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Introduction : La motivation, pourquoi ?

Aujourd'hui, la question de la motivation est centrale, cest peut-tre mme dailleurs la principale proccupation des services ressources humaines. Aujourdhui, les entreprises se trouvent dans une situation dhyper concurrence, et les termes de rentabilit, profits et conomies dchelle sont devenus des proccupations majeures. Les services ressources humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rle de plus en plus stratgique dans les entreprises. En effet, ils doivent arriver concilier satisfaction et rentabilit dans lentreprise. Ce sont donc de vritables acteurs de la performance de lentreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salaris afin de sinscrire dans une logique defficience conomique pour lentreprise. Paralllement, tout salari demande de nos jours a avoir un w qui le motive. A tel point qu'il attend beaucoup de son employeur a ce sujet. Il demande que celui ci agisse de manire efficace afin de rendre le w motivant. Ce constat est le rsultat de l'volution des valeurs de notre socit. Fini le travail considr comme valeur morale, fini le w comme valeur expiatoire, fini le w synonyme de torture. Le w doit aujourd'hui permettre de s'panouir. Au moins pour une fois, salaris et employeurs sont d'accord, la motivation est aujourd'hui au cur de leurs proccupations, il sagit donc bien d'un enjeu gagnant-gagnant. L'entreprise n'a donc plus le choix. Pour conserver la richesse d'un personnel spcialis et adapt, sur la comptence duquel elle a d lourdement investir, elle doit utiliser sa seule possibilit de fidlisation : la motivation. Annoncer le plan : En premier lieu, nous dfinirons le concept de la motivation. Ensuite, nous dvelopperons les diffrentes thories de la motivation au travail puis enfin nous vous proposerons une boite outils de motivation. Dfinir la motivation Avant d'aller plus loin dans notre prsentation, nous allons d'abord dfinir le concept de motivation , comme tout le monde vous avez certainement lu sur ce sujet ne serait ce qu'un article de magazine. Mais pouvez vous donner une dfinition simple et oprationnelle de la motivation, qu'elle soit scolaire, pour le sport, la culture ou le travail? Il existe pour ce terme une centaine de dfinitions. Pour les cerner, il est toujours intressant de revenir sur l'tymologie du terme et sur son histoire, ce dont on vous fera grce, de nombreux ouvrages traitant de ce sujet. Juste vous rappeler que motivation drive du latin movere , qui signifie mettre en mouvement. La motivation serait donc cette force intrieure qui met en mouvement, qui pousse l'action, la fait persister et se raliser, ce que la justice appelle depuis toujours le mobile de l'affaire. C'est donc le moteur des agissement, le mcanisme qui assure le dclenchement, la direction, l'intensit et la persistance du comportement ( Df Laurent KELLER, les cls de la motivation au travail) I. Les thories de lEcole Scientifique du Travail A. lorganisation scientifique du travail de Taylor Lexprience douvrier de Taylor lui a fait comprendre les raisons pour lesquelles il tait difficile de faire progresser la productivit dans les usines. Il sest engag dans des expriences dorganisation du travail novatrices, appele lorganisation scientifique du travail. Son ide consistait rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux : 1. Division horizontale du travail : 2. Division verticale du travail :

3. Salaire au rendement et contrle des tches : Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts dcoulant dune mauvaise organisation ou de la tendance spontane des travailleurs choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flnerie ouvrire. Par la suite H. Ford a prolong le Taylorisme en inventant le convoyeur mcanique c'est- dire le travail la chane permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers louvrier. Louvrier se trouve alors assujetti son poste de travail et la cadence impose par la vitesse de la machine. Cette augmentation de salaire a ainsi permis daccrotre le pouvoir dachat des ouvriers de lentreprise Ford. Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dgager dimportants gains de productivit pendant la priode des Trente Glorieuses. Cependant ces diffrentes approches de lorganisation du travail ont t accuses de dshumanisation de ce dernier. Nous allons maintenant nous intresser plus particulirement aux thories dveloppes par lEcole des Relations Humaines. II. Les thories de lEcole des Relations Humaines A. Les thories du contenu Une des questions de base qui a anim les recherches sur la motivation, est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Quest ce qui motive les individus ? Il sagit ici de questions qui sont la base de lintrt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intresser aux diffrents travaux qui constituent les thories dites du contenu. 1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo Il a tudi l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employs dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de scurit sur son lieu de travail, scurit de l'emploi, etc.). De ses exprimentations, il a dduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs. 2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins A. Maslow, distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous : 1. Les besoins physiologiques : 2. Les besoins de scurit : 3. Les besoins sociaux dappartenance un groupe 4. Les besoins destime, de respect et de confiance : 5. Les besoins de dveloppement personnel : 3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg. H. Herzberg a tent de reprer les lments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation. Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du travail en termes de salaires, doeuvres sociales, de systme dinformation, de communication ou encore lambiance de travail. (Bruit, chaleur...). Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, dautonomie, de responsabilit et dvolution professionnelle. Ces facteurs relvent de lpanouissement de lindividu.

4. La thorie X-Y de Mac Gregor la thorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal support par les salaris augmentant l'aversion du travail. considre que naturellement, l'tre humain n'aime pas le travail qui naiment pas les responsabilits et dsirent la scurit avant tout. La plupart des individus doivent tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment . Dautre part, la thorie Y considre que lHomme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais galement amliorer ses rsultats et avoir des responsabilits au sein de son entreprise. Cette thorie montre galement que lindividu cherche adhrer aux objectifs de lentreprise ainsi que dvelopper sa crativit. la thorie Y fait rfrence un type de management participatif. B. Les thories du processus Contrairement aux thories du contenu, les thories du processus ne recherchent pas comprendre ce quest la motivation ou de quoi est-elle faite, mais sinterrogent sur son fonctionnement. Ce nest plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. 1. La thorie du systme V.I.E. La thorie du systme V.I.E. ou encore appele la thorie des attentes a t particulirement tudie par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites . Il sagit de la valence, linstrumentalit et lexpectation. Linstrumentalit : (lutilit) Cest la probabilit pour lindividu quun effort soit ou non suivi dune rcompense. Pour cela deux conditions sont ncessaires : - Il faut que lindividu voit un lien entre le travail accompli et les rcompenses quil pourra en obtenir (argent, scurit, reconnaissance...) - Il faut que lindividu puisse valuer que la performance accomplir lui permettra dobtenir les rcompenses quil souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction de lefficacit perue entre telle action entreprendre et telle rcompense. niveau dexpectation : (le niveau dattente) Le Cest lattente par rapport aux efforts que lon se pense capable deffectuer, c'est--dire les chances de russite que lon sattribue compte tenu de nos propres capacits. A partir de l, si lauto-valuation quil effectue est ngative ou insuffisante, la motivation sera nulle. La valence : (valeur) Cest la valeur subjective de la rcompense. Cest dire quil ne suffit pas que les rcompenses soient clairement perues, il faut que lindividu souhaite rellement les obtenir, quelles aient de la valeur pour lui. Cependant, si la rcompense attache la performance na pas une valeur suffisante aux yeux de lindividu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un systme, pour que la motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois paramtres fonctionnent ensemble car si lun des facteurs est absent ou nul, cest lensemble de la motivation qui sera nulle . 2. La thorie de lquit de J.S. Adams La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960. Selon la thorie un individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail est en ligne avec sa contribution La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non (reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion...). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef... La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou de salaris dautres entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme, sil juge quun collgue reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la contribution du collgue est infrieure, il sera enclin se dmotiver. 3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke qui a dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un feedback appropri sur sa capacit les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet damliorer les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses capacits professionnelles La fixation dun objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes : CLARTE: CHALLENGE: Lobjectif doit reprsenter une forme de difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil retirera de latteinte de cet objectif ENGAGEMENT: ILindividu sera particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management participatif se base sur cette ide FEEDBACK: Il doit tre rgulier et appropri . Locke a galement montr que les objectifs devaient tre S.M.A.R.T. pour que les salaris soient motivs. I. La motivation par les conditions de rmunration A. Les conditions de rmunration directe Pour susciter la motivation chez les salaris, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de rmunration directe. La rmunration directe se compose principalement dune part fixe c'est--dire le salaire de base . Afin de motiver les salaris, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport la concurrence, cest ce que lon appelle la stratgie du salaire defficience le but tant dattirer une main doeuvre de qualit, de la fidliser mais galement dinciter les salaris leffort, en dautres termes la motivation . Lentreprise peut galement motiver ses salaris par le biais des conditions de rmunration directe variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou encore des primes dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est essentiellement impulse par des aspects purement financiers. B. Les conditions de rmunration indirecte

Les entreprises peuvent aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes. Ce type de rmunration concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les priphriques lgaux. Ces derniers regroupent principalement la participation, les plans dpargne entreprises et interentreprises, les plan dpargne pour la retraite collectif, les stocks option ou encore lactionnariat salari Les dtenteurs des stocks option accordent aux salaris, principalement aux dirigeants et cadres dirigeants, la possibilit dacheter des actions de leurs entreprises un prix dexercice fix davance au terme dune priode donne. Quant lactionnariat salarial, il propose aux employs dacheter des actions un cours plus avantageux que le cours de la bourse ou des conditions prfrentielles. Ces deux types de dispositifs proposs aux salaris vont leur permettre de dvelopper leur sentiment dappartenance lentreprise et ses valeurs. Cela va ainsi stimuler et encourager la motivation des collaborateurs et produire un cercle vertueux pour lentreprise et atteindre un niveau de performance notable. II. La motivation par les mthodes de management A. Une communication interne claire et transparente La communication ne doit pas porter uniquement sur les objectifs, mais aussi sur dautres points, notamment sur les diffrentes orientations et dcisions prises par la direction gnrale. Le manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est ncessaire de faire un retour systmatique aux collaborateurs sur les rsultats obtenus et les actions amliorer. Une communication interne de qualit va permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un but commun. En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. Enfin une bonne communication interne passe galement par un contact privilgi dchange et dcoute des salaris avec la direction, crant une dynamique positive pour lentreprise . B . La reconnaissance Il n'y a rien de plus motivant que de savoir que ce que l'on fait est bien et utile. Dans l'entreprise, c'est savoir que l'on est important dans le projet commun. Cependant la reconnaissance est un fait difficilement perceptible car elle est souvent informelle. 1.Reconnatre la personne : La reconnaissance en tant quindividu et non en tant que salari de lentreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prnom du salari, le jour de son anniversaire ou encore par lchange de banalit afin de lui montrer que lon sintresse lui et quon le respecte. 2. Reconnatre les rsultats : La reconnaissance du salari par rapport au rsultat de son travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le flicitant tout simplement de ses rsultats positifs ou encore par lobtention dune prime au mrite. 3. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette reconnaissance peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter poursuivre ses efforts. 4. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette reconnaissance peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter poursuivre ses efforts. III.La motivation par les conditions de travail A. La qualit du climat social le climat social peut tre identifi comme le degr de satisfaction qui rgne dans lentreprise . Diffrents facteurs peuvent influer sur le climat social dune entreprise, dune part des facteurs externes lentreprise (principalement des facteurs conomico-sociaux) puis dautre part des

facteurs internes lorganisation (satisfaction des salaris, stress, malaises et conflits). Il est possible pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de diffrents indicateurs, comme labsentisme, le turn-over, les dmissions ou encore les revendications. Par consquent, le climat social va permettre de mesurer de manire objective le ressenti, limplication et lengagement des salaris vis--vis de lentreprise. Un bon climat social va entrainer la motivation chez les salaris dans le sens o ils vont se sentir bien, sereins et en confiance avec lensemble des personnes constituant lorganisation . Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la dmotivation (et inversement). Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la dmotivation que sur la motivation. Une rmunration trop faible dmotive alors qu' l'inverse, un salaire lev n'est pas un facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut tre un objectif donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la motivation stagne. Une prime mensuelle indexe au rsultat reprsente chaque mois un nouvel objectif. Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation