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2

Sílvio José da Silveira

ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE

QSB EM INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

Dissertação

de

Mestrado

apresentada

ao

Programa de Pós-Graduação em Engenharia

Mecânica da Pontifícia Universidade Católica de

Minas

Gerais,

como

requisito

parcial

para

obtenção de título de Mestre em Engenharia

Mecânica.

Orientador: Prof. Wisley Falco Sales

Co-orientador: Prof. Marcelo Becker

Belo Horizonte

2007

FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

S587e

Silveira, Sílvio José da Estudo e implementação da metodologia de qualidade QSB em indústria de autopeças / Sílvio José da Silveira. Belo Horizonte, 2007.

150f.

Orientador: Wisley Falco Sales. Co-orientador: Marcelo Becker Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica Bibliografia.

1. Qualidade total. 2. Indústria de autopeças. I. Sales, Wisley Falco. II. Becker, Marcelo. III. Pontifícia Universidade Católicade Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. III. Título.

CDU: 658.562

3

AGRADECIMENTOS

Aos Professores Wisley Falco Sales e Marcelo Becker pelo apoio sem o qual

esta etapa acadêmica não teria sido concluída, pelo seu exemplo de postura

profissional, confiança e tranqüilidade transmitidas.

À

FIAT

AUTOMÓVEIS

S.A.,

pela

confiança,

comprometimento

e

pela

oportunidade, sem a qual, este estudo não teria sido concluído.

Aos meus filhos, Sílvio Henrique e Ana Flávia, por todo carinho a mim

dedicado.

À minha esposa Maria, amiga, mãe e amor que deu suporte e apoio total nas

horas de dificuldade.

Aos meus pais, Álvaro e Ana, pelo exemplo, carinho, perseverança, coragem

e

empreendedorismo que balizaram meu caráter e com isto me impulsionaram para

o

caminho certo.

Aos meus irmãos, Wilson, Vilcilene, Silvana, Jackson e Anderson, sogros,

Dutra e Marília e amigos, Luís Carlos, Marco Antônio, Flávio e Vânia, sempre

dispostos a me ajudar.

Às

empresas

que

contribuíram

para

a

realização

deste

trabalho

que,

infelizmente, tiveram seus nomes em anonimato.

A todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, contribuíram para a

realização deste trabalho.

4

A Excelência é uma habilidade conquistada por

meio

de

treinamento

e

prática.

Nós

somos

aquilo que fazemos repetidamente. Excelência,

então, não é um ato, mas um hábito.

Aristóteles, pensador grego a.c

5

RESUMO

A indústria automotiva no mundo todo vem buscando a excelência em suas

atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes. Uma das

estratégias adotadas foi o desenvolvimento e implementação da metodologia Quality

System Basics (QSB) nas empresas fornecedoras de componentes para seus

veículos. O QSB é uma metodologia de qualidade desenvolvida, pela já desfeita,

Joint venture dos setores de Compras da FIAT e General Motor (GM-FIAT World

Wide Purchasing). O QSB baseia-se em nove estratégias e tem como objetivo

principal a melhoria continua da qualidade dos processos produtivos por meio da

sua implementação. Este trabalho consiste no estudo de diversas metodologias de

qualidade, dentre elas o QSB, em sua implementação em duas empresas e na

demonstração da evolução da performance dos seus indicadores de qualidade.

Como resultado obteve-se melhoria nos principais indicadores de qualidade destas

empresas (reclamações e rejeições no cliente e refugo e retrabalho internos).

Palavras-chaves: Qualidade Total; Quality System Basics; Indústria autopeças

6

ABSTRACT

The automotive industry has searched the excellence in its activity as goal in

order to exceed the customers’ expectations and one of the strategies adopted was

the

development

and

implementation

of

the

Quality

System

Basics

(QSB)

methodology in its suppliers that provide components for its vehicles. The QSB is a

quality’s methodology developed, by just undone, joint venture of the FIAT and GM

purchasing department (GM-FIAT Word Wide Purchasing). The QSB is based in nine

processes and has as the main goal the continuous improvement of the quality of the

productive process through of the QSB implementation. This work consist of study

several quality methodology and implement the QSB in two suppliers and accompany

its quality index performance. As result, these two suppliers obtained improvement in

its main quality index (customers’ issue and rejects and internals’ rejects and

repairs).

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Exemplo Reunião Resposta Rápida

44

Figura 2 – Exemplo de “Q” da Qualidade

46

Figura 3 – Exemplo de etiqueta de Identificação

48

Figura 4 – Fluxograma para Redução de RPN

51

Figura 5 – Gráfico da Faixa de RPN

55

Figura 6 – Processo para Padronização das Operações

61

Figura 7 – Dispositivo à prova de erro fixação do Braço Oscilante à Travessa

66

Figura 8 – Dispositivo à prova de erro teste de desmontagem da bucha do Braço

Oscilante

67

Figura 9 – Dispositivo à prova de erro P/ evitar liberação de tubos com dupla

estampagem da flange

68

Figura 10 – Dispositivo à prova de erro p/ detectar presença de rebites

69

Figura 11 – Dispositivo à prova de erro p/ detectar a correta montagem da Alavanca

do Comando Câmbio

70

Figura 12 – Etapas do processo de implementação do QSB

79

Figura 13 – Formulário Máster Dot

85

Figura 14 – Auditoria Interna na Empresa A em 22/ago/06

92

Figura 15 – Auditoria do Cliente na Empresa A em 05/out/06

93

Figura 16 – Auditoria do cliente na Empresa A em 07/mar/07

94

Figura 17 – Índice de Refugo na operação de Usinagem das hastes empresa A

97

Figura 18 – Índice de Refugo na operação de Usinagem de tubos empresa A

97

8

Figura 20 – Índice de Refugo na operação de Pintura empresa A

98

Figura 21 – Índice de Retrabalho na operação de Usinagem Hastes empresa A

101

Figura 22 – Índice de Retrabalho na Usinagem Tubos empresa A

101

Figura 23 – Índice de Retrabalho operação Montagem Suspensão empresa A

102

Figura 24 – Índice de Retrabalho na operação de Pintura empresa A

102

Figura 25 – Índice de IR/E (PPM) empresa A

103

Figura 26 – Índice de IPQE (PPM) empresa A

104

Figura 27 – Sumario mensal da faixa de RPN empresa A

106

Figura 28 – Auditoria do Cliente Empresa B em 08/jul/05

109

Figura 29 – Auditoria Interna na Empresa B em 25/ago/06

109

Figura 30 – Auditoria Interna na Empresa B em 25/mai/07

110

Figura 31 – Auditoria do cliente na Empresa B em 05/jun/07

111

Figura 32 – Auditoria do cliente na Empresa B em 25/ago/07

112

Figura 33 – Índice de Refugo empresa B

113

Figura 34 – Índice de Retrabalho empresa B

113

Figura 35 – Índice de IR/E (PPM) empresa B

114

Figura 36 – Índice de IPQE (PPM) empresa B

115

Figura 37 – Acompanhamento Mensal da meta de RPN empresa B

116

Figura 38 – Acompanhamento mensal da faixa de RPN empresa B

117

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – RPN – Severidade

52

Tabela 2 – RPN – Ocorrência

53

Tabela 3 – RPN – Detecção

54

Tabela 4 – Fluxograma para Redução de RPN

77

Tabela 5 – Comparação Mensal de RPN empresa A

105

10

LISTA DE SIGLAS, ABREVIATURAS E DEFINIÇÕES

ABIC – Associação Brasileira das Indústrias de Café.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

AIAG – Automotive Industry Action Group (Grupo de ação da Indústria Automotiva).

ANFIA

Associazione

Nazionale

Fra

Industrie

Automobilistiche

Nacional da Industria Automobilistica – Italia).

(Associação

APQP – Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avançado da Qualidade

do Produto).

ASQC – American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle

de Qualidade).

AVSQ – ANFIA Valutazione Sistemi Qualita (Avaliação do Sistema de Qualidade

pela ANFIA).

BENCHMARK – Um marco ou ponto que serve como referência ou padrão para

avaliação, medições ou comparação.

Big Three – Referência às três maiores montadoras de automóveis dos Estados

Unidos (GM, Ford e Chrysler).

BS – British Standart.

CARE – Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Revisão e Avaliação da

Aceitação do Cliente).

CEP – Controle Estatístico do Processo.

Cp – Índice da capacidade de processo, definido como o intervalo da tolerância

dividido pela capacidade do processo, independente da centralização do processo,

geralmente expresso por (LSE – LIE)/3σ.

11

Cpk – Índice de capacidade de processo, que leva em conta a centralização do

processo e é definido como o

mínimo entre

(LSE – X)/3σ e

(X

-

LIE)/3σ. Ele

relaciona a distância entre a média do processo e o limite de especificação mais

próximo com a metade da dispersão total do processo.

CQT – Controle da Qualidade Total.

DFMEA – Design Failure Mode and effects Analysis (Análise do modo e efeito de

falhas potenciais no projeto).

DIN – Deutsches Institut für Normung

EAQF – Evaluation Aptitude Qualite Fournisseur (Avaliação da Atitude da Qualidade

do Fornecedor).

ERROR PROFING – Dispositivos à prova de erro.

EQF – Engenheiro de Qualidade Fornecedor – Analista de qualidade responsável

por acompanhar os desenvolvimentos de novos produtos e performance dos

produtos em produção.

FIEV – Federation des Industries des Equipements pour Vehicules (Federação das

Indústrias de Equipamentos para Veículos).

Gráfico de Pareto – Consiste num histograma cujas freqüências encontram-se em

ordem decrescente da esquerda para a direita, contendo no mesmo gráfico uma

curva de freqüências acumuladas percentuais.

IATF – International Automotive Task Force (Força Tarefa Internacional Automotiva).

IEEE – Institute of Electrical and Eletronics Engineers.

INMETRO – Instituto de Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial.

IPQE – Índice de Performance de Qualidade (Quantidade de reclamações (I)

multiplicada

pelo

peso

(P)

dividido

componentes) fornecidos (E)).

pela

quantidade

de

desenhos

(diferentes

12

IR – Quantidade de peças Rejeitadas.

IR/E – Índice de Rejeição (Quantidade de peças Rejeitadas multiplicada por Um

milhão e dividida pela quantidade de peças fornecidas).

ISA – International Federation of the National Standardizing Associations (Federação

Internacional das Associações Nacionais de Normalização).

ISO – International Organization for Standartization (Organização Internacional para

Normalização).

LIE – Limite Inferior de Especificação.

LSE – Limite Superior de Especificação.

Master Dot – Modelo de plano de ação.

MCE – Mercado Comum Europeu.

MERCOSUL – Mercado Comum do Cone Sul.

MSA – Measurement Systems Analysis (Análise dos sistemas de medições).

NAFTA – North American Free Trade Agreement (Acordo Norte Americano de Livre

Comércio).

NAO – North American Organization

NBR – Normas Técnicas Brasileiras.

OCC – Organismo de Certificação Credenciado.

PFMEA – Process Failure Mode and effects Analysis (Análise do modo e efeito de

falhas potenciais no processo de fabricação).

PPAP – Production Part Approval Process (Processo de Aprovação de Peças para

Produção).

PPM – Partes Por Milhão = Número de peças reprovadas, multiplicadas por um

milhão e divididas pelo número de peças Produzidas e Fornecidas.

13

Provider – Prestador de serviço de treinamento em metodologias ou ferramentas de

qualidade.

QS – Quality System.

QSA – Quality System Assessment (Avaliação Sistema de Qualidade).

QSB – Quality System Basics – Fundamentos do Sistema de Qualidade.

Quality Gates – Inspeções de qualidade em 100% dos produtos.

RPN – Risk Priority Number - índice de prioridade de risco, utilizado para priorizar os

potenciais de falhas determinados durante PFMEA e para os quais deverão ser

adotadas ações corretivas ou melhorias.

RH – Recursos Humanos.

Set up – Mudança ocorrida no processo de fabricação (troca de produto a ser

fabricado, de ferramenta de corte, de dispositivos etc.).

SIF – Selo de Inspeção Federal.

SMMT – Society of Motor Manufactures and Traders (Sociedade de Marcas e

Fabricantes de Motores).

SPC – Statistical Process Control (Controle Estatístico do Processo).

Takt Time – Tempo ciclo do cliente.

Teardowns – Sub-fornecedores.

TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total).

TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total).

Workshop – Treinamento inicial.

TS – Tecnical Specification.

VDA – Verband Der Automobilindustrie (Associação de Fabricantes para a Indústria

Automobilística da Alemanha).

14

1 – INTRODUÇÃO

SUMÁRIO

16

1.1 – JUSTIFICATIVAS

16

1.2 – OBJETIVOS

19

1.2.1 – Gerais

19

1.2.2 – Objetivos Específicos

2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

20

21

2.1 – DEFINIÇÕES PARA QUALIDADE

 

21

2.2 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE

25

2.3 – A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO

28

2.4 – ASSOCIAÇÕES PARA NORMATIZAÇÃO

29

2.4.1 – ISO-9000

 

29

2.4.2 – QS-9000

32

2.4.3

ISO / TS 16949: 2002

 

34

2.4.4

– Principais Diferenças entre TS 16949: 2002 e QS-9000

36

2.5

– QSB

 

41

2.5.1 – Resposta Rápida

 

43

2.5.2 – Controle de Produto Não Conforme

46

2.5.3 – Redução de RPN

49

2.5.3.1 – Falha em Potencial – Pró ativo

50

2.5.3.2 – Falhas Ocorridas

– Reativo

56

2.5.4 – Treinamento Padronizado do Operador

57

2.5.5 – Trabalho Padronizado

 

59

2.5.6 – Auditorias Escalonadas

62

2.5.7 – Verificação dos Dispositivos a

Prova de Erro

64

2.5.7.1

Definições

64

2.5.7.1.1 – Método de Checagem

 

65

2.5.7.1.2 – Método de Inspeção

66

2.5.7.1.3 – Método Corretivo

68

2.5.7.2

Requisitos

70

2.5.8 – CARE

 

71

2.5.9 – Lições Aprendidas

 

73

2.6

– OS INDICADORES DE QUALIDADE

74

2.6.1 – Índice de Refugo e Re-trabalho Interno

75

2.6.2 – IR / E

 

76

2.6.3 – IPQE

76

2.6.4 – Redução de RPN

 

77

3 – METODOLOGIA

78

3.1

– AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO QSB

78

3.1.1 – Realização do Workshop

79

3.1.2 – Pré Avaliação

82

3.1.3 – Elaboração do Máster Dot – Auditoria pré-avaliação

83

3.1.4 – Implementação das Ações

83

3.1.5 – Avaliação pelo Auditor do Cliente

84

3.1.6 – Elaboração do Máster Dot – Auditoria do cliente

86

15

3.1.8 – Implementação das Ações

87

3.1.9 – Acompanhamento das ações Implementadas pelo Fornecedor

87

3.1.10 – Emissão do Certificado

87

3.2

– MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DO QSB

88

4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES

90

4.1 – IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA A

91

4.2 – IMPLEMENTAÇÃO DO QSB NA EMPRESA B

108

5 – COMENTÁRIOS GERAIS E CONCLUSÕES

119

5.1 – PRINCIPAIS DIFICULDADES

119

5.2 – COMENTÁRIOS GERAIS

120

5.3 – CONCLUSÕES

123

5.4 – SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

124

5.4.1 – DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS

DIVERSOS SEGMENTOS DA INDÚSTRIA

5.4.2 – ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA

124

5.4.3 – APLICAÇÃO DESTA METOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE

QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUÇÃO ENXUTA)

124

EMPRESAS

125

REFERÊNCIAS

126

ANEXOS

128

16

1 INTRODUÇÃO

Mundialmente a indústria automotiva, desde a crise do petróleo na década de

70, vem buscando a excelência em suas atividades com o objetivo de superar as

expectativas de seus clientes e, conseqüentemente, manterem-se viáveis ao longo

do tempo. Para alcançar este objetivo uma das metodologias que está sendo

utilizada na área da qualidade, mais precisamente na área de sistema da qualidade,

é a implementação do Quality System Basic (QSB) (QSB Workshop – GM FIAT

WWP. Rev. 11. 02/18/03). A correta implementação das estratégias do QSB nas

empresas promove o melhoramento contínuo dos processos de fabricação e

produtos.

1.1 JUSTIFICATIVAS

A busca por estratégias para se manterem viáveis ao longo do tempo,

operando de forma eficaz e competitiva tem sido um constante desafio para as

empresas automotivas. Uma das formas encontradas foi a implementação dos

sistemas de gestão da qualidade para garantir a qualidade dos produtos produzidos

e fornecidos, a padronização de processos e atividades e a satisfação do cliente

interno e externo.

Em levantamentos recentes realizados por duas montadoras de automóveis,

25% dos problemas de qualidade graves, que geram a parada de produção, são

17

causados por processos de fabricação de produtos novos ou modificados, o

restante, 75%, são causados por erros de set-up, ferramentas desgastadas ou

quebradas, montagem incorreta, identificação incorreta, processos de fabricação que

se tornaram incapazes (índices de capacidade de processo Cp e Cpk inferiores a

1,33) ao longo do tempo e componentes recebidos de sub-fornecedores. Isto é,

processos de fabricação que foram aprovados e validados e que não se mantiveram

capazes ao longo do tempo. Portanto, uma das maneiras de se reduzir a ocorrência

de problemas de qualidade graves é garantir que os processos de fabricação

mantenham-se estáveis ao longo do tempo.

A proposta do Quality System Basic (QSB) é justamente atuar de forma a

garantir a estabilidade dos processos de fabricação ao longo do tempo por meio de

monitoramento e controles de produtos e processos de fabricação, auditorias,

treinamento e melhoria continua dos processos de fabricação.

Atualmente,

a

FIAT

Automóveis

está

buscando

a

excelência

em

seus

processos de fabricação e em produtos e de seus fornecedores. O QSB vem ao

encontro deste objetivo, pois busca a melhoria dos sistemas de qualidade que, por

conseqüência, melhora continuamente a qualidade dos processos de fabricação e

produtos.

Assim,

a

empresa

decidiu

acrescentar,

como

um

de

seus

requisitos

específicos do cliente, a implementação do QSB no sistema de qualidade dos seus

fornecedores. Sendo um requisito específico do cliente, os fornecedores que se

submeterem a auditorias para obtenção e manutenção da certificação do sistema de

qualidade ISO / TS–16949: 2002 deverão comprovar sua implementação, caso

contrário, não a obterão, por parte do organismo certificador acreditado.

18

O QSB é uma metodologia suportada por 9 (nove) processos, também

chamados de estratégias ou pilares, que são descritos abaixo com seus principais

objetivos, conforme citados no QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03:

1. Resposta Rápida: Registrar e garantir o acompanhamento metodológico dos

problemas significativos de qualidade ocorridos nos clientes e processos de

fabricação.

2. Controle dos produtos “não conforme”: Garantir que produtos “não conforme”

produzidos pelos processos de fabricação sejam corretamente identificados e

segregados.

3. Redução de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os índices de risco de falha

no processo obtidos durante a realização da Process Failure Mode and

Effects Analysis (PFMEA) dos processos de fabricação.

4. Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento

mínimo necessário aos colaboradores para a execução correta de cada

operação.

5. padronizado:

Trabalho

Desenvolver

métodos

e

seqüências

de

trabalho

padronizado para todas as operações.

6. Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo

documentado por meio de auditorias periódicas realizadas por todos os níveis

da empresa.

7. Verificação da metodologia “à prova de erro”: Garantir que dispositivos “à

prova de erros” utilizados no processo de fabricação e montagem do produto

estejam funcionando adequadamente.

19

8. CARE (Costumer Acceptation Revision and Evaluation – Revisão e Avaliação

da Aceitação do Cliente): Inspecionar o produto final visando garantir a

conformidade de características importantes para o cliente.

9. Lições Aprendidas: Registrar informações que irão dar suporte às melhorias

contínuas de todas as operações e processos de fabricação.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Gerais

Mostrar

a

aplicabilidade

da

metodologia

QSB

em

empresas

do

setor

automotivo por meio do emprego de suas estratégias.

1. Buscar

o

melhoramento

contínuo

da

qualidade

dos

produtos

e

processos de fabricação por meio da correta implementação do QSB.

2. Promover o comprometimento de todos os níveis e áreas da empresa

com o melhoramento contínuo da qualidade dos produtos e processos

de fabricação.

3. Criar

um

banco

de

dados

contendo

histórico

dos

processos

de

fabricação para serem utilizados como benchmark em novos processos

de fabricação ou similares.

20

1.2.2 Específicos

1. Demonstrar

a

redução

do

número

de

produtos

“não

conforme”

produzidos pelos processos fabris após a correta implantação do QSB.

2. Demonstrar

a

redução

de

reclamações

pelo

cliente

devido

ao

recebimento de produtos “não conforme” após a correta implantação

do QSB.

3. Demonstrar a redução de produtos “não conforme” devolvidos pelos

clientes após a correta implantação do QSB.

4. Demonstrar

a

redução

da

probabilidade

dos

processos

fabris

produzirem produtos “não conforme” após a correta implantação do

QSB.

No capítulo 2 são apresentados os conceitos relevantes no estado da arte

abordando tópicos relacionados à qualidade como as definições de qualidade, a

evolução do conceito de qualidade, a necessidade de padronização, as associações

para normalização: ISO-9000; QS-9000; ISO / TS–16949: 2002, as principais

diferenças entre a ISO / TS–16949: 2002 e QS-9000 e o QSB que é composto pelas

estratégias: Resposta rápida, Controle de produtos “não conforme”, Redução de

RPN, Treinamento padronizado do operador, Trabalho padronizado, Auditorias

escalonadas,

Verificação

da

metodologia

“a

prova

de

erro”,

CARE

e

Lições

aprendidas.

No capítulo 3 são apresentados a metodologia utilizada contendo as etapas

para implementação do QSB e os indicadores de qualidade, no capítulo 4 são

apresentados os resultados e discussões e no 5 as conclusões.

21

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo são abordadas as definições para a qualidade, a evolução do

conceito de qualidade, a necessidade de padronização, as associações para

normatização e o QSB.

2.1 DEFINIÇÕES PARA QUALIDADE

O termo qualidade - do latim, qualitate - é designativo “das propriedades,

atributos ou condições” de um produto, capazes de distingui-lo por meio de

requisitos previamente estabelecidos pelo cliente e que permitem avaliá-lo, aprová-lo

ou recusá-lo.

Algumas pessoas tentaram uma definição simples chegaram a frases como:

“Qualidade é estar em conformidade com os requisitos dos clientes”.

“Qualidade é antecipar e satisfazer os desejos dos clientes”.

“Qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito”.

A evolução do conceito de qualidade no meio industrial pode ser descrita

conforme abaixo:

Para Teboul (1991) a qualidade é a conformidade às especificações em

consonância à utilização que se tem em mente na hora da compra e no futuro

(SALAZAR FILHO, 2002).

22

Para Garvin (1992) os sinônimos de qualidade vão desde luxo e mérito até

excelência e valor (SALAZAR FILHO, 2002).

Para Moller (1992) a qualidade é composta por dois tipos, a técnica que visa

satisfazer

expectativas

concretas,

tais

como,

tempo,

durabilidade,

segurança,

garantia, e a humana que visa satisfazer as expectativas emocionais, tais como

lealdade, credibilidade, atenção (SALAZAR FILHO, 2002).

Para Juran (1993) é fitness for use – adequação ao uso, ou seja, o produto

deve possuir características que atendam às necessidades do cliente e que as

mesmas estejam conforme as especificações (SALAZAR FILHO, 2002).

Para Oakland (1994) a qualidade depende, fundamentalmente, da percepção

de cada um. O que tem qualidade para uns pode não atender às necessidades de

outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido é que a qualidade depende da

percepção de cada indivíduo (SALAZAR FILHO, 2002).

Feigenbaum (1994) argumenta que a “qualidade é baseada na experiência

atual do cliente com o produto; ela é medida por meio de confrontos com os

requisitos

do

cliente

formalmente

estabelecidos

ou

não,

conscientes

ou

superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos – sempre

representando um alvo móvel, num mercado competitivo” (FUNDAMENTOS do

Sistema de Gestão da Qualidade jan/04).

A qualidade é uma determinação do cliente e não do engenheiro, do

marketing ou da administração geral. Ela é baseada na experiência atual do cliente

com o produto; ela é medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente –

formalmente

estabelecidos

ou

não,

conscientes

ou

superficiais,

tecnicamente

operacionais ou completamente subjetivos – sempre representando um alvo móvel,

23

num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gestão da Qualidade

jan/04).

Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO-8402), qualidade

é: “A totalidade dos aspectos e das características de uma entidade que lhe confere

a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas” (SALAZAR

FILHO, 2002).

Esta definição formal exige alguns complementos, principalmente para definir

o que são as entidades, as necessidades explícitas e as necessidades implícitas. A

entidade é o produto do qual se fala pode ser um bem ou um serviço.

As necessidades explícitas são as próprias condições e objetivos propostos

pelo produtor. As necessidades implícitas incluem as diferenças entre os usuários, a

evolução no tempo, as implicações éticas, as questões de segurança e outras visões

subjetivas. Por exemplo, a qualidade de um veículo (a entidade ou o produto) está

relacionada com a satisfação de necessidades (requisitos) tais como: aparência,

potência, torque, consumo, confiabilidade, assistência técnica, etc.

Para avaliar a qualidade de um produto, deve-se fazer uma lista dessas

necessidades e analisar cada uma delas.

Um aspecto interessante da qualidade é que não basta que ela exista. Ela

deve ser reconhecida pelo cliente. Por causa disso, é necessário que exista algum

tipo de certificação oficial, emitida com base em um padrão. Alguns certificados mais

comuns são:

O selo do Selo de Inspeção Federal (SIF) de inspeção da carne;

O selo da Associação Brasileira das Indústrias do Café (ABIC) nos pacotes de

café;

24

O certificado da Secretaria de Saúde para restaurantes (classe "A" são os

melhores);

A

classificação em estrelas dos hotéis (hotéis com cinco estrelas são ótimos);

Os certificados de qualidade da série ISO-9000. Existem muitas propagandas

de empresas falando de sua certificação ISO-9000. Isto nada mais é do que

um padrão de qualidade (reconhecido mundialmente) pelo qual esta empresa

foi avaliada e julgada;

Para que seja possível realizar uma avaliação e um julgamento, é necessário

haver um padrão ou norma.

Existem alguns organismos de normalização reconhecidos mundialmente:

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas;

DIN – Deutsches Institut für Normung;

IEEE – Institute of Electrical and Eletronics Engineers;

ISO – International Organization for Standardization;

A norma ISO-9000, por exemplo, foi criada pela ISO para permitir que todas

as empresas do mundo possam avaliar e julgar sua qualidade. Existindo um padrão

único mundial, uma empresa do Brasil, mesmo não tendo nenhum contato com outra

empresa na Europa, pode garantir a ela a qualidade de seu trabalho.

A Certificação em uma norma ou padrão é a emissão de um documento oficial

indicando a conformidade com esta determinada norma ou padrão. É claro que,

antes da emissão do certificado, é preciso realizar todo um processo de avaliação e

julgamento de acordo com uma determinada norma. Embora uma empresa possa se

auto-avaliar ou ser avaliada por seus próprios clientes, o termo Certificação costuma

ser aplicado apenas quando efetuado por uma empresa independente e idônea,

normalmente

especializada

neste

tipo

de

trabalho.

No

Brasil,

o

Instituto

de

25

Normalização, Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO) é o órgão do governo

responsável pelo credenciamento das instituições que realizam a certificação de

sistemas de qualidade.

Uma das evoluções mais importantes no estudo da qualidade está em notar

que a qualidade do produto é algo bom, mas que qualidade do processo de

produção é ainda mais importante. Esta descoberta aconteceu durante a própria

evolução dos conceitos de qualidade, ao longo dos anos.

Hoje em dia, pode-se consultar normas e padrões tanto para produtos quanto

para

processos.

Obviamente,

os

certificados

mais

valiosos

são

aqueles

que

certificam o processo de produção de um produto e não aqueles que simplesmente

certificam o produto. Entretanto, é comum encontrar empresas que perseguem os

dois tipos de padrão de qualidade.

2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE

No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a

necessidade de uma preocupação com a qualidade?

No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão ocupava-se

de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de

acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio

artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto

padrão de qualidade (ISRAELIAN, 1996).

26

Com o advento da industrialização, surgiu o processo de divisão das tarefas

na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre

industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de

produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era

possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema

foi a padronização dos produtos. Com a 2ª Guerra Mundial, houve uma grande

evolução tecnológica acompanhada por uma complexidade técnica de materiais,

processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção

total da produção (ISRAELIAN, 1996).

Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico

baseado

em

inspeção

por

amostragem

e

gráficos

de

controle

(timidamente

começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações

corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das

ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram

contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos

de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total (CQT), em inglês, Total

Quality Control (TQC), também conhecido por Total Quality Management (TQM)

(ISRAELIAN, 1996).

Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da

qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior

(controle estatístico), tais como (ISRAELIAN, 1996):

1. Preocupação com a satisfação do cliente;

2. Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia

não poderia passar sem que alguma melhoria fosse feita em algum

lugar da empresa);

27

3. Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta

gerência até o escalão mais baixo da empresa);

4. Valorização do respeito ao indivíduo;

O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas,

sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa por meio

de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização

como um todo e que buscam a vantagem competitiva em longo prazo tendo como

armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os

funcionários (ISRAELIAN, 1996).

A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e

gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade

(ISRAELIAN, 1996).

Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para

assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e

verificados de forma planejada, sistematicamente e documentada. Desse modo,

estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade

dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os

requisitos e atividades especificados serão cumpridos (ISRAELIAN, 1996).

O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do

enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade)

para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da

qualidade especificada logo na primeira vez (ISRAELIAN, 1996).

No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto

ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo

tudo o que ocorre na empresa (ISRAELIAN, 1996).

28

2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAÇÃO

Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as

empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob

um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua

preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a

qualidade alcançada (ISRAELIAN, 1996).

Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (p.e.:

queda de barreiras alfandegárias: Mercado Comum Europeu (MCE), Mercado

Comum Sul americano (MERCOSUL), North American Free Trade Agreement

(NAFTA)), torna-se necessário que clientes e fornecedores, em nível mundial, usem

o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade, caso contrário

ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um

sistema de gestão da qualidade próprio que, além disso, utiliza um vocabulário

diferente

do

que

é

utilizado

pela

empresa

compradora

inglesa

e

que

tem

conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas British

Standart (BS) 5750. Portanto, o cliente inglês tem de certificar se o sistema de

gestão da qualidade do fornecedor em questão é adequado, o que significa uma

perda de tempo e dinheiro (ISRAELIAN, 1996).

Para evitar conflitos dessa natureza, foram emitidas, pela ISO, normas

internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade que são as normas ISO série

9000 (ISRAELIAN, 1996).

29

2.4 ASSOCIAÇÕES PARA NORMALIZAÇÃO

Existem

diversas

associações

para

normalização

e

nesta

seção

são

abordadas as associações ISO-9000, QS-9000 e ISO / TS–16949: 2002, em

seguida, faz-se uma comparação entre as normas ISO / TS–16949: 2002 e a QS-

9000.

2.4.1 ISO-9000

O reconhecimento da importância de uma colaboração mais ampla entre os

povos

nas

atividades

econômicas,

políticas

e

humanas,

conduziram,

após

a

fundação de uma série de Associações Nacionais, à criação da International

Federation of the National Standardizing Associations (ISA), em 1926. Nos países

em vias de desenvolvimento, a data da criação de suas entidades de normalização

aproxima-se da 2ª Guerra Mundial como é, por exemplo, o caso da Associação

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fundada em 28 de setembro de 1940. Em 14

de outubro de 1946, 64 delegados provenientes de 25 países (dentre os quais o

Brasil) reuniram-se em Londres para discutir a fundação de uma organização

internacional

com

o

propósito

de

‘facilitar

a

coordenação

internacional

e

harmonização de normas industriais’. Estes propósitos levaram à fundação da

International Organization for Standardization (ISO) com sede em Genebra, na

Suíça. A data oficial da fundação da ISO é 23 de fevereiro de 1947.

30

A primeira versão das normas ISO-9000 foi publicada em 1987 e sua

estrutura básica apresentava muitas semelhanças com outras normas de garantia da

qualidade como, por exemplo, aquelas do setor nuclear. Essa norma sofreu uma

revisão

em

1994

e

em

2000

passou

por

uma

revisão

que

modificou

substancialmente a estrutura e o foco da mesma, deixando-a profundamente voltada

para a satisfação do cliente.

Nesta última revisão, as normas da série 9000 passaram a ser constituídas de

três documentos básicos: a norma ISO-9000: 2000 – Sistemas de Gestão da

Qualidade – Fundamentos e vocabulário, a norma ISO-9001: 2000 – Sistemas de

Gestão da Qualidade – Requisitos e a norma ISO-9004: 2000 – Sistemas de Gestão

da Qualidade – Guia para Melhoria do Desempenho e as antigas normas ISO-9002:

1987 e ISO-9003: 1987 tornaram-se obsoletas.

A norma ISO-9001: 2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos foi

desenvolvida pela ISO e forma um par consistente de normas para os sistemas de

gestão da qualidade com a norma ISO-9004: 2000 – Sistemas de Gestão da

Qualidade – Guia para Melhoria do Desempenho. Para facilitar o uso, as duas

normas têm estruturas semelhantes, mas objetivos distintos. A norma ISO-9001:

2000 apresenta os requisitos mínimos a serem seguidos em situações contratuais ou

para fins de certificação. A norma ISO-9004: 2000, por seu lado, é um guia para

permitir a uma organização ir além desses requisitos mínimos, permitindo uma

compreensão de todos os aspectos de um sistema de gestão da qualidade.

Segundo a própria ISO, essa última norma não se destina, contudo, a se constituir

numa forma de se obter uma conformidade com a norma ISO-9001: 2000. Tanto

uma norma quanto a outra se aplica a todas as categorias de produtos ou serviços.

31

Deve-se observar também que a norma ISO-9001: 2000 apresenta uma

modificação no seu título em relação à edição anterior, tendo sido retirada a

expressão "garantia da qualidade". Isso se deve ao fato de que a nova versão, além

de contemplar esses aspectos, inclui também requisitos para que uma organização

demonstre a sua capacidade de proporcionar a plena satisfação de seus clientes,

conforme já citado anteriormente.

Alguns estudiosos referem-se à norma ISO-9001: 2000 como um passo

obrigatório em busca da qualidade total, outros dizem que são atividades distintas,

sem elo entre elas. Porém, todos são unânimes em afirmar que a norma ISO-9001:

2000 é uma importante ferramenta.

A certificação do sistema de qualidade pode ser de primeira parte quando a

própria empresa atesta que seu sistema de qualidade atende aos requisitos da

norma.

Pode ser de segunda

parte

quando a

certificação é concedida pelo

contratante dos serviços da empresa que para tal realiza auditorias no sistema de

qualidade da empresa. E, de terceira parte quando o órgão é independente,

denominado Organismo de Certificação Credenciado (OCC), reconhecido pelo

INMETRO, realiza auditorias no sistema de gestão da qualidade da empresa e

comprova sua conformidade aos requisitos da norma ISO-9001: 2000. No Brasil

existem várias entidades certificadoras de terceira parte operando no mercado, a

maioria delas de origem estrangeira.

O escopo de uma certificação pode ser uma tipologia de processo de

fabricação, por exemplo, o processo de fabricação do Palio, ou ter um escopo mais

amplo, por exemplo, o processo de fabricação de veículos automotores.

32

2.4.2 QS-9000

Para garantir a qualidade de seus produtos, a indústria automobilística

desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos:

Chrysler's

Supplier

Quality

Assurance

Manual,

Ford's

Q-101

Quality

System

Standards

e

General

Motors'

North

American

Organization

(NAO)

Target

for

Excellence.

A

existência

de

inúmeras

normas

gerava,

para

os

fornecedores,

esforços desnecessários para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas

normas

exigiam

praticamente

o

mesmo

documento,

porém

com

diferente

formatação.

Em

outros

casos

algumas

empresas

exigiam

procedimentos

extremamente burocráticos sendo que outras já utilizavam soluções mais eficientes

(ZANCUL, 1999).

Em 1988, durante a conferência da Divisão Automotiva da American Society

for Quality Control (ASQC), foi criada uma equipe de trabalho para discutir as

preocupações dos fornecedores com relação à duplicação de esforços e de

documentação necessária para satisfazer às exigências das três maiores indústrias

automotivas

norte-americanas.

Este

grupo

trabalhou

na

harmonização

dos

procedimentos de qualidade das Big Three (Chrysler, Ford e GM) e desenvolveu a

norma QS-9000 como uma interpretação das normas ISO série 9000 para o setor

automotivo (ZANCUL, 1999).

O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade

dos fornecedores, internos ou externos, de peças, serviços e materiais para a

Chrysler,

Ford

e

General

Motors,

proporcionando

melhoramento

contínuo

e

enfatizando a prevenção de defeitos, a redução de variações, a diminuição de refugo

33

e a redução de custos. Portanto a QS-9000 objetiva a garantia da qualidade com o

menor custo do produto (melhor relação custo - benefício), homogeneizando os

requisitos específicos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia

produtiva a responsabilidade sobre a documentação e garantia da qualidade. Na

uniformização proposta por meio da QS-9000 foram editados manuais de referência

para os fornecedores:

1. QS-9000 – Quality System Requirements – A QS-9000 é dividida em

três seções:

Seção 1 – Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da

norma

ISO-9001

com

requisitos

adicionais

da

indústria

automobilística e dos fabricantes de caminhões;

Seção 2 – Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo

da

ISO-9001 e específicos do setor automotivo como, por exemplo,

o

Production

Part

Approval

Process

(PPAP)

Processo

de

Aprovação de Produção de Peça;

Seção 3 – Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos

únicos de cada uma das três montadoras que continuam existindo

num nível inferior de informações como, por exemplo, símbolos de

itens de segurança ou peças críticas.

2. Advanced Product Quality Planning (APQP) – Estabelece as etapas,

procedimentos

e

documentação

necessários,

durante

o

desenvolvimento do produto, para assegurar a qualidade exigida pelo

cliente;

34

3. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) – Define uma metodologia e

um

padrão

para

a

aplicação

do

FMEA,

procurando

diagnosticar

potenciais falhas que poderiam influenciar a performance do produto;

4. Measurement Systems Analysis (MSA) – Determina os requisitos

necessários para a avaliação dos meios de medição;

5. Fundamental Statistical Process Control (SPC) – Define procedimentos

para o controle estatístico dos processos;

6. Production Part Approval Process (PPAP) – Este manual contém os

requisitos necessários para a elaboração do Processo de Aprovação

de Produção de Peça;

7. Quality

System

Assessment

(QSA)

conformidade da norma QS-9000;

2.4.3 ISO / TS–16949: 2002

Contém

os

requisitos

de

Em 1996, as Big Three juntaram forças com seus parceiros europeus para

formar o Internacional Automotive Task Force (IATF). O objetivo era harmonizar os

requisitos do sistema da qualidade de seus fornecedores, beneficiando globalmente

a indústria automobilística.

Em junho de 1999, tendo trabalhado em conjunto o Comitê Técnico ISO /

TC176 (o comitê responsável pelas normas da família ISO-9000), esses requisitos

harmonizados foram formalmente publicados na forma da especificação técnica

35

sistemas da qualidade ISO / TS–16949: 1999 – Fornecedores Automobilísticos –

Requisitos específicos para a aplicação da ISO-9001: 1994.

Associados a esses requisitos, a IATF também anunciou o acordo para um

programa comum de certificação de terceira parte para ISO / TS–16949: 1999 que

inclui regras que devem ser seguidas pelos órgãos competentes para fornecer

certificações ISO / TS–16949: 1999: linguagem contratual para acordos globais com

organismos de certificação e credenciamento, qualificações de auditores de terceira

parte, requisitos de treinamento e análise. Certificações de terceira parte emitidas

por meio de qualquer outro esquema não serão reconhecidas pelas organizações

que fazem parte da International Automotive Task Force (IATF). Enquanto não forem

substituídos os padrões existentes: AVSQ 94, EAQF 94, QS-9000 e VDA 6.1, de

acordo com ISO / TS–16949: 1999, os requisitos específicos dos clientes associados

e os programas de certificação de terceira parte mencionados acima serão aceitos

como um equivalente internacional pelas organizações participantes da IATF, sendo

assim eliminados os certificados múltiplos.

Fazem parte da IATF diversas montadoras, tanto de origem européia como

americana. Pode-se citar como exemplo a BMW, a Daimler, a Chrysler, a Fiat, a

Ford, a General Motors (incluindo Opel-Vauxhall), a PSA Peugeot-Citröen, a Renault

AS, a Volkswagen e seus associados, AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT e VDA.

A especificação técnica ISO / TS–16949: 2002 – Sistema da qualidade para

fornecedores da indústria automobilística – que contém os requisitos específicos

para a aplicação da ISO-9001: 1994 é resultado do acordo entre empresas da

indústria

automobilística

internacional.

Desenvolvida

pela

IATF,

representa

a

harmonização das seguintes normas e de seus requisitos: QS-9000 (EUA), VDA

(Alemanha), EAQF (França) e AVSQ (Itália). Em 23 de abril de 2002 foi lançada sua

36

segunda edição, a ISO / TS–16949: 2002. Alinhada com a norma ISO-9001: 2000,

ela incorpora os requisitos dessa norma em sua totalidade, acrescida de requisitos

adicionais específicos para a indústria automobilística.

Nos seminários coordenados pela Automotive Industry Action Group (AIAG)

para o lançamento da ISO / TS–16949: 2002, Daimler, Chrysler, Ford e General

Motors deixaram claro que pretendem que seus fornecedores migrem da QS-9000

para a ISO / TS–16949: 2002 (ou para a ISO / TS–16949: 1999 e, a seguir, para a

ISO / TS–16949: 2002).

Com a edição da ISO / TS–16949: 2002 definiu-se um controle mais severo

sobre a aplicabilidade e o escopo dos certificados que somente poderão incluir

produtos automotivos.

O desenvolvimento de produtos é a única exclusão possível para empresas

que

não

sejam

responsáveis

pelo

projeto.

entretanto, não poderá ser excluído.

O

desenvolvimento

de

processo,

2.4.4 Principais diferenças entre ISO / TS–16949: 2002 e QS-9000

A seguir apresenta-se as principais diferenças entre as duas normas:

A ISO / TS–16949: 2002 aplica-se às instalações das organizações onde são

fabricadas as peças especificadas pelos clientes para produção ou serviços. As

funções de suporte, sejam nas próprias instalações ou em local remoto (tais como

centros de projeto, sedes corporativas, e centros de distribuição), fazem parte da

auditoria

das

instalações

industriais,

mas

não

podem

obter

certificação

37

independente. Para QS-9000 Não existe esta restrição. Qualquer empresa pode ser

certificada, incluindo certificações de funções de suporte sem a vinculação com uma

instalação industrial.

A ISO / TS–16949: 2002 aborda processos e requisitos específicos de todos

os clientes. A QS-9000 aborda elementos e requisitos específicos da GM, Ford e

Chrysler.

As únicas exclusões permitidas pela ISO / TS–16949: 2002 relacionam-se a

clausula 7.3 (Projeto e Desenvolvimento), nos casos em que a organização não é

responsável pelo projeto e desenvolvimento do produto. As exclusões permitidas

não se aplicam ao projeto do processo de manufatura. A QS-9000 permite a

exclusão da clausula 4.4 inteira (projeto e desenvolvimento).

A ISO / TS–16949: 2002 exige apenas sete procedimentos documentados:

Controle de Documentos, Controle de Registros, Identificação da necessidade de

treinamento, Auditoria Interna, Controle de Produto “não conforme”, Ação Corretiva e

Ação Preventiva. A QS-9000 exige procedimentos documentados para todo o

sistema.

Para a ISO / TS–16949: 2002 os processos devem ser identificados, suas

seqüências

e

interações

definidas,

devem

ser

monitorados

e

melhorados

continuamente. A QS-9000 não exige a identificação dos processos.

Para a

ISO / TS–16949: 2002 A análise crítica de todas as normas,

especificações de engenharia do cliente e suas alterações devem ser realizadas em

no máximo duas semanas. A QS-9000 exige a analise crítica, a distribuição e

implementação de alterações solicitadas pelos clientes em dias úteis inferior a uma

semana.

38

A

ISO

/

TS–16949:

2002

criou

uma

clausula

específica

sobre

responsabilidade da direção, onde a direção são os altos executivos da empresa.

Para a QS-9000 os assuntos de responsabilidade da “Alta Direção” podem ser

abordados com o representante da administração.

Para a ISO / TS–16949: 2002 a “Alta Direção” deve monitorar o processo de

realização do produto e os processos de suporte para assegura sua eficiência e

eficácia, deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos

com o propósito de aumentar a sua satisfação e deve determinar um representante

do cliente, uma pessoa que tenha responsabilidade e autoridade para assegurar o

atendimento aos requisitos do cliente. A QS-9000 não tem estas exigências.

Para a ISO / TS–16949: 2002 as operações de produção, em todos os turnos,

devem ser supervisionadas por pessoa responsável pela qualidade do produto, parte

da análise crítica deve ser o monitoramento dos objetivos da qualidade e o relato e a

avaliação da má qualidade e nas entradas para se fazer a análise crítica pela

administração (item 5.6) deve-se incluir uma análise de “Atuais” e “Potenciais”

“Falhas de Campo” e seus impactos na qualidade, segurança e meio ambiente

QS-9000 também não tem estas exigências.

A

Para a ISO / TS–16949: 2002 a organização deve determinar e prover a

competência

necessária

(educação,

treinamento,

habilidade

e

experiência)

ao

pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade. Deve ainda avaliar a eficácia

das

ações

executadas.

Para

a

QS-9000

A

organização

deve

identificar

a

necessidade de treinamento e provê-los. Deve ainda analisar a eficácia dos

treinamentos.

Para a ISO / TS–16949: 2002 a organização deve proporcionar treinamento

no local de trabalho para o pessoal em qualquer atividade nova ou modificada que

39

afete a qualidade do produto, deve ter um processo para motivar os funcionários a

alcançar os objetivos da qualidade, fazer melhorias continuas e criar um ambiente

que promova a inovação, deve medir o grau de conscientização do pessoal,

determinar,

promover

e

manter

a

infra-estrutura

necessária

para

alcançar

a

conformidade com os requisitos do produto, determinar e gerenciar as condições do

ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos

do

produto,

assegurar

a

confidencialidade

dos

produtos

e

dos

projetos

em

desenvolvimento contratados pelo cliente, deve determinar e tomar providências

eficazes para comunicar com os clientes deve verificar a eficácia de qualquer centro

de

serviço,

qualquer

ferramental

ou

equipamento

para

fins

especiais,

e

o

treinamento do pessoal de serviço, deve auditar cada processo de manufatura para

determinar sua eficácia e deve monitorar e medir os processos do sistema de gestão

da qualidade. A QS-9000 também não tem estas exigências.

Para

a

ISO

/

TS–16949:

2002

devem

ser

determinados

os

requisitos

especificados pelo cliente, requisitos não declarados, requisitos estatutários e

regulamentares (inclui regulamentos governamentais de segurança e ambientais

aplicáveis

a

aquisição,

armazenamento,

manuseio,

reciclagem,

eliminação

ou

disposição de materiais) inclui-se: Reciclagem e impacto no Meio Ambiente. A QS-

9000 também não tem estas exigências.

Para a ISO / TS–16949: 2002 o projeto e desenvolvimento este requisito inclui

projeto do produto e do processo. Para a QS-9000 somente projeto do produto.

Para a ISO / TS–16949: 2002 todos os fornecedores de matérias primas e

serviços relacionados ao produto devem ser certificados de terceira parte ISO-9001:

2000 por um organismo de 3ª parte acreditado. Para a QS-9000 os fornecedores de

matérias primas e serviços devem ser certificados ISO-9000.

40

Para a ISO / TS–16949: 2002 Os fornecedores devem ser monitorados por

meio dos seguintes indicadores: Desempenho da qualidade das peças entregues,

rupturas com clientes incluindo retorno de campo; Desempenho do cronograma de

entregas incluindo fretes especiais; Notificações do cliente relacionadas à qualidade

ou entrega. A organização deve promover que os fornecedores “monitorem o

desempenho dos seus processos de manufatura”. Para a QS-9000 a organização

pode definir a forma de monitoramento dos fornecedores. A organização deve

requerer 100% do prazo de entrega do fornecedor e deve monitorar os fretes

especiais.

Para a ISO / TS–16949: 2002 a validação dos processos deve ser aplicada a

todos os processos para a produção e fornecimento de serviços. Para a QS-9000 a

validação de processos aplica-se a processos especiais.

Para a ISO / TS–16949: 2002 a satisfação do cliente com a organização deve

ser monitorada por meio de avaliação contínua do desempenho dos processos de

realização. Indicadores de desempenho devem ser baseados em dados objetivos e

inclui, mas não se limita a: Desempenho da qualidade das peças entregues;

Rupturas no cliente incluindo retorno de campo; Desempenho do programa de

entrega

(incluindo

incidentes

de

fretes

excessivos);

Notificações

do

cliente

relacionadas às preocupações de qualidade ou entregas. A organização deve

monitorar

o

desempenho

dos

processos

de

manufatura

para

demonstrar

conformidade com os requisitos do cliente para qualidade do produto e eficiência

dos processos. Para a QS-9000 a organização deve definir um processo para

determinar a satisfação do cliente.

Para a ISO / TS–16949: 2002 a produção deve ser programada para cumprir

os requisitos do cliente, tais como “Just In Time” e a melhoria continua deve focar

41

controle e redução das variações em características dos produtos e parâmetros do

processo de manufatura. A QS-9000 também não tem estas exigências.

2.5 QSB

Em complementação à certificação do sistema de qualidade por meio da ISO /

TS–16949: 2002 / QS-9000, montadoras européia e americana exigem atualmente,

como

requisito

específico

do

cliente

em

seu

parque

de

fornecedores

a

implementação da metodologia QSB que é composta por 9 processos são listados a

seguir com seus principais objetivos conforme descritos no QSB Workshop – GM

FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03:

Resposta Rápida: Registrar e garantir o acompanhamento metodológico dos

problemas significativos de qualidade ocorridos nos processos de fabricação;

Controle dos produtos “não conforme”: Garantir que produtos “não conforme”

produzidos pelos processos de fabricação sejam corretamente identificados e

segregados;

Redução de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os índices de risco de falha

nos processos fabris obtidos durante a realização da Process Failure Mode

and effects Analysis (PFMEA) de processo de fabricação;

Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento

mínimo necessário aos colaboradores para a execução correta de cada

operação;

42

Trabalho

padronizado:

Desenvolver

métodos

e

padronizado para todas as operações;

seqüências

de

trabalho

Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo

documentado por meio de auditorias periódicas realizadas por todos os níveis

da empresa;

Verificação da metodologia “à prova de erro”: Garantir que dispositivos “à

prova de erros” utilizados no processo de fabricação e montagem do produto

estejam funcionando adequadamente;

Costumer Acceptation Revision and Evaluation (CARE) – Revisão e Avaliação

da Aceitação do Cliente: Inspecionar o produto final visando garantir a

conformidade de características importantes para o cliente;

Lições Aprendidas: Registrar informações que irão dar suporte às melhorias

contínuas de todas as operações e processos de fabricação;

Para o QSB ser considerado implementado é necessário que a organização

demonstre claramente a geração de valor obtida. Esta geração de valor pode ser

demonstrada por meio da redução do número de produtos ““não conforme””

produzidos pelos processos de fabricação, do número de reclamações pelo cliente

devido ao recebimento de produtos ““não conforme””, da quantidade de produtos

““não conforme”” devolvidos pelos clientes e da probabilidade do processo de

fabricação produzir produtos ““não conforme””.

A seguir são descritas as nove estratégias que compõem a metodologia QSB.

43

2.5.1 Resposta Rápida

Visa endereçar imediatamente as falhas de qualidade tanto interna quanto

externa, definir o processo a ser seguido, definir o método de exibição das

informações importantes, aplicar disciplina nas respostas às questões e abordar de

forma sistêmica as falhas ocorridas.

Esta

estratégia

é

empregada

nas

áreas

de

montagem,

operações

de

manufatura, embarque, recebimento e funções de suporte.

A condução da reunião é de responsabilidade do gerente de produção e

quando

não

estiver

disponível

deverá

ser

representado

competente e previamente autorizado.

por

um

colaborador

No início do dia, o time da qualidade deve identificar aspectos significativos de

qualidade das últimas 24 horas (ver figura 1) que devem incluir os problemas de

qualidade ocorridos no cliente, os problemas de qualidade ocorridos no processo de

fabricação interno, nos Teardowns (Sub-fornecedores), no CARE (Inspeção do

produto com visão do cliente), nas auditorias de pátio e auditoria de embarque, as

paradas da Linha (Interna e Cliente) e outros aspectos de qualidade interna.

A liderança da reunião deve revisar tópicos significativos de qualidade com o

time, designar os respectivos responsáveis pelos tópicos e nomear o responsável

pelo relatório da próxima reunião.

O responsável pelo relatório deve incluir atualizações nos formulários de

Rastreamento

de

Respostas

Rápidas,

na

documentação

sobre

trabalho

padronizado, nos formulários de Solução de Problemas, no PFMEA, no plano de

44

controle,

na

auditoria

escalonada,

na

notificação

documentos de acordo com a necessidade.

aos

operadores

e

outros

Exemplo ELEMENTO DA QUALIDADE: RESPOSTA RÁPIDA 7:30 h, Diariamente Revisão dos Sistemas de Qualidade Formulário
Exemplo
ELEMENTO DA QUALIDADE: RESPOSTA RÁPIDA
7:30 h, Diariamente
Revisão dos Sistemas de Qualidade
Formulário de
Rastreamento
de Respostas Rápidas
12:15 h, Diariamente
Relatório da Manufatura
Revisão dos conceitos do dia anterior
Problema do Cliente Externo
Reclamações cliente,
Paradas de linha, Etc.
8:30 h, Diariamente
Revisão de Manufatura
8 Disciplinas de Resolução
Triângulo da Qualidade/
Visual
(Segurança #1,
Qualidade 1.1)
Problema do Cliente Interno
Não -conformidades encontradas
nas auditorias escalonadas
#1 Segurança
#1.1 Qualidade
Problemas de Cliente Externo
Reclamações de cliente, Parada de
linha, Etc.
Problema de Cliente Interno
Sistematizar
Redução de
PFMEA/RPN
Prepare a agenda das 8:30 h
Não - conformidades encontradas
nas auditorias escalonadas
Planos de Controle
Auditorias Escalonadas
Supervisor
Auditorias Escalonadas/
Liderança

FIGURA 1: Exemplo Reunião Resposta Rápida Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Os relatos à gerência devem ser programados por meio da Planilha de

Acompanhamento de Respostas Rápidas.

No anexo 1 tem-se um exemplo de um documento de Resposta Rápida, nos

campos de “Status” e de “Critério de saída” que contempla as atividades de

contenção, correção, PFMEA, Trabalho padronizado, Auditoria Escalonada, “Error

Proofing” (dispositivo a prova de erro), CARE e Lições Aprendidas devem ser

preenchidos com as cores vermelha “R” se a atividade for necessária e não foi

iniciada, com cor amarela “Y” se a atividade foi iniciada, mas não concluída, com cor

verde “G” se a atividade está concluída e NA se a atividade não for necessária. O

campo “Número do item” deve ser preenchido com um número seqüencial, o campo

“Descrição do item” com a descrição da não conformidade, o campo de “Aplicação”

onde é montado o componente (p.e.: modelo de veículo), o campo “Data Abertura”

45

com a data de inserção do item na planilha, o campo “Origem” com o nome do

fornecedor do item ou local ou estratégia do QSB etc., o campo “Responsável” com

o nome do responsável pela adequação da não conformidade, o campo “Próxima

data para reportar o item” com a previsão de conclusão das atividades relativas a

este item, o campo “Tempo de resposta” é referente ao intervalo entre a data de

abertura do item e sua conclusão e o campo “Comentários” com todo e qualquer

comentário ou observação que se queira documentar.

O time da qualidade deve definir quais os aspectos significativos da qualidade

deverão ser discutidos na reunião de Resposta Rápida. A reunião de Resposta

Rápida pode ser realizada com todos em pé e por um período de 10-20 minutos no

chão de fábrica ou na sala de reuniões da produção. Os problemas significativos de

qualidade devem ser comunicados aos empregados apropriados por meio do “Q” da

qualidade (figura 2). O “Q” da qualidade consiste em um quadro com um “Q” no

centro e em seu centro existe um triângulo composto de 31 pequenos triângulos que

representam os dias do mês, estes triângulos devem ser preenchidos diariamente de

acordo com a legenda e o respectivo dia, p.e.: de verde se não ocorreram problemas

de qualidade, de amarelo se ocorreram problemas de qualidade internos e de

vermelho se ocorreram problemas de qualidade no cliente, neste quadro deve conter

também o mês e ano correntes.

O “Q” da qualidade ou gráfico equivalente deve

estar coerente com a Planilha de Acompanhamento da Reunião de Resposta Rápida

e estar exposto na área produtiva para que possa ser visualizado por todos os

funcionários da empresa. Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção que

analisa

a

eficácia

da

qualidade do cliente.

Resposta

Rápida

incluindo

análise

dos

indicadores

de

46

“Q” da Qualidade Mês Ano novembro 2006 31 29 28 30 Os Melhores Componentes do
“Q” da Qualidade
Mês
Ano
novembro
2006
31
29
28
30
Os Melhores
Componentes do Mundo
22
24
26
21
23
25
27
13
15
17
19
12
14
16
18
20
2
4
6
8
10
1
3
5
7
9
11
LEGENDA:
Green
Sem Problemas de Qualidade
Yellow
Problemas de Qualidade Internos
Red
Problemas De Qualidade no Cliente
FIGURA 2: Exemplo de “Q” da Qualidade
Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

2.5.2 Controle Produto “não conforme”

São produtos que não se apresentam conforme as especificações ou padrões

de inspeções, às vezes são denominados de discrepâncias ou defeitos. Um produto

“não conforme” pode apresentar várias características “não conforme”.

As principais fontes de não conformidades são máquinas, equipamentos,

pessoas, matérias primas, método e ambiente.

47

O

controle

do

produto

“não

conforme”

tem

como

principais

objetivos

estabelecer um método a ser utilizado para garantir que o produto que não esteja

em conformidade com os requisitos especificados seja utilizado de maneira não

intencional,

instalado

de

maneira

não

intencional

e

identificado

por

meio

de

etiquetagem consistente e estabelecer um processo de identificação e segregação

consistente, utilizando Método de Gerenciamento Visual (cores do semáforo – figura

3) vermelho

= Sucata

ou Refugo, amarelo = Suspeito e verde = Conforme

especificação.

Esta

estratégia

é

empregada

nas

áreas

de

montagem,

operações

de

manufatura, embarque, recebimento e funções de suporte.

O gerente de operações é responsável pela gestão dos produtos ““não

conforme”s”. O produto “não conforme” deve ser adequadamente segregado e as

áreas de isolamento devem ter o piso pintado ou serem identificadas de outra

maneira.

Devem

existir

caixas

pintadas

de

vermelho

específicas

para

peças

refugadas,

áreas

específicas

para

re-trabalho,

fluxograma

dos

produtos

re-

trabalhados e definição das áreas a serem verificadas conforme Planilha de retenção

que pode ser visualizada no anexo 2. A planilha de retenção deve ser preenchida e

utilizada para identificar todas as áreas a serem inspecionadas quanto a produtos

“não conforme” e deve incluir recebimento, laboratórios, estoques Intermediários,

processamentos externos (p.e.: Tratamento Térmico), áreas de refugo ou re-

trabalhos, em trânsito e peças em produção. O cabeçalho deve ser preenchido com

o setor responsável pela retenção, a denominação do componente, o desenho, a

não conformidade, o responsável pela retenção e a data. A planilha de retenção

deve conter também os métodos e critérios de seleção utilizados, a identificação do

48

produto aprovado e do reprovado. E as assinaturas de quem elaborou a planilha e

de quem aprovou.

SUSPEITO REFUGO NÃO USE OK PARA USO NÃONÃO UTILIZARUTILIZAR MATERIALMATERIAL NÃONÃO UTILIZARUTILIZAR
SUSPEITO
REFUGO
NÃO USE
OK PARA USO
NÃONÃO UTILIZARUTILIZAR
MATERIALMATERIAL
NÃONÃO UTILIZARUTILIZAR
AGUARDANDOAGUARDANDO
MATERIALMATERIAL
MATERIALMATERIAL
INSPEÇÃOINSPEÇÃO
APROVADOAPROVADO
REJEITADOREJEITADO
PLT001
PLT002
PLT003
NECESSÁRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS
ESCRAPEADOS
(as caixas para escrape pintadas de vermelho não
necessitam de etiqueta)
NECESSÁRIA PARA CONTAINERS /
PRODUTOS SUSPEITOS,
RETRABALHOS, REINSPEÇÕES
QUALQUER COR DE ETIQUETA PARA PRODUTOS
DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES É
ACEITÁVEL (exceto vermelho ou amarelo)
AS ETIQUETAS PARA PRODUTOS FORA DE ESPECIFICAÇÃO VERMELHAS ou AMARELAS DEVEM SER UTILIZADAS PARA IDENTIFICAR PRODUTOS /
CONTAINERS FORA DE ESPECIFICAÇÃO. A IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS QUE ESTEJAM DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES SERÁ REALIZADA
ATRAVÉS DE UMA VARIEDADE DE MÉTODOS (por exemplo, PLACAS DE IDENTIFICAÇÃO, ETIQUETAS DE REMESSA, CODIFICAÇÃO DE COR DO PRODUTO,
ETIQUETAS). QUALQUER IDENTIFICAÇÃO DE COR É ACEITÁVEL PARA UM PRODUTO QUE ESTEJA DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES (EXCETO
VERMELHO OU AMARELO), ENTRETANTO O VERDE É PREFERÍVEL

FIGURA 3: Exemplo de Etiquetas de Identificação Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Se a quantidade potencial de falha não for igual à encontrada, o cliente deve

ser comunicado imediatamente.

Para a validação da ação corretiva adotada deve-se utilizar uma inspeção de

100% dos produtos por um prazo especificado pela gerência local e devem ser

liberados por colaborador autorizado.

O produto removido do fluxo de processo aprovado (p.e.: produto em áreas

de retenção, áreas de reparação e re-trabalho) devem ser re-introduzidos no fluxo do

49

processo no ponto de remoção, ou antes, quando não for possível o retorno no

ponto de remoção, ou antes, um procedimento de re-trabalho documentado deve

estar em vigor para assegurar a conformidade do processo e da peça, por meio da

garantia de que todas as inspeções e testes previstos no Plano de Controle devem

ser realizados e que devem ser definidos o processo e a autoridade para a liberação

de produtos de re-trabalho, reparo e áreas de contenções.

Os casos de contenção de produtos devem ser analisados criticamente pela

gerência após a conclusão.

Deve existir uma reunião mensal da Alta Direção para analisar a eficácia do

controle

de

produto

“não

conforme”

com

evidência

de

monitoramento

dos

indicadores internos e externos da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas,

falhas externas, atividades de avaliação e atividades de prevenção).

2.5.3 Redução de RPN

RPN significa Número da Prioridade de Risco e consiste num indicador de

risco baseado nas classificações de Detecção, Ocorrência e Severidade do PFMEA,

e tem como principal objetivo reduzir o risco de falhas de qualidade potenciais em

todos os processos de produção.

Esta

estratégia

é

empregada

nas

áreas

de

montagem,

manufatura, embarque e recebimento.

operações

de

O Engenheiro de Manufatura é o responsável pela condução do processo

PFMEA e os times multifuncionais coordenam as atividades de redução RPN.

50

No anexo 3 pode ser visualizado um PFMEA preenchido. Para a correta

elaboração do PFMEA é necessária a participação dos integrantes da equipe em um

curso

específico

e

a

participação,

durante

a

elaboração

do

mesmo,

de

colaboradores que tenham experiência no processo produtivo proposto.

Apesar do valor do RPN ideal ser diferente para cada tipo de processo de

fabricação, tecnologia ou Produto, adota-se o valor de RPN menor ou igual a 40

como sendo uma referência a ser atingida.

2.5.3.1 Falha em potencial – Pró-ativo

Os PFMEAs devem estar disponíveis para todos os processos de fabricação.

O processo de redução RPN deve ser implementado para estes processos de

fabricação.

De acordo com o Diagrama do Fluxo de Redução RPN (figura 4), deve-se

elaborar o PFMEA para todos os processos relacionando seus respectivos RPNs,

depois elaborar um gráfico de Pareto dos mesmos classificando-os em faixas (p.e.:

0-40, 40-100 e acima de 100), para os RPNs inferiores a 40, valor considerado como

ideal, não é necessário adotar ações de melhoria somente monitorá-los para

assegurar que não se alterem

e

para os que

estão acima de 40 deverá ser

elaborada uma Lista dos “5 Mais” (Anexo 4) que consiste na numeração seqüencial

dos itens, descrever as operações, qual a função e modo de falha, o valor de RPN,

qual

o

responsável,

quais

as

ações

de

melhoria

no

processo

fabril

foram

recomendadas e a data prevista para a conclusão da mesma. As implementações

51

destas ações deverão ser acompanhadas pelo time de FMEA e deverão ser

analisadas criticamente pela gerência. REDUÇÃO RPN PARA CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS OU FAMÍLIA DE PRODUTO
analisadas criticamente pela gerência.
REDUÇÃO RPN
PARA CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS OU FAMÍLIA DE PRODUTO
PROCESSO
DE PFMEAs
RELACIONAR
TODOS RPNs
ANÁLISE CRÍTICA
PELA GERÊNCIA
PARETO
DOS
RPNs
RPN
RPN
INFERIOR A
RPN
ENTRE
SUPERIOR A
40
40 - 100
100
REVISÕES PERIÓDICAS
PARA ASSEGURAR QUE
NÃO HAJAM
ALTERAÇÕES
PLANO DE AÇÃO DE
PRIORIDADES DESENVOLVIDO PELO
RESPONSÁVEL
LISTA DOS
PLANOS DE
RASTREAR
”5 MAIS"
AÇÃO
PROGRESSO

FIGURA 4: Fluxograma para redução de RPN Fonte: QSB Workshop – GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Ver, a seguir, um exemplo de como reduzir o valor do RPN.

Severidade

=

7:

Veículo

ou

Componente

operável

com

redução

da

performance, cliente muito insatisfeito – ver tabela 1.

Ocorrência = 3: Rejeição de 0,5 partes por milhão (PPM) – ver tabela 2.

Detecção = 10: Não estava previsto controle desta característica no processo

de fabricação – ver tabela 3.

RPN = 7 x 3 x 10 = 210

Como o índice é muito alto, deve ser adotada ação para reduzi-lo.

52

TABELA 1 – RPN – SEVERIDADE

 

RPN - SEVERIDADE

 
 

Critério

Gravidade

de

Efeito:

Esta

Critério

Gravidade

de

Efeito:

Esta

 

classificação é o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta de

classificação é o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta de

Efeito

montagem ou Processo Fabricação. O cliente montagem ou Processo Fabricação. O cliente Pontuação

final deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito no Consumidor)

final deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito na Manufatura ou Montagem)

Perigoso

sem alarme

Altíssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurança do condutor do

Ou

pode

colocar

risco

operador

veículo e / ou quando não atender à legislação (Montagem / Processo Fabricação) sem aviso 10

em

o

 

governamentais sem aviso

Segurança

com alarme

Altíssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurança do condutor do

veículo e / ou quando não atender à legislação (Montagem / Processo Fabricação) com aviso 9 governamentais com aviso

Ou

pode

colocar

em

risco

o

operador

 

Muito Alta

Veículo / Componente inoperante (perda das funções primárias)

Ou 100% dos veículos / Componentes poderão ter que ser rejeitados reparados em área específica gastando mais de uma hora.

8

Alta

Veículo / Componente operável porém com perda de performance, Cliente muito insatisfeito

Ou veículos / Componentes poderão ter que ser selecionados e uma parte (menos que 100%) rejeitados ou reparados em área específica gastando entre meia e uma hora.

7

Moderada

Veículo / Componente operável porém com item de conforto / conveniência inoperável, Cliente insatisfeito

Ou menos que 100% dos veículos / Componentes poderão ter que ser rejeitados ou reparados em área específica gastando menos que meia hora.

6

Baixa

Veículo / Componente operável porém com item de conforto / conveniência com performance reduzida.

Ou 100% dos veículos / Componentes poderão ter que ser retrabalhados fora da linha mas não em área específica.

5

Muito Baixa

item de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado por mais de 75% dos clientes

Ou os produtos podem ter que ser selecionados, sem rejeição, e uma parte (menor que 100%) ser retrabalhada

4

Menor

item de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado por mais de 50% dos clientes

Ou uma parte (menor que 100%) podem ter que ser retrabalhada,sem rejeição, na linhade montagem mas fora da estação.

3

Muito

item de ajuste, acabamento / chiado e barulho não conforme. Defeito notado por mais de 25% dos clientes

Ou uma parte (menor que 100%) podem ter que ser retrabalhada,sem rejeição, na linhade montagem e na estação.

 

Menor

2

Nenhuma

Sem efeito identificado

Ou pequena inconveniênciapara o operador ou para a operação ou sem efeito

1

Fonte: FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Para reduzir o RPN é uma boa prática reduzir, na medida do possível, na

seguinte ordem: Severidade, Ocorrência e Detecção. A redução do índice de

Severidade é muito difícil e implica, quase sempre, em modificação de produto (p.e.:

adoção de um sistema alternativo que funciona quando o principal apresenta algum

53

defeito). Normalmente para reduzir o índice da Ocorrência é necessário modificar o

produto ou processo de fabricação tornando-os mais robustos.

TABELA 2 – RPN - OCORRÊNCIA

 

RPN - OCORRÊNCIA

 

Probabilidade

Taxas de falha possíveis

Ppk

Pontuação

Muito Alta:

> / = 100 por mil peças

<0,55

10

Falhas

50

por mil peças

> / = 0,55

9

Muito Alta:

20

por mil peças

> / = 0,78

8

Falhas

10

por mil peças

> / = 0,86

7

Muito Alta:

5

por mil peças

> / = 0,94

6

Falhas

2

por mil peças

> / = 1,00

5

Muito Alta:

1

por mil peças

> / = 1,10

4

Falhas

0,5 por mil peças

> / = 1,20

3

Muito Alta:

0,1 por mil peças

> / = 1,30

2

Falhas

< / = 0,010 por mil peças

> / = 1,67

1

Fonte: FMEA – Análise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Por isso, a redução do índice de Detecção é mais fácil de ser implementado.

Ele requer ações de controle de processo de fabricação ou produto sendo a adoção

de dispositivos “error proofing” (à prova de erros), um dos mais eficazes.

Veja os novos índices após adoção de controle de processo para esta

característica:

Severidade

=

7:

Veículo

ou

Componente

operável

com

redução

da

performance, cliente muito insatisfeito – Sem ação, continua o mesmo índice.

Ocorrência = 3: Rejeição de 2 PPM – Sem ação, continua o mesmo índice.

Detecção = 5: Não estava previsto controle desta característica no processo

de fabricação.

54

TABELA 3 – RPN – DETECÇÃO

 

RPN - DETECÇÃO

 

Detecção

 

Critério

 

Tipos de Inspeção

Faixas Sugeridas para os

Pontuação

A

B

C

métodos de detecção

 
 

Certeza

absoluta

da

não

     

Não pode detectar ou não é verificado

 

Quase Remota

detecção

X

10

         

Controle

somente

com

 

Muito Remota

Controles provavelmente não irão detectar

X

verificação

aleatória

ou

9

indireta

 

Controles terão pouca chance de detecção

     

Controle

somente

com

 

Remota

X

Inspeção Visual

8

Muito Baixa

Controles terão pouca chance de detecção

   

X

Controle somente com Dupla Inspeção Visual

7