevista 1.2.4.3.3 Elaboracin de Plantillas 2 das? 11 das ? vie 6/25/10 vie 7/9/10 1.2.4.3.2 Elaborar documento indicando las herramientas necesarias paramar 6/29/10 8 das? la recopilacin, acces o y almacenamiento de la inform acin de los proyectos constructivos 1.2.4.4 Objetivo Cuatro: Definir la estructura organizativa responsable del control y m antenimiento de la metodologa de la administracin de proyectos 11 das? lun 7/26/10 1.2.4.4.1 Reunin con Gerente General para que por medio de Entrevista se determ ine quien ser res pons able del control y m antenimiento de la metodologa de la adm inis tracin de proyectos 3 das? lun 7/26/10 1.2.4.4.2 Documentar la es tructura organizativa de la empres a s obre el respons able del control y mantenimiento de la metodologa de la adminis tracin de proyectos 8 das? jue 7/29/10 1.2.4.5 Objetivo Cinco: Definir la estrategia a utilizar para la im 10 das? plementacin mar 8/10/10 de la propuesta m ediante un plan piloto, as como el responsable de su ejecucin, seguimiento y control posterior 1.2.4.5.1 Obtener Inform acin por medio de Entrevista s obre la das? 2 es trategia actual mar 8/10/10 1.2.4.5.2 Proponer una nueva estrategia a utilizar para la implementacin de la 8/12/10 8 das? jue propuesta mediante un plan piloto, as com o el res pons able de su ejecucin, s eguimiento y control pos terior 1.2.5 Aprobacin Final de tutor 1.3 Revisin por los lectores 1.3.1 Solicitud As ignacin de lectores 1.3.2 As ignacin de lectores 1.3.3 Apertura del Grupo 1.3.4 Publicacin de Versin PFG para revis in de lectores 1.3.5 Realizacin de correcciones y prctica de presentacin 1.3.6 Recepcin de PFG con obs ervaciones de lectores 1.3.7 Analisis y ajus te de observaciones con Tutor 1.3.8 Envio de PFG corregido a lectores 1.3.9 Aprobacin 1.4 Defensa Virtual Proyecto Final de Graduacin 1.4.1 Coordinacin de fecha y horas de defens a 1.4.2 Proceso de defens a 1.4.3 Fin del proces o de defensa 7 das? 15 das? 1 da? 1 da? 1 da? 1 da? 1 da? 10 das ? 1 da? 1 da? 1 da? 4 das? 1 da? 1 da? 1 da? 1 da? mi 8/4/10 vie 8/13/10 vie 8/13/10 lun 8/16/10 mar 8/17/10 mar 8/17/10 mar 8/17/10 mi 8/18/10 mi 9/1/10 mi 9/1/10 jue 9/2/10 jue 9/2/10 vie 9/3/10 lun 9/6/10 mar 9/7/10 jue 9/2/10
151
Anexo N4: PROCESO ACTUAL PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN
152
DATE
ARTECO S.A. PROCESO ACTUAL PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN

ELABORADO POR: ING. REBECA MNDEZ RUIZ APROBADO POR: ARQ. FRANCISCO MNDEZ UGALDE
5/11/2010
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5/11/2010
Es urbanizacin o condominio habitacional?
Yes
Se requiere limpieza del terreno?
Yes
Llevar planos para aprobacin al INVU No
No
Limpiar el terreno
Llevar planos para aprobacin a la Municipalidad
Se requiere realizar movimiento de tierras?
Contratar vagoneta para sacar desechos del terreno
Se determina modalidad de construccin, costo fijo, administracin u obras especficas
Yes
Realizar movimiento de tierras
Se firma el contrato de acuerdo a la modalidad de construccin
Contratar vagoneta para sacar tierra
Elaboracin del Cronograma No
Construir oficina, bodega, guardarropa del personal y cuarto de guarda
Elaboracin del Presupuesto
Compra de materiales para dar inicio a la obra
Contratacin de Personal
153
DATE
ARTECO S.A. PROCESO ACTUAL PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN

ELABORADO POR: ING. REBECA MNDEZ RUIZ APROBADO POR: ARQ. FRANCISCO MNDEZ UGALDE
5/11/2010
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5/11/2010
Inicio de construccin
Elaboracin de pruebas de laboratorio de materiales y equipos instalados
Elaboracin de informes y reuniones peridicas de avances de obra para cliente y banco
Hay cambios por parte del cliente?
No
Yes
Fin de construccin
Ejecutar cambios
Fin
154
Anexo N5: PROCESO PROPUESTO PARA OBRAS DE CONSTRUCCIN
155
156
157
Anexo N6: PLANTILLA ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Fecha
ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
Definicin del Alcance del proyecto Deber delimitarse cual es el alcance que tendr el proyecto Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Delimintar la descripcin a tres prrafos. Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto Descripcin especfica y medible de los productos que el proyecto debe entregar. Supuestos Factores que concideramos como ciertos para efectos de planeacin y que tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto. Restricciones Factores que limitan al equipo ejecutor. Criterios de Aceptacin del Proyecto Criterios que determinan si se acepta o no el proyecto Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Cliente(s) indirecto(s): Aprobado por: Firma:
158
Anexo N7: EJEMPLO DIAGRAMA DE RED UTILIZANDO LA HERRAMIENTA PERT CHART EXPERT CON IDENTIFICACIN DE RUTA CRTICA
159
Anexo N8: REGISTRO DE RIESGOS
Registro de Riesgos Cdigo Causa Descripcin del Riesgo Actividad de la EDT Referencia EDT Relacin Probabilidad Impacto Rango (PxI) Riesgo Estrategia y Acciones Contingencias y Plazo de Atraso Preventivas Respaldos (d) Mitigar Acciones: 1. Contratar Personal para trabajar en el proyecto 2.Obtener autorizacin para trabajar horas extras con el personal de la dependencia de proyectos, sin contar con las otras dependencias Eliminar Acciones: 1. Definir adecuadamente las propuestas de valor agregado Transferir Acciones: 1. Solicitar a la Subgerencia las prioridades antes de inciar el proyecto con anticipacin Costo del Riesgo ($) Reservas para Tiempo (d) Costo ($) Disparador Responsable Fecha Probabilidad Impacto Rango (PXI) Riesgo
Muy Probable
0.9
Muy Alto
0.8
0.72
Alto
Promover en los niveles superiores la importancia institucional del proyecto
10
5,000
4,500
Que las dependencias no faciliten el personal para trabajar en el proyecto
Patrocinador
Durante todo Poco Probable el proyecto
0.3
Bajo
0.1
0.03
Bajo
Poco Probable
0.3
Muy Alto
0.8
0.24
Alto
Promover en los niveles superiores la importancia institucional del proyecto Promover en los niveles superiores la importancia institucional del proyecto Evaluar las alternativas de realizar el proyecto mediante la contratacin externa de personal, o la contratacin externa de servicios Identificar la iformacin ms importante y crear respaldos en bases de datos y por escrito
2,000
0.6
600
Que la Direccin Jurdica Institucional no brinde un criterio legal favorable
Direccin Jurdica Institucional
Luego de recibir el Poco Probable criterio legal
0.3
Muy Bajo
0.05
0.02
Bajo
Probable
0.5
Alto
0.4
0.20
Alto
5,000
3.5
2,500
Que la Subgerencia indique que se Patrocinador requiere dirigir los esfuerzos a otras actividades
Durante todo Muy Poco Probable 0.1 el proyecto
Bajo
0.1
0.01
Bajo
Poco Probable
0.3
Alto
0.4
0.12
Moderado
Aceptar
2,000
1.5
600
Que el personal que trabaje en Calidad sea trasladado a otra rea
Durante todo Poco Probable el proyecto
0.3
Alto
0.4
0.12
Moderado
Alto
0.4
0.04
Bajo
Aceptar
2,000
0.3
200
Que las dependencias no brinden la informacin completa cuando se les solicite
Del 05/08/09 Muy Poco Probable 0.1 al 14/10/09
Alto
0.4
0.04
Bajo
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
160
Anexo N9: EJEMPLO DE ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Fecha Junio 11, 2010 Fecha de inicio del proyecto Setiembre, 2010
ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto Cosntruccin Segunda Etapa de Edificio del Instituto Britnico Fecha tentativa de finalizacin del proyecto Mayo, 2011
Definicin del Alcance del proyecto Construir la segunda etapa del Edificio, el que incluye segundo edificio y puente de comunicacin entre los 2 edificios Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Construir el segundo edificio del Instituto Britnico Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto Segundo edificio del Instituto britnico Puente peatonal que comunica ambos edificios Supuestos El proyecto iniciar en la fecha esperada La cantidad de dinero es suficiente Se contar con la cantidad de personal necesario El personal es calificado
Restricciones Al ser temporada de lluvias se puede retrazar el proyecto La cantidad de dinero con la que se cuenta Cambios necesarios que se deban hacer durante la ejecucin del proyecto Criterios de Aceptacin del Proyecto Edificio terminado y en perfecto funcionamiento Puente peatonal que comunica ambos edificios terminado y en funcionamiento Identificacin de grupos de inters (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Instituto Britnico Cliente(s) indirecto(s): Comunidad Aprobado por: Firma:
161
Anexo N10: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RED DEL SEGUNDO EDIFICIO UTILIZANDO LA HERRAMIENTA DEL PERT CHART EXPERT

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL (UCI)

METODOLOGA PARA LA APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA ARTECO S.A.

ING. REBECA MNDEZ RUIZ

San Jos, Costa Rica Julio, 2010

__________________________ Ing. Mario Lpez Soto, MAP PROFESOR TUTOR

_________________________ Lic. Fabio Muoz Jimnez, MSc, PMP LECTOR No.1

__________________________ Ing. Fausto Fernndez Martnez, MSc, MAP LECTOR No.2

________________________ Ing. Rebeca Mndez Ruiz SUSTENTANTE

AC AYA CFIA CPI CV EDT EV INVU INS MOPT PMB PMBOK

PMI PMO PV PxI RAE

RBS SETENA SPI

Siglas en ingls de Variacin del Cronograma SV (Schedule Variation) SV = EV - PV

1.3 Justificacin del proyecto

1.6 Objetivo general

1.7 Objetivos especficos

2.1 Marco referencial

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 08 Julio, 2010 de http://www.rae.es/rae.html

2.1.1 Antecedentes de la Empresa

2.1.2 Misin y visin

Informacin Proporcionada por la Empresa ARTECO S.A.

2.1.4 Productos que ofrece

Los productos que ofrece la empresa ARTECO S.A., se detallan a continuacin;

2.2 Teora de Administracin de Proyectos

2.2.2 Administracin de Proyectos

Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre

Dirigir un proyecto por lo general implica:

o El alcance o la calidad o el cronograma o el presupuesto o los recursos o el riesgo

2.2.3 reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto

2.2.5 Procesos en la Administracin de Proyectos

Figura N3: Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMI, 2008, p.40)

2.3 Qu es la Metodologa de la Administracin de Proyectos?

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 03 Abril, 2010 de http://www.rae.es/rae.html

3.1 Fuentes de informacin

secundarias estn a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias.

Biblioteca Virtual de la Universidad del Turabo. Extrado el 16 de abril, 2010, de http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm

3.2 Tcnicas de Investigacin

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Extrado el 03 Abril, 2010 de http://www.rae.es/rae.html

3.3 Mtodo de Investigacin

Cuadro N3: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico

Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc

Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas

Entrevista Arq. Francisco Mndez

Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc

Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin

Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas

Procesos y procedimientos para la administracin de proyectos

Entrevista Arq. Francisco Mndez

Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc

Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin

Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas

Entrevista Arq. Francisco Mndez

Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc

Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin

Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas

Libros relacionados a la Administracin de Proyectos, Normativas, reglamentos, etc

Observacin Obtener informacin por medio de entrevista Documental Descriptivo Histrico

Observacin Descripcin Descomposicin del Sistema Ordenacin

Revisin de Documentos Recopilacin de Informacin Anlisis de la informacin Diagramacin Elaboracin de Plantillas

3.4 Mtodo de Valor Ganado

4.2.1 Procedimiento para Proyectos de Construccin de la Empresa ARTECO S.A. 0 INTRODUCCIN

Gestin del Alcance

Figura N7: Gestin del Alcance

Nivel de Prioridad del Cambio Alto Medio