Le domaine dactivit stratgique en question : Fondements et rflexions par Djamel Fellag Le DAS comme niveau stratgique La stratgie intervient

plusieurs niveaux dans une entreprise. Le premier niveau concerne la stratgie dentreprise ou globale qui consiste dterminer le primtre daction de lorganisation et la faon dont elle va procder pour ajouter de la valeur ses diffrentes activits (par exemple : cration de nouvelles activits, alliances, prsence sur de nouveaux territoires). Le deuxime niveau est relatif la stratgie par domaine dactivit (DAS) qui consiste identifier les facteurs clefs de succs sur un march particulier. Enfin, la stratgie oprationnelle qui se situe la base de lorganisation dtermine comment les diffrentes ressources et comptences de lorganisation dploient les stratgies dfinies au niveau global et par DAS. Il est possible ce niveau deffectuer une recherche globale de synergie et de mobilisation de plates-formes afin de dvelopper les activits de lentreprise. Fondements du DAS Le diagnostic stratgique est le point de passage oblig vers la dtermination des orientations stratgiques. A ct du diagnostic corporate qui consiste tudier lentreprise dans sa globalit en terme de forces et de faiblesses, il convient de distinguer le niveau activit pour les entreprises ayant des activits diffrencies : cest ce quon appelle le domaine dactivit stratgique (DAS). Le DAS est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui possde une combinaison spcifique de facteurs clefs de succs (caractristiques que lentreprise doit maitriser pour simposer dans un secteur). Les stratgies business et corporate daprs Management 5me d. Vuibert gestion Diagnostic stratgique

Dcisions stratgiques

Business - lintrieur de chaque DAS - directeur de division - stratgie de domaine - comment lutter dans chaque secteur ?

Corporate - pour lentreprise dans sa globalit - direction gnrale - stratgie de portefeuille - dans quels secteurs doit on tre prsent ?

Dans le cas du groupe Vivendi Universal, on pourrait premire vue considrer chacune des cinq grandes divisions (musique, dition, cinma et tlvision, tlphonie, Internet) constituait un DAS spcifique. Or, un examen plus approfondi montrait quau niveau de la division dition, il convenait de distinguer les magazines, les livres et les jeux vido. De mme, le tlphone fixe et la tlphonie mobile appartenait des DAS distincts. Rciproquement, avec la convergence anticipe des nouvelles technologies, la tlvision interactive constituerait une activit commune aux divisions tlvision et Internet. On constate ainsi que la dfinition des DAS volue au cours du temps. Dans le cadre de la stratgie oprationnelle pour Vivendi Universal, il est important que pour la sortie dun nouveau film que la production soit accompagne en terme deffort de promotion par la programmation des chanes de tlvision, le contenu des sites Internet ainsi que les articles de magazines.

DAS et organisation Les confusions sont frquentes, car les divisions qui composent les organisations ne sont pas toujours dfinies en fonction des DAS, mme si cest souvent le cas dans les structures importantes. Le dcoupage structurel de lentreprise peut stablir en fonction des choix stratgiques. Le lien entre structure et stratgie a t mis en vidence par Chandler lors de son tude sur les grandes firmes amricaines entre 1850 et 1920. Lauteur distingue deux phases dans lhistoire de chaque entreprise. La premire phase consiste diviser lentreprise par fonctions (production, commerciale). Une telle organisation appele forme U (unitaire) est bien adapte lorsque lentreprise nest prsente que sur un seul domaine dactivit. Lorsque lentreprise se dveloppe et se diversifie, les dirigeants adoptent une structure par division, une telle organisation est appele forme M (multidivisionnelle). Selon Williamson, les divisions peuvent mme devenir des quasi-firmes et fonctionneraient en vritables centres de profit. Plusieurs chercheurs en management ont montr que les relations entre la structure et la stratgie taient complexes. Dans le cas de Vivendi Universal qui avait hrit de filiales structures autour de produits spcifiques, avec des bases de clients diffrentes, la logique de la fusion consistait crer un avantage concurrentiel par lexploitation des synergies entre ces diffrentes offres, ce qui remettait en question les frontires organisationnelles tablies. Par exemple, il semblait logique de crer un nouveau DAS musique, rassemblant les disques, le tlchargement sur Internet, les bandes son des films, voire les sonneries de tlphone Ce DAS sadressant en priorit une clientle jeune, on pouvait galement le charger de la diffusion de produits et services tels que les cartes tlphoniques prpayes. Cet exemple souligne la diffrence entre un DAS et une division au sein dune organisation. Un DAS est une subdivision dune organisation du point de vue de la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas ncessairement une division structurelle.

DAS et segmentation stratgique La littrature emploie des expressions diverses pour dsigner des dmarches visant identifier des domaines dactivits suffisamment homognes et indpendant dautres domaines, notamment en termes de sources davantages concurrentiels, pour quils constituent une unit pertinente sur laquelle raisonner quand il sagit de prendre des options de dveloppement. Ainsi parle-ton de

DAS , de segments stratgiques, de SBU (Strategic Business Unit), de CAS (Centres dActivits Stratgiques ), parfois de mtier ou de base stratgique. La base stratgique se distingue du segment stratgique, elle recouvre un ensemble de segments ou DAS entre lesquels existent ou seraient susceptibles dexister des synergies de diverses natures (partage de ressources et transferts de comptences). Les bases stratgiques constituent le point clef des stratgies horizontales, expression des liens que lon souhaite exploiter entre les segments stratgiques. Le mtier reprsente un ensemble de comptences et de savoir-faire, dont la matrise permet lentreprise dtre prsente sur plusieurs segments stratgiques comme par exemple pour un groupe chimique (mtier), les peintures / colorants / fibres constituent des DAS.

Les critres de segmentation stratgique daprs Stratgique 2me d. Pearson Education

Facteurs clefs de succs Critres externes Clientle March pertinent Distribution Concurrence Critres internes Technologies Comptences Synergies Structures de cots Chane de valeur1

MEME DAS Mme combinaison

DAS DIFFERENTS
Combinaisons diffrentes

Mmes clients Mme march Mme rseau Mmes concurrents Identiques Identiques Fortes Cots partags prpondrants Une seule chane de valeur

Clients diffrents Marchs diffrents Rseaux diffrents Concurrents diffrents Diffrentes Diffrentes Faibles Cots spcifiques prpondrants Plusieurs chanes de valeur

De la segmentation stratgique la segmentation marketing

La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing. Alors quen marketing on segmente la clientle afin de dfinir des segments de march et de reprer des groupes de clients, la segmentation stratgique consiste subdiviser lentreprise selon des combinaisons spcifiques (march, technologie, concurrence)

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en dlivrant une offre valorise par ses clients.

Niveau
Segmentation stratgique Concerne lensemble des activits de lentreprise Concerne un secteur dactivit particulier

Moyen
Diviser les mtiers en groupes homognes

Objectif
Choix du portefeuille dactivits

Terme
Long terme

Segmentation marketing

Diviser les clients en segments homognes

Mettre en place un mix marketing pour chaque segment

Moyen terme

Limites de la segmentation stratgique

Les modles danalyse de portefeuilles dactivits (BCG, Mc Kinsey,) et dintensit concurrentielle (M. Porter) permettent de mesurer lattractivit, la comptitivit et laccessibilit de chacun des DAS observs. Il sagit dun outil daide la dcision stratgique. Or, la segmentation stratgique est une tche complexe, elle a des rpercussions considrables sur le processus dallocation des ressources et sur les positionnements stratgiques. Une des difficults relles du top management est didentifier clairement les DAS ainsi que leur primtre daction. Lexistence de synergies entre DAS distincts pourrait laisser penser quils nen font quun seul, par consquent le risque serait de confondre ces activits distinctes ce qui entrainerait une dtrioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succs diffrents. De plus, la segmentation stratgique volue, les modifications lies lenvironnement technologique, lgal, marketing, social peuvent remettre en cause et reconsidrer les frontires du DAS. On constate ces dernires annes une convergence importante de lInternet, des tlcommunications, du divertissement, ldition, la photographie qui a modifi les frontires du DAS des entreprises prsentes sur ce secteur en fusionnant plusieurs activits en une seule. Ce phnomne devrait dailleurs saccentuer et favoriser de nouvelles segmentations stratgiques.
Bibliographie Les stratgies dentreprise, cahiers franais n 275, La documentation franaise. Johnson G., Scholes K., Frry F.; Stratgique 2me dition, Pearson Education, 2002. Helfer J.P, Kalika M., Orsini J. ; Management: stratgie et organisation 5 dition, Vuibert gestion. 2004 Magakian J. L. ; 100 fiches pour comprendre la stratgie dentreprise, Bral 2002.