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Slvio Jos da Silveira

ESTUDO E IMPLEMENTAO DA METODOLOGIA DE QUALIDADE QSB EM INDSTRIA DE AUTOPEAS

Dissertao

de

Mestrado

apresentada

ao

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para obteno de ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica.

Orientador: Prof. Wisley Falco Sales Co-orientador: Prof. Marcelo Becker

Belo Horizonte 2007

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Silveira, Slvio Jos da Estudo e implementao da metodologia de qualidade QSB em indstria de autopeas / Slvio Jos da Silveira. Belo Horizonte, 2007. 150f. Orientador: Wisley Falco Sales. Co-orientador: Marcelo Becker Dissertao (Mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica Bibliografia. 1. Qualidade total. 2. Indstria de autopeas. I. Sales, Wisley Falco. II. Becker, Marcelo. III. Pontifcia Universidade Catlicade Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica. III. Ttulo. CDU: 658.562

S587e

AGRADECIMENTOS

Aos Professores Wisley Falco Sales e Marcelo Becker pelo apoio sem o qual esta etapa acadmica no teria sido concluda, pelo seu exemplo de postura profissional, confiana e tranqilidade transmitidas. FIAT AUTOMVEIS S.A., pela confiana, comprometimento e pela oportunidade, sem a qual, este estudo no teria sido concludo. Aos meus filhos, Slvio Henrique e Ana Flvia, por todo carinho a mim dedicado. minha esposa Maria, amiga, me e amor que deu suporte e apoio total nas horas de dificuldade. Aos meus pais, lvaro e Ana, pelo exemplo, carinho, perseverana, coragem e empreendedorismo que balizaram meu carter e com isto me impulsionaram para o caminho certo. Aos meus irmos, Wilson, Vilcilene, Silvana, Jackson e Anderson, sogros, Dutra e Marlia e amigos, Lus Carlos, Marco Antnio, Flvio e Vnia, sempre dispostos a me ajudar. s empresas que contriburam para a realizao deste trabalho que, infelizmente, tiveram seus nomes em anonimato. A todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

A Excelncia uma habilidade conquistada por meio de treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles, pensador grego a.c

RESUMO

A indstria automotiva no mundo todo vem buscando a excelncia em suas atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes. Uma das estratgias adotadas foi o desenvolvimento e implementao da metodologia Quality System Basics (QSB) nas empresas fornecedoras de componentes para seus veculos. O QSB uma metodologia de qualidade desenvolvida, pela j desfeita, Joint venture dos setores de Compras da FIAT e General Motor (GM-FIAT World Wide Purchasing). O QSB baseia-se em nove estratgias e tem como objetivo principal a melhoria continua da qualidade dos processos produtivos por meio da sua implementao. Este trabalho consiste no estudo de diversas metodologias de qualidade, dentre elas o QSB, em sua implementao em duas empresas e na demonstrao da evoluo da performance dos seus indicadores de qualidade. Como resultado obteve-se melhoria nos principais indicadores de qualidade destas empresas (reclamaes e rejeies no cliente e refugo e retrabalho internos).

Palavras-chaves: Qualidade Total; Quality System Basics; Indstria autopeas

ABSTRACT

The automotive industry has searched the excellence in its activity as goal in order to exceed the customers expectations and one of the strategies adopted was the development and implementation of the Quality System Basics (QSB) methodology in its suppliers that provide components for its vehicles. The QSB is a qualitys methodology developed, by just undone, joint venture of the FIAT and GM purchasing department (GM-FIAT Word Wide Purchasing). The QSB is based in nine processes and has as the main goal the continuous improvement of the quality of the productive process through of the QSB implementation. This work consist of study several quality methodology and implement the QSB in two suppliers and accompany its quality index performance. As result, these two suppliers obtained improvement in its main quality index (customers issue and rejects and internals rejects and repairs).

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Exemplo Reunio Resposta Rpida........................................................ 44 Figura 2 Exemplo de Q da Qualidade.................................................................. 46 Figura 3 Exemplo de etiqueta de Identificao...................................................... 48 Figura 4 Fluxograma para Reduo de RPN......................................................... 51 Figura 5 Grfico da Faixa de RPN......................................................................... 55 Figura 6 Processo para Padronizao das Operaes.......................................... 61 Figura 7 Dispositivo prova de erro fixao do Brao Oscilante Travessa........ 66 Figura 8 Dispositivo prova de erro teste de desmontagem da bucha do Brao Oscilante................................................................................................................... 67 Figura 9 Dispositivo prova de erro P/ evitar liberao de tubos com dupla estampagem da flange............................................................................................ 68 Figura 10 Dispositivo prova de erro p/ detectar presena de rebites................. 69 Figura 11 Dispositivo prova de erro p/ detectar a correta montagem da Alavanca do Comando Cmbio................................................................................................ 70 Figura 12 Etapas do processo de implementao do QSB.................................... 79 Figura 13 Formulrio Mster Dot............................................................................ 85 Figura 14 Auditoria Interna na Empresa A em 22/ago/06...................................... 92 Figura 15 Auditoria do Cliente na Empresa A em 05/out/06.................................. 93 Figura 16 Auditoria do cliente na Empresa A em 07/mar/07.................................. 94 Figura 17 ndice de Refugo na operao de Usinagem das hastes empresa A.... 97 Figura 18 ndice de Refugo na operao de Usinagem de tubos empresa A....... 97 Figura 19 ndice de Refugo na operao de Montagem suspenso empresa A.. 98

Figura 20 ndice de Refugo na operao de Pintura empresa A........................... 98 Figura 21 ndice de Retrabalho na operao de Usinagem Hastes empresa A.. 101 Figura 22 ndice de Retrabalho na Usinagem Tubos empresa A......................... 101 Figura 23 ndice de Retrabalho operao Montagem Suspenso empresa A..... 102 Figura 24 ndice de Retrabalho na operao de Pintura empresa A................... 102 Figura 25 ndice de IR/E (PPM) empresa A......................................................... 103 Figura 26 ndice de IPQE (PPM) empresa A........................................................ 104 Figura 27 Sumario mensal da faixa de RPN empresa A...................................... 106 Figura 28 Auditoria do Cliente Empresa B em 08/jul/05....................................... 109 Figura 29 Auditoria Interna na Empresa B em 25/ago/06.................................... 109 Figura 30 Auditoria Interna na Empresa B em 25/mai/07.................................... 110 Figura 31 Auditoria do cliente na Empresa B em 05/jun/07................................. 111 Figura 32 Auditoria do cliente na Empresa B em 25/ago/07................................ 112 Figura 33 ndice de Refugo empresa B................................................................ 113 Figura 34 ndice de Retrabalho empresa B.......................................................... 113 Figura 35 ndice de IR/E (PPM) empresa B......................................................... 114 Figura 36 ndice de IPQE (PPM) empresa B........................................................ 115 Figura 37 Acompanhamento Mensal da meta de RPN empresa B...................... 116 Figura 38 Acompanhamento mensal da faixa de RPN empresa B...................... 117

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 RPN Severidade................................................................................. 52 Tabela 2 RPN Ocorrncia................................................................................. 53 Tabela 3 RPN Deteco..................................................................................... 54 Tabela 4 Fluxograma para Reduo de RPN........................................................ 77 Tabela 5 Comparao Mensal de RPN empresa A............................................. 105

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LISTA DE SIGLAS, ABREVIATURAS E DEFINIES

ABIC Associao Brasileira das Indstrias de Caf. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. AIAG Automotive Industry Action Group (Grupo de ao da Indstria Automotiva). ANFIA Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (Associao Nacional da Industria Automobilistica Italia). APQP Advanced Product Quality Planning (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto). ASQC American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle de Qualidade). AVSQ ANFIA Valutazione Sistemi Qualita (Avaliao do Sistema de Qualidade pela ANFIA). BENCHMARK Um marco ou ponto que serve como referncia ou padro para avaliao, medies ou comparao. Big Three Referncia s trs maiores montadoras de automveis dos Estados Unidos (GM, Ford e Chrysler). BS British Standart. CARE Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente). CEP Controle Estatstico do Processo. Cp ndice da capacidade de processo, definido como o intervalo da tolerncia dividido pela capacidade do processo, independente da centralizao do processo, geralmente expresso por (LSE LIE)/3.

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Cpk ndice de capacidade de processo, que leva em conta a centralizao do processo e definido como o mnimo entre (LSE X)/3 e (X - LIE)/3. Ele relaciona a distncia entre a mdia do processo e o limite de especificao mais prximo com a metade da disperso total do processo. CQT Controle da Qualidade Total. DFMEA Design Failure Mode and effects Analysis (Anlise do modo e efeito de falhas potenciais no projeto). DIN Deutsches Institut fr Normung EAQF Evaluation Aptitude Qualite Fournisseur (Avaliao da Atitude da Qualidade do Fornecedor). ERROR PROFING Dispositivos prova de erro. EQF Engenheiro de Qualidade Fornecedor Analista de qualidade responsvel por acompanhar os desenvolvimentos de novos produtos e performance dos produtos em produo. FIEV Federation des Industries des Equipements pour Vehicules (Federao das Indstrias de Equipamentos para Veculos). Grfico de Pareto Consiste num histograma cujas freqncias encontram-se em ordem decrescente da esquerda para a direita, contendo no mesmo grfico uma curva de freqncias acumuladas percentuais. IATF International Automotive Task Force (Fora Tarefa Internacional Automotiva). IEEE Institute of Electrical and Eletronics Engineers. INMETRO Instituto de Normalizao, Metrologia e Qualidade Industrial. IPQE ndice de Performance de Qualidade (Quantidade de reclamaes (I) multiplicada pelo peso (P) dividido pela quantidade de desenhos (diferentes componentes) fornecidos (E)).

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IR Quantidade de peas Rejeitadas. IR/E ndice de Rejeio (Quantidade de peas Rejeitadas multiplicada por Um milho e dividida pela quantidade de peas fornecidas). ISA International Federation of the National Standardizing Associations (Federao Internacional das Associaes Nacionais de Normalizao). ISO International Organization for Standartization (Organizao Internacional para Normalizao). LIE Limite Inferior de Especificao. LSE Limite Superior de Especificao. Master Dot Modelo de plano de ao. MCE Mercado Comum Europeu. MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul. MSA Measurement Systems Analysis (Anlise dos sistemas de medies). NAFTA North American Free Trade Agreement (Acordo Norte Americano de Livre Comrcio). NAO North American Organization NBR Normas Tcnicas Brasileiras. OCC Organismo de Certificao Credenciado. PFMEA Process Failure Mode and effects Analysis (Anlise do modo e efeito de falhas potenciais no processo de fabricao). PPAP Production Part Approval Process (Processo de Aprovao de Peas para Produo). PPM Partes Por Milho = Nmero de peas reprovadas, multiplicadas por um milho e divididas pelo nmero de peas Produzidas e Fornecidas.

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Provider Prestador de servio de treinamento em metodologias ou ferramentas de qualidade. QS Quality System. QSA Quality System Assessment (Avaliao Sistema de Qualidade). QSB Quality System Basics Fundamentos do Sistema de Qualidade. Quality Gates Inspees de qualidade em 100% dos produtos. RPN Risk Priority Number - ndice de prioridade de risco, utilizado para priorizar os potenciais de falhas determinados durante PFMEA e para os quais devero ser adotadas aes corretivas ou melhorias. RH Recursos Humanos. Set up Mudana ocorrida no processo de fabricao (troca de produto a ser fabricado, de ferramenta de corte, de dispositivos etc.). SIF Selo de Inspeo Federal. SMMT Society of Motor Manufactures and Traders (Sociedade de Marcas e Fabricantes de Motores). SPC Statistical Process Control (Controle Estatstico do Processo). Takt Time Tempo ciclo do cliente. Teardowns Sub-fornecedores. TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). TQM Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total). Workshop Treinamento inicial. TS Tecnical Specification. VDA Verband Der Automobilindustrie (Associao de Fabricantes para a Indstria Automobilstica da Alemanha).

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SUMRIO
1.1 JUSTIFICATIVAS........................................................................................... 16 1.2 OBJETIVOS.................................................................................................... 19 1.2.1 Gerais.......................................................................................................... 19 1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................. 20

1 INTRODUO................................................................................. 16

2.1 DEFINIES PARA QUALIDADE................................................................ 21 2.2 A EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE......................................... 25 2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAO...................................................... 28 2.4 ASSOCIAES PARA NORMATIZAO.................................................... 29 2.4.1 ISO-9000...................................................................................................... 29 2.4.2 QS-9000........................................................................................................ 32 2.4.3 ISO / TS 16949: 2002............................................................................ 34 2.4.4 Principais Diferenas entre TS 16949: 2002 e QS-9000.......................... 36 2.5 QSB................................................................................................................. 41 2.5.1 Resposta Rpida........................................................................................ 43 2.5.2 Controle de Produto No Conforme......................................................... 46 2.5.3 Reduo de RPN......................................................................................... 49 2.5.3.1 Falha em Potencial Pr ativo............................................................... 50 2.5.3.2 Falhas Ocorridas Reativo................................................................... 56 2.5.4 Treinamento Padronizado do Operador................................................... 57 2.5.5 Trabalho Padronizado................................................................................ 59 2.5.6 Auditorias Escalonadas............................................................................. 62 2.5.7 Verificao dos Dispositivos a Prova de Erro........................................ 64 2.5.7.1 Definies................................................................................................ 64 2.5.7.1.1 Mtodo de Checagem.......................................................................... 65 2.5.7.1.2 Mtodo de Inspeo............................................................................. 66 2.5.7.1.3 Mtodo Corretivo.................................................................................. 68 2.5.7.2 Requisitos................................................................................................ 70 2.5.8 CARE............................................................................................................ 71 2.5.9 Lies Aprendidas..................................................................................... 73 2.6 OS INDICADORES DE QUALIDADE............................................................ 74 2.6.1 ndice de Refugo e Re-trabalho Interno................................................... 75 2.6.2 IR / E............................................................................................................. 76 2.6.3 IPQE............................................................................................................. 76 2.6.4 Reduo de RPN.......................................................................................... 77

2 REVISO BIBLIOGRFICA.......................................................... 21

3 METODOLOGIA............................................................................. 78
3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAO DO QSB..................................... Realizao do Workshop........................................................................... Pr Avaliao.............................................................................................. Elaborao do Mster Dot Auditoria pr-avaliao............................. Implementao das Aes........................................................................ Avaliao pelo Auditor do Cliente............................................................ Elaborao do Mster Dot Auditoria do cliente.................................... Aprovao do Mster Dot..........................................................................

78 79 82 83 83 84 86 86

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3.1.8 Implementao das Aes........................................................................ 87 3.1.9 Acompanhamento das aes Implementadas pelo Fornecedor........... 87 3.1.10 Emisso do Certificado........................................................................... 87 3.2 MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DO QSB................................... 88

4 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................... 90
4.1 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA A............................................. 91 4.2 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA B............................................ 108

5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES...................................................................... 119 5.2 COMENTRIOS GERAIS............................................................................. 120 5.3 CONCLUSES.............................................................................................. 123 5.4 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS.................................. ..... 124 5.4.1 DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS DIVERSOS SEGMENTOS DA INDSTRIA.......................................................... 124 5.4.2 ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METODOLOGIA QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUO ENXUTA).......... 124 5.4.3 APLICAO DESTA METOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE EMPRESAS........................................................................................................... 125

5 COMENTRIOS GERAIS E CONCLUSES.............................. 119

REFERNCIAS................................................................................... 126 ANEXOS.............................................................................................. 128

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1 INTRODUO

Mundialmente a indstria automotiva, desde a crise do petrleo na dcada de 70, vem buscando a excelncia em suas atividades com o objetivo de superar as expectativas de seus clientes e, conseqentemente, manterem-se viveis ao longo do tempo. Para alcanar este objetivo uma das metodologias que est sendo utilizada na rea da qualidade, mais precisamente na rea de sistema da qualidade, a implementao do Quality System Basic (QSB) (QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03). A correta implementao das estratgias do QSB nas empresas promove o melhoramento contnuo dos processos de fabricao e produtos.

1.1 JUSTIFICATIVAS

A busca por estratgias para se manterem viveis ao longo do tempo, operando de forma eficaz e competitiva tem sido um constante desafio para as empresas automotivas. Uma das formas encontradas foi a implementao dos sistemas de gesto da qualidade para garantir a qualidade dos produtos produzidos e fornecidos, a padronizao de processos e atividades e a satisfao do cliente interno e externo. Em levantamentos recentes realizados por duas montadoras de automveis, 25% dos problemas de qualidade graves, que geram a parada de produo, so

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causados por processos de fabricao de produtos novos ou modificados, o restante, 75%, so causados por erros de set-up, ferramentas desgastadas ou quebradas, montagem incorreta, identificao incorreta, processos de fabricao que se tornaram incapazes (ndices de capacidade de processo Cp e Cpk inferiores a 1,33) ao longo do tempo e componentes recebidos de sub-fornecedores. Isto , processos de fabricao que foram aprovados e validados e que no se mantiveram capazes ao longo do tempo. Portanto, uma das maneiras de se reduzir a ocorrncia de problemas de qualidade graves garantir que os processos de fabricao mantenham-se estveis ao longo do tempo. A proposta do Quality System Basic (QSB) justamente atuar de forma a garantir a estabilidade dos processos de fabricao ao longo do tempo por meio de monitoramento e controles de produtos e processos de fabricao, auditorias, treinamento e melhoria continua dos processos de fabricao. Atualmente, a FIAT Automveis est buscando a excelncia em seus processos de fabricao e em produtos e de seus fornecedores. O QSB vem ao encontro deste objetivo, pois busca a melhoria dos sistemas de qualidade que, por conseqncia, melhora continuamente a qualidade dos processos de fabricao e produtos. Assim, a empresa decidiu acrescentar, como um de seus requisitos especficos do cliente, a implementao do QSB no sistema de qualidade dos seus fornecedores. Sendo um requisito especfico do cliente, os fornecedores que se submeterem a auditorias para obteno e manuteno da certificao do sistema de qualidade ISO / TS16949: 2002 devero comprovar sua implementao, caso contrrio, no a obtero, por parte do organismo certificador acreditado.

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O QSB uma metodologia suportada por 9 (nove) processos, tambm chamados de estratgias ou pilares, que so descritos abaixo com seus principais objetivos, conforme citados no QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03: 1. Resposta Rpida: Registrar e garantir o acompanhamento metodolgico dos problemas significativos de qualidade ocorridos nos clientes e processos de fabricao. 2. Controle dos produtos no conforme: Garantir que produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao sejam corretamente identificados e segregados. 3. Reduo de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os ndices de risco de falha no processo obtidos durante a realizao da Process Failure Mode and Effects Analysis (PFMEA) dos processos de fabricao. 4. Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento mnimo necessrio aos colaboradores para a execuo correta de cada operao. 5. Trabalho padronizado: Desenvolver mtodos e seqncias de trabalho padronizado para todas as operaes. 6. Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo documentado por meio de auditorias peridicas realizadas por todos os nveis da empresa. 7. Verificao da metodologia prova de erro: Garantir que dispositivos prova de erros utilizados no processo de fabricao e montagem do produto estejam funcionando adequadamente.

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8. CARE (Costumer Acceptation Revision and Evaluation Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente): Inspecionar o produto final visando garantir a conformidade de caractersticas importantes para o cliente. 9. Lies Aprendidas: Registrar informaes que iro dar suporte s melhorias contnuas de todas as operaes e processos de fabricao.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Gerais

Mostrar a aplicabilidade da metodologia QSB em empresas do setor automotivo por meio do emprego de suas estratgias. 1. Buscar o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao por meio da correta implementao do QSB. 2. Promover o comprometimento de todos os nveis e reas da empresa com o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao. 3. Criar um banco de dados contendo histrico dos processos de fabricao para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricao ou similares. 4. Promover um correto acompanhamento dos distrbios qualitativos.

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1.2.2 Especficos

1. Demonstrar a reduo do nmero de produtos no conforme produzidos pelos processos fabris aps a correta implantao do QSB. 2. Demonstrar a reduo de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme aps a correta implantao do QSB. 3. Demonstrar a reduo de produtos no conforme devolvidos pelos clientes aps a correta implantao do QSB. 4. Demonstrar a reduo da probabilidade dos processos fabris produzirem produtos no conforme aps a correta implantao do QSB. No captulo 2 so apresentados os conceitos relevantes no estado da arte abordando tpicos relacionados qualidade como as definies de qualidade, a evoluo do conceito de qualidade, a necessidade de padronizao, as associaes para normalizao: ISO-9000; QS-9000; ISO / TS16949: 2002, as principais diferenas entre a ISO / TS16949: 2002 e QS-9000 e o QSB que composto pelas estratgias: Resposta rpida, Controle de produtos no conforme, Reduo de RPN, Treinamento padronizado do operador, Trabalho padronizado, Auditorias escalonadas, Verificao da metodologia a prova de erro, CARE e Lies aprendidas. No captulo 3 so apresentados a metodologia utilizada contendo as etapas para implementao do QSB e os indicadores de qualidade, no captulo 4 so apresentados os resultados e discusses e no 5 as concluses.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Neste captulo so abordadas as definies para a qualidade, a evoluo do conceito de qualidade, a necessidade de padronizao, as associaes para normatizao e o QSB.

2.1 DEFINIES PARA QUALIDADE

O termo qualidade - do latim, qualitate - designativo das propriedades, atributos ou condies de um produto, capazes de distingui-lo por meio de requisitos previamente estabelecidos pelo cliente e que permitem avali-lo, aprov-lo ou recus-lo. Algumas pessoas tentaram uma definio simples chegaram a frases como: Qualidade estar em conformidade com os requisitos dos clientes. Qualidade antecipar e satisfazer os desejos dos clientes. Qualidade escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito. A evoluo do conceito de qualidade no meio industrial pode ser descrita conforme abaixo: Para Teboul (1991) a qualidade a conformidade s especificaes em consonncia utilizao que se tem em mente na hora da compra e no futuro (SALAZAR FILHO, 2002).

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Para Garvin (1992) os sinnimos de qualidade vo desde luxo e mrito at excelncia e valor (SALAZAR FILHO, 2002). Para Moller (1992) a qualidade composta por dois tipos, a tcnica que visa satisfazer expectativas concretas, tais como, tempo, durabilidade, segurana, garantia, e a humana que visa satisfazer as expectativas emocionais, tais como lealdade, credibilidade, ateno (SALAZAR FILHO, 2002). Para Juran (1993) fitness for use adequao ao uso, ou seja, o produto deve possuir caractersticas que atendam s necessidades do cliente e que as mesmas estejam conforme as especificaes (SALAZAR FILHO, 2002). Para Oakland (1994) a qualidade depende, fundamentalmente, da percepo de cada um. O que tem qualidade para uns pode no atender s necessidades de outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido que a qualidade depende da percepo de cada indivduo (SALAZAR FILHO, 2002). Feigenbaum (1994) argumenta que a qualidade baseada na experincia atual do cliente com o produto; ela medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente formalmente estabelecidos ou no, conscientes ou superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos sempre representando um alvo mvel, num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gesto da Qualidade jan/04). A qualidade uma determinao do cliente e no do engenheiro, do marketing ou da administrao geral. Ela baseada na experincia atual do cliente com o produto; ela medida por meio de confrontos com os requisitos do cliente formalmente estabelecidos ou no, conscientes ou superficiais, tecnicamente operacionais ou completamente subjetivos sempre representando um alvo mvel,

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num mercado competitivo (FUNDAMENTOS do Sistema de Gesto da Qualidade jan/04). Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO-8402), qualidade : A totalidade dos aspectos e das caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer s necessidades explcitas e implcitas (SALAZAR FILHO, 2002). Esta definio formal exige alguns complementos, principalmente para definir o que so as entidades, as necessidades explcitas e as necessidades implcitas. A entidade o produto do qual se fala pode ser um bem ou um servio. As necessidades explcitas so as prprias condies e objetivos propostos pelo produtor. As necessidades implcitas incluem as diferenas entre os usurios, a evoluo no tempo, as implicaes ticas, as questes de segurana e outras vises subjetivas. Por exemplo, a qualidade de um veculo (a entidade ou o produto) est relacionada com a satisfao de necessidades (requisitos) tais como: aparncia, potncia, torque, consumo, confiabilidade, assistncia tcnica, etc. Para avaliar a qualidade de um produto, deve-se fazer uma lista dessas necessidades e analisar cada uma delas. Um aspecto interessante da qualidade que no basta que ela exista. Ela deve ser reconhecida pelo cliente. Por causa disso, necessrio que exista algum tipo de certificao oficial, emitida com base em um padro. Alguns certificados mais comuns so: O selo do Selo de Inspeo Federal (SIF) de inspeo da carne; O selo da Associao Brasileira das Indstrias do Caf (ABIC) nos pacotes de caf;

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O certificado da Secretaria de Sade para restaurantes (classe "A" so os melhores);

A classificao em estrelas dos hotis (hotis com cinco estrelas so timos); Os certificados de qualidade da srie ISO-9000. Existem muitas propagandas de empresas falando de sua certificao ISO-9000. Isto nada mais do que um padro de qualidade (reconhecido mundialmente) pelo qual esta empresa foi avaliada e julgada; Para que seja possvel realizar uma avaliao e um julgamento, necessrio

haver um padro ou norma. Existem alguns organismos de normalizao reconhecidos mundialmente: ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas; DIN Deutsches Institut fr Normung; IEEE Institute of Electrical and Eletronics Engineers; ISO International Organization for Standardization; A norma ISO-9000, por exemplo, foi criada pela ISO para permitir que todas as empresas do mundo possam avaliar e julgar sua qualidade. Existindo um padro nico mundial, uma empresa do Brasil, mesmo no tendo nenhum contato com outra empresa na Europa, pode garantir a ela a qualidade de seu trabalho. A Certificao em uma norma ou padro a emisso de um documento oficial indicando a conformidade com esta determinada norma ou padro. claro que, antes da emisso do certificado, preciso realizar todo um processo de avaliao e julgamento de acordo com uma determinada norma. Embora uma empresa possa se auto-avaliar ou ser avaliada por seus prprios clientes, o termo Certificao costuma ser aplicado apenas quando efetuado por uma empresa independente e idnea, normalmente especializada neste tipo de trabalho. No Brasil, o Instituto de

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Normalizao, Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO) o rgo do governo responsvel pelo credenciamento das instituies que realizam a certificao de sistemas de qualidade. Uma das evolues mais importantes no estudo da qualidade est em notar que a qualidade do produto algo bom, mas que qualidade do processo de produo ainda mais importante. Esta descoberta aconteceu durante a prpria evoluo dos conceitos de qualidade, ao longo dos anos. Hoje em dia, pode-se consultar normas e padres tanto para produtos quanto para processos. Obviamente, os certificados mais valiosos so aqueles que certificam o processo de produo de um produto e no aqueles que simplesmente certificam o produto. Entretanto, comum encontrar empresas que perseguem os dois tipos de padro de qualidade.

2.2 A EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

No tpico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupao com a qualidade? No modo de produo anterior Revoluo Industrial, o arteso ocupava-se de todas as tarefas: desde a escolha e aquisio da matria-prima at a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo prprio arteso. As caractersticas do modelo artesanal eram a baixa produo e o alto padro de qualidade (ISRAELIAN, 1996).

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Com o advento da industrializao, surgiu o processo de diviso das tarefas na confeco de um produto. O controle da qualidade passou s mos do mestre industrial, que exercia a superviso desses grupos. Com o aumento das escalas de produo e do nmero de trabalhadores, o sistema tornou-se invivel, pois no era possvel um s mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronizao dos produtos. Com a 2 Guerra Mundial, houve uma grande evoluo tecnolgica acompanhada por uma complexidade tcnica de materiais, processos de fabricao e produtos. Essa situao ameaava inviabilizar a inspeo total da produo (ISRAELIAN, 1996). Surgiu ento uma evoluo do controle da qualidade: o controle estatstico baseado em inspeo por amostragem e grficos de controle (timidamente comeava a despontar o conceito de preveno de falhas). Entretanto, as aes corretivas desencadeadas ainda eram de eficincia restrita. Esta ineficincia das aes corretivas e a acirrada competio pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total (CQT), em ingls, Total Quality Control (TQC), tambm conhecido por Total Quality Management (TQM) (ISRAELIAN, 1996). Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relao ao sistema anterior (controle estatstico), tais como (ISRAELIAN, 1996): 1. Preocupao com a satisfao do cliente; 2. Conceito de aperfeioamento contnuo (os japoneses diziam que o dia no poderia passar sem que alguma melhoria fosse feita em algum lugar da empresa);

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3. Envolvimento e participao de todos os funcionrios (desde a alta gerncia at o escalo mais baixo da empresa); 4. Valorizao do respeito ao indivduo; O CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa por meio de aes da gerncia, de cima para baixo, que focalizam o processo de organizao como um todo e que buscam a vantagem competitiva em longo prazo tendo como armas estratgicas: a qualidade, o respeito, a participao e a confiana de todos os funcionrios (ISRAELIAN, 1996). A filosofia do CQT teve um grande impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o que serviu como base para a evoluo aos atuais sistemas da qualidade (ISRAELIAN, 1996). Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de forma planejada, sistematicamente e documentada. Desse modo, estabelecer um sistema da qualidade no significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sero cumpridos (ISRAELIAN, 1996). O ponto central nesta evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gesto e melhoria de processos, que garante a produo da qualidade especificada logo na primeira vez (ISRAELIAN, 1996). No contexto atual a qualidade no se refere mais qualidade de um produto ou servio em particular, mas qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa (ISRAELIAN, 1996).

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2.3 A NECESSIDADE DE PADRONIZAO

Chegou-se ao ponto em que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gesto da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidncia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcanada (ISRAELIAN, 1996). Entretanto, com as atuais tendncias de globalizao da economia (p.e.: queda de barreiras alfandegrias: Mercado Comum Europeu (MCE), Mercado Comum Sul americano (MERCOSUL), North American Free Trade Agreement (NAFTA)), torna-se necessrio que clientes e fornecedores, em nvel mundial, usem o mesmo vocabulrio no que diz respeito aos sistemas da qualidade, caso contrrio ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do Mxico possui um sistema de gesto da qualidade prprio que, alm disso, utiliza um vocabulrio diferente do que utilizado pela empresa compradora inglesa e que tem conhecimento somente das normas de gesto da qualidade britnicas British Standart (BS) 5750. Portanto, o cliente ingls tem de certificar se o sistema de gesto da qualidade do fornecedor em questo adequado, o que significa uma perda de tempo e dinheiro (ISRAELIAN, 1996). Para evitar conflitos dessa natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade que so as normas ISO srie 9000 (ISRAELIAN, 1996).

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2.4 ASSOCIAES PARA NORMALIZAO

Existem diversas associaes para normalizao e nesta seo so abordadas as associaes ISO-9000, QS-9000 e ISO / TS16949: 2002, em seguida, faz-se uma comparao entre as normas ISO / TS16949: 2002 e a QS9000.

2.4.1 ISO-9000

O reconhecimento da importncia de uma colaborao mais ampla entre os povos nas atividades econmicas, polticas e humanas, conduziram, aps a fundao de uma srie de Associaes Nacionais, criao da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), em 1926. Nos pases em vias de desenvolvimento, a data da criao de suas entidades de normalizao aproxima-se da 2 Guerra Mundial como , por exemplo, o caso da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 28 de setembro de 1940. Em 14 de outubro de 1946, 64 delegados provenientes de 25 pases (dentre os quais o Brasil) reuniram-se em Londres para discutir a fundao de uma organizao internacional com o propsito de facilitar a coordenao internacional e harmonizao de normas industriais. Estes propsitos levaram fundao da International Organization for Standardization (ISO) com sede em Genebra, na Sua. A data oficial da fundao da ISO 23 de fevereiro de 1947.

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A primeira verso das normas ISO-9000 foi publicada em 1987 e sua estrutura bsica apresentava muitas semelhanas com outras normas de garantia da qualidade como, por exemplo, aquelas do setor nuclear. Essa norma sofreu uma reviso em 1994 e em 2000 passou por uma reviso que modificou

substancialmente a estrutura e o foco da mesma, deixando-a profundamente voltada para a satisfao do cliente. Nesta ltima reviso, as normas da srie 9000 passaram a ser constitudas de trs documentos bsicos: a norma ISO-9000: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio, a norma ISO-9001: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos e a norma ISO-9004: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Guia para Melhoria do Desempenho e as antigas normas ISO-9002: 1987 e ISO-9003: 1987 tornaram-se obsoletas. A norma ISO-9001: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos foi desenvolvida pela ISO e forma um par consistente de normas para os sistemas de gesto da qualidade com a norma ISO-9004: 2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Guia para Melhoria do Desempenho. Para facilitar o uso, as duas normas tm estruturas semelhantes, mas objetivos distintos. A norma ISO-9001: 2000 apresenta os requisitos mnimos a serem seguidos em situaes contratuais ou para fins de certificao. A norma ISO-9004: 2000, por seu lado, um guia para permitir a uma organizao ir alm desses requisitos mnimos, permitindo uma compreenso de todos os aspectos de um sistema de gesto da qualidade. Segundo a prpria ISO, essa ltima norma no se destina, contudo, a se constituir numa forma de se obter uma conformidade com a norma ISO-9001: 2000. Tanto uma norma quanto a outra se aplica a todas as categorias de produtos ou servios.

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Deve-se observar tambm que a norma ISO-9001: 2000 apresenta uma modificao no seu ttulo em relao edio anterior, tendo sido retirada a expresso "garantia da qualidade". Isso se deve ao fato de que a nova verso, alm de contemplar esses aspectos, inclui tambm requisitos para que uma organizao demonstre a sua capacidade de proporcionar a plena satisfao de seus clientes, conforme j citado anteriormente. Alguns estudiosos referem-se norma ISO-9001: 2000 como um passo obrigatrio em busca da qualidade total, outros dizem que so atividades distintas, sem elo entre elas. Porm, todos so unnimes em afirmar que a norma ISO-9001: 2000 uma importante ferramenta. A certificao do sistema de qualidade pode ser de primeira parte quando a prpria empresa atesta que seu sistema de qualidade atende aos requisitos da norma. Pode ser de segunda parte quando a certificao concedida pelo contratante dos servios da empresa que para tal realiza auditorias no sistema de qualidade da empresa. E, de terceira parte quando o rgo independente, denominado Organismo de Certificao Credenciado (OCC), reconhecido pelo INMETRO, realiza auditorias no sistema de gesto da qualidade da empresa e comprova sua conformidade aos requisitos da norma ISO-9001: 2000. No Brasil existem vrias entidades certificadoras de terceira parte operando no mercado, a maioria delas de origem estrangeira. O escopo de uma certificao pode ser uma tipologia de processo de fabricao, por exemplo, o processo de fabricao do Palio, ou ter um escopo mais amplo, por exemplo, o processo de fabricao de veculos automotores.

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2.4.2 QS-9000

Para garantir a qualidade de seus produtos, a indstria automobilstica desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos: Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual, Ford's Q-101 Quality System Standards e General Motors' North American Organization (NAO) Target for Excellence. A existncia de inmeras normas gerava, para os fornecedores, esforos desnecessrios para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo documento, porm com diferente formatao. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos

extremamente burocrticos sendo que outras j utilizavam solues mais eficientes (ZANCUL, 1999). Em 1988, durante a conferncia da Diviso Automotiva da American Society for Quality Control (ASQC), foi criada uma equipe de trabalho para discutir as preocupaes dos fornecedores com relao duplicao de esforos e de documentao necessria para satisfazer s exigncias das trs maiores indstrias automotivas norte-americanas. Este grupo trabalhou na harmonizao dos procedimentos de qualidade das Big Three (Chrysler, Ford e GM) e desenvolveu a norma QS-9000 como uma interpretao das normas ISO srie 9000 para o setor automotivo (ZANCUL, 1999). O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade dos fornecedores, internos ou externos, de peas, servios e materiais para a Chrysler, Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contnuo e enfatizando a preveno de defeitos, a reduo de variaes, a diminuio de refugo

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e a reduo de custos. Portanto a QS-9000 objetiva a garantia da qualidade com o menor custo do produto (melhor relao custo - benefcio), homogeneizando os requisitos especficos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia produtiva a responsabilidade sobre a documentao e garantia da qualidade. Na uniformizao proposta por meio da QS-9000 foram editados manuais de referncia para os fornecedores: 1. QS-9000 Quality System Requirements A QS-9000 dividida em trs sees: Seo 1 Requisitos Comuns: constituda do texto exato da norma ISO-9001 com requisitos adicionais da indstria

automobilstica e dos fabricantes de caminhes; Seo 2 Requisitos Adicionais: inclui requisitos alm do escopo da ISO-9001 e especficos do setor automotivo como, por exemplo, o Production Part Approval Process (PPAP) Processo de Aprovao de Produo de Pea; Seo 3 Requisitos Especficos dos Clientes: contm requisitos nicos de cada uma das trs montadoras que continuam existindo num nvel inferior de informaes como, por exemplo, smbolos de itens de segurana ou peas crticas. 2. Advanced Product Quality Planning (APQP) Estabelece as etapas, procedimentos e documentao necessrios, durante o

desenvolvimento do produto, para assegurar a qualidade exigida pelo cliente;

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3. Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Define uma metodologia e um padro para a aplicao do FMEA, procurando diagnosticar potenciais falhas que poderiam influenciar a performance do produto; 4. Measurement Systems Analysis (MSA) Determina os requisitos necessrios para a avaliao dos meios de medio; 5. Fundamental Statistical Process Control (SPC) Define procedimentos para o controle estatstico dos processos; 6. Production Part Approval Process (PPAP) Este manual contm os requisitos necessrios para a elaborao do Processo de Aprovao de Produo de Pea; 7. Quality System Assessment (QSA) Contm os requisitos de conformidade da norma QS-9000;

2.4.3 ISO / TS16949: 2002

Em 1996, as Big Three juntaram foras com seus parceiros europeus para formar o Internacional Automotive Task Force (IATF). O objetivo era harmonizar os requisitos do sistema da qualidade de seus fornecedores, beneficiando globalmente a indstria automobilstica. Em junho de 1999, tendo trabalhado em conjunto o Comit Tcnico ISO / TC176 (o comit responsvel pelas normas da famlia ISO-9000), esses requisitos harmonizados foram formalmente publicados na forma da especificao tcnica

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sistemas da qualidade ISO / TS16949: 1999 Fornecedores Automobilsticos Requisitos especficos para a aplicao da ISO-9001: 1994. Associados a esses requisitos, a IATF tambm anunciou o acordo para um programa comum de certificao de terceira parte para ISO / TS16949: 1999 que inclui regras que devem ser seguidas pelos rgos competentes para fornecer certificaes ISO / TS16949: 1999: linguagem contratual para acordos globais com organismos de certificao e credenciamento, qualificaes de auditores de terceira parte, requisitos de treinamento e anlise. Certificaes de terceira parte emitidas por meio de qualquer outro esquema no sero reconhecidas pelas organizaes que fazem parte da International Automotive Task Force (IATF). Enquanto no forem substitudos os padres existentes: AVSQ 94, EAQF 94, QS-9000 e VDA 6.1, de acordo com ISO / TS16949: 1999, os requisitos especficos dos clientes associados e os programas de certificao de terceira parte mencionados acima sero aceitos como um equivalente internacional pelas organizaes participantes da IATF, sendo assim eliminados os certificados mltiplos. Fazem parte da IATF diversas montadoras, tanto de origem europia como americana. Pode-se citar como exemplo a BMW, a Daimler, a Chrysler, a Fiat, a Ford, a General Motors (incluindo Opel-Vauxhall), a PSA Peugeot-Citren, a Renault AS, a Volkswagen e seus associados, AIAG, ANFIA, FIEV, SMMT e VDA. A especificao tcnica ISO / TS16949: 2002 Sistema da qualidade para fornecedores da indstria automobilstica que contm os requisitos especficos para a aplicao da ISO-9001: 1994 resultado do acordo entre empresas da indstria automobilstica internacional. Desenvolvida pela IATF, representa a harmonizao das seguintes normas e de seus requisitos: QS-9000 (EUA), VDA (Alemanha), EAQF (Frana) e AVSQ (Itlia). Em 23 de abril de 2002 foi lanada sua

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segunda edio, a ISO / TS16949: 2002. Alinhada com a norma ISO-9001: 2000, ela incorpora os requisitos dessa norma em sua totalidade, acrescida de requisitos adicionais especficos para a indstria automobilstica. Nos seminrios coordenados pela Automotive Industry Action Group (AIAG) para o lanamento da ISO / TS16949: 2002, Daimler, Chrysler, Ford e General Motors deixaram claro que pretendem que seus fornecedores migrem da QS-9000 para a ISO / TS16949: 2002 (ou para a ISO / TS16949: 1999 e, a seguir, para a ISO / TS16949: 2002). Com a edio da ISO / TS16949: 2002 definiu-se um controle mais severo sobre a aplicabilidade e o escopo dos certificados que somente podero incluir produtos automotivos. O desenvolvimento de produtos a nica excluso possvel para empresas que no sejam responsveis pelo projeto. O desenvolvimento de processo, entretanto, no poder ser excludo.

2.4.4 Principais diferenas entre ISO / TS16949: 2002 e QS-9000

A seguir apresenta-se as principais diferenas entre as duas normas: A ISO / TS16949: 2002 aplica-se s instalaes das organizaes onde so fabricadas as peas especificadas pelos clientes para produo ou servios. As funes de suporte, sejam nas prprias instalaes ou em local remoto (tais como centros de projeto, sedes corporativas, e centros de distribuio), fazem parte da auditoria das instalaes industriais, mas no podem obter certificao

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independente. Para QS-9000 No existe esta restrio. Qualquer empresa pode ser certificada, incluindo certificaes de funes de suporte sem a vinculao com uma instalao industrial. A ISO / TS16949: 2002 aborda processos e requisitos especficos de todos os clientes. A QS-9000 aborda elementos e requisitos especficos da GM, Ford e Chrysler. As nicas excluses permitidas pela ISO / TS16949: 2002 relacionam-se a clausula 7.3 (Projeto e Desenvolvimento), nos casos em que a organizao no responsvel pelo projeto e desenvolvimento do produto. As excluses permitidas no se aplicam ao projeto do processo de manufatura. A QS-9000 permite a excluso da clausula 4.4 inteira (projeto e desenvolvimento). A ISO / TS16949: 2002 exige apenas sete procedimentos documentados: Controle de Documentos, Controle de Registros, Identificao da necessidade de treinamento, Auditoria Interna, Controle de Produto no conforme, Ao Corretiva e Ao Preventiva. A QS-9000 exige procedimentos documentados para todo o sistema. Para a ISO / TS16949: 2002 os processos devem ser identificados, suas seqncias e interaes definidas, devem ser monitorados e melhorados continuamente. A QS-9000 no exige a identificao dos processos. Para a ISO / TS16949: 2002 A anlise crtica de todas as normas, especificaes de engenharia do cliente e suas alteraes devem ser realizadas em no mximo duas semanas. A QS-9000 exige a analise crtica, a distribuio e implementao de alteraes solicitadas pelos clientes em dias teis inferior a uma semana.

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ISO

TS16949:

2002

criou

uma

clausula

especfica

sobre

responsabilidade da direo, onde a direo so os altos executivos da empresa. Para a QS-9000 os assuntos de responsabilidade da Alta Direo podem ser abordados com o representante da administrao. Para a ISO / TS16949: 2002 a Alta Direo deve monitorar o processo de realizao do produto e os processos de suporte para assegura sua eficincia e eficcia, deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos com o propsito de aumentar a sua satisfao e deve determinar um representante do cliente, uma pessoa que tenha responsabilidade e autoridade para assegurar o atendimento aos requisitos do cliente. A QS-9000 no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 as operaes de produo, em todos os turnos, devem ser supervisionadas por pessoa responsvel pela qualidade do produto, parte da anlise crtica deve ser o monitoramento dos objetivos da qualidade e o relato e a avaliao da m qualidade e nas entradas para se fazer a anlise crtica pela administrao (item 5.6) deve-se incluir uma anlise de Atuais e Potenciais Falhas de Campo e seus impactos na qualidade, segurana e meio ambiente.. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 a organizao deve determinar e prover a competncia necessria (educao, treinamento, habilidade e experincia) ao pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade. Deve ainda avaliar a eficcia das aes executadas. Para a QS-9000 A organizao deve identificar a necessidade de treinamento e prov-los. Deve ainda analisar a eficcia dos treinamentos. Para a ISO / TS16949: 2002 a organizao deve proporcionar treinamento no local de trabalho para o pessoal em qualquer atividade nova ou modificada que

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afete a qualidade do produto, deve ter um processo para motivar os funcionrios a alcanar os objetivos da qualidade, fazer melhorias continuas e criar um ambiente que promova a inovao, deve medir o grau de conscientizao do pessoal, determinar, promover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, assegurar a confidencialidade dos produtos e dos projetos em desenvolvimento contratados pelo cliente, deve determinar e tomar providncias eficazes para comunicar com os clientes deve verificar a eficcia de qualquer centro de servio, qualquer ferramental ou equipamento para fins especiais, e o treinamento do pessoal de servio, deve auditar cada processo de manufatura para determinar sua eficcia e deve monitorar e medir os processos do sistema de gesto da qualidade. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 devem ser determinados os requisitos especificados pelo cliente, requisitos no declarados, requisitos estatutrios e regulamentares (inclui regulamentos governamentais de segurana e ambientais aplicveis a aquisio, armazenamento, manuseio, reciclagem, eliminao ou disposio de materiais) inclui-se: Reciclagem e impacto no Meio Ambiente. A QS9000 tambm no tem estas exigncias. Para a ISO / TS16949: 2002 o projeto e desenvolvimento este requisito inclui projeto do produto e do processo. Para a QS-9000 somente projeto do produto. Para a ISO / TS16949: 2002 todos os fornecedores de matrias primas e servios relacionados ao produto devem ser certificados de terceira parte ISO-9001: 2000 por um organismo de 3 parte acreditado. Para a QS-9000 os fornecedores de matrias primas e servios devem ser certificados ISO-9000.

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Para a ISO / TS16949: 2002 Os fornecedores devem ser monitorados por meio dos seguintes indicadores: Desempenho da qualidade das peas entregues, rupturas com clientes incluindo retorno de campo; Desempenho do cronograma de entregas incluindo fretes especiais; Notificaes do cliente relacionadas qualidade ou entrega. A organizao deve promover que os fornecedores monitorem o desempenho dos seus processos de manufatura. Para a QS-9000 a organizao pode definir a forma de monitoramento dos fornecedores. A organizao deve requerer 100% do prazo de entrega do fornecedor e deve monitorar os fretes especiais. Para a ISO / TS16949: 2002 a validao dos processos deve ser aplicada a todos os processos para a produo e fornecimento de servios. Para a QS-9000 a validao de processos aplica-se a processos especiais. Para a ISO / TS16949: 2002 a satisfao do cliente com a organizao deve ser monitorada por meio de avaliao contnua do desempenho dos processos de realizao. Indicadores de desempenho devem ser baseados em dados objetivos e inclui, mas no se limita a: Desempenho da qualidade das peas entregues; Rupturas no cliente incluindo retorno de campo; Desempenho do programa de entrega (incluindo incidentes de fretes excessivos); Notificaes do cliente relacionadas s preocupaes de qualidade ou entregas. A organizao deve monitorar o desempenho dos processos de manufatura para demonstrar conformidade com os requisitos do cliente para qualidade do produto e eficincia dos processos. Para a QS-9000 a organizao deve definir um processo para determinar a satisfao do cliente. Para a ISO / TS16949: 2002 a produo deve ser programada para cumprir os requisitos do cliente, tais como Just In Time e a melhoria continua deve focar

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controle e reduo das variaes em caractersticas dos produtos e parmetros do processo de manufatura. A QS-9000 tambm no tem estas exigncias.

2.5 QSB

Em complementao certificao do sistema de qualidade por meio da ISO / TS16949: 2002 / QS-9000, montadoras europia e americana exigem atualmente, como requisito especfico do cliente em seu parque de fornecedores a implementao da metodologia QSB que composta por 9 processos so listados a seguir com seus principais objetivos conforme descritos no QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03: Resposta Rpida: Registrar e garantir o acompanhamento metodolgico dos problemas significativos de qualidade ocorridos nos processos de fabricao; Controle dos produtos no conforme: Garantir que produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao sejam corretamente identificados e segregados; Reduo de Risk Priority Number (RPN): Reduzir os ndices de risco de falha nos processos fabris obtidos durante a realizao da Process Failure Mode and effects Analysis (PFMEA) de processo de fabricao; Treinamento padronizado do Operador: Registrar e garantir o treinamento mnimo necessrio aos colaboradores para a execuo correta de cada operao;

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Trabalho padronizado: Desenvolver mtodos e seqncias de trabalho padronizado para todas as operaes;

Auditorias escalonadas: Garantir a conformidade do produto e processo documentado por meio de auditorias peridicas realizadas por todos os nveis da empresa;

Verificao da metodologia prova de erro: Garantir que dispositivos prova de erros utilizados no processo de fabricao e montagem do produto estejam funcionando adequadamente;

Costumer Acceptation Revision and Evaluation (CARE) Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente: Inspecionar o produto final visando garantir a conformidade de caractersticas importantes para o cliente;

Lies Aprendidas: Registrar informaes que iro dar suporte s melhorias contnuas de todas as operaes e processos de fabricao; Para o QSB ser considerado implementado necessrio que a organizao

demonstre claramente a gerao de valor obtida. Esta gerao de valor pode ser demonstrada por meio da reduo do nmero de produtos no conforme produzidos pelos processos de fabricao, do nmero de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme, da quantidade de produtos no conforme devolvidos pelos clientes e da probabilidade do processo de fabricao produzir produtos no conforme. A seguir so descritas as nove estratgias que compem a metodologia QSB.

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2.5.1 Resposta Rpida

Visa enderear imediatamente as falhas de qualidade tanto interna quanto externa, definir o processo a ser seguido, definir o mtodo de exibio das informaes importantes, aplicar disciplina nas respostas s questes e abordar de forma sistmica as falhas ocorridas. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque, recebimento e funes de suporte. A conduo da reunio de responsabilidade do gerente de produo e quando no estiver disponvel dever ser representado por um colaborador competente e previamente autorizado. No incio do dia, o time da qualidade deve identificar aspectos significativos de qualidade das ltimas 24 horas (ver figura 1) que devem incluir os problemas de qualidade ocorridos no cliente, os problemas de qualidade ocorridos no processo de fabricao interno, nos Teardowns (Sub-fornecedores), no CARE (Inspeo do produto com viso do cliente), nas auditorias de ptio e auditoria de embarque, as paradas da Linha (Interna e Cliente) e outros aspectos de qualidade interna. A liderana da reunio deve revisar tpicos significativos de qualidade com o time, designar os respectivos responsveis pelos tpicos e nomear o responsvel pelo relatrio da prxima reunio. O responsvel pelo relatrio deve incluir atualizaes nos formulrios de Rastreamento de Respostas Rpidas, na documentao sobre trabalho

padronizado, nos formulrios de Soluo de Problemas, no PFMEA, no plano de

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controle, na auditoria escalonada, na notificao aos operadores e outros documentos de acordo com a necessidade.
Exemplo
ELEMENTO DA QUALIDADE: RESPOSTA RPIDA

7:30 h, Diariamente
Reviso dos Sistemas de Qualidade

Formulrio de Rastreamento de Respostas Rpidas

12:15 h, Diariamente Relatrio da Manufatura 8 Disciplinas de Resoluo Tringulo da Qualidade/ Visual (Segurana #1, Qualidade 1.1)

Reviso dos conceitos do dia anterior Problema do Cliente Externo Reclamaes cliente, Paradas de linha, Etc. Problema do Cliente Interno No -conformidades encontradas nas auditorias escalonadas Prepare a agenda das 8:30 h

8:30 h, Diariamente Reviso de Manufatura

#1 Segurana #1.1 Qualidade Problemas de Cliente Externo Reclamaes de cliente, Parada de linha, Etc. Problema de Cliente Interno No - conformidades encontradas nas auditorias escalonadas

Sistematizar
Reduo de PFMEA/RPN Planos de Controle Auditorias Escalonadas Supervisor Auditorias Escalonadas/ Liderana

FIGURA 1: Exemplo Reunio Resposta Rpida Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Os relatos gerncia devem ser programados por meio da Planilha de Acompanhamento de Respostas Rpidas. No anexo 1 tem-se um exemplo de um documento de Resposta Rpida, nos campos de Status e de Critrio de sada que contempla as atividades de conteno, correo, PFMEA, Trabalho padronizado, Auditoria Escalonada, Error Proofing (dispositivo a prova de erro), CARE e Lies Aprendidas devem ser preenchidos com as cores vermelha R se a atividade for necessria e no foi iniciada, com cor amarela Y se a atividade foi iniciada, mas no concluda, com cor verde G se a atividade est concluda e NA se a atividade no for necessria. O campo Nmero do item deve ser preenchido com um nmero seqencial, o campo Descrio do item com a descrio da no conformidade, o campo de Aplicao onde montado o componente (p.e.: modelo de veculo), o campo Data Abertura

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com a data de insero do item na planilha, o campo Origem com o nome do fornecedor do item ou local ou estratgia do QSB etc., o campo Responsvel com o nome do responsvel pela adequao da no conformidade, o campo Prxima data para reportar o item com a previso de concluso das atividades relativas a este item, o campo Tempo de resposta referente ao intervalo entre a data de abertura do item e sua concluso e o campo Comentrios com todo e qualquer comentrio ou observao que se queira documentar. O time da qualidade deve definir quais os aspectos significativos da qualidade devero ser discutidos na reunio de Resposta Rpida. A reunio de Resposta Rpida pode ser realizada com todos em p e por um perodo de 10-20 minutos no cho de fbrica ou na sala de reunies da produo. Os problemas significativos de qualidade devem ser comunicados aos empregados apropriados por meio do Q da qualidade (figura 2). O Q da qualidade consiste em um quadro com um Q no centro e em seu centro existe um tringulo composto de 31 pequenos tringulos que representam os dias do ms, estes tringulos devem ser preenchidos diariamente de acordo com a legenda e o respectivo dia, p.e.: de verde se no ocorreram problemas de qualidade, de amarelo se ocorreram problemas de qualidade internos e de vermelho se ocorreram problemas de qualidade no cliente, neste quadro deve conter tambm o ms e ano correntes. O Q da qualidade ou grfico equivalente deve estar coerente com a Planilha de Acompanhamento da Reunio de Resposta Rpida e estar exposto na rea produtiva para que possa ser visualizado por todos os funcionrios da empresa. Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia da Resposta Rpida incluindo anlise dos indicadores de qualidade do cliente.

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Q da Qualidade
Ms Ano

novembro

2006

31 28 29 30

Os Melhores Componentes do Mundo

22 21 13 12 1 2 3 14 4 5 23 15

24 25 17 16 6 7

26 27 18 8 19 20 10 11

LEGENDA:
Green

Sem Problemas de Qualidade

Yellow

Problemas de Qualidade Internos

Red

Problemas De Qualidade no Cliente

FIGURA 2: Exemplo de Q da Qualidade Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

2.5.2 Controle Produto no conforme

So produtos que no se apresentam conforme as especificaes ou padres de inspees, s vezes so denominados de discrepncias ou defeitos. Um produto no conforme pode apresentar vrias caractersticas no conforme. As principais fontes de no conformidades so mquinas, equipamentos, pessoas, matrias primas, mtodo e ambiente.

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O controle do produto no conforme tem como principais objetivos estabelecer um mtodo a ser utilizado para garantir que o produto que no esteja em conformidade com os requisitos especificados seja utilizado de maneira no intencional, instalado de maneira no intencional e identificado por meio de etiquetagem consistente e estabelecer um processo de identificao e segregao consistente, utilizando Mtodo de Gerenciamento Visual (cores do semforo figura 3) vermelho = Sucata ou Refugo, amarelo = Suspeito e verde = Conforme especificao. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque, recebimento e funes de suporte. O gerente de operaes responsvel pela gesto dos produtos no conformes. O produto no conforme deve ser adequadamente segregado e as reas de isolamento devem ter o piso pintado ou serem identificadas de outra maneira. Devem existir caixas pintadas de vermelho especficas para peas refugadas, reas especficas para re-trabalho, fluxograma dos produtos retrabalhados e definio das reas a serem verificadas conforme Planilha de reteno que pode ser visualizada no anexo 2. A planilha de reteno deve ser preenchida e utilizada para identificar todas as reas a serem inspecionadas quanto a produtos no conforme e deve incluir recebimento, laboratrios, estoques Intermedirios, processamentos externos (p.e.: Tratamento Trmico), reas de refugo ou retrabalhos, em trnsito e peas em produo. O cabealho deve ser preenchido com o setor responsvel pela reteno, a denominao do componente, o desenho, a no conformidade, o responsvel pela reteno e a data. A planilha de reteno deve conter tambm os mtodos e critrios de seleo utilizados, a identificao do

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produto aprovado e do reprovado. E as assinaturas de quem elaborou a planilha e de quem aprovou.

REFUGO

SUSPEITO
NO USE

OK PARA USO

NO UTILIZAR MATERIAL REJEITADO

NO UTILIZAR MATERIAL AGUARDANDO INSPEO

MATERIAL APROVADO

PLT001
NECESSRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS ESCRAPEADOS (as caixas para escrape pintadas de vermelho no necessitam de etiqueta)

PLT002
NECESSRIA PARA CONTAINERS / PRODUTOS SUSPEITOS, RETRABALHOS, REINSPEES

PLT003
QUALQUER COR DE ETIQUETA PARA PRODUTOS DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES ACEITVEL (exceto vermelho ou amarelo)

AS ETIQUETAS PARA PRODUTOS FORA DE ESPECIFICAO VERMELHAS ou AMARELAS DEVEM SER UTILIZADAS PARA IDENTIFICAR PRODUTOS / CONTAINERS FORA DE ESPECIFICAO. A IDENTIFICAO DOS PRODUTOS QUE ESTEJAM DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES SER REALIZADA ATRAVS DE UMA VARIEDADE DE MTODOS (por exemplo, PLACAS DE IDENTIFICAO, ETIQUETAS DE REMESSA, CODIFICAO DE COR DO PRODUTO, ETIQUETAS). QUALQUER IDENTIFICAO DE COR ACEITVEL PARA UM PRODUTO QUE ESTEJA DE ACORDO COM AS ESPECIFICAES (EXCETO VERMELHO OU AMARELO), ENTRETANTO O VERDE PREFERVEL..

FIGURA 3: Exemplo de Etiquetas de Identificao Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Se a quantidade potencial de falha no for igual encontrada, o cliente deve ser comunicado imediatamente. Para a validao da ao corretiva adotada deve-se utilizar uma inspeo de 100% dos produtos por um prazo especificado pela gerncia local e devem ser liberados por colaborador autorizado. O produto removido do fluxo de processo aprovado (p.e.: produto em reas de reteno, reas de reparao e re-trabalho) devem ser re-introduzidos no fluxo do

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processo no ponto de remoo, ou antes, quando no for possvel o retorno no ponto de remoo, ou antes, um procedimento de re-trabalho documentado deve estar em vigor para assegurar a conformidade do processo e da pea, por meio da garantia de que todas as inspees e testes previstos no Plano de Controle devem ser realizados e que devem ser definidos o processo e a autoridade para a liberao de produtos de re-trabalho, reparo e reas de contenes. Os casos de conteno de produtos devem ser analisados criticamente pela gerncia aps a concluso. Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo para analisar a eficcia do controle de produto no conforme com evidncia de monitoramento dos indicadores internos e externos da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas, falhas externas, atividades de avaliao e atividades de preveno).

2.5.3 Reduo de RPN

RPN significa Nmero da Prioridade de Risco e consiste num indicador de risco baseado nas classificaes de Deteco, Ocorrncia e Severidade do PFMEA, e tem como principal objetivo reduzir o risco de falhas de qualidade potenciais em todos os processos de produo. Esta estratgia empregada nas reas de montagem, operaes de manufatura, embarque e recebimento. O Engenheiro de Manufatura o responsvel pela conduo do processo PFMEA e os times multifuncionais coordenam as atividades de reduo RPN.

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No anexo 3 pode ser visualizado um PFMEA preenchido. Para a correta elaborao do PFMEA necessria a participao dos integrantes da equipe em um curso especfico e a participao, durante a elaborao do mesmo, de colaboradores que tenham experincia no processo produtivo proposto. Apesar do valor do RPN ideal ser diferente para cada tipo de processo de fabricao, tecnologia ou Produto, adota-se o valor de RPN menor ou igual a 40 como sendo uma referncia a ser atingida.

2.5.3.1 Falha em potencial Pr-ativo

Os PFMEAs devem estar disponveis para todos os processos de fabricao. O processo de reduo RPN deve ser implementado para estes processos de fabricao. De acordo com o Diagrama do Fluxo de Reduo RPN (figura 4), deve-se elaborar o PFMEA para todos os processos relacionando seus respectivos RPNs, depois elaborar um grfico de Pareto dos mesmos classificando-os em faixas (p.e.: 0-40, 40-100 e acima de 100), para os RPNs inferiores a 40, valor considerado como ideal, no necessrio adotar aes de melhoria somente monitor-los para assegurar que no se alterem e para os que esto acima de 40 dever ser elaborada uma Lista dos 5 Mais (Anexo 4) que consiste na numerao seqencial dos itens, descrever as operaes, qual a funo e modo de falha, o valor de RPN, qual o responsvel, quais as aes de melhoria no processo fabril foram recomendadas e a data prevista para a concluso da mesma. As implementaes

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destas aes devero ser acompanhadas pelo time de FMEA e devero ser analisadas criticamente pela gerncia.

REDUO RPN
PARA CADA UNIDADE DE NEGCIOS OU FAMLIA DE PRODUTO PROCESSO DE PFMEAs RELACIONAR TODOS RPNs ANLISE CRTICA PELA GERNCIA PARETO DOS RPNs RPN INFERIOR A 40 REVISES PERIDICAS PARA ASSEGURAR QUE NO HAJAM ALTERAES RPN ENTRE 40 - 100 RPN SUPERIOR A 100 PLANO DE AO DE PRIORIDADES DESENVOLVIDO PELO RESPONSVEL

LISTA DOS 5 MAIS"

PLANOS DE AO

RASTREAR PROGRESSO

FIGURA 4: Fluxograma para reduo de RPN Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

Ver, a seguir, um exemplo de como reduzir o valor do RPN. Severidade = 7: Veculo ou Componente opervel com reduo da performance, cliente muito insatisfeito ver tabela 1. Ocorrncia = 3: Rejeio de 0,5 partes por milho (PPM) ver tabela 2. Deteco = 10: No estava previsto controle desta caracterstica no processo de fabricao ver tabela 3. RPN = 7 x 3 x 10 = 210 Como o ndice muito alto, deve ser adotada ao para reduzi-lo.

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TABELA 1 RPN SEVERIDADE RPN - SEVERIDADE

Critrio Gravidade de Efeito: Esta Critrio Gravidade de Efeito: Esta classificao o resultado de quando um classificao o resultado de quando um modo de falha potencialresulta em um defeito modo de falha potencialresulta em um defeito no consumidor final e / ou na planta de no consumidor final e / ou na planta de montagem ou Processo Fabricao. O cliente montagem ou Processo Fabricao. O cliente Pontuao final deve sempre ser considerado em final deve sempre ser considerado em primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea primeiro lugar. Caso ambos ocorram, utilizea mais alta das gravidades (Efeito no mais alta das gravidades (Efeito na Manufatura ou Montagem) Consumidor) Altssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurana do condutor do Ou pode colocar em risco o operador 10 veculo e / ou quando no atender legislao (Montagem / Processo Fabricao) sem aviso governamentais sem aviso Altssima - Quando o potencial do modo de falha afetar a segurana do condutor do Ou pode colocar em risco o operador 9 veculo e / ou quando no atender legislao (Montagem / Processo Fabricao) com aviso governamentais com aviso Ou 100% dos veculos / Componentes Veculo / Componente inoperante (perda das 8 podero ter que ser rejeitados reparados em funes primrias) rea especfica gastando mais de uma hora. Ou veculos / Componentes podero ter que Veculo / Componente opervel porm com ser selecionados e uma parte (menos que 7 perda de performance, Cliente muito 100%) rejeitados ou reparados em rea insatisfeito especfica gastando entre meia e uma hora. Ou menos que 100% dos veculos / Veculo / Componente opervel porm com Componentes podero ter que ser rejeitados 6 item de conforto / convenincia inopervel, ou reparados em rea especfica gastando Cliente insatisfeito menos que meia hora. Veculo / Componente opervel porm com Ou 100% dos veculos / Componentes 5 item de conforto / convenincia com podero ter que ser retrabalhados fora da performance reduzida. linha mas no em rea especfica. item de ajuste, acabamento / chiado e Ou os produtos podem ter que ser 4 barulho no conforme. Defeito notado por selecionados, sem rejeio, e uma parte mais de 75% dos clientes (menor que 100%) ser retrabalhada item de ajuste, acabamento / chiado e Ou uma parte (menor que 100%) podem ter 3 barulho no conforme. Defeito notado por que ser retrabalhada, sem rejeio, na linhade mais de 50% dos clientes montagem mas fora da estao. item de ajuste, acabamento / chiado e Ou uma parte (menor que 100%) podem ter 2 barulho no conforme. Defeito notado por que ser retrabalhada, sem rejeio, na linhade mais de 25% dos clientes montagem e na estao. Ou pequena inconveninciapara o operador 1 Sem efeito identificado ou para a operao ou sem efeito

Efeito

Perigoso sem alarme

Segurana com alarme

Muito Alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito Baixa

Menor Muito Menor Nenhuma

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Para reduzir o RPN uma boa prtica reduzir, na medida do possvel, na seguinte ordem: Severidade, Ocorrncia e Deteco. A reduo do ndice de Severidade muito difcil e implica, quase sempre, em modificao de produto (p.e.: adoo de um sistema alternativo que funciona quando o principal apresenta algum

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defeito). Normalmente para reduzir o ndice da Ocorrncia necessrio modificar o produto ou processo de fabricao tornando-os mais robustos.

TABELA 2 RPN - OCORRNCIA RPN - OCORRNCIA

Probabilidade Taxas de falha possveis Muito Alta: > / = 100 por mil peas Falhas 50 por mil peas Muito Alta: 20 por mil peas Falhas 10 por mil peas Muito Alta: 5 por mil peas Falhas 2 por mil peas Muito Alta: 1 por mil peas Falhas 0,5 por mil peas Muito Alta: 0,1 por mil peas Falhas < / = 0,010 por mil peas Ppk <0,55 > / = 0,55 > / = 0,78 > / = 0,86 > / = 0,94 > / = 1,00 > / = 1,10 > / = 1,20 > / = 1,30 > / = 1,67 Pontuao 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

Por isso, a reduo do ndice de Deteco mais fcil de ser implementado. Ele requer aes de controle de processo de fabricao ou produto sendo a adoo de dispositivos error proofing ( prova de erros), um dos mais eficazes. Veja os novos ndices aps adoo de controle de processo para esta caracterstica: Severidade = 7: Veculo ou Componente opervel com reduo da performance, cliente muito insatisfeito Sem ao, continua o mesmo ndice. Ocorrncia = 3: Rejeio de 2 PPM Sem ao, continua o mesmo ndice. Deteco = 5: No estava previsto controle desta caracterstica no processo de fabricao. RPN = 7 x 3 x 5 = 105

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TABELA 3 RPN DETECO RPN - DETECO

Deteco Quase Remota
Muito Remota

Critrio Certeza absoluta da no deteco Controles provavelmente no iro detectar Controles tero chance de deteco Controles tero chance de deteco pouca pouca

Tipos de Inspeo B C A
X X X X

Remota
Muito Baixa

Faixas Sugeridas para os Pontuao mtodos de deteco No pode detectar ou no 10 verificado Controle somente com ou 9 verificao aleatria indireta Controle somente com 8 Inspeo Visual Controle somente com Dupla 7 Inspeo Visual Controle com mtodos grficos como CEP (Controle Estatstico Processo) Controle baseado em medies por variveis depois que as peas deixam a estao ou em medies passa / no passa em 100% das peas depois que deixam a estao. Deteco de erros em operaes subseqentes ou medies feitas na preparao de mquina e na verificao da primeira pea (somente para os casos de preparao de mquinas) Deteco de erros em operaes subseqentes por mltiplos nveis de aceitao: fornecer, selecionar, instalar, verificar. No pode aceitar pea discrepante. Deteco de erros na estao (medio automtica com dispositivo de parada automtica). No pode passar pea discrepante. Peas discrepantes no podem ser feitas por que o item foi feito a prova de erros pelo projeto do processo / produto 6

Baixa

Controles podero detectar

Moderada

Controles podero detectar

Moderadamente Controles tero boas chance Alta de deteco

Alta

Controles tero boas chance de deteco

Muito Alta

Controles quase certamente detectaro

Muito Alta

Controles detectaro

certamente

Tipos de Inspeo A = prova de erros B = Medio C = Inspeo Manual

Fonte: FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. Rev. 3, Abril/03.

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Os grficos da faixa de RPN (figura 5) so preenchidos colocando-se no eixo horizontal as faixas de RPN e no eixo vertical o somatrio das quantidades de modos de falhas contidos nesta faixa, devem ser atualizados mensalmente, a fim de refletir a situao atual em relao condio ideal e devem ser revisados pela liderana da rea de manufatura com uma freqncia determinada no local. No anexo 5 tem-se um exemplo de uma planilha que resume as aes necessrias para se acompanhar a performance dos principais indicadores do FMEA.

GRFICO DA FAIXA RPN

450 400 350 300 250

412 416

ESQUERDO - MS ANTERIOR DIREITO - MS ATUAL

TOTAIS

205

208

200 150 100 50 0 0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 101-120 121-140 >140
39 40 45 42 9 9 5 4 5 3 5 3

FAIXAS RPN

FIGURA 5: Grfico da faixa de RPN Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

A seguir detalha-se a planilha do anexo 5. No quadro Resumo da Operao tem-se o numero das operaes relativas ao produto, o valor do RPN combinado que o valor total de todos os modos de falhas relativos operao, o nmero total

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de modos de falha que a quantidade de modos de falha relativos operao a quantidade modos de falha com RPN maior que 40 e qual o valor do RPN mais alto. No quadro Comparaes Mensais das Operaes Totais tem-se o nmero das operaes relativas ao produto, uma coluna linha base que preenchida com o valor do RPN do ms inicial (referncia) e as trs prximas colunas que devem ser preenchidas com os valores de RPN dos trs ltimos meses. No Quadro Plano de Reduo RPN Dez mais tem-se o nmero das operaes relativas ao produto, o nome da operao, o valor do RPN, qual o modo de falha, qual ao recomendada para reduzir o RPN, qual a data prevista para a concluso da ao e quem o responsvel. No quadro Nmero Total de Modos de Falha Resumo p Faixa O grfico deve ser preenchido colocando-se no eixo horizontal os meses e no eixo vertical o somatrio das quantidades de RPNs, devem ser atualizados mensalmente.

2.5.3.2 Falhas ocorridas Reativo

Os times multifuncionais, conforme identificado na Responsabilidade pela Reduo RPN, devem tambm identificar as falhas de qualidade anteriores tanto externas quanto internas e montar um Grfico de Pareto. Os times multifuncionais devem relacionar as principais falhas e determinar uma Classificao de Deteco precisa para cada RPN, desenvolver um plano de ao para as principais falhas utilizando a metodologia prova de erros. Onde a Prova de Erros no for possvel, deve ser estabelecido um plano de ao para melhorar a deteco de falhas,

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monitorar o desempenho da qualidade para as falhas principais, a fim de evitar novas ocorrncias. Deve-se priorizar a adoo de dispositivo prova de erros que deve ser verificado por meio do Processo de Verificao Prova de Erros (estratgia-chave ver item 2.5.7). Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia das aes adotadas para a correo das falhas de qualidade anteriores. As falhas ocorridas, aps a implementao do QSB, devem ser analisadas e acompanhadas por meio da estratgia Resposta Rpida e o time da qualidade deve adotar as aes que julgarem necessrias.

2.5.4 Treinamento Padronizado do Operador

Tem como objetivo definir o contedo de treinamento mnimo para cada operao, identificar a pessoa dentro da organizao que conduzir o treinamento e estabelecer a documentao necessria e os mtodos de rastreamento. Esta estratgia aplicada nas reas de montagem, operao de manufatura, embarque, recebimento, reparaes, re-trabalho e todas as demais operaes e de responsabilidade direta do gerente de manufatura apoiado pelos gerentes da qualidade e recursos humanos. Os instrutores devem registrar os treinamentos dos operadores no formulrio de treinamento-padro do operador, exemplo no anexo 6, que deve ser preenchido com o nome da operao, a denominao de todos os treinamentos que foram ministrados ao operador com a data de concluso. Este documento deve ser

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assinado pelo operador e pelo instrutor e notificar os operadores sobre defeitos em potencial, monitorar as atividades dos novos operadores, visando assegurar que as Instrues de Trabalho Padro sejam seguidas, verificar a qualidade de acordo com uma freqncia determinada para assegurar que todos os padres sejam atingidos. No mnimo, o instrutor deve retornar dentro do turno de trabalho, repetindo a visita no dia seguinte. O treinamento do operador deve ser rastreado por meio das Folhas de Rastreamento do Operador Treinado, exemplo no Anexo 7, as quais devem ser atualizadas em cada operao contendo o nome da operao, quais os operadores esto designados para o setor, a data da concluso do treinamento, a identificao do instrutor. Essa planilha deve ser preenchida tambm para os funcionrios adicionais. As planilhas devem estar coerentes com as tabela de treinamento e flexibilidade, um exemplo apresentado no Anexo 8. Observa-se que esta tabela deve ser preenchida para todos os operadores e para todas as operaes com uma simbologia que indica se o operador est em treinamento, se pode executar a operao sem superviso, se pode ensinar e se pode ensinar e fazer reparaes. Alm do rastreamento do treinamento do operador, esta planilha monitora a quantidade de operadores que podem ensinar a fazer a operao, a quantidade de pessoas aptas a realizar a operao o que indica o ndice de rotatividade do setor. A quantidade de operaes que podem ser realizadas por operadores aptos a realizlas indica o ndice de cobertura para a operao. Podem ser definidos objetivos para estes ndices e os mesmos serem monitorados na mesma planilha por meio dos campos Qte de das tarefas por pessoa para atingir plano de rotatividade (vertical) e Qte de das tarefas por pessoa para atingir plano de cobertura (horizontal).

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Estes documentos devem ser verificados por meio de Auditorias Escalonadas cujas no conformidades devem se analisadas mensalmente pela Alta Direo. A programao de treinamento de atualizao para operadores designados deve ser realizada de acordo com as exigncias locais. Funcionrios adicionais (os chamados coringas) no devem efetuar as tarefas a menos que eles tenham sido treinados dentro dos ltimos trs meses.

2.5.5 Trabalho Padronizado

Segundo W.E. Deming: A padronizao a estrada para o aperfeioamento contnuo. A partir do momento que se padronizam os processos fabris, os mtodos, as seqncias de trabalho, os equipamentos etc. pode-se definir uma seqncia mais eficaz para a produo, identificar o valor agregado das tarefas, reduzir a variao de processo, reduzir o desperdcio, assegurar a conformidade do operador em atender s instrues de trabalho. Conseqentemente reduz-se o tempo gasto com soluo de problemas e controle de qualidade, podendo-se ter uma organizao mais enxuta e que poder utilizar este tempo para o melhoramento contnuo dos processos (JEFFREY, 2004). A organizao deve desenvolver mtodos e as seqncias de trabalhos padronizados para todas as operaes, assegurar a conformidade do operador em relao s instrues de trabalho (auditorias escalonadas) e assegurar que os operadores esto seguindo consistentemente os mesmos procedimentos e

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executando as mesmas tarefas. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparaes e de retrabalho. A implementao desta estratgia de responsabilidade da Engenharia de Manufatura e do Gerente de Produo. Os times multifuncionais devem identificar e relacionar todas as operaes para as quais se devem implantar o trabalho padronizado (ver figura 6 e anexo 9), principalmente as operaes que causaram reclamaes do cliente sobre qualidade, necessitam de uma seqncia definida ou mtodo de trabalho, re-trabalho fora da linha, RPN Alto, alta rotatividade de funcionrios, devem desenvolver instrues de trabalhos padronizados os quais devem estar disponveis na Operao. Para estas operaes, deve-se definir e inserir no procedimento o tempo ciclo que o tempo necessrio para fabricar uma nica pea, a seqncia de trabalho que so todos os movimentos que devem ser realizados pelo operador e a quantidade mnima de peas em processo para garantir a correta execuo do trabalho na mesma seqncia. Os funcionrios atuais e os novos funcionrios devem ser treinados para utilizar o Trabalho Padronizado (Treinamento Padronizado do Operador). As instrues de trabalho padronizado devem ser verificadas, por meio de Auditorias Escalonadas, para todas as operaes que enviaram ao Cliente pelo menos uma pea no conforme dentro dos ltimos 12 meses verificando se instrues de trabalho padronizadas esto sendo seguidas corretamente e as no conformidades encontradas devem ser analisadas mensalmente pela Alta Direo. Times multifuncionais devem desenvolver e aperfeioar continuamente as instrues de trabalho padronizadas com base no melhoramento contnuo da qualidade.

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Operaes Padronizadas
O Processo
Operaes Padronizadas

Tempo do Ciclo do Cliente

Seqncia de Trabalho
Movimentos do Operador

Produtos em Processo Padro

Estoque mnimo necessrio para realizar o trabalho na mesma seqncia com os mesmos movimentos, a cada ciclo

TAKT Time (ciclo) Tempo no qual uma nica unidade deve ser produzida

FIGURA 6: Processo para Padronizao das operaes Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

O tempo do ciclo do cliente o tempo exigido para produzir uma pea ou conjunto com base na demanda do cliente, , tambm, conhecido como takt time e pode ser calculado da seguinte forma: TC = TL x 60 TT Onde: TC = Tempo do Ciclo do Cliente (segundos) TL = Tempo Lquido Total de Operaes por turno ou dia (minutos) TT = Quantidade Peas Requeridas pelo Cliente Exemplo: 480 minutos / turno (8 horas x 60 minutos) -20 minutos intervalo manh -20 minutos intervalo tarde 440 minutos Tempo lquido de operao por turno Produo diria 1.000 peas TC = TL x 60 = 440 x 60 = 26,4 segundos / pea TT 1000

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2.5.6 Auditorias Escalonadas

Tem como objetivo dispor de um sistema para verificar a conformidade em relao ao processo documentado, impor a disciplina, melhorar a comunicao e melhorar continuamente a qualidade. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparaes e de retrabalho. A implementao desta estratgia de responsabilidade do Gerente de Produo e do Gerente de Qualidade. As Auditorias Escalonadas devem ser conduzidas no setor de manufatura e montagem de itens que apresentam alto risco, pelo menos uma vez por turno. A freqncia das Auditorias Escalonadas tem como base o volume de produo e o nvel de risco associado ao processo. As Auditorias Escalonadas complementam o plano de controle contnuo e as verificaes de instrues de tarefas. Uma lista de verificao dos itens de alto risco, para serem observados durante as Auditorias Escalonadas, deve ser estabelecida e elementos que devem ser considerados ao desenvolver a lista de verificao so: a utilizao de auxlios para a o processo de fabricao, confirmao da calibrao e do funcionamento dos medidores, tcnicas de embalagem, empilhamento, montagem e fabricao, presena de ajuda visual, determinao dos parmetros de processo, instrues de trabalho para realizao das tarefas, identificao correta do produto, etapas do processo concludas e a concluir, as inspees previstas foram realizadas, monitoramento dos torques (onde aplicvel), inspeo dimensional e visual,

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preenchimento de documentao e registro, Quality Gates (Inspees de qualidade 100% dos produtos) e devolues do cliente. Os resultados das Auditorias Escalonadas devem ser registrados e as noconformidades devem ser informadas imediatamente (ver exemplo anexo 10) onde se deve preencher os campos referentes ao Setor que foi auditado, o item e local e o nmero de ocorrncias. Os planos de reao para as no-conformidades, detectadas durante as Auditorias Escalonadas, devem ser documentados e disponibilizados para utilizao. As aes corretivas devem ser documentadas. Os resultados devem ser resumidos mensalmente (ver exemplo anexo 11) colocando-se o percentual de itens no conforme, o nmero de itens avaliados, o nmero de avaliaes, o nmero total de itens avaliados que o resultado da multiplicao do nmero de itens avaliados pelo nmero de avaliaes e o nmero de itens conforme estes resultados devem ser revisados mensalmente pela liderana local da manufatura. A documentao relativa Auditoria Escalonada deve ser

disponibilizada no banco de dados de Lies Aprendidas (estratgia-chave). As observaes feitas pelo cliente devem ser identificadas, relacionadas e verificadas no processo de manufatura com nfase em caractersticas importantes do fornecedor, furaes, roscas, conexes e conectores eltricos, superfcies de montagem, folgas, componentes faltantes ou inadequados, peas ou componentes incorretos, dispositivos de controle e inspeo e outros, conforme identificado pelo cliente. No anexo 12, exemplifica-se um matriz de auditoria escalonada. Nas colunas distribuem-se as funes e suas respectivas freqncias de realizao das auditorias e nas linhas as caractersticas e itens que devero ser aditados.

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2.5.7 Verificao dos dispositivos Prova de erros

O principal objetivo assegurar que os dispositivos prova de erros utilizados no processo de fabricao e montagem do produto estejam funcionando adequadamente. Isto no significa, por exemplo, calibrar um instrumento ou calibrador. enviar duas peas conhecidas, uma conforme e outra no conforme, para o processo de fabricao e montagem e verificar se o dispositivo prova de erro identifica qual est conforme e qual est no conforme. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparaes e de re-trabalho. A implementao desta estratgia de responsabilidade do Gerente de Produo e do Gerente de Qualidade.

2.5.7.1 Definies

Error Proofing tem origem na tcnica japonesa chamada Poka Yoke (Poka = Inadvertncia, desateno, descuido + Yokero = verbo evitar) e consiste em antecipar, detectar, e prevenir erros e defeitos que afetam adversamente nossos clientes utilizando tcnicas que previnem erros. Dispositivos prova de erro (EVITA FAZER) So dispositivos que evitam a no conformidade do produto no processo de fabricao ou montagem.

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Dispositivo para deteco de erro (EVITA PASSAR OU NO ACEITA) So dispositivos que evitam a transferncia de produto com no conformidade (por exemplo: equipamento de inspeo 100% de uma caracterstica do produto no processo de fabricao) As fontes de erros podem ser os mtodos (no obedecer s instrues, instrues de trabalho no adequadas ou incompletas pobres), os materiais (danificados, fora de especificao, componente errado), o projeto de produto e processo (projeto pobre no robusto), a mquina e Processo (falha no

planejamento de manuteno ou de produo, anormalidade de processo, Set Up ou Ajuste mal realizado, dificuldade de fabricao, processo incapaz) e o erro Humano (falha de treinamento, novos operadores, erros inadvertidos). Existem Trs mtodos de Error Proofing o mtodo de Checagem que pode ser por meio de caractersticas Fsicas, de contagem ou de movimento, o mtodo de Inspeo que pode ser por meio de julgamento, informativo sucessivo ou prprio ou na Fonte e o mtodo Corretivo que pode ser por meio de alarme ou controle.

2.5.7.1.1 Mtodo de Checagem

Pode ser por caracterstica fsica do processo, por exemplo: Presso de ar, temperatura, tempo ou qualquer parmetro que afete o processo de fabricao ou do produto tais como tamanhos, dimetros, espessuras, cores etc. Por contagem que consiste em contar o nmero de partes por montagem ou nmero de tarefas para completar uma operao, por exemplo: contar os clicks

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necessrios para fechar todas as abraadeiras de um produto, nmero de torques de parafusos etc. Por movimento que consiste em determinar uma seqncia para as operaes e, posteriormente, control-la por meio de sensores, normalmente empregado em operaes de torque em parafusos que necessitam ser apertados em uma seqncia pr-definida (ver exemplo de torque seqencial do brao oscilante travessa da suspenso anterior na figura 7 os fixadores devem ser torqueados na seqncia pr- estabelecida).

1 3 5

2 4

FIGURA 7: Dispositivo prova de erro para fixao do brao oscilante travessa Fonte: Magneti Marelli Suspenses

2.5.7.1.2 Mtodo de Inspeo

Julgamento uma inspeo 100% no final do processo de fabricao com segregao automtica dos produtos no conforme. Na figura 8 observa-se o

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mtodo que consiste em inspecionar 100% a carga de desmontagem da bucha que montada no Brao Oscilante da Suspenso. A pea reprovada segregada em uma caamba especifica aps o teste.

FIGURA 8: Dispositivo prova de erro para teste de carga de desmontagem da bucha do brao oscilante Fonte: Thyssenkrupp Automotive System do Brasil

Informativo Pode ser por inspeo prpria quando na prpria operao ou sucessiva quando ocorre nas operaes sucessivas. Ver exemplo na figura 9 a flange do tubo de freio deve obtida por meio de uma nica estampagem, se ocorrer dupla estampagem a flange pode apresentar trincas e, conseqentemente, vazamento do fluido de freio. A pea que foi submetida dupla estampagem apresenta um aumento do dimetro externo e uma canaleta instalada aps o processo de estampagem do flange evita a passagem do mesmo e deve ser cortado por meio de uma guilhotina para ser retirado da canaleta inutilizando-o.

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FIGURA 9: Dispositivo prova de erro para evitar liberao de tubos com dupla estampagem flange Fonte: TI Brasil

Fonte Detecta o erro ou defeito antes de realizar a operao. Ver figura 10 os sensores detectam a presena de todos os rebites e s liberam o Brao Oscilante para a prensagem dos rebites do Ball Joint se os todos (os trs rebites) estiverem corretamente posicionados.

2.5.7.1.3 Mtodo Corretivo

Consiste em um dispositivo a prova de erro que alerta por meio de alarme, visual ou sonoro, que um erro ou defeito ocorreu e uma pessoa autorizada deve reparar o produto no processo de fabricao ou retir-lo para repar-lo em uma estao pr-determinada. Ver figura 11 Dispositivo para detectar a correta montagem da Alavanca do Comando Cmbio.

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FIGURA 10: Dispositivo prova de erro para detectar a presena dos rebites Fonte: Thyssenkrupp Automotive system do Brasil

Se houver alguma irregularidade (p.e. falta de mola, posio angular da manopla no conforme especificao, carga ou curso de montagem da manopla no conforme especificao) a pea permanece travada no dispositivo e o alarme sonoro emitido sendo necessria a interveno de uma pessoa autorizada (p.e. supervisor, inspetor de qualidade etc.) para poder retirar a pea no conforme, segreg-la adequadamente (seo 2.5.2 Controle Produto no conforme) e, posteriormente, liberar o equipamento para fabricar novas peas.

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FIGURA 11: Dispositivo prova de erro para detectar a correta montagem da Alavanca Comando Cmbio Fonte: Proema Sistema Comando Cmbio

2.5.7.2 Requisitos

Todos os dispositivos prova de erro com potencial para falhas, desgaste, desalinhamento ou qualquer outro defeito que possa torn-los desajustados, devem ser verificados, pelo menos, uma vez ao dia. Deve existir um documento-mestre relacionando todos os dispositivos de Prova de Erro, com nmero de identificao, localizao e freqncia de verificao.

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Deve existir um plano de reao que defina claramente as aes a serem adotadas caso o dispositivo falhar na deteco contendo no mnimo um plano de Conteno (Inspeo de 100%, etc.), retorno das peas suspeitas no dispositivo de Prova de Erro e como e quando o dispositivo de Prova de Erro reparado. Devem ser registradas as falhas na Verificao da Prova de Erro e o plano de reao adotado em relao s no-conformidades no banco de dados de Lies Aprendidas (estratgia-chave). Deve existir uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia da Verificao da Prova de Erro e o plano de reao adotado em relao s noconformidades (anexo13).

2.5.8 CARE Costumer Acceptation Revision and Evaluation (Reviso e Avaliao da Aceitao do Cliente)

O CARE tem como principal objetivo separar os clientes das no conformidades e fornecer informaes para uma ao corretiva rpida. Deve ser aplicado aos itens de satisfao do cliente, conforme estabelecido pelo Gerente da Planta e apoiado pelo Gerente de Qualidade e Relaes com o cliente que devem identificar os Itens de satisfao do cliente. Como exemplo de itens de satisfao do cliente, pode-se citar o retorno da planta do cliente ou montagem, os problemas de garantia, as caractersticas utilizadas pelo cliente, os problemas qualitativos passados, os modos de falha de

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RPN alto, a etiquetagem e os problemas de gerenciamento do fornecedor (como por exemplo, alteraes de sub-fornecedor, movimentao de ferramental). Devem ser realizadas inspees 100% quanto existncia de subcomponentes, a montagem correta, a conformidade com as especificaes e outras conforme especificado. Problemas funcionais onde no possvel ou praticvel efetuar 100% das inspees na planta dos fornecedores estaro sujeitos a medies por meio de auditorias ou controles de lote. A Fundio e os componentes sero tratados de maneira similar. Os itens de satisfao do Cliente, peas ou lotes inspecionados no CARE devero ser identificados. Os re-trabalhos e inspees devem ocorrer, preferencialmente, no fluxo normal de processo ao invs de fora de linha para assegurar que ele atinge as exigncias especificadas. A inspeo fora de linha deve ser aprovada e suportada pela folha de processo conforme relacionado no plano de controle. O re-trabalho exige instrues e inspeo de trabalho padronizado. Os produtos re-trabalhados devem ser devolvidos rea de CARE e serem inspecionados novamente. Os dados relativos s no conformidades devem ser includos na reunio de Resposta Rpida, na Auditoria Escalonada e serem analisados mensalmente pela Alta Direo. Os itens de satisfao do cliente devem ser revisados, pelo menos, anualmente. A anlise de tendncia deve ser efetuada para permitir a melhoria contnua. Os registros devem ser mantidos de acordo com os procedimentos da empresa.

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2.5.9 Lies Aprendidas

Esta estratgia tem como objetivo estabelecer um processo de reteno de informaes que ir dar suporte s melhorias contnuas de todas as operaes e processos para evitar erros repetidos, permitindo assim que a organizao se detenha apenas no prprio sucesso. Deve ser aplicada nas reas de montagem, de operaes de Manufatura, de embarque, de recebimento, de reparaes e de retrabalho e em no conformidades ocorridas no cliente ou de responsabilidade de sub-fornecedores. A implementao desta estratgia de responsabilidade do Gerente de Produo. Toda documentao que dar suporte ao aperfeioamento contnuo deve ser includa no banco de dados de Lies Aprendidas e a organizao deve estabelecer uma abordagem disciplinar para soluo de problemas utilizando Lies Aprendidas. A identificao das Lies Aprendidas se dar consultando as folhas de Rastreamento de Resposta Rpida, as atividades de Reduo RPN, as falhas de qualidade ocorridas, as Auditorias Escalonadas, o grfico de Pareto das Reclamaes de Clientes, a verificao da Prova de Erro, os problemas internos de qualidade, os registros de Treinamento, o CARE, o processo APQP, os times de Melhoria Contnua, as Soluo de Problemas, as reunies mensais da Alta Direo e os programas de Sugesto. As Lies Aprendidas devero ser registradas por meio de formulrio de Lies Aprendidas, lista de Verificao APQP, PFMEA e DFMEA e formulrio de Computador.

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As Lies Aprendidas devero ser divulgadas por meio de formulrios de Divulgao, disco compartilhado ou website, jornal interno da companhia, circuito fechado de TV ou cartes de bolso. A estratgia Lies Aprendidas dever ser utilizada durante as reunies mensais da Alta Direo, durante a elaborao das planilhas de Auditorias escalonadas e no desenvolvimento de PFMEA e DFMEA.

2.6 OS INDICADORES DE QUALIDADE

O processo de medio indispensvel para qualquer organizao de sucesso. Para Takashina (1999) os indicadores de qualidade e desempenho tornamse o alicerce para a gesto por fatos. Neste contexto, definem-se os indicadores como representaes mensurveis das caractersticas de produto e processo, sendo assim e so utilizados para melhoria continua da qualidade e desempenho de um produto, servio ou processo ao longo do tempo. Os indicadores surgem como auxiliares nas tomadas de decises onde fundamentam as argumentaes mediante o fornecimento das informaes, ou medies, dos produtos e processos. Para a criao de um indicador, recomenda-se observar os seguintes critrios: seletividade ou importncia, simplicidade, clareza, abrangncia, rapidez da

rastreabilidade,

acessibilidade,

comparabilidade,

estabilidade,

disponibilidade e baixo custo de obteno.

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Aps a gerao de um indicador, atribui-se um objetivo que consiste na determinao de um valor pretendido ao indicador em determinadas condies. Este objetivo deve estar diretamente relacionado com as estratgias da organizao. Para sucesso na criao dos indicadores, faz-se necessrio o desdobramento at o nvel da estao de trabalho visando um maior controle no processo de acompanhamento das metas. Um objetivo no nvel estratgico tratado de forma genrica, porm, com o desdobramento surgiro vrios objetivos nos nveis inferiores que resultar em um maior comprometimento de todos colaboradores para alcanar os objetivos da organizao. A anlise dos indicadores consiste em extrair dos dados e resultados o seu mais amplo significado para apoiar avaliao e permitir tomadas de aes nos vrios nveis da empresa, alm disto, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por comparaes (ou benchmarket) internas ou externas, observando-se a correlao e relao das causas e efeitos entre os indicadores.

2.6.1 ndice de refugo e re-trabalho interno

ndice de refugo trata-se da quantidade de peas no conformes especificaes geradas pelo processo de fabricao no sujeitas reparao ou retrabalho para tornarem-se conformes especificaes e ndice de re-trabalho trata-se de as peas no conformes especificao que podem ser re-trabalhadas, isto , podem sofrer uma ao para torn-las conforme as exigncias ou especificaes. Esta quantidade de peas multiplicada por um milho (ndice em PPM), por cem

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(ndice em percentual) e dividida pela quantidade de peas produzidas em um determinado perodo. Refugo e re-trabalho, normalmente, so uma das maiores fontes de desperdcio nos processos de fabricao de uma empresa e devem ser tratados conforme descritos no item 2.5.2 Controle do Produto no conforme.

2.6.2 IR / E

ndice (em PPM) que expressa a quantidade de componentes que foram devolvidos pelo cliente (refugados) dividida pela quantidade de componentes fornecidos durante um perodo pr-determinado (ms ou trimestre ou semestre ou ano) multiplicado por um milho.

2.6.3 IPQE

ndice (em PPM) que expressa a quantidade de reclamaes de qualidade emitidas pelo cliente multiplicada pelo peso das reclamaes (ver tabela 4) e por um milho e dividida pela quantidade de componentes fornecidos durante um perodo pr-determinado (ms ou trimestre ou semestre ou ano).

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2.6.4 Reduo de RPN

Consiste na adoo de aes corretivas ou melhorias de processo de fabricao para reduo de potenciais de falhas conforme descrito no tpico 2.5.3.

TABELA 4 DEFINIO DE IP DESCRIO DO INCONVENIENTE E PESO PARA DEFINIO DE IP

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Descrio Possvel no conformidade informada antecipadamente pelo fornecedor Atraso de resposta de uma no conformidade ou identificao preenchida incorretamente Embalagem no conforme com material danificado Renovao de desvio Problema qualitativo de menor impacto para a planta / produto Exito negativo na auditoria de processo / produto do fornecedor Aprovao do produto atrasada / Reprovao Documentao no conforme ou no enviada Suspenso de autocertificao / CSL 1 / CSL 2 Problema qualitativo de maior impacto para a planta / produto / Suspenso de Qualificao do produto Parada de linha produtiva / Produto incompleto Embalagem no conforme com material no danificado Material enviado diferente do previsto sem impacto no processo de fabricao Peso 1 10 15 70 40 50 60 70 90 90 10 40

Fonte: Norma 08018 da FIAT Automveis

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3 METODOLOGIA

Neste captulo so descritos os aspectos metodolgicos relativos implementao e avaliao do QSB em duas empresas. O QSB um requisito especfico de algumas das maiores montadoras no Brasil. Como descrito nos captulos uma metodologia moderna e eficaz para monitoramento e melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao por meio de auditorias sistmicas, acompanhamento de problemas qualitativos ocorridos nos cliente ou processo interno de fabricao e padronizao dos trabalhos. disponibilizado um guia de avaliao no anexo 14 para verificao da correta implementao do QSB.

3.1 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAO DO QSB

As Etapas que compem o processo de implementao do QSB seguem o fluxograma esquematizado na figura 12 cujas etapas so detalhadamente descritas a seguir.

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Figura 12 Etapas do processo de implementao do QSB

3.1.1 Realizao do workshop

Nesta etapa realizado um treinamento sobre as nove estratgias que compem a metodologia QSB durante dois dias. No primeiro dia o treinamento terico e deve ser apresentado um descritivo das nove estratgias com seus objetivos, escopo, responsabilidades e requisitos. No segundo dia, o grupo deve ser dividido em times de trs a cinco pessoas, caso no exista nmero suficiente de pessoas para formar nove equipes, determine duas ou trs estratgias para cada equipe, abaixo sugerida uma diviso de estratgias e funes:

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Reduo de Risco, Verificao da Prova de Erro e Lies Aprendidas = Engenheiro Auditores; de Processo, Manuteno, Operadores, Supervisores e

Treinamento Padronizado do Operador, Trabalho Padronizado, Controle do Produto no conforme = Supervisores, Operadores, Treinamento ou RH, Engenheiro de Processo e Engenheiro da Qualidade;

Auditoria Escalonada, CARE, Resposta Rpida = Gerente da Planta, Gerente da Qualidade e Operadores; Estas equipes devero revisar o treinamento realizado no dia anterior e

determinar se todos os requisitos esto sendo atendidos pelos procedimentos do seu sistema de qualidade. Ver dicas abaixo: Existncia de formulrio equivalente, forma como o requisito est sendo documentado; Como o requisito est sendo rastreado e analisado; Existncia de anlise dos resultados pela Alta Direo; Comunicao dos resultados fora de trabalho; Incluso do requisito no sistema da qualidade; Desenvolver sugestes para os formulrios, mtodos de rastreamento, periodicidade para anlise dos resultados pela Alta Direo e

responsabilidades de comunicao dos mesmos; O tempo despendido em um treinamento valioso e deve-se evitar gastar o tempo do grupo com outros assuntos. Os resultados obtidos devero ser informados Alta Direo durante o segundo dia de treinamento, esta oportunidade deve ser utilizada, tambm, para

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intensificar os procedimentos que j esto em vigor para atingir as exigncias de cada estratgia. As no conformidades, observaes e oportunidades de melhorias que no forem concludas at a reunio de fechamento do treinamento devero ser includas em um Master Dot ver exemplo do formulrio na figura 13. No campo FORNECEDOR deve-se preencher com o nome do fornecedor, no campo LOCALIZAO o nome da cidade onde est localizada a planta do fornecedor, no campo CDIGO o cdigo numrico do fornecedor, no campo COMODITY com o principal tipo de material os componentes fabricados pelo fornecedor (Eltrico, Metlico ou Qumico), no campo PREPARADO POR com o nome do responsvel pela elaborao do Master Dot, no campo INCIO data que foi elaborado o Master Dot, no campo DATA REV. com a data de reviso do Master Dot, no campo EQF o nome do Auditor do Cliente, no campo EQF TELEFONE # o nmero de telefone do EQF, no campo EQF E-MAIL o endereo de eletrnico do EQF no campo, ITEM o nmero seqencial da no conformidade, no campo ITEM DA AO qual a ao proposta para resolver a no conformidade, no campo LIDER o nome do responsvel pela implementao da ao corretiva, no campo DATA DE ABERTURA a data de abertura da ao corretiva, no campo DATA ALVO DE FECHAMENTO a data prevista para a implementao da ao corretiva, no campo DATA REAL DE FECHAMENTO a data que realmente a ao foi implementada que pode ser igual ou diferente da data prevista, no campo ULTIMA ATUALIZAO a data em que a ao foi monitorada pela ltima vez, no campo SITUAO deve-se preencher o primeiro quadro com a cor verde se a ao foi implementada na data prevista, com cor amarela se o auditor, por experincia ou por meio de informao, perceber que a implementao da ao corretiva poder

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atrasar. Se ocorrer um atraso, o primeiro quadro de SITUAO dever ser preenchido de vermelho, o prximo quadro com um W (White - Branco) e informado no campo de DATA REAL DE FECHAMENTO ou na coluna CONTRAMEDIDAS a nova previso para concluso da ao corretiva e explicitar o motivo do atraso na Coluna CONTRAMEDIDAS, se ocorrer novos atrasos, o procedimento acima dever ser realizado at que a ao seja implementada. A cor azul utilizada quando a ao corretiva for suspensa ou no puder ser atualizada e ficar sem preenchimento quando a implementao da ao estiver dentro do prazo previsto e no concluda. A realizao do workshop no obrigatria, porm, fortemente recomendvel porque encurta o tempo de implementao do QSB por mobilizar a Alta Direo e demais nveis com o objetivo de implementar as aes definidas no Master Dot. Este treinamento pode ser realizado pelos providers ou pelo Auditor do cliente (no caso da FIAT Automveis seria o EQF FIAT).

3.1.2 Pr-avaliao

Aps concluso do treinamento, elaborao do Master Dot e implementao das aes corretivas, o auditor interno do sistema de qualidade, que uma funo muito importante para a correta implementao e manuteno do QSB, dever realizar uma nova avaliao da implementao das estratgias do QSB verificando o estado de prontido do sistema de qualidade da empresa utilizando como referncia

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a guia de avaliao QSB Audit (anexo 14) para, posteriormente, quando implementar todas as aes corretivas o Auditor do Cliente poder realizar a auditoria.

3.1.3 Elaborao do Master Dot Auditoria pr-avaliao

As no conformidades, observaes e oportunidades de melhorias em relao aos requisitos das estratgias da metodologia QSB levantadas durante a pr-avaliao utilizando a guia de avaliao QSB Audit como referncia devero ser includas em um Master Dot cujos prazos de concluso devero ser monitorados pelo auditor interno do sistema de qualidade.

3.1.4 Implementao das aes

O auditor interno do sistema de qualidade deve monitorar a implementao das aes por meio do Master Dot, verificando a data de previso de concluso de uma atividade (coluna DATA ALVO DE FECHAMENTO do Master Dot) se a atividade foi concluda dentro do prazo no campo SITUAO deve-se preencher o primeiro quadro com a cor verde se a ao foi implementada na data prevista, com cor amarela se o auditor, por experincia ou por meio de informao, perceber que a implementao da ao corretiva poder atrasar. Se ocorrer um atraso, o primeiro quadro de SITUAO dever ser preenchido de vermelho, o prximo quadro com

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um W (White) e informado no campo de DATA REAL DE FECHAMENTO ou na coluna CONTRAMEDIDAS a nova previso para concluso da ao corretiva e explicitar o motivo do atraso na Coluna CONTRAMEDIDAS, se ocorrer novos atrasos, o procedimento acima dever ser realizado at que a ao seja implementada. A cor azul utilizada quando a ao corretiva for suspensa ou no puder ser atualizada e ficar sem preenchimento quando a implementao da ao estiver dentro do prazo previsto e no concluda. S poder ter um responsvel (LIDER) para cada atividade. O Master Dot dever ser enviado Alta Direo e ao Auditor do Cliente sempre que for atualizado e o campo DATA REV. revisado. Quando o auditor interno do sistema de qualidade julgar que a empresa implementou todas as aes para atender a todos os requisitos da metodologia QSB (atualmente no admissvel a perda de nenhum ponto durante a auditoria) a empresa estar com o QSB implementado e dever acionar o Auditor do Cliente para realizar a auditoria de validao e certificao da metodologia QSB.

3.1.5 Avaliao pelo Auditor do Cliente

Aps concluso da pr-avaliao, elaborao do Master Dot e implementao das aes corretivas, ou seja, a implementao do QSB, o Auditor do Cliente dever realizar uma nova avaliao da implementao das estratgias do QSB para certificar que todos os requisitos esto sendo totalmente atendidos pela empresa utilizando como referncia a guia de avaliao QSB Audit.

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FORNECEDOR LOCALIZAO CDIGO Commodity PREPARADO POR "Color Codes" G Y R W B

INCIO DATA REV.

EQF EQF FONE #: EQF E-MAIL GRUPO Creativity Team:

Verde - Tarefa implementada no prazo Amarelo - Tarefa pode atrasar Vermelho - Tarefa est atrasada Branco - Tarefa replanejada, sem situao Azul - A situao da tarefa est incorreta / desatualizada Sem cor - Tarefa sendo executada
TOTAL 0 TOTAL 0 SITUAO HISTRICA

SITUAO

ITEM

ITEM DA AO

LDER

DATA DE ABERTURA

DATA ALVO DE DATA REAL DE FECHAMENTO FECHAMENTO

LTIMA ATUALIZAO

CONTRA-MEDIDAS
Oldest Most Recent

1 W

RESPOSTA RPIDA CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME REDUO DE RPN Standardized Training TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DA PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS

Figura 13 Formulrio Master Dot Fonte: QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03

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3.1.6 Elaborao do Master Dot Auditoria do cliente

As no conformidades, observaes e oportunidades de melhorias em relao aos requisitos das estratgias da metodologia QSB que foram evidenciadas pelo Auditor do Cliente devero ser includas em um Master Dot que devero ser monitoradas pelo auditor interno do sistema de qualidade e pelo Auditor do Cliente.

3.1.7 Aprovao do Master Dot

O Master Dot, elaborado com base nas no conformidades, observaes e oportunidades de melhoria evidenciadas pelo Auditor do Cliente, dever ser enviado para aprovao do Auditor do Cliente que dever atentar para a adoo, por parte das reas que sofreram a auditoria, uma anlise sistmica para a elaborao do plano de ao, a considerao da falta de recursos (competncias, treinamento e infra-estrutura), a integrao do QSB com os processos reais, a falta de monitoramento contnuo, a prazos (muito longos ou curtos) e a previso da concesso da Certificao.

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3.1.8 Implementao das aes

O auditor interno do sistema de qualidade deve monitorar a implementao das aes por meio do Master Dot, ver item 3.1.4 e enviar para a Alta Direo da empresa e para o Auditor do Cliente.

3.1.9 Acompanhar aes implementadas pelo fornecedor

O Auditor do Cliente dever acompanhar as aes implementadas pelo fornecedor na ocasio que julgar mais oportuna durante, ou aps, a implementao das aes.

3.1.10 Emisso do Certificado

Para receber a certificao de implementao do QSB, alm do resultado aprovado em todas as estratgias da metodologia QSB utilizando como referncia a guia de avaliao QSB Audit a empresa deve comprovar, por meio dos indicadores de qualidade, que esta implementao gerou valor ou que seus indicadores de qualidade esto sendo monitorados adequadamente e esto atendendo aos objetivos traados.

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Para comprovao da gerao de valor utilizaremos os seguintes indicadores de qualidade: ndice de refugo e re-trabalho interno IR / E IPQE Reduo do RPN

3.2 MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DO QSB

A implementao do QSB no se conclui quando a empresa obtm a certificao. A performance qualitativa da empresa monitorada mensalmente pelo cliente por meio dos indicadores IR/E e IPQE. Se ocorrer uma no conformidade grave ou se durante trs meses consecutivos a empresa obtiver resultados dos indicadores de qualidade IR/E e IPQE fora dos objetivos, sua certificao suspensa. Com a suspenso da certificao, a empresa deve propor um plano de ao corretiva que deve ser validado pelo auditor do cliente. A empresa tem um prazo mximo de 90 dias para obter a remoo da suspenso da certificao. Caso a empresa no obtenha a remoo da suspenso no prazo acima descrito, sua certificao ser cancelada e dever iniciar uma nova certificao conforme descrito no item 3.1.

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A tendncia dos objetivos de qualidade de serem reduzidos ao longo do tempo, portanto, para as empresas conseguirem manter a certificao do QSB devero apresentar um histrico de melhoramento contnuo.

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4 RESULTADOS E DISCUSSES

Neste captulo apresentada a implementao da metodologia QSB em duas empresas do setor de auto-peas, utilizando como base na metodologia do QSB que foi descrita no item nos captulos anteriores. As etapas da implementao do QSB nestas empresas, que esto descritas no Captulo 3, so: Realizar workshop na Empresa. Realizar Pr-avaliao. Elaborar Master Dot (Plano de Ao). Implementar aes. Realizar Avaliao. Elaborar Master Dot (Plano de Ao). Aprovar Master Dot. Implementar aes propostas. Acompanhar Implementao das Aes Propostas pela Empresa. Emisso do Certificado de Implementao do QSB.

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4.1 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA A

Esta empresa fabricante de componentes para suspenso de veculos automotores e est situada no estado de Minas Gerais. O seu nome ser mantido em sigilo. O workshop foi realizado em agosto de 2006. O treinamento foi contratado junto a um Provider (que tambm ter seu nome mantido em sigilo). Nesta etapa foi realizado um treinamento sobre as nove estratgias que compem a metodologia QSB durante dois dias. No primeiro dia ocorreu o treinamento terico e foi apresentado um descritivo das nove estratgias, seus objetivos, escopo, responsabilidades e requisitos. No segundo dia, o grupo foi dividido em 3 (trs) equipes de cinco pessoas que ficaram responsveis por revisar as seguintes estratgias: Equipe 1 Reduo de Risco, Verificao da Prova de Erro e Lies Aprendidas. Equipe 2 Treinamento Padronizado do Operador, Trabalho Padronizado, Controle do Produto no conforme. Equipe 3 Auditoria Escalonada, CARE, Resposta Rpida. Estas equipes revisaram as estratgias acima e determinaram quais os requisitos estavam sendo atendidos pelos procedimentos de seu sistema de qualidade e para aquelas que no estavam sendo atendidos elaboraram um Master Dot e implementaram as aes propostas para atenderem aos requisitos do QSB.

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Aps a concluso do treinamento, obteve-se a elaborao do Master Dot. Ento um colaborador foi definido como auditor interno do sistema de qualidade que monitorou a implementao das aes corretivas. Aps a concluso de todas as aes propostas, o auditor interno do sistema de qualidade realizou uma nova avaliao da implementao das estratgias do QSB e verificou que o sistema de qualidade da empresa estava pronto para ser auditado pelo cliente conforme pode ser visto no sumrio de auditoria mostrado na figura 14.
AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR A CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA: 22/ago/06

AUDITOR: Fulano

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIAS CHAVES RESPOSTA RPIDA CONTROLE PRODUTO NO CONFORME REDUO DE RPN TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS TOTAL POTENCIAL 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 AUDITORIA STATUS 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 G G G G G G G G G G REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR AO CORRETIVA REQUERIDA

Figura 14 Auditoria interna na empresa A de 22/ago/06

A auditoria pelo cliente foi realizada em 05/10/06, ver sumrio de auditoria na figura 15.

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AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR A CODIGO DO FORNECEDOR99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA: 5/out/06 AUDITOR: Slvio Silveira

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIAS CHAVES POTENCIAL AUDITORIA STATUS RESPOSTA RPIDA CONTROLE PRODUTO NO CONFORME REDUO DE RPN TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS TOTAL 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 13 17 25 20 12 25 12 9 12 145 Y Y Y G G Y G Y G R
REQUERIDO 160 PONTOS P/ APROVAR

AO CORRETIVA REQUERIDA

Figura 15 Auditoria do cliente na empresa A de 05/out/06

O Master Dot elaborado, com base nas no conformidades, observaes e oportunidades de melhoria evidenciadas pelo Auditor do Cliente, foi aprovado pelo EQF Fiat e as aes de adequao foram monitoradas pelo auditor interno do sistema de qualidade e pelo Auditor do Cliente. Uma nova auditoria foi realizada em 7 de maro de 2007 e o fornecedor foi considerado aprovado ver figura 16. Para receber a certificao de implementao do QSB, alm do resultado aprovado em todas as estratgias da metodologia QSB utilizando como referncia a guia de avaliao QSB Audit a empresa deve comprovar, por meio dos indicadores de qualidade, que esta implementao gerou valor ou que seus indicadores de

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qualidade esto sendo monitorados adequadamente e esto atendendo aos objetivos traados.
AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR A CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA 7/m ar/07

AUDITOR: Slvio Silveira

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIAS CHAVES RESPOSTA RPIDA CONTROLE PRODUTO NO CONFORME REDUO DE RPN TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS T OTAL POTENCIAL 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 AUDITORIA ST AT US 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 G G G G G G G G G G REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR AO CORRETIVA REQUERIDA

Figura 16 Auditoria do cliente na empresa A de 07/mar/07

Para comprovao da gerao de valor ou que os indicadores de qualidade esto atendendo aos objetivos traados, foram utilizados os seguintes indicadores de qualidade: ndice de refugo e re-trabalho interno, conforme mostrado nas fig. 17 a 24. Na figura 17, pode-se observar a evoluo do ndice de refugo de usinagem de hastes durante o perodo de maio de 2006 a fevereiro de 2007, anterior implementao do QSB e de maro de 2007 a abril de 2007, aps a implementao do QSB.

95

Analisando-a, observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de ndice de refugo de 2,40% contra um objetivo de 2,50% para o segundo semestre de 2006 e 2,36% para o ano de 2007. Est ligeiramente fora do objetivo do ano de 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de ndice de refugo foi de 2,27%. Reduo de 6% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 2,36% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de refugo foi de 2,31%, com uma disperso de 0,56% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 2,68% e 2,12%. Isto representa uma reduo de 4% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao longo do tempo. Na figura 18, referente ao refugo de usinagem de tubos e para os mesmos perodos descritos acima, observa-se que antes da implementao do QSB obtevese uma mdia de refugo de 0,57% contra um objetivo de 0,60% para o segundo semestre de 2006 e 0,57% para o ano de 2007. Est dentro do objetivo dos anos de 2006 e de 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de refugo foi de 0,52%. Reduo de 9% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 0,57% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de refugo foi de 0,52%, com uma disperso de 0,11% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 0,56% e 0,45%. Isto representa uma reduo de 9% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao longo do tempo.

96

Na figura 19, referente ao refugo de montagem de suspenso observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de refugo de 0,32% contra um objetivo de 0,30% para o segundo semestre de 2006 e 0,29% para o ano de 2007. Est ligeiramente fora do objetivo dos anos de 2006 e 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de refugo foi de 0,42%. Aumento de 31% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e fora do objetivo de 0,29% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de refugo foi de 0,35%, com uma disperso de 0,16% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 0,43% e 0,26%. Isto representa um aumento de 9% ao longo de sete meses. Fase a estes resultados negativos, a alta direo direcionou recursos para eliminar as principais causas das no conformidades. Na figura 20, referente ao refugo na pintura observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de refugo de 0,02% contra um objetivo de 0,027% para o segundo semestre de 2006 e 0,025% para o ano de 2007. Est dentro dos objetivos dos anos de 2006 e 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de refugo foi de 0,02%. Estvel ao longo do tempo dentro do objetivo de 0,025% para o ano de 2007. Valor que se repetiu durante o perodo de maro a setembro de 2007. Na figura 21 referente ao ndice de retrabalho de usinagem de hastes observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de ndice de retrabalho de 0,23% contra um objetivo de 0,24%. Est dentro do objetivo.

97

EVOLUO REFUGO USINAGEM DE HASTES 2006/2007

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 mai/06 % REFUGO META 2,22 2,63 jun/06 2,47 2,63 jul/06 2,30 2,63 ago/06 2,84 2,63 set/06 2,30 2,50 out/06 2,32 2,50 nov/06 2,39 2,50 dez/06 2,37 2,50 jan/07 2,34 2,36 fev/07 2,48 2,36 mar/07 2,28 2,36 abr/07 2,25 2,36

Reduo de 6% aps implantao do QSB

ANTES QSB 2,40

DEPOIS QSB 2,27

Figura 17 ndice de Refugo na operao de Usinagem das hastes Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUO REFUGO USINAGEM DE TUBOS 2006/2007
1,25 1,00 0,75 0,50 0,25 0,00 mai/06 % REFUGO META 0,59 0,60 jun/06 0,56 0,60 jul/06 0,58 0,60 ago/06 0,56 0,60 set/06 0,55 0,60 out/06 0,54 0,60 nov/06 0,66 0,60 dez/06 0,56 0,60 jan/07 0,56 0,57 fev/07 0,57 0,57 mar/07 0,51 0,57 abr/07 0,53 0,57 ANTES QSB 0,57 DEPOIS QSB 0,52

Reduo de 9% aps implantao do QSB

Figura 18 ndice de Refugo na operao de Usinagem de tubos Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

98

EVOLUO REFUGO MONTAGEM SUSPENSO 2006/2007

0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 mai/06 % REFUGO META 0,30 0,33 jun/06 0,32 0,33 jul/06 0,28 0,33 ago/06 0,30 0,32 set/06 0,27 0,31 out/06 0,30 0,31 nov/06 0,35 0,30 dez/06 0,35 0,29 jan/07 0,40 0,29 fev/07 0,31 0,29 mar/07 0,40 0,29 abr/07 0,43 0,29

Aumento de 31% aps implantao do QSB

ANTES QSB 0,32

DEPOIS QSB 0,42

Figura 19 ndice de Refugo na operao de Montagem de suspenso Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUO REFUGO PINTURA 2006/2007
0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 mai/06 % REFUGO META 0,01 0,03 jun/06 0,02 0,03 jul/06 0,02 0,03 ago/06 0,02 0,03 set/06 0,02 0,03 out/06 0,01 0,027 nov/06 0,01 0,027 dez/06 0,01 0,027 jan/07 0,03 0,025 fev/07 0,00 0,025 mar/07 0,01 0,025 abr/07 0,03 0,025 ANTES QSB 0,02 DEPOIS QSB 0,02

Estvel aps implantao do QSB

Figura 20 ndice de Refugo na operao de Pintura Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

99

Aps a implementao do QSB a mdia de ndice de retrabalho foi de 0,05%. Reduo de 77% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 0,24%. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de retrabalho foi de 0,13%, com uma disperso de 0,17% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 0,21% e 0,04%. Isto representa uma reduo de 44% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao longo do tempo. Na figura 22, referente ao retrabalho de usinagem de tubos, observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de retrabalho de 0,23% contra um objetivo de 0,27% para o segundo semestre de 2006 e 0,26% para o ano de 2007. Est dentro dos objetivos dos anos de 2006 e de 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de retrabalho foi de 0,18%. Reduo de 18% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 0,26% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de retrabalho foi de 0,20%, com uma disperso de 0,11% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 0,25% e 0,14%. Isto representa uma reduo de 13% ao longo de sete meses. Demonstrando que o melhoramento sustentou-se ao longo do tempo. Na figura 23, referente ao retrabalho de montagem de suspenso observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de retrabalho de 0,79% contra um objetivo de 0,76% para o segundo semestre de 2006 e 0,74% para o ano de 2007. Est ligeiramente fora do objetivo dos anos de 2006 e 2007.

100

Aps a implementao do QSB a mdia de retrabalho foi de 0,90%. Aumento de 14% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e fora do objetivo de 0,74% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de retrabalho foi de 0,82%, com uma disperso de 0,35% cujos valores mximos e mnimos foram, respectivamente, 1,04% e 0,69%. Isto representa um aumento de 4% ao longo de sete meses. Fase a estes resultados negativos e, conforme descrito anteriormente, a alta direo direcionou recursos para eliminar as principais causas das no conformidades. Na figura 24, referente ao retrabalho na pintura observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de refugo de 1,31% contra um objetivo de 1,41 para o segundo semestre de 2006 e 1,38% para o ano de 2007. Est dentro dos objetivos dos anos de 2006 e 2007. Aps a implementao do QSB a mdia de refugo foi de 1,45%. Aumento de 11% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e fora do objetivo de 1,38% para o ano de 2007. Durante o perodo de maro a setembro de 2007, o valor mdio deste ndice de retrabalho foi de 1,30%, com uma disperso de 0,48% cujos valores foram 1,54% em maro; 1,36% em abril; 1,33% em maio; 1,29% em junho; 1,24% em julho; 1,27% em agosto e 1,06% em setembro. Demonstrando um melhoramento contnuo ao longo do tempo e representando uma reduo de 1% ao longo de sete meses, praticamente estvel e dentro do objetivo.

101

EVOLUO RETRABALHO USINAGEM DE HASTES 2006/2007

1,50

1,00

0,50

0,00 mai/06 % RETRABALHO META 0,40 0,24 jun/06 0,12 0,24 jul/06 0,01 0,24 ago/06 0,45 0,24 set/06 0,20 0,24 out/06 0,27 0,24 nov/06 0,16 0,24 dez/06 0,48 0,24 jan/07 0,00 0,24 fev/07 0,15 0,24 mar/07 0,06 0,24 abr/07 0,04 0,25

ANTES QSB 0,23

DEPOIS QSB 0,05

Figura 21 ndice de Retrabalho na operao de Usinagem Hastes Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07
EVOLUO RETRABALHO USINAGEM DE TUBOS 2006/2007

Reduo de 77% aps implantao do QSB Reduo de 18% aps implantao do QSB

0,50

0,25

0,00 mai/06 % RETRABALHO META 0,19 0,27 jun/06 0,26 0,27 jul/06 0,24 0,27 ago/06 0,22 0,27 set/06 0,20 0,27 out/06 0,26 0,27 nov/06 0,27 0,27 dez/06 0,21 0,27 jan/07 0,19 0,27 fev/07 0,24 0,26 mar/07 0,19 0,26 abr/07 0,18 0,26

ANTES QSB 0,23

DEPOIS QSB 0,18

Figura 22 ndice de Retrabalho na Usinagem Tubos Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

102

EVOLUO RETRABALHO MONTAGEM SUSPENSO 2006/2007

2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 mai/06 % RETRABALHO META 0,82 0,94 jun/06 0,94 0,94 jul/06 0,70 0,87 ago/06 0,54 0,84 set/06 0,58 0,82 out/06 0,75 0,78 nov/06 0,86 0,76 dez/06 0,96 0,74 jan/07 1,04 0,74 fev/07 0,74 0,74 mar/07 0,77 0,74 abr/07 1,04 0,73

Aumento de 14% aps implantao do QSB

ANTES QSB 0,79

DEPOIS QSB 0,90

Figura 23 ndice de Retrabalho na operao de Montagem Suspenso Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

EVOLUO RETRABALHO PINTURA 2006/2007

3,00

Aumento de 11% aps implantao do QSB

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00 %RETRABALHO M ETA

mai/06 1,41 1,41

jun/06 1,38 1,41

jul/06 1,17 1,41

ago/06 1,29 1,41

set/06 1,37 1,41

out/06 1,33 1,41

nov/06 1,28 1,41

dez/06 1,20 1,41

jan/07 1,40 1,38

fev/07 1,28 1,38

mar/07 1,54 1,38

abr/07 1,36 1,38

ANTES QSB 1,31

DEPOIS QSB 1,45

Figura 24 ndice de Retrabalho na operao de Pintura Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

103

Analisando os grficos das figuras 17 a 24 observa-se que, apesar do pouco tempo de implementao do QSB, os indicadores internos de qualidade dos processos de usinagem da haste e do tubo demonstram uma melhoria. Para o processo de montagem de suspenso e pintura houve um aumento do ndice de refugo. IR/E Na figura 25 mostra-se a evoluo do IR/E, indicador de qualidade que expressa o ndice referente a quantidade de itens devolvidos em relao a quantidade entregue, durante o perodo de abril de 2006 e maro de 2007. O objetivo 25ppm e este indicador da empresa A manteve-se estvel e dentro do objetivo durante todo o perodo.
PPM
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 ABR'06 MAI'06 JUN'06 JUL'06 AGO'06 SET'06 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 6M 12 M

18

12 9 8

3 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Figura 25 ndice de IR/E (PPM) Empresa A FONTE: Indicadores FIAT de mar/07

IPQE Na figura 26 mostra-se a evoluo do IPQE, indicador de qualidade que

expressa o ndice referente quantidade de reclamaes em relao quantidade de componentes entregue, durante o perodo de abril de 2006 e maro de 2007. O objetivo 770ppm. O grfico mostra a tendncia de queda do valor do indicador

104

aps a implementao do QSB e que ocorreu uma tendncia de aumento no perodo anterior implementao do QSB. Aps a implementao do QSB este indicador manteve-se dentro do objetivo.
IPQE
1.795

2.000 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 ABR'06 MAI'06

1.427

1.343

924 722 366 678

891

964

820
658 477

831

0
JUN'06 JUL'06 AGO'06 SET'06 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 6M 12 M

Figura 26 ndice de IPQE (PPM) Empresa A FONTE: Indicadores FIAT de mar/07

Reduo do RPN Na tabela 5 mostra-se a evoluo da quantidade de RPNs que esto fora

do objetivo de 40 pontos, ndice considerado satisfatrio por esta empresa e como ideal pela metodologia QSB (ver item 2.5.3.1). Manteve-se estvel nos ms de fevereiro e em maro e abril apresentou reduo na quantidade de RPNs com valor superior a 40 pontos. Demonstrando que o processo de fabricao est mais confivel. Na figura 27 mostra-se a evoluo mensal da faixa de valor do RPN. Quanto maior a quantidade de RPN abaixo do valor de 40, mais confivel ser a performance do processo de fabricao. Entre outubro de 2006 e janeiro de 2007 estes ndices permaneceram estveis, em fevereiro aumentou a quantidade de RPNs com valores abaixo de 40 e reduziu as quantidades dos RPNs com valores superiores a 100.

105

TABELA 5 Comparao Mensal de RPN

Comparaes Mensais da Operaes Totais N da Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 TOTAL Linha Base JAN/07
192 168 160 126 112 108 105 96 120 75

Fev / 07
192 168 160 126 112 108 105 96 120 75

Mar / 07
192 168 160 126 112 108

Abr / 07
96 108 108 96 96 108 45 96 45 45

45
96

45 45

1262

1262

1097

843

Tabela 5 Comparao Mensal de RPN Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

Em maro manteve-se estvel em relao a fevereiro e em abril aumentou a quantidade de RPNs com valores abaixo de 40 e reduziu a quantidade de RPNs com valores entre 40 e 100. Este aumento de quantidade RPNs abaixo de 40 demonstra que o processo de fabricao tem uma probabilidade menor de produzir produtos no conforme. Considera-se que os objetivos gerais propostos para esta empresa foram atingidos. O melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao pode ser comprovado pela reduo dos ndices de refugo em 6% no processo de usinagem da haste e est dentro do objetivo, 9% na usinagem dos tubos e tambm est dentro do objetivo, na montagem da suspenso houve um aumento de 31% e est fora do objetivo e na pintura manteve-se estvel e dentro do objetivo. Nos ndices de re-trabalho obteve-se reduo de 77% no processo de usinagem da haste e est dentro do objetivo, de 18% na usinagem dos tubos e est dentro do objetivo, aumento de 14% na montagem da suspenso e est fora do objetivo e aumento de 11% na pintura e est dentro do objetivo.

106

0-40

40-100

100+

Sumrio Mensal da faixa de RPN

35000

30000

25000

20000
Total RPN

15000

10000

5000

0 OUT/06 NOV/06 DEZ/06 JAN/07 FEV/07

Mes

MAR/07

ABR/07

MAI/07

JUN/07

Figura 27 Sumario mensal da faixa de RPN Empresa A FONTE: Indicadores empresa A de abr/07

107

Estes indicadores, apesar de alguns no apresentarem reduo de ndices, demonstram que houve melhoria nos mesmos. O comprometimento de todos os nveis e reas da empresa, com o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao, pode ser comprovado pela realizao de reunies mensais da alta direo e pelas auditorias escalonadas realizadas por todos os nveis. O banco de dados contendo histrico dos processos de fabricao para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricao ou similares foi criado com base nos registros das lies aprendidas. O correto acompanhamento dos distrbios qualitativos pode ser comprovado por meio dos registros das reunies de resposta rpida. Os objetivos especficos tambm podem ser comprovados visto que so desdobramentos dos objetivos gerais. A reduo do nmero de produtos no conforme, produzidos pelos processos fabris, pode ser comprovada pela reduo dos ndices de refugo e retrabalho. A reduo de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme pode ser comprovada pela reduo de 28% no indicador IPQE e est dentro do objetivo. A reduo de produtos no conforme, devolvidos pelos clientes, pode ser comprovada pela reduo de 100% no indicador PPM e est dentro do objetivo. A reduo a probabilidade dos processos fabris produzirem produtos no conforme pode ser comprovada pela reduo de 33% no ndice de RPN e na reduo do nmero de RPNs com ndices acima de 100.

108

Com base nas informaes descritas e discutidas a empresa A foi certificada em QSB.

4.2 IMPLEMENTAO DO QSB NA EMPRESA B

Esta empresa fabricante de componentes para suspenso e moto-propulsor de veculos automotores e est situada no estado de Minas Gerais. O nome, tambm, mantido em sigilo. O cliente foi responsvel pelo treinamento nesta empresa que foi realizado em 2004. No houve a definio do auditor interno do sistema de qualidade. Aps este treinamento, todo o setor de qualidade desta empresa foi reestruturado e as aes para implementao do QSB foram colocadas em segundo plano. Em julho de 2005, esta empresa foi novamente treinada e foi realizada uma auditoria de QSB pelo cliente para saber como estava a sua implementao, o sumrio de auditoria pode ser visualizado na figura 28. Nessa auditoria ainda no tinha sido definido o auditor interno do sistema de qualidade. Por motivos estratgicos do cliente, o EQF desta empresa foi substitudo no final do ano 2005 e, novamente, a implementao do QSB no foi priorizada. Em 25/08/06, a implementao do QSB foi, novamente, retomada e a empresa realizou uma auto-avaliao e obteve o resultado descrito na figura 29.

109

A U D IT O R IA D E Q S B
FO RNECEDO R B C O D IG O D O F O R N E C E D O R 9 9 9 9 9 L O C A L IZ A O M in a s G e ra is DATA 8 /ju l/0 5

A U D IT O R : F u la n o

S U M R IO D A A U D IT O R IA
E S T R A T G IA S C H A V E S R E S P O S T A R P ID A C O N TR O LE PR O D U TO NO CO NFO RM E REDUO DE RPN T R E IN A M E N T O P A D R O DO O PERADO R TRABALHO P A D R O N IZ A D O A U D IT O R IA E S C A L O N A D A V E R IF IC A O D IS P O S IT IV O A P R O V A DE ERRO C .A .R .E . L I E S A P R E N D ID A S TO TAL P O T E N C IA L 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 A U D IT O R IA 10 17 24 13 11 17 7 7 5 111 S T AT US R Y Y R Y R R R R R A O C O R R E T IV A R E Q U E R ID A M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 M a ste r D o t - P ra z o : 2 5 /0 7 /2 0 0 5 R E Q U E R ID O 1 6 0 P O N T O S P A R A A P R O V A R

Figura 28 Auditoria do cliente da empresa B em 08/jul/05

AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR B CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA 25/ago/07

AUDITOR: Fulano

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIAS CHAVES RESPOSTA RPIDA CONTROLE PRODUTO NO CONFORME REDUO DE RPN TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS TOTAL POTENCIAL 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 AUDITORIA STATUS 15 17 19 13 12 24 11 12 11 134 Y Y R R G Y Y G Y R Prazo: 15/09/2006 REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR Prazo: 01/09/2006 Prazo: 31/08/2006 AO CORRETIVA REQUERIDA Prazo: 15/09/2006 Prazo: 31/08/2006 Prazo: 15/09/2006 Prazo: 11/09/2006

Figura 29 Auditoria interna da empresa B em 25/ago/06

110

A implementao das aes propostas foi comprometida pela alterao de lay out ocorrida na empresa que envolveu todos os setores e a falta de definio do auditor interno do sistema de qualidade. Em maio de 2007 a empresa B definiu o auditor interno que foi treinado por um provider em abril de 2007 e em maio de 2007 realizou uma nova auditoria com o resultado descrito na figura 30.
AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR B CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA 25/mai/07

AUDITOR: Fulano

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIA CHAVE RESPOSTA RPIDA CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME REDUO DE RISCO (RPN) TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DA PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS PONTUAO TOTAL: PONTOS PONTOS POTENCIAIS OBTIDOS 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 15 18 27 19 12 26 12 12 10 151 SITUAO Y Y Y Y G Y G G Y R 160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR REQUERIDO AO CORRETIVA

Figura 30 Auditoria interna da empresa B em 25/mai/07

Foi elaborado um novo Master Dot cujas aes estavam previstas para serem implementadas at 15/jun/07. Por contar com a colaborao e engajamento de toda a estrutura da empresa, a empresa conseguiu implementar as aes em 30/05/07 e nos dias 04 e 05 de junho foi realizada a auditoria pelo cliente e obteve-se o resultado descrito na figura 31.

111

Este resultado demonstra que o auditor interno no foi adequadamente treinado pelo provider, pois, o resultado obtido na auditoria do cliente apresenta um valor muito abaixo pelo obtido na auditoria interna da empresa.

AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR B CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA 5/jun/07

AUDITOR: Fulano

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIA CHAVE RESPOSTA RPIDA CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME REDUO DE RISCO (RPN) TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DA PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS PONTUAO TOTAL: PONTOS POTENCIAIS 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 PONTOS OBTIDOS 13 18 16 16 10 21 9 12 10 125 SITUAO Y Y R Y Y Y Y G Y R 160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR REQUERIDO AO CORRETIVA

Figura 31 Auditoria do cliente da empresa B em 05/jun/07

A empresa B elaborou novo Master Dot que foi aprovado pelo auditor do cliente. A empresa, com acompanhamento do auditor do cliente, implementou todas as aes contidas no Master Dot em 21/ago/07 e em 25/ago/07 foi realizada nova auditoria pelo cliente que comprovou a implementao das aes propostas pela empresa em seu Master Dot e, conseqentemente, considerou-se como implementado o QSB na empresa B ver figura 32. Na figura 33, pode-se observar a evoluo do ndice de refugo durante o perodo de outubro de 2006 a julho de 2007, anterior implementao do QSB e de agosto de 2007 a setembro de 2007, aps a implementao do QSB.

112

Analisando-a, observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de ndice de refugo de 2,94% contra um objetivo de 2,75%. Est fora do objetivo.
AUDITORIA DE QSB
FORNECEDOR B CODIGO DO FORNECEDOR 99999 LOCALIZAO Minas Gerais DATA 25/ago/07

AUDITOR: Fulano

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIAS CHAVES RESPOSTA RPIDA CONTROLE PRODUTO NO CONFORME REDUO DE RPN TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DISPOSITIVO A PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS TOTAL POTENCIAL 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 AUDITORIA STATUS 16 20 28 20 12 28 12 12 12 160 G G G G G G G G G G REQUERIDO 160 PONTOS PARA APROVAR AO CORRETIVA REQUERIDA

Figura 32 Auditoria do cliente da empresa B em 05/ago/07

Aps a implementao do QSB a mdia de ndice de refugo foi de 2,51%. Reduo de 15% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 2,75% para o ano de 2007. Na figura 34, referente ao ndice de retrabalho, observa-se que antes da implementao do QSB obteve-se uma mdia de ndice de retrabalho de 1,57% contra um objetivo de 1,50%. Est fora do objetivo. Aps a implementao do QSB a mdia de ndice de retrabalho foi de 1,33%. Reduo de 15% em relao ao perodo anterior implementao do QSB e dentro do objetivo de 1,50%.

113

EVOLUO REFUGO 2006/2007

4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 %REFUGO M ETA out/06 3,30 2,75 nov/06 3,01 2,75 dez/06 2,83 2,75 jan/07 2,84 2,75 fev/07 2,57 2,75 mar/07 1,99 2,75 abr/07 2,42 2,75 mai/07 3,08 2,75 jun/07 3,40 2,75 jul/07 3,96 2,75 ago/07 2,52 2,75

Reduo de 15 % aps implementao do QSB

set/07 2,49 2,75

ANTES QSB 2,94

DEPOIS QSB 2,51

Figura 33 ndice de Refugo Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07

EVOLUO RETRABALHO 2006/2007

1,50 1,00

Reduo de 15 % aps implementao do QSB

0,50

0,00 %RETRABALHO M ETA

out/06 1,36 1,50

nov/06 1,19 1,50

dez/06 1,53 1,50

jan/07 1,41 1,50

fev/07 1,77 1,50

mar/07 1,82 1,50

abr/07 1,91 1,50

mai/07 2,03 1,50

jun/07 1,41 1,50

jul/07 1,29 1,50

ago/07 1,45 1,50

set/07 1,20 1,50

ANTES QSB 1,57

DEPOIS QSB 1,33

Figura 34 ndice de Retrabalho Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07

114

IR/E Na figura 35 mostra-se a evoluo do IR/E, indicador de qualidade que

expressa o ndice referente a quantidade de itens devolvidos em relao a quantidade entregue, durante o perodo de outubro de 2006 e setembro de 2007. O objetivo 25ppm, o grfico demonstra uma grande disperso neste indicador desta empresa. Aps julho de 2007, estes ndices mostram uma tendncia de queda e no ms de setembro de 2007 manteve-se dentro do objetivo com uma reduo de 60% em relao ao ms de julho de 2007.
PPM
160 140 120 100 80 60 40 20 0 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 ABR'07 MAI'07 JUN'07 JUL'07 AGO'07 SET'07 6M 12 M

144

73 48 22 0 14 12 55 60 43 32 17 60 45

Figura 35 ndice de IR/E (PPM) Empresa B FONTE: Indicadores FIAT de out/07

IPQE Na figura 36 mostra-se a evoluo do IPQE, indicador de qualidade que

expressa o ndice referente quantidade de reclamaes em relao quantidade de componentes entregue, durante o perodo de outubro de 2006 e setembro de 2007. O objetivo 1500ppm. O grfico mostra a tendncia de queda do valor do

115

indicador aps a implementao do QSB e que ocorreu uma tendncia de aumento no perodo anterior implementao do QSB. Aps julho de 2007, estes ndices mostram uma tendncia de queda e no ms de setembro de 2007 manteve-se dentro do objetivo com uma reduo de 80% em relao ao ms de julho de 2007.
IPQE

8.000 7.000

7.371

7.036

5.866
6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 OUT'06 NOV'06 DEZ'06 JAN'07 FEV'07 MAR'07 ABR'07 MAI'07 JUN'07 JUL'07 AGO'07 SET'07 6M 12 M

4.562

4.523

4.490

4.558

4.446

3.924

2.352 1.631 521

2.084 1.455

Figura 36 ndice de IPQE (PPM) Empresa B FONTE: Indicadores FIAT de out/07

Reduo do RPN Na figura 37 mostra-se a evoluo da quantidade de RPNs que esto fora

do objetivo de 50 pontos, ndice considerado satisfatrio por esta empresa. Esta empresa a partir do ms de maio iniciou uma reviso de seus FMEAs de processo para adequ-los s novas exigncias do manual de FMEA terceira edio, a concluso desta reviso est prevista para dezembro de 2007. Por este motivo ocorreu um pequeno aumento na quantidade RPNs com valores maiores que 50 de 163 para 169, porm, se compararmos o perodo de maio, quando se iniciou a reviso dos FMEAs, com agosto tem-se uma reduo de 186 para 169.

116

ACOMPANHAMENTO DA META DE RPN

QUANTIDADE NPR
280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80

243 186 142

168

163

169

60 40 20 0 set-06 out-06 nov-06 dez-06 jan-07 fev-07 marc/07 abr-07 mai-07 jun-07 jul-07 ago-07

91

88

84

85

66

67

NPR > 50

Aps QSB

Figura 37 Acompanhamento da meta de RPN Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07

Na figura 38 mostra-se a evoluo mensal da faixa de valor do RPN. Quanto maior a quantidade de RPN abaixo do valor de 50, mais confivel ser a performance do processo de fabricao. Entre os meses de junho e agosto ocorreu um aumento dos RPNs maiores que 150 de zero para 3, uma reduo dos RPNs com valores de 100 a 125 de um para zero e com valores entre 75 a 100 de 21 para 12 e aumento de 8 para a faixa entre 50 e 75. A quantidade de RPNs maiores que 50 permaneceram, praticamente, estveis mesmo com a adequao aos requisitos da FMEA terceira edio e demonstra a probabilidade do processo de fabricao estar mais confivel. Considera-se que os objetivos gerais propostos para esta empresa foram atingidos. O melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao pode ser comprovado pela reduo dos ndices de refugo em 15% e est

117

dentro do objetivo. Nos ndices de re-trabalho obteve-se reduo de 15% e est dentro do objetivo.

QUANTIDADE
10000
139414041405

- RPN ACOMPANHAMENTO DA FAIXA DE NPR 2007 2007

171016231717

QUANTIDADE
1000
146 150 154

100
21 13 12

10
3

1 0-25 25 -50 50 -75 75 -100

100 -125

125 -150

>150

FAIXA DE NPR
Junho Julho Agosto

Figura 38 Acompanhamento da faixa de RPN Empresa B FONTE: Indicadores empresa B de out/07

O comprometimento de todos os nveis e reas da empresa, com o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao, pode ser comprovado pela realizao de reunies mensais da alta direo e pelas auditorias escalonadas realizadas por todos os nveis. O banco de dados contendo histrico dos processos de fabricao para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricao ou similares foi criado com base nos registros das lies aprendidas. O correto acompanhamento dos distrbios qualitativos pode ser comprovado por meio dos registros das reunies de resposta rpida. Os objetivos especficos tambm podem ser comprovados visto que so desdobramentos dos objetivos gerais.

118

A reduo do nmero de produtos no conforme, produzidos pelos processos fabris, pode ser comprovada pela reduo dos ndices de refugo e retrabalho conforme informado anteriormente. A reduo de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme pode ser comprovada pela reduo de 80% no indicador IPQE e est dentro do objetivo. A reduo de produtos no conforme, devolvidos pelos clientes, pode ser comprovada pela reduo de 60% no indicador IR/E e est dentro do objetivo. A reduo da probabilidade dos processos fabris produzirem produtos no conforme pode ser comprovada pela reduo no ndice de RPN e na reduo do nmero de RPNs com ndices acima de 75. Com base nas informaes descritas e discutidas a empresa B foi certificada em QSB.

119

5 COMENTRIOS GERAIS E CONCLUSES

Este trabalho consistiu no estudo dos casos de implementao da metodologia QSB em duas empresas, teve como objetivo geral mostrar a aplicabilidade desta metodologia em empresas do setor automotivo por meio do emprego de suas estratgias.

5.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES

1. Paradigmas A empresa, colaboradores e alta direo, pensa que se trata somente de mais um modismo e que logo passar. Os resultados comprovam que o QSB vem para ficar e transforma-se numa metodologia de melhoramento contnuo e que est em sintonia com a filosofia do Lean Manufacture (fabricao enxuta). 2. Falta de envolvimento do cliente O cliente no demonstrou claramente para as empresas que a implementao do QSB uma necessidade de todos em busca da excelncia. Esta demonstrao, somente, ficou evidente no incio de 2007 quando a obteno da certificao em QSB passou a ser um de seus requisitos especficos. Com isto, para obterem o certificado de ISO TS16949: 2002 e para estarem aptas para desenvolverem novos produtos para o cliente devero comprovar sua implementao.

120

3. Falta de priorizao da implementao do QSB por parte da empresa B. Como no era exigncia ou requisito especfico do cliente a empresa B no priorizou a sua implementao. A empresa B priorizou at a mudana do lay out de sua fbrica em detrimento implementao do QSB. Quando o seu principal cliente definiu a implementao do QSB como seu requisito especfico, esta empresa passou a prioriz-lo e ocorreu o envolvimento de todos, inclusive da alta direo. 4. Resistncia de alguns colaboradores frente implementao de uma nova metodologia, por pensarem tratar-se de mais um novo modismo que se perder ao longo do tempo. Esta falta de envolvimento ocasionou alguns desligamentos de funcionrios na empresa B e para evitar que esta metodologia torne-se um modismo, foram criados procedimentos especficos que fazem parte do Sistema de Qualidade das empresas. 5. Falta de bibliografia (Dissertaes, Artigos, Livros, Papers e etc.) sobre o QSB para consulta e referncia.

5.2 COMENTRIOS GERAIS

Conseguiu-se implementar a busca pela melhoria continua da qualidade por meio das estratgias Resposta Rpida, Reduo de RPN, Trabalho e Treinamento Padronizados, Verificao de Dispositivos Prova de Erro, Auditoria Escalonada, CARE e Lies Aprendidas.

121

Promoveu-se o comprometimento de todos os nveis da empresas, seja durante a implementao das aes contidas nos Master Dot seja nas anlises dos indicadores de qualidade e reviso das estratgias do QSB que so realizadas mensalmente durante as reunies da Alta Direo das empresas que um dos requisitos para a correta implementao do QSB. Criou-se um banco de dados contendo histrico dos processos de fabricaes que poder ser utilizado como benchmark em novos processos de fabricao ou similares por meio da correta implementao da estratgia Lies Aprendidas. Promoveu-se um correto acompanhamento dos distrbios qualitativos por meio da implementao da estratgia Resposta Rpida e seus critrios de sada, ou seja, adoo de aes de conteno e correo, reviso de FMEAs e planos de controles, dispositivos prova de Erro, trabalho e treinamento padronizados, CARE, auditoria escalona e lies aprendidas. Quanto aos objetivos especficos, eles foram atingidos, principalmente, por estarem ligados aos objetivos gerais e puderam ser demonstrados por meio dos indicadores de qualidade das empresas que podem ser vistos no capitulo anterior. Alm das consideraes anteriores, deste trabalho pode-se concluir que a figura de um auditor interno de extrema importncia para a implementao do QSB isto ficou evidente pela rpida implementao do QSB na empresa A e na demora da implementao na empresa B que s concretizou-se com a definio do auditor interno. Se a estrutura da empresa mantiver-se estvel a implementao do QSB facilitada. Por exemplo, na empresa A, a estrutura manteve-se estvel e na B ocorreram vrias modificaes.

122

A implementao do QSB tem que ser priorizada e ter o apoio, colaborao, comprometimento e envolvimento da Alta Direo para se concretizar. A implementao do QSB deve ser priorizada e adequadamente monitorada pelo auditor do cliente. Isto foi evidenciado durante a implementao do QSB na empresa B, a partir do momento que houve uma priorizao da implementao do QSB e adequado monitoramento por parte do auditor do cliente, ocorreu tambm uma priorizao por parte da Alta Direo da empresa e de seus colaboradores implementando as aes propostas nos prazos estabelecidos. Se corretamente implementado o QSB gera valor para a empresa e seus indicadores de qualidade sero adequadamente monitorados (ver grficos de indicadores de qualidade mostrados no capitulo anterior). Apesar das dificuldades encontradas durante a implementao do QSB na empresa B, aps o trmino deste trabalho, comprovou-se a viabilidade da aplicao desta metodologia em empresas do setor automotivo desde que haja um comprometimento e engajamento de todos os setores da empresa e suporte adequado do cliente. Esta concluso suportada pelos resultados obtidos pelas duas empresas.

123

5.3 CONCLUSES

Deste trabalho conclui-se que: 1. O melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao por meio da correta implementao do QSB foi comprovado por meio dos indicadores de qualidade. 2. O comprometimento de todos os nveis e reas da empresa, com o melhoramento contnuo da qualidade dos produtos e processos de fabricao, foi obtido por meio de reunies mensais da alta direo e divulgao dos indicadores de qualidade para todos os colaboradores. 3. Criou-se um banco de dados contendo histrico dos processos de fabricao para serem utilizados como benchmark em novos processos de fabricao ou similares por meio da estratgia Lies Aprendidas. 4. Promoveu-se um correto acompanhamento dos distrbios qualitativos por meio da estratgia Resposta Rpida. 5. A reduo do nmero de produtos no conforme, produzidos pelos processos fabris, foi comprovada por meio dos indicadores de qualidade refugo, retrabalho, IR/E e IPQE. 6. A reduo de reclamaes pelo cliente devido ao recebimento de produtos no conforme foi comprovada por meio do indicador IPQE. 7. A reduo de produtos no conforme, devolvidos pelos clientes, foi comprovada por meio do indicador IR/E. 8. A reduo da probabilidade, dos processos fabris produzirem produtos no conforme, foi demonstrada por meio da reduo dos valores de RPN.

124

5.4 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

5.4.1 DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA QUE ATENDA AOS DIVERSOS SEGMENTOS DA INDSTRIA

Esta metodologia foi desenvolvida para ser aplicada especificamente em empresas do seguimento automotivo. Sugere-se o desenvolvimento de uma metodologia similar que possa ser aplicada nos diversos seguimentos, tais como comrcio, rea mdica, setor petroqumico etc.

5.4.2 ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS FERRAMENTAS DA METOLOGIA QSB E DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURE (PRODUO ENXUTA)

A filosofia LEAN MANUFACTURE, que a base do sucesso da Toyota, temse mostrado muito eficaz na busca por melhorias nos processos produtivos e a metodologia QSB est, praticamente, iniciando. Um trabalho comparativo buscar o aperfeioamento da metodologia e facilitar sua implementao.

125

5.4.3 APLICAO DESTA METODOLOGIA EM UMA QUANTIDADE MAIOR DE EMPRESAS

Com a aplicao desta metodologia em uma quantidade maior de empresas pode-se produzir dados mais consistentes para validar a aplicao da metodologia e propor melhorias na sua implementao.

126

REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9000 Sistema de Gesto da Qualidade, So Paulo, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9001 Sistema de Gesto da Qualidade - Requisitos, So Paulo, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT) - NBR ISO-9004 9000 Sistema de Gesto da Qualidade Guia para a melhoria do desempenho, So Paulo, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT) - NBR ISO / TS 16949 Especificao Tcnica, So Paulo, 2004. CAMARGO, Lenidas Lopes de. Uso de indicadores da Qualidade para o gerenciamento estratgico de empresa do ramo comercial. 142f. Dissertao (Mestrado em engenharia de Produo Programa de ps-graduao em engenharia de produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000). CEP Controle Estatstico do Processo Bsico. VTB Consultoria e Treinamento, 2004. FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. So Paulo: Makron Books, 1994. FMEA Anlise do e efeito da Falhas Potenciais. SCS Bureau Veritas do Brasil Rev. 3, Abril/03. FUNDAMENTOS do Sistema de Gesto da Qualidade. 3f. Boletim da Qualidade Politec Comunidade Ano II nmero 56 jan/04. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992 GENERAL Motors World wide purchasing. Basics of GM Supplier Quality. Warrem, Michigan. 2001. GLOBAL SUPPLIER QUALITY MANUAL APQP para SQEs. Plexus Corporation and GM Corporation Worldwide Purchasing, 2004 GLOBAL SUPPLIER QUALITY MANUAL (GM 1927). Initial release replaces the GM Global APQP Manual (GM 1927), October, Revision 2. GIUSTI, Paulo Srgio; VIVONE, Marcus Vinicius. QS X TS Principais diferenas TS16949: 2002 e QS-9000. Interction-Plexus. So Paulo, [2006]. HARO, Daniel Grcia. Sistema de qualidade na indstria automobilstica Uma proposta de avaliao unificada. 155f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)

127

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total maneira Japonesa. Ed. Campus, 1993. ISRAELIAN, Eliane ET al. Uma introduo s Normas da srie ISO-9000. 9f. Instituto de Qumica da Universidade de So Paulo. [1996]. JEFFREY, K. Liker. The Toyota way: 14 management principles from the worlds greatest manufacturer. McGraw-Hill, 2004 JURAN, Joseph M. Juran na liderana pela qualidade. 2. Ed. So Paulo: Pioneira, 1993. MOLLER, Claus Nue. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e servios atravs do desenvolvimento das pessoas. 7. Ed., So Paulo: Pioneira, 1992. MSA Anlise do Sistema de Medio. VTB Consultoria e Treinamento, 2004. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Nobel 1994. QSB Workshop GM FIAT WWP. Rev. 11. 02/18/03. SALAZAR FILHO, Homero de Oliveira. A aplicao da metodologia de produo mais limpa P+L, atravs dos crculos de controle de qualidade CCQ em uma indstria do setor metal mecnico estudo de caso. 120f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. SOARES, Sebastio Ribeiro; CARVALHO, Hilda Alberton de. Implementao de indicadores de Qualidade e desempenho atravs do gerenciamento por projeto, estudo de caso dos locais de produo de uma empresa em Curitiba. 18f. Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, Curitiba. [2004]. TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. TEBOUL, James. Gerenciando a dinmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991 ZANCUL, Eduardo; ROZENFELD, Henrique. QS-9000 Conceitos Bsicos. Nov/99. WOMACK, James P.; JONES, Daniel P.. A Mquina que mudou o mundo. 360f Editora Campus, 1 Edio. 1992.

128

ANEXO 1

ACOMPANHAMENTO REUNIO RESPOSTA RPIDA

SITUAO-CHAVE DO CRITRIO DE SADA R Y G NA

Necessrio mas no iniciado Iniciado mas no completado Completo No Aplicvel

CRITERIO SADA
Status
Nmero do tem

Descrio do tem

Aplicao

Data Abertura

Origem

Responsvel

Prxima data para reportar para o time

Tempo de Resposta

Correo (Soluo Problemas 8 passos)

PFMEA

Trabalho Padronizado

Auditoria Escalonada

Error Proofing (Prova de Erro)

Conteno

CARE

Lies Aprendidas

Data Fechamento

Comentrios

F210

517342410 - Chicote da boia do tanque - Curto circuito 468427060 - Coxim susp. Lado motor - Rosca com folga excessiva apresentando espanamento durante torque 517256300 / 517059040 Reforo cinto segurana direito - Barulho 59428610 - Calo de vlvulas - Erro de classificao gerando rumorosidade. 552011890 - Disco superior de mola de vlvula - Rebarba e presena de dobra

XXXX

26/out/06

AAAA

Fulano

29/out/06

NA

NA

29/out/06

F211

YYYY

27/out/06

BBBB

Beltrano

15/nov/06

19

NA

NA

F214

WWWW

27/out/06

CCCC

Ciclano

5/nov/06

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

5/nov/06

As ps foram retrabalhadas e no gerou refugo, o tem no gerou impacto no processo de Fabricao e foi detectado na preparao de mquina (set up))

F225

ZZZZ

5/nov/06

DDDD

Ciclano

20/nov/06

15

NA

NA

F226

YYYY

5/nov/06

EEEE

Fulano

12/nov/06

NA

NA

Conteno j concluda e demais tens sero reportados em 12/11/06

129

ANEXO 2
PLANILHA DE RETENO Responsvel pela Reteno no setor: Jos Silva Data: 13/11/2006 Setor: Laboratrio Distanciador Denominao: 10066044 Desenho: Presena de Rebarba No Conformidade: IDENTIFICAO DAS REAS ONDE PODEM SER ENCONTRADOS PRODUTOS NO CONFORME Local Qtde Potencial Qtde encontrada Responsvel Recebimento 500 500 Jos Silva Laboratrio 6 6 Joaquim Souza Armazenagem Interna 1000 1000 Jos Silva Caixas de Refugo 1000 1000 Manoel Santos reas de Retrabalho 42 42 Manoel Santos rea de Embarque 0 0 Joaquim Souza Peas e aServios 0 0 Joaquim Souza Em trnsito 0 0 Joaquim Souza Cliente 0 0 Joaquim Souza 0 0 Joaquim Souza Processos Externos: Tratamento Trmico 0 0 Joaquim Souza Tratamento Superficial 0 0 Joaquim Souza Usinagem 0 0 Joaquim Souza Pintura 0 0 Joaquim Souza Montagem 0 0 Joaquim Souza Outros 0 0 Joaquim Souza Total Encontrado 2548 2548 Mtodo de Seleo Visual (Ex.: Visual, Calibre, Pea padro e etc.) Rebarba Mxima conforme padro Critrio de Seleo (Ex.: Isento de Rebarba, Pea padro e etc.) Identificao Produto Pinta Branca Prxima Ex.: Marcao, etiqueta, sinal e etc. Aprovado rea da Rebarba Identificao Pinta Vermelha Prxima Ex.: Marcao, etiqueta, sinal e etc. ProdutoReprovado rea da Rebarba
Elaborado por: Aprovado por:

130

ANEXO 3
FMEA DE PROCESSO Cdigo pea: Descrio pea: 53111377 Responsvel do processo (Nome/Assinatura): V. Costa Preparado por (Nome/Assinatura): J. C. Alves Funo do processo e Requisitos Modo potencial de falha Observao: S E V E C L A S Causa potencial/Me canismo da falha Set-up de mquina incorreto Set-up de mquina incorreto O C O R Controle atual do processo Preveno Deteco Medio conforme IPC Medio altura da rebitagem conforme IPC Medio altura da rebitagem conforme IPC Medio altura da rebitagem conforme IPC Medio altura da rebitagem conforme IPC D E T E DUM do desenho: Ver Cdigo da Pea Cdigo cliente: 511163140 Cdigo conjunto: 53111377 Time de trabalho: Descrio do conjunto: Mecanismo Plio RST Sistema Subsistema Subsistema X X X

Mecanismo Modelo Veculo: Palio RST

Engenharia, Eng. Industrial, Eng. Desenvolvimento, Garantia da Qualidade e Qualidade Processo Data elaborao 10/9/2003 N P R Ao Recomendada Data chave 15/6/2004 Responsvel e Prazo implantao Data reviso 17/11/2006 Resultado aes Ao implemen tada --------S E E V -O C R O -D E E T -N P R --

Efeito potencial da falha

Rumorosidade Rebitage m com folga

Histrico do Produto

90

No requer

---------

Desgaste de roldana prematuro

Histrico do Produto

90

No requer

---------

---------

--

--

--

--

Aumento da corrente OP 10 Cravar a Roldana (131920) no Trilho (ver tabela). Montar Batente Inferior (131921). Montar Guia do Vidro LD/LE (53413039/040). Limpar regio do suporte da roldana do trilho 4PT para colar o protetor anti-rudo (131934). Excesso de rebitage m

Set-up de mquina incorreto

Histrico do Produto

75

No requer

---------

---------

--

--

--

--

Travamento e desgaste prematuro da roldana

Set-up de mquina incorreto

Histrico do Produto

90

No requer

---------

---------

--

--

--

--

Ausncia de lubrifica o

Rumorosidade

Set-up de mquina incorreto

Histrico do Produto

72

No requer Incluir na Instruo de Processo e Controle a Limpeza do Suporte da

---------

---------

--

--

--

--

Jlio 1/12/2003

Ausncia da espuma anti-rudo (131934)

Rudo junto a ossatura da porta

Regio onde montado espumas contendo impurezas

Ao Conclud a

72

Visual conf. IPC

144

Retornar espuma ant-rudo 131934 com rea de contato maior

Fabiano 15/11/03

Ao Conclud a

72

131

ANEXO 4

"5 MAIS RPN

N Operao Funo e Modo de falha Valor RPN Responsvel Aes recomendadas Data Concluso

132

ANEXO 5 RESUMO DA REDUO RPN PFMEA - NMERO PEA / NOME FORNECEDOR

Resumo da Operao N Oper ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RPN Combinado N Total de Modos Falhas Qtde Modos RPN mais alto Falha >40 Comparaes Mensais das Operaes Totais N Linha Base RPN, Ms e Ano RPN, Ms e Ano RPN, Ms e Ano Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Plano de Reduo RPN - "Dez Mais" Item Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RPN Modo Falha Aes Recomendadas Data Concluso Responsvel
1,2 Total Modos Falha 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Mes/Ano

Nmero Total de Modos Falha - Resumo por Faixa

Ms/Ano 0-40 40-100 100+ Total

Ms/Ano

Ms/Ano

Ms/Ano

133

ANEXO 6 OPERAO PADRONIZADA - REGISTRO DE TREINAMENTO NOME DA OPERAO:

DENOMINAO Operao de Equipamento / Segurana Trabalho Padronizado / Instruo de Trabalho Registros de Qualidade a serem preenchidos (ex.: Folha de Inspeo) Funo do Componente / Produto Demonstrar funcionamento e responder perguntas Demonstrar Instrumentos de Controle / Calibres e responder perguntas Demonstrar aferidores e responder perguntas Solicitar para o operador realizar a operao e responder perguntas Ensinar problemas passados (ex.: PFMEA e lista de principais problemas) Verificar as primeira unidades produzidas e treinar, caso necessrio Retornar dentro do turno, verificar, novamente,Trabalho Padronizado e Qualidade do Produto Retornar no prximo dia, verificar, novamente,Trabalho Padronizado e Qualidade do Produto Notificar operaes que envolvam defeitos em potencial DATA DA CONCLUSO

Assinatura do Operador:

Assinatura do Instrutor:

134

ANEXO 7 OPERAO PADRONIZADA - RASTREAMENTO DO OPERADOR TREINADO NOME DA OPERAO:

FUNCIONRIOS DESIGNADOS PARA O SETOR DATA DA CONCLUSO DO LTIMO TREINAMENTO E IDENTIFICAO DO INSTRUTOR

FUNCIONRIOS ADICIONAIS

DATA DA CONCLUSO DO LTIMO TREINAMENTO E IDENTIFICAO DO INSTRUTOR

135

ANEXO 8 TABELA DE TREINAMENTO / FLEXIBILIDADE

N Oper. % do grupo que atingiu o objetivo (qtde que atingiu / total pessoas)

Elaborado por:

Data atualizao: Registro Nome

Nome da oper.

Qtde de 3/4 das tarefas por pessoa para atingir plano de rotatividade

Marcar "OK" se objetivo foi atingido

Objetivo

Real

Qtde de 3/4 das tarefas por pessoa para atingir plano de Objetivo cobertura Real Marcar "OK" se objetivo foi atingido % do grupo que atingiu o objetivo (qtde que atingiu / total pessoas) Conhece as etapas - Em treinamento Pode ensinar

Pode executar sem superviso

Pode ensinar e fazer reparaes

136

ANEXO 9

100

RACK DE MATERIAIS
100

200

8 4 2 3 5
C

VECULO

137

ANEXO 10 AUDITORIA ESCALONADA - RESULTADOS DE AUDITORIA SETOR:

ITEM / LOCAL NMERO DE OCORRNCIAS

138

ANEXO 11 AUDITORIA ESCALONADA - RESULTADOS DE AUDITORIA SETOR:

1000% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% jan jan
% Conforme N itens avaliados N Avaliaes N total de itens avaliados N de itens Conformes fev fev mar mar abr abr mai mai jun jun jul jul ago ago set set out out nov nov dez dez

139

ANEXO 12 MATRIZ DE AUDITORIA ESCALONADA

Turno Dirio Lder de Time Semanal Gerente de Operaes Gerente de Qualidade Gerente de Planta Mensal Trimestral Gerente Corporativo Gerente Executivo

Supervisor

Presidente

Operador

Inspetor

Peas / Produto Inspeo da prova de erro Inspeo da primeira pea Inspeo da ltima pea Instruo de Trabalho Padro atualizada Folha de Rastreamento de Treinamento do Operador Processo Ajuste Conformidade SPC Aprovao de Ferramental ndices de Qualidade Sistema Manuteno Preventiva Aferio Rastreabilidade Manuteno Voz do Cliente Indicadore de Qualidade do Cliente afixados Planos de aes atualizados Desempenho de entrega CARE

CEO

140

ANEXO 13 VERIFICAO PROVA DE ERROS - RESULTADOS DE AUDITORIA SETOR:

1000% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% jan jan
% Conforme N itens avaliados N Avaliaes N total de itens avaliados N de itens Conformes fev fev mar mar abr abr mai mai jun jun jul jul ago ago set set out out nov nov dez dez

ANEXO 14 Pgina 1

AUDITORIA QSB FIAT (QUALITY SYSTEMS BASICS)

REVISO DO CHECKLIST: NOVEMBRO DE 2006 FORNECEDOR: CDIGO DE FORNECEDOR: LOCALIZAO:

DATA: AUDITORIA:

SUMRIO DA AUDITORIA
ESTRATGIA CHAVE PONTOS POTENCIAIS PONTOS SITUAO OBTIDOS REQUERIDO AO CORRETIVA

RESPOSTA RPIDA CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME REDUO DE RISCO (RPN) TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR TRABALHO PADRONIZADO AUDITORIA ESCALONADA VERIFICAO DA PROVA DE ERRO C.A.R.E. LIES APRENDIDAS
PONTUAO TOTAL:

16 20 28 20 12 28 12 12 12 160

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

R R R R R R R R R R 160 PONTOS REQUERIDOS PARA PASSAR

Note: The status of each Key Strategy must be GREEN in order to pass audit. YELLOW and RED on individual Key Strategies requires corrective actions. Follow-up may be done on site or via E-mail; at the auditor's discretion. STATUS FOR INDIVIDUAL STRATEGIES No implementation: Corrective Action Required, or
R Y G

Written implementation plan: Corrective Action Required, or In place, not followed: Corrective Action Required. YELLOW: requirement partially implemented GREEN: requirement met
Note: Status and Code entered automatically from audit sheet..

ANEXO 14 Pgina 2
CHECKLIST DE AUDITORIA QSB FIAT - NOVEMBRO 2006 QUESTO RESPOSTA RPIDA Existe um sistema efetivo para responder imediatamente s falhas de qualidade internas e externas? EVIDNCIA REQUERIDA Reunio de liderana diria (gerncia de manufatura, exceo de alguns casos pode ser substituda por outra funo previamente designada) enderea problemas de qualidade significativos, designa responsveis e estabelece datas de reporte. Os participantes devem ser multifuncionais e de multinveis. Os critrios de definio dos problemas significativos para entrada na reunio, devem ser acordados com o EQF FIAT ( vlido um e-mail aprovado pelo EQF). Relatrios emitidos pelo responsvel (dono) incluem formulrio de rastreamento, formulrio de resoluo do problema, PFMEA, Plano de Controle, alerta da qualidade, etc. Questes de Respostas Rpidas so ligadas a Auditorias Escalonadas, C.A.R.E., Lies Aprendidas, Instrues de Trabalho Padronizadas, etc. PROCURAR POR Formulrio de rastreamento de resposta rpida ou equivalente, um documento vivo com o problema, responsvel (dono), data de relatrio, critrios de sada e situao indicada (preferencialmente R/Y/G vermelho, amarelo, verde). COMENTRIOS PONTOS R/Y/G

Formulrio de resoluo do problema referenciado (8D), Planos de Controle, PFMEA. Acompanhar uma questo do Formulrio de rastreamento de resposta rpida atravs dos critrios de sada. Listas de verificao de Auditorias Escalonadas e C.A.R.E., Instrues de Trabalho Padronizadas e Lies Aprendidas contm problemas de Resposta Rpida ocorridas e atuais. Qualidade Q ou equivalente publicada e atualizada. Comparar Qualidade "Q" com o Formulrio de Rastreamento de Resposta Rpida para correlao. Minuta de reunio da Alta Direo, com a anlise e aes em relao a eficcia da resposta rpida.

O problema comunicado aos empregados apropriados. Situao da qualidade publicada. Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia da Resposta Rpida incluindo anlise do Bid List e 6 Panel?

143

ANEXO 14 Pgina 3
CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME Existe um sistema efetivo para usado um gerenciamento visual efetivo: "VERMELHO" indica material rejeitado ou garantir que produtos no conforme sucata e o AMARELO indica material especifio requerida so suspeito. VERDE ou qualquer outra cor corretamente segregados para evitar (com exceo de amarelo e vermelho) seu uso no intencional? indica produto aceitvel. Formulrio de conteno ou formulrio de material no-conforme identifica quantidade esperada e localizao do material suspeito. A qualidade de recebimento e o EQF devem ser notificados caso haja produtos suspeitos no cliente ou em transito. A manuteno do ponto de corte requer 100% de inspeo e autorizao da gerncia (management) para liberao. Codificao em cores de embalagem de sucata, etiquetas de interdio, etiquetas para sucata, etiquetas de produtos em processamento, em trnsito e em movimentao, etc. Planilha de conteno ou equivalente, rea de material noconforme e documentao associada.

Procedimento de conteno, dados e rea de material no-conforme. Formulrio com assinatura autorizada e inspeo de produto aprovada. Procedimentos e formulrios que identificam processo para liberao do produto que volta para o processo. Minuta de reunio da Alta Direo, com a anlise e aes em relao a eficcia do controle de produto no conforme, com evidncia de monitoramento dos indicadores internos e externos (6 panel) da qualidade e o custo da qualidade (falhas internas, falhas externas, atividades de avaliao e atividades de preveno).

Produto removido do fluxo de processo aprovado reintroduzido no processo antes ou no ponto de remoo.

Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia do controle de produto no conforme e os custos da qualidade?

144

ANEXO 14 Pgina 4
REDUO DE RPN Existe um sistema efetivo para reduzir o risco de todos os processos de produo de maneira a reduzir os maiores valores do RPN? Existem PFMEA para todos os processos de produo. As tabelas de pontuao para Severidade, Ocorrncia e Deteco so usadas para estabelecer os valores apropriados de RPN. Valores de RPN vlidos correlacionados com alguns problemas conhecidos (IQFs, etc). PFMEA disponveis para todas as peas e todas as operaes, especialmente de alto risco como etiquetao e retrabalho.

Equipes multidisciplinares comprovadamente qualificadas so responsveis pela reviso de PFMEA e coordenao das aes de reduo do RPN? Abordagem pr-ativa para reduzir os maiores valores do RPN foram implementadas. Lista dos 5 maiores (Top 5) com planos de aes.

Agenda da equipe multidisciplinar ou outra evidncia de atividades de reduo do RPN.

Lista dos 5 maiores (Top 5) ou equivalente, grficos de intervalos de reduo de RPN (grfico da faixa de RPN) ou equivalente e minutas da equipe multidisciplinar notificando as aes de melhoria e detalhes de finalizao (frequncia mnima mensal). Minuta de reunio da Alta Direo, com a anlise e aes em relao a eficcia do trabalho pr-ativo de reduo de RPN. Cartas e publicao de grficos de intervalos de reduo de RPN (grfico da faixa de RPN ou equivalente). Notas das reunies da equipe multidisciplinar, planos de ao e falhas ocorridas de Qualidade da lista dos 5 maiores (Top 5). Pontuaes atualizadas para Deteco no PFMEA. Ateno para a data de reviso da documentao de PFMEA para enderear verificao a prova de erros das 5 maiores falhas ocorridas (top 5). Minuta de reunio da Alta Direo, com a anlise e aes em relao a eficcia dos trabalhos do time em relao as maiores falhas? Lista dos 5 maiores (Top 5), grficos de rastreamento. SCORE / POTENTIAL 0 28

Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa a eficcia do trabalho pr-ativo de reduo de RPN?

Um grupo multidisciplinar identificou e analisou (via Grfico Pareto, etc.) as falhas ocorridas de qualidade (internas e externas)?

Identificao e rastreamento das falhas ocorridas de Qualidade com a lista dos 5 maiores (Top 5) e planos de aes.

Pontuaes reais para Deteco no PFMEA foram desenvolvidas para cada RPN das falhas ocorridas.

Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa criticamente o progresso do time e as maiores falhas?

145

ANEXO 14 Pgina 5
TREINAMENTO PADRO DO OPERADOR H um sistema efetivo para definir o H registros de treinamento de operador que documentem reas especficas de contedo mnimo e rastreamento treinamento como segurana, reteno de para todos os novos operadores para registro da qualidade, medio, etc? uma operao e/ou para operadores com necessidade de reciclagem de treinamento? Instrutores verificam a qualidade, a uma freqncia, para garantir que todas as normas so atendidas. Instrutor ou funcionrio equivalente audita o funcionrio dentro do turno e novamente aproximadamente um dia depois. Instrutores verificam que as instrues de trabalho padronizadas so seguidas. Operaes posteriores (Downstream) so notificadas sobre novos operadores? Revises e datas de formulrios concludos para operadores trabalhando na rea de produo. Procedimento para armazenamento e recuperao fcil de registros. Registro de treinamento, checklist de verificao do instrutor, documentao de qualidade do operador ou equivalentes. Novos operadores seguindo as Instrues de Trabalho padronizadas.

Identificador de novo operador, etiquetas, carimbos ou equivalente para demonstrar o produto realizado por um operador em treinamento. Documentao, programao e formulrios de rastreamento para reciclagem de treinamento para operadores. Tabela de treinamento/flexibilidade ou equivalente publicado para todas operaes. Todos os operadores listados incluindo empregados complementares. Anlise crtica das datas de treinamento e planilha de rastreamento de reviso de datas. SCORE / POTENTIAL 0 20

Registros de treinamento para treinamento em documentos de reciclagem de operador, dentro dos ltimos trs meses (quando no estiverem atuando no processo a mais do que 3 meses). Registros que reflitam a situao de treinamento de cada operador publicado para cada operao.

TRABALHO PADRONIZADO Existe um sistema efetivo para desenvolver instrues de trabalho padronizadas (mtodos e seqncia) para todas as operaes?

Instrues de Trabalho Padronizadas so publicadas em todas as operaes onde existem operadores humanos Todos os operadores afetados so treinados para o uso das Instrues de Trabalho Padronizadas. Procedimento exige equipes multidisciplinares e melhoria contnua.

Anlise crtica das instrues; deve incluir elementos de trabalho, caminho de trabalho do operador e tempo do ciclo de operao. Registros de Treinamento de Operador ou equivalente publicado a cada operao. Formulrios de Instrues de Trabalho padronizadas: emitido por, datas de reviso, etc. SCORE / POTENTIAL 0 12

ANEXO 14 Pgina 6

146

AUDITORIA ESCALONADA Existe um sistema efetivo que verifique a documentao do processo de montagem/produo atravs de auditorias escalonadas?

H um procedimento para auditoria escalonada que exige verificao diria em todos os turnos de itens de alto risco (caractersticas usadas pelo cliente) efetuadas pelo operador ou inspetor? H evidncias e documentos de aes corretivas imediatas para noconformidades? H um procedimento para auditoria escalonada que exige verificao diria das auditorias efetuadas pelo operador e dos documentos da qualidade efetuados por um lder? H evidncias e documentos de aes corretivas imediatas para noconformidades? H um procedimento para auditoria escalonada que exige verificao semanal por um supervisor, dos documentos da qualidade? H evidncias e documentos de aes corretivas imediatas para noconformidades? H um procedimento para auditoria escalonada que exige verificao mensal por um gerente, dos sistemas de produo e dos documentos da qualidade? H um procedimento para auditoria escalonada que exige verificao trimestral pela Alta Direo, do sistema de produo, incluindo processos relacionados a satisfao dos clientes?

Auditorias completas a uma freqncia diria e por turno, efetuada por um operador ou inspetor.

Auditorias completas a uma freqncia diria, efetuada por um lder.

Auditorias completas a uma freqncia semanal, efetuada por um supervisor.

Auditorias completas a uma freqncia mensal, efetuada por um gerente.

Auditorias completas efetuadas pela Alta Direo, trimestralmente, demonstrando sua avaliao dos sistemas de produo, documentao de qualidade, parmetros de processo, sistemas e atividades de clientes. Formulrios de Lies Aprendidas Completados que reflitam os resultados de auditorias escalonadas, no-conformidades e lies aprendidas. Minuta de reunio de anlise crtica com anlise da eficcia do processo de auditoria escalonada. SCORE / POTENTIAL 0 28

Adicionar os problemas de Auditorias Escalonadas ao sistema de Lies Aprendidas.

Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa criticamente o resultado e aes oriundas de auditorias escalonadas?

ANEXO 14 Pgina 7

147

VERIFICAO DA PROVA DE ERRO Existe um sistema efetivo para verificar que os dispositivos a prova de erro/deteco usados na produo e montagem funcionam adequadamente?

Procedimento que solicite o registro da verificao dos dispositivos a "prova de erro"/ deteco.

Lista mestra de todos os dispositivos que previnem/detectam a produo ou montagem de produtos noconforme. Registro da verificao dos dispositivos no mnimo de uma vez por dia. Registro de verificao e formulrios de aes corretivas. Minuta de reunio da Alta Direo, com a anlise da eficcia da prova de erros. Resultados negativos na verificao da prova de erro na Planilha de Rastreamento de Resposta Rpida, Auditorias Escalonadas, Formulrios de Rastreamento de Verificao disponveis. SCORE / POTENTIAL 0 12

Procedimento exige plano de reao e ao corretiva imediata quando dispositivo falha na verificao. Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa criticamente o resultado das verificaes do prova de erros?

C.A.R.E. Existe um sistema para designar e inspecionar 100% tens de satisfao do cliente?

Procedimento implementado que requer inspeo 100% dos itens de satisfao do cliente identificados. Procedimentos incluem anlise crtica de retornos de garantia, problemas ocorridos, RPNs altos, itens pass-through (percepo s no cliente da falha) e IQFs. O critrio de entrada do CARE deve ser validado com o EQF (formalizao por e-mail aceito pelo EQF) Procedimento exige reao imediata ao aumento dos ndices de rejeio no CARE e/ou falhas no cliente. Os conteineres auditados esto identificados como produtos "CARE" ? Quando aplicvel, as peas auditadas so identificadas, marcadas ou escaneadas? Existe uma reunio mensal da Alta Direo que analisa criticamente o resultado do CARE e aes oriundas deste trabalho?

Lista de Auditoria de itens de satisfao do cliente, especialmente itens pass-through. E-mail ou equivalente da formalizao das entradas do CARE.

Registros de Inspeo do CARE e ligao com a resposta rpida. dentificao nas peas auditadas e conteiner.

Minuta de reunio de anlise crtica com anlise da eficcia do CARE.

SCORE / POTENTIAL

12

ANEXO 14 Pgina 8

148

SCORE / POTENTIAL LIES APRENDIDAS Existe um sistema efetivo para Procedimento de Lies Aprendidas e procedimento referentes a Lies capturar ou identificar informao Aprendidas. que ir apoiar a melhoria contnua para todas as operaes/ processos? Arquivos eletrnicos ou documentao em papel que contenha formulrios/registros de Lies Aprendidas concludas. Formulrio de Lio Aprendida. Melhoria Contnua, APQP, e checklist do time de reduo do RPN ou notas.

12

Formulrios de Lies Aprendidas concludas.Para garantir implementao; datas da anlise crtica, listas de distribuio, e Lies Aprendidas publicadas. Procedimentos apropriados (Ao Formulrios de Ao Corretiva Corretiva, Melhoria Contnua) exigem concludas. Notas e agendas da anlises crticas de Lies Aprendidas. equipe de Melhoria Contnua. Existe uma reunio mensal da Alta Direo Minuta de reunio de anlise crtica que analisa criticamente o resultado das com anlise da eficcia das lies aes corretivas e realimentao as lies aprendidas, incluindo riscos de aprendidas, incluindo os resultados e desenvolvimento e processo problemas de desenvolvimento (program produtivo 1 ou 2 (One Page Report Review One Page Report) e do processo do Program Review e do PCPA). produtivo (PCPA One Page Report)? SCORE / POTENTIAL 0 1 2 3 4 Nenhuma implementao: Ao Corretiva Requerida Plano de implementao escrito: Ao Corretiva Requerida IImplementada, mas no seguida: Ao Corretiva Requerida AMARELO: requisito implementado parcialmente Nota: Entre com a pontuao apropriada e tecle "enter". A cor correta ir aparecer na VERDE: requisito atendido ATENO!!! SE VOC ENTRAR UM NMERO MAIOR QUE 4 O CAMPO G/Y/R IR INDICAR UM ERRO 0 12

coluna R/Y/G.