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CAPTULO 1 Fundamentos de gerenciamento de marketing estratgico O objetivo primordial do marketing criar relaes de troca de longo prazo que sejam

m mutuamente benficas entre uma entidade e o pblico (indivduos e organizaes) com que ela interage. Embora esse seja sempre o objetivo fundamental do marketing, a maneira como as organizaes o atingem continua a evoluir. Os gerentes de marketing no atuam mais apenas na direo de operaes cotidianas; eles agora tambm devem tomar decises estratgicas. Tal elevao das perspectivas de marketing a uma posio estratgica nas organizaes resultou em maiores responsabilidades para os gerentes de marketing. Cada vez mais, os gerentes de marketing vem-se envolvidos no mapeamento da direo a ser tomada pela empresa e nas decises que criaro e sustentaro uma vantagem competitiva e que afetaro o desempenho organizacional a longo prazo. De acordo com um gerente snior de planejamento estratgico da General Electric:
O gerente de marketing o contribuinte funcional mais significativo para o processo de planejamento estratgico, com papis de liderana na definio da misso empresarial; anlise das situaes ambientais, competitivas e empresariais; desenvolvimento de objetivos, metas e estratgias; e definio de produto, distribuio de mercado e planos de qualidade para implementar as estratgias da empresa. Esse envolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais que esto completamente associados ao plano estratgico.1

A transio do gerente de marketing, de mero implementador a criador da estratgia organizacional, acionou a emergncia do gerenciamento de marketing estratgico como rea de estudo e de prtica. O gerenciamento de marketing estratgico consiste de cinco processos analticos, complexos e interrelacionados. 1. 2. 3. 4. 5. Definio do tipo de negcio, da misso e das metas da organizao. Identificao e estruturao das oportunidades de crescimento organizacional. Formulao de estratgias de produto e mercado Oramento de recursos financeiros, de marketing e de produo Desenvolvimento de estratgias de reformulao e recuperao

O restante deste captulo discute cada um desses processos e suas interrelaes. DEFINIO DO TIPO DE NEGCIO, DA MISSO E DAS METAS DA ORGANIZAO A prtica de gerenciamento de marketing estratgico comea com uma clara definio da empresa, sua misso e suas metas ou objetivos. A definio do tipo de negcio delineia o escopo de operaes de uma empresa organizao especfica. Sua misso uma declarao por escrito do propsito organizacional. As metas ou objetivos especificam o que a organizao pretende alcanar. Cada um desses elementos desempenha um papel importante na descrio do carter de uma organizao e do que ela busca realizar.

Definio do tipo de negcio A determinao do tipo de negcio de uma organizao no uma tarefa bvia nem fcil. Em muitos casos, uma nica organizao pode operar diversos tipos de negcios, como acontece com grandes empresas listadas na Fortune. A definio de cada um desses negcios o primeiro passo necessrio no gerenciamento de marketing estratgico. As perspectivas atuais de marketing estratgico indicam que uma organizao deve definir o negcio pelo tipo de clientes que deseja atender, pelas necessidades especficas desses grupos de clientes que quer satisfazer e pelos meios ou a tecnologia pelos quais a organizao satisfar as necessidades desses clientes.2 Definindo-se o negcio pela perspectiva do cliente ou do mercado, uma organizao vista adequadamente como um esforo voltado para a satisfao dos clientes, no como um empreendimento que oferece servios ou fabrica produtos. Produtos e servios so transitrios, como tambm o so a tecnologia ou os meios utilizados para produzi-los ou oferec-los. As necessidades bsicas e os grupos de clientes so mais duradouros. Por exemplo, o mtodo para oferecer msica gravada passou por mudanas significativas nos ltimos 25 anos. Durante esse perodo, as principais tecnologias e os produtos de msica gravada evoluram dos discos de plstico para fitas de oito trilhas, depois para fitas cassete e, mais recentemente, para discos compactos (CDs). Em comparao, os principais segmentos de consumidores e suas necessidades tiveram pouca variao. Grande parte da recente restruturao e redirecionamento resultou do fato de os altos executivos das empresas terem formulado uma pergunta: em que tipo de negcio estamos? A experincia da Encyclopaedia Britannica um caso a ser apontado.3 A conceituada editora mais conhecida por sua abrangente srie de 32 livros de referncia encadernados em couro, impressos pela primeira vez em 1768. No final da dcada de 1990, no entanto, a empresa viuse em um ambiente competitivo precrio. Os CD-ROMs e a Internet tornaram-se as ferramentas de aprendizagem preferidas pelos estudantes e o empreendimento conjunto do CD-ROM Encarta, da Microsoft, e do CD-ROM da IBM com o World Book estavam atraindo os principais clientes da Britannica. O resultado? As vendas de livros caram 83% entre 1990 e 1997. A alta administrao da Britannica acreditava que a necessidade de informaes confiveis entre seus clientes curiosos e inteligentes continuava a existir. Contudo, a tecnologia para satisfazer essa necessidade havia mudado. Essa percepo fez com que a Britannica redefinisse seus negcios. De acordo com uma autoridade da empresa: estamos reinventando nosso negcio. No estamos no ramo de livros. Estamos no setor de informaes. No incio de 2003, a empresa estava em vias de tornar-se o principal site de informaes na Internet. O servio de assinatura da Britannica (www.eb.com) comercializa informaes arquivadas, para escolas e bibliotecas pblicas e de empresas. Seu site para consumidores na Web (wwwww.britannica.com) uma fonte de informaes e dispositivo de busca que leva a cerca de 150.000 sites selecionados pela equipe da Britannica, por sua qualidade e preciso de suas informaes. Misso da empresa A misso de uma organizao complementa a definio do tipo de negcio. Em forma de declarao por escrito, a misso sustenta o escopo das operaes de uma organizao demonstrado na definio do tipo de negcio e reflete a viso da administrao quanto ao que a organizao deseja realizar. Embora no haja uma definio global para todas as afirmaes

da misso, a maioria delas descreve o objetivo da empresa em relao a seus clientes, produtos ou servios, mercados, filosofia e tecnologia.4 Algumas declaraes de misso so colocadas de modo geral, como as da Saturn Corporation, uma diviso da General Motors. A misso da Saturn :
Comercializar veculos desenvolvidos e manufaturados nos Estados Unidos que so lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, e transferir conhecimento, tecnologia e experincia por toda a General Motors.

Outras so mais especficas, como a da Hendison Electronics Corporation. A Hendison aspira a


Servir os compradores de produtos de lazer domstico que fazem sua compra de forma deliberada, considerando seriamente os benefcios de longo prazo. Sero enfatizados os produtos de entretenimento domstico com desempenho superior, estilo, confiabilidade e valor que exigem apresentao representativa, venda profissional, servio qualificado e aceitao de marca comercializados por meio de especialistas em eletrnicos, de boa reputao, para consumidores a quem a empresa pode atender de maneira mais eficaz.

As declaraes de misso podem tambm aplicar-se a organizaes sem fins lucrativos. Por exemplo, a misso da Cruz Vermelha Americana
Melhorar a qualidade da vida humana; promover a autoconfiana e o interesse pelos outros; e ajudar as pessoas a evitarem, se prepararem para e lidarem com emergncias.

Uma declarao de misso cuidadosamente elaborada que transmita sucintamente o objetivo organizacional pode oferecer inmeros benefcios para uma organizao, incluindo o foco em seu trabalho de marketing. Pode (1) cristalizar a viso da administrao da direo e do carter da organizao a longo prazo; (2) fornecer orientao na identificao, busca e avaliao de oportunidades de mercado e de produtos; e (3) inspirar e desafiar os funcionrios a fazerem as coisas que so valorizadas pela organizao e por seus clientes. Tambm serve como direo para o estabelecimento das metas e dos objetivos empresariais. Metas empresariais As metas ou objetivos convertem a misso da organizao em aes e resultados tangveis que devem ser concretizados, freqentemente, dentro de prazos especficos. Por exemplo, a 3M Company enfatiza a pesquisa, o desenvolvimento e a inovao em sua misso empresarial. Essa viso torna-se tangvel em uma das metas da empresa: 30% da receita anual da 3M devem provir de produtos com menos de quatro anos.5 As metas ou objetivos dividem-se em trs grandes categorias: de produo, financeiras e de marketing. As metas ou objetivos de produo aplicam-se ao uso da capacidade de fabricao e de servio e qualidade do produto e do servio. As metas ou objetivos financeiros concentram-se no retorno do investimento e das vendas, lucro, fluxo de caixa e nos ganhos dos acionistas. As metas ou objetivos de marketing enfatizam a fatia de mercado, produtividade de marketing, volume de vendas, lucros, satisfao do cliente e criao de valor para o cliente. As metas de produo, financeiras e de marketing, quando

combinadas, representam um quadro do propsito organizacional dentro de uma estrutura de tempo especfica. Dessa forma, elas devem ser complementares entre si. O estabelecimento de metas ou objetivos deve centrar-se em problemas e orientar-se para o futuro. Como as metas ou objetivos representam afirmaes do que a organizao deseja realizar dentro de um certo prazo, implicitamente surgem da compreenso da situao atual. Portanto, os administradores precisam de uma avaliao de operaes ou uma anlise de situao para determinar as razes para a lacuna entre o que era ou esperado e o que aconteceu ou acontecer. Se o desempenho atingiu as expectativas, a questo envolvida refere-se s futuras direes a serem tomadas. Se o desempenho no atingiu as expectativas, os administradores devem diagnosticar as razes para essa diferena e elaborar um programa de recuperao. O Captulo 3 fornece uma ampla discusso sobre a realizao de uma anlise de situao. IDENTIFICAO E ESTRUTURAO CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL DE OPORTUNIDADES DE

Assim que o carter a direo da organizao estiverem delineados na definio do tipo de negcio, misso e metas ou objetivos, a prtica do gerenciamento de marketing estratgico entra na fase empreendedora. Utilizando a definio do tipo de negcio, a misso e as metas ou objetivos como guias, a busca e a avaliao de oportunidades de crescimento organizacional podem comear. Converso de oportunidades ambientais em oportunidades organizacionais Trs questes auxiliam os gerentes de marketing a decidir se certas situaes ambientais representam oportunidades de crescimento organizacional viveis: O que poderamos fazer? O que fazemos melhor? O que devemos fazer?

Cada uma dessas questes ajuda a identificar e estruturar oportunidades de crescimento organizacional. Elas tambm pem em evidncia os principais conceitos de gerenciamento de marketing. A pergunta o que poderamos fazer introduz o conceito de oportunidade ambiental. Necessidades do consumidor que estejam mudando ou que no foram atingidas, grupos de compradores insatisfeitos e novos mtodos ou tecnologias para agregar valor para compradores potenciais representam fontes de oportunidades ambientais para as organizaes. A esse respeito, as oportunidades ambientais no tm limites. Entretanto, a mera presena de uma oportunidade ambiental no significa que exista uma oportunidade de crescimento organizacional. Duas outras questes ainda devem ser formuladas. A questo o que fazemos melhor introduz o conceito de capacidade organizacional ou de competncia distinta. A competncia distinta descreve os pontos fortes ou qualidades nicas de uma organizao, incluindo habilidades, tecnologias ou recursos que a distinguem de outras organizaes.6 A fim de que qualquer um dos pontos fortes ou das qualidades de uma organizao seja considerado como verdadeiramente diferenciado e fonte de vantagem

competitiva, dois critrios devem ser satisfeitos. Primeiro, o ponto forte no deve ser passvel de uma imitao perfeita por parte dos concorrentes. Ou seja, os concorrentes no podem reproduzir uma habilidade (tais como a competncia de marketing direto da Dell Computer) facilmente ou sem um considervel investimento de tempo, esforo e dinheiro. Segundo, o ponto forte deve trazer uma contribuio significativa para os benefcios percebidos pelos clientes e, assim fazendo, oferecer-lhes um valor superior. Por exemplo, a capacidade de atuar com uma inovao tecnolgica que desejada pelos clientes e que lhes oferece valor uma competncia distinta. Consideremos a Safety Razor Division da Gillette Company.7 Suas competncias distinta residem em trs reas: (1) desenvolvimento e tecnologia de produtos para barbear e depilar, (2) alto volume de fabricao de produtos de preciso em plstico e metal e (3) marketing de produtos em embalagem dirigidos ao consumidor, com distribuio em massa. Essas competncias foram responsveis pela lmina Mach 3 e Vnus, que sustentam o domnio da Gillette nos mercados masculino e feminino de lminas de barbear e depilar. Finalmente, a questo o que devemos fazer introduz o conceito de exigncias para o sucesso em uma indstria ou mercado. As exigncias para o sucesso so tarefas bsicas que uma organizao deve desempenhar em um mercado ou indstria para competir de modo bem sucedido. Tais exigncias so de natureza sutil e muitas vezes passam despercebidas. Por exemplo, a distribuio e o controle de estoque so fatores crticos para o sucesso na indstria de cosmticos. Empresas que competem no setor de computadores pessoais reconhecem que as exigncias para o sucesso incluem capacidades de produo a baixo custo, acesso a canais de distribuio e inovao contnua no desenvolvimento de software. A ligao entre oportunidade ambiental, competncia distinta e exigncias para o sucesso determinar se existe uma oportunidade organizacional. Uma declarao claramente definida das exigncias para o sucesso serve como um dispositivo para combinar uma oportunidade ambiental com competncias distintas da organizao. Se a questo o que devemos fazer no for coerente com o que pode ser feito para capitalizar sobre uma oportunidade ambiental, a oportunidade de crescimento organizacional no ser materializada. Com muita freqncia, as organizaes ignoram essa ligao e buscam oportunidades ambientais aparentemente lucrativas que esto predestinadas ao fracasso desde o incio. A Exxon Mobil Corporation aprendeu essa lio dolorosamente, aps investir 500 milhes de dlares no mercado de material para escritrio por mais de 10 anos, s para ver o empreendimento fracassar. Depois de a empresa ter abandonado esse empreendimento, um ex executivo da Exxon sintetizou o que tinha sido aprendido: No se envolva com coisas para as quais voc no est habilitado. J difcil fazer dinheiro com o que voc consegue fazer bem.8 Estabelecendo com clareza as ligaes necessrias para o sucesso antes de tomar uma medida, a organizao pode minimizar seu risco de fracasso. Um executivo da malharia L eggs ilustra esse ponto ao especificar seus critrios para um novo empreendimento:
Produtos que podem ser vendidos em lojas de alimentos e em farmcias, que so comprados por mulheres... que podem ser facilmente embalados de forma diferenciada e abrangem um mercado varejista de no mnimo 500 milhes de dlares ainda no dominado por um ou dois grandes produtores.9

Quando se consideram os ltimos sucessos da Leggs, nota-se que, seja quais forem as oportunidades ambientais buscadas, elas sero coerentes com o que a empresa faz melhor,

como ilustrado por suas conquistas em mercados cujas exigncias de sucesso so semelhantes. Uma discusso abrangente desses pontos pode ser encontrada no Captulo 4. Anlise SWOT A anlise SWOT uma estrutura formal para identificar e organizar oportunidades de crescimento organizacional. SWOT um acrnimo para as palavras inglesas que designam os pontos fortes e os pontos fracos de uma empresa e as oportunidades e ameaas externas. uma estrutura de fcil utilizao para focalizar o fato de que uma oportunidade de crescimento organizacional resulta de uma boa adequao entre as capacidades internas da organizao (evidentes em seus pontos fortes e pontos fracos) e seu ambiente externo, refletido na presena de oportunidades e ameaas ambientais. Muitas organizaes tambm realizam a anlise SWOT como parte do processo de estabelecimento de suas metas ou objetivos. A Figura 1.1 apresenta uma estrutura de anlise SWOT com entradas representativas para pontos internos fortes e fracos e oportunidades e ameaas externas. Um ponto forte algo que uma organizao realiza bem. ou alguma caracterstica que lhe confere uma capacidade importante. Algo que uma organizao no possui ou que realiza mal em relao com outras empresas um ponto fraco. As oportunidades representam desenvolvimentos ou condies externas no ambiente, que tm implicaes favorveis para a organizao. As ameaas, por outro lado, colocam perigos ao bem-estar da organizao. Uma anlise SWOT bem realizada vai alm da simples preparao de listas. necessrio que se dedique ateno avaliao de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas e que se chegue a concluses sobre como cada elemento poderia afetar a organizao. As seguintes questes podem ser feitas assim que os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas tiverem sido identificados: 1. Que pontos fortes representam competncias distintas? Esses pontos fortes comparam-se favoravelmente com o que se acredita serem exigncias para o sucesso na indstria ou no mercado? Olhando a Figura 1.1, por exemplo, o ponto forte habilidade comprovada em inovao representa uma competncia distinta e uma exigncia para o sucesso no mercado? 2. Que pontos internos fracos desqualificam a organizao para certas oportunidades? Olhe novamente a Figura 1.1 e observe que a organizao reconhece que tem uma rede de distribuio fraca e uma equipe de vendas insuficiente. Como esse ponto fraco organizacional poderia afetar a oportunidade descrita como novos canais de distribuio em evoluo que atingem uma populao de clientes mais ampla? 3. H um padro na lista de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas? A anlise da Figura 1.1 revela que um nvel baixo de barreiras para ingresso no mercado/indstria pode contribuir para a entrada de concorrentes externos de custo mais baixo. Isso no parece bom para concorrentes domsticos rotulados como complacentes e para os altos custos de produo da organizao. FIGURA 1.1 Estrutura de anlise SWOT e exemplos representativos

Fatores internos selecionados Administrao Marketing

Representativos Pontos fortes Pontos fracos Talento administrativo Falta de profundidade com experincia administrativa Bem conceituado entre os compradores; programa publicitrio eficaz Capacidade de fabricao disponvel Habilidades de inovao comprovadas Poucas dvidas em relao mdia do setor Produtos nicos de alta qualidade Fraca rede de distribuio; equipe de vendas insuficiente Maiores custos totais de produo em relao aos concorrentes Poucas inovaes levadas ao mercado Fraca posio de fluxo de caixa Linha de produtos muito reduzida

Fabricao

P&D Finanas Ofertas

Fatores externos selecionados Economia

Representativos Oportunidades Ameaas Elevao no ciclo de negcios; Mudanas adversas nas evidncia de crescimento na taxas de cmbio renda individual estrangeiras Complacncia entre concorrentes domsticos Entrada de concorrentes com custo mais baixo

Concorrncia Tendncias dos consumidores

Necessidades dos clientes no Preferncia crescente por esto satisfeitas na categoria produtos com marcas do produto, sugerindo a prprias possibilidade de expanso da linha de produtos Proteo de patente de tecnologia complementar Iminncia de tecnologias substitutas mais novas

Tecnologia Legais/Regulamentadores

Queda de barreiras comerciais Maior regulamentao em mercados estrangeiros dos procedimentos de atraentes teste e de classificao dos produtos nos Estados Unidos Novos canais de distribuio em evoluo, que alcanam uma populao de clientes Baixo nvel de barreiras para ingresso de novos concorrentes

Indstria/estrutura de mercado

mais ampla

FORMULAO DE ESTRATGIAS DE PRODUTO-MERCADO Na prtica, as oportunidades organizacionais freqentemente surgem de mercados da organizao j existentes ou de mercados recm identificados. As oportunidades tambm surgem para aperfeioamento de produtos e servios j existentes ou para novos produtos e servios. A combinao de produtos e mercados para formar estratgias de produto-mercado o tpico do prximo conjunto de processos de deciso. As estratgias de produto-mercado consistem de planos para combinar as ofertas atuais ou potenciais da organizao com as necessidades dos mercados, informar os mercados sobre a existncia dessas ofertas, disponibilizar as ofertas na hora e no lugar certos para facilitar a troca e colocar preos nas ofertas. Em suma, uma estratgia de produto-mercado envolve selecionar mercados especficos e atingi-los de forma lucrativa atravs de um programa integrado chamado de composto de marketing (ou marketing mix). A Figura 1.2 classifica estratgias de produto-mercado de acordo com a combinao entre ofertas e mercados.10 As implicaes e exigncias operacionais de cada estratgia so brevemente descritas nas sees seguintes. FIGURA 1.2 Estratgias de produto-mercado Mercados Existentes Existentes Ofertas Novos Desenvolvimento de novas ofertas Diversificao Penetrao de mercado Novos Desenvolvimento de mercado

Estratgia de penetrao de mercado Uma estratgia de penetrao de mercado dita que a organizao procure obter maior domnio em um mercado onde ela j coloca uma oferta. Essa estratgia envolve tentativas de aumentar as atuais taxas de uso ou consumo da oferta entre seus compradores, atrair compradores de ofertas concorrentes ou estimular a experimentao do produto entre clientes potenciais. O mix de atividades de marketing poderia incluir preos mais baixos para as ofertas, maior distribuio para proporcionar uma cobertura mais ampla de um mercado existente e esforos promocionais mais intensos exaltando as vantagens nicas da oferta da organizao em relao s dos concorrentes. Por exemplo, aps adquirir o Gatorade da Quaker Oats, a PepsiCo anunciou que espera aumentar a fatia do Gatorade no mercado de bebidas para a prtica de esportes em 85%, atravs de distribuio mais ampla e publicidade mais agressiva.11 Diversas organizaes tentaram adquirir domnio de mercado promovendo o uso mais variado e mais freqente de sua oferta. Por exemplo, a Associao de Produtores de Laranja da Florida defende o consumo de suco de laranja durante o dia inteiro e no s no caf da

manh. Companhias areas incentivam sua utilizao atravs de uma srie de programas de tarifas reduzidas e diversos pacotes de viagem para famlias, criados para atingir o cnjuge e os filhos do viajante principal. Os gerentes de marketing devem considerar inmeros fatores antes de adotar uma estratgia de penetrao. Primeiro, devem examinar o crescimento do mercado. Uma estratgia de penetrao geralmente mais eficaz em um mercado em crescimento. Tentativas de aumentar a fatia de mercado quando o volume estvel muitas vezes resultam em aes de retaliao agressiva dos concorrentes. Segundo, deve-se considerar a reao competitiva. A Procter & Gamble implementou uma estratgia de penetrao para o seu caf Folgers em cidades selecionadas na Costa Leste, s para se ver diante da reao igualmente agressiva da Maxwell House Division da Kraft Foods. De acordo com um observador da situao competitiva:
Quando a Folgers enviou pelo correio milhes de cupons oferecendo aos consumidores 45 centavos de desconto em uma lata de caf de 400g, a Maxwell House contra-atacou com seus prprios cupons no jornal. Quando a Folgers deu aos varejistas 15% de desconto no preo..., a Maxwell House fez o mesmo. A Maxwell House deixou a Folgers comear uma campanha na TV... e ento saturou as vias de telecomuniao.12

A batalha no resultou em mudana na fatia de mercado para nenhuma das empresas. Terceiro, os gerentes de marketing devem considerar a capacidade do mercado para aumentar as taxas de uso ou de consumo e a disponibilidade de novos compradores. Ambos so especialmente relevantes quando vistos da perspectiva dos custos de converso envolvidos na captao de compradores dos concorrentes, no estmulo ao uso e na atrao de novos usurios. Estratgia de desenvolvimento de mercado Uma estratgia de desenvolvimento de mercado prescreve que uma organizao introduza suas ofertas j existentes em mercados diferentes daqueles que est atualmente atendendo. Exemplos incluem a introduo de produtos existentes em diferentes reas geogrficas (incluindo a expanso internacional) ou diferentes pblicos compradores. Por exemplo, a Harley-Davidson envolveu-se em uma estratgia de desenvolvimento de mercado quando entrou no Japo, na Alemanha, na Itlia e na Frana. A Lowes, a rede de artigos domsticos, empregou essa estratgia quando concentrou sua ateno em atrair compradoras para suas lojas.13 O mix de atividades de marketing utilizado deve ser variado para atingir diferentes mercados com diferentes padres de compras e exigncias. O alcance de novos mercados freqentemente exige modificao da oferta bsica, diferentes pontos de distribuio ou mudana nas vendas e na publicidade. Como a estratgia de penetrao de mercado, o desenvolvimento de mercado envolve a considerao cuidadosa dos pontos fortes, dos pontos fracos e do potencial de retaliao da concorrncia. Alm disso, como a empresa busca novos compradores, ela deve entender seu nmero, sua motivao e padres de compra a fim de desenvolver atividades de marketing bem sucedidas. Finalmente, a empresa deve considerar seus pontos fortes em termos de adaptabilidade a novos mercados, para avaliar o sucesso potencial do empreendimento.

O desenvolvimento do mercado na arena internacional cresceu em importncia e geralmente assume uma de quatro formas: (1) exportao, (2) licenciamento, (3) joint venture ou (4) investimento direto.14 Cada opo apresenta vantagens e desvantagens. A exportao envolve fazer o marketing da mesma oferta diretamente em outro pas (atravs de escritrios de vendas) ou por intermedirios. Como essa abordagem requer tipicamente um mnimo de investimento de capital e fcil de iniciar, uma opo popular para o desenvolvimento de mercados estrangeiros. A Procter & Gamble, por exemplo, exporta desodorantes, sabonetes, fragrncias, xampus e outros produtos de beleza e sade para a Europa Oriental e a Rssia. O licenciamento um acordo contratual em que uma empresa (licenciada) recebe os direitos a patentes, marcas registradas, know-how e outros bens intangveis da empresa proprietria (empresa que licencia) em troca de royalty (geralmente 5% das vendas brutas) ou uma taxa. Por exemplo, a Cadbury Schweppes PLC, uma empresa multinacional com sede em Londres, licenciou a Hershey Foods para vender seus chocolates nos Estados Unidos por uma taxa de 300 milhes de dlares. O licenciamento proporciona uma entrada rpida, de baixo risco e livre de capital em um mercado estrangeiro. No entanto, a empresa que licencia geralmente no tem nenhum controle sobre a produo e o marketing do licenciado. Um joint venture, muitas vezes chamado de aliana estratgica, envolve investimento tanto da empresa estrangeira quanto da empresa local para criarem uma nova entidade no pas anfitrio. As duas empresas compartilham a sociedade, o controle e os lucros da entidade. Os joint ventures so populares porque uma das empresas pode no possuir os recursos financeiros, tcnicos ou administrativos necessrios para entrar sozinha em um mercado. Essa abordagem tambm traz garantia contra barreiras comerciais impostas sobre a empresa estrangeira pelo governo da empresa anfitri. Empresas japonesas freqentemente participam de joint ventures com empresas americanas e europias para ter acesso a mercados estrangeiros. Um problema que muitas vezes surge nos joint ventures que os parceiros nem sempre concordam sobre o modo como a nova entidade deve ser administrada. O investimento direto em uma instalao de fabricao e/ou de montagem em um mercado estrangeiro a opo mais arriscada e que exige o maior comprometimento. Entretanto, aproxima mais a empresa de seus clientes e pode ser a abordagem mais lucrativa para o desenvolvimento de mercados estrangeiros. Por essas razes, o investimento direto deve ser avaliado detidamente em termos de benefcios e custos. O investimento direto quase sempre segue uma das trs outras abordagens para entrada em mercado estrangeiro. Por exemplo, a Mars, Inc. originalmente exportava M&Ms, Snickers e barras Mars para a Rssia, mas recentemente abriu uma fbrica de guloseimas no valor de 200 milhes de dlares nos arredores de Moscou. Estratgia de desenvolvimento de produto Uma estratgia de desenvolvimento de produto dita que a organizao crie novas ofertas para mercados existentes. A abordagem tomada pode ser desenvolver ofertas totalmente novas (inovao de produto) para aumentar o valor para os clientes das ofertas j disponveis (aumento de produto) ou ampliar a linha de ofertas existente acrescentando diferentes tamanhos, formas, sabores, etc. (extenso da linha de produtos). Assistentes digitais pessoais, como Palm Pilot, so um exemplo de inovao de produto. O aumento de produto pode ser alcanado de diversas maneiras. Uma delas agrupar itens ou servios complementares com as ofertas existentes. Por exemplo, servios de programao, auxlio de aplicao e programas de treinamento para os compradores aumentam o valor de computadores pessoais.

Um outro modo melhorar o desempenho funcional da oferta. Os produtores de mquinas de fac-smile fizeram isso melhorando a qualidade da impresso. Muitos tipos de extenses de linhas de produtos so possveis. As empresas que fabricam produtos pessoais comercializam desodorantes em p, spray e lquido; o Gatorade vendido em 18 sabores; e a Frito-Lay oferece batatas fritas em embalagens de vrios tamanhos. As empresas que so bem sucedidas no desenvolvimento e na comercializao de novas ofertas lideram seus respectivos setores em crescimento de vendas e em lucratividade. A probabilidade de sucesso aumenta se o esforo de desenvolvimento resulta em ofertas que satisfazem uma necessidade do comprador claramente compreendida. Na indstria de brinquedos, por exemplo, essas necessidades se traduzem em produtos com trs qualidades: (1) valor duradouro; (2) capacidade de ser compartilhado com outras crianas e (3) capacidade de estimular a imaginao da criana.15 A comercializao bem sucedida ocorre quando a oferta pode ser comunicada e levada a um grupo bem definido de compradores, a um preo que eles desejem e possam pagar. Importantes consideraes no planejamento de uma estratgia de desenvolvimento de produto so as que dizem respeito aos tamanho e ao volume do mercado necessrios para que a ao seja lucrativa, magnitude e ao tempo de reao da concorrncia, ao impacto do novo produto sobre as ofertas existentes e capacidade (em termos de investimento financeiro, humano e de tecnologia) da organizao para levar as ofertas ao(s) mercado(s). Ainda mais importante, novas ofertas bem sucedidas devem ter um ponto de diferena significativo refletido em caractersticas superiores do produto ou servio que ofeream aos consumidores benefcios nicos e desejados. Dois exemplos da General Mills ilustram essa viso.16 Em 1995, a empresa introduziu o Fringos, flocos de cereais adoados do tamanho dos cereais de milho. A inteno era que as pessoas os consumissem como lanche, mas no foi o que aconteceu. O ponto de diferena no era significativo o suficiente para fazer com que os consumidores deixassem os lanches concorrentes, tais como pipoca, batata frita ou chips de tortilla. Por outro lado, a barra de cereais Big G Milkn da General Mills, que combina cereais com leite, deu certo por satisfazer consumidores orientados pelo aspecto da convenincia do produto aqueles que desejam sair comendo. O potencial para canibalismo deve ser considerado em uma estratgia de desenvolvimento de produto. O canibalismo ocorre quando as vendas de um novo produto ou servio acontece custa das vendas de produtos ou servios existentes j comercializados pela empresa. Por exemplo, estima-se que 75% do volume da lmina Mach 3 da Gillette provm de outras lminas e sistemas de barbear da prpria empresa. Canibalismo desse nvel pode ocorrer em muitos programas de desenvolvimento de produto. A questo enfrentada pelo gerente se isso deprecia a lucratividade global do conjunto total de ofertas da empresa. Na Gillette, a taxa de canibalismo para a lmina Mach 3 vista favoravelmente, j que sua margem de lucro bruto trs vezes maior do que a das outras lminas da empresa.17

Diversificao A diversificao envolve o desenvolvimento ou aquisio de ofertas novas para a empresa e a introduo dessas ofertas em pblicos ainda no atendidos pela organizao. Muitas empresas adotaram essa estratgia nos ltimos anos para tirar vantagem de oportunidades

percebidas de crescimento. Contudo, a diversificao freqentemente uma estratgia de alto risco, pois tanto as ofertas (e, muitas vezes, a tecnologia subjacente) quanto o pblico ou o mercado atendidos so novos para a organizao. Consideremos os seguintes exemplos de diversificao fracassada. A Anheuser-Busch registrou 17 anos de prejuzos com sua Eagle Snacks Division e incorreu em perda de 206 milhes de dlares quando a diviso finalmente foi fechada. O empenho da Singer para desenvolver um empreendimento de mquinas industriais ao longo de 10 anos foi abandonado enquanto ainda no tinha apresentado lucros. A Gerber Products Company, que detm 70% do mercado de alimentos para bebs nos Estados Unidos, no tem conseguido muito sucesso na diversificao para centros de cuidados infantis, brinquedos, mveis e alimentos e bebidas para adultos. As vrias tentativas da Coca-Cola em termos de diversificao adquirindo indstrias de vinho, um estdio cinematogrfico e uma indstria de massas e produzindo game shows para a TV tambm tm se mostrado muito malsucedidas. Esses exemplos salientam a importncia de se compreender o elo entre as exigncias de sucesso do mercado e a competncia distinta da organizao. Em cada um desses casos, no foi construda uma ponte entre os dois conceitos e, desse modo, uma oportunidade organizacional no foi efetivada.18 Ainda assim, as diversificaes podem alcanar sucesso. Diversificaes bem sucedidas geralmente resultam da tentativa de uma organizao de aplicar sua competncia distinta na aquisio de novos mercados com novas ofertas. Com base em seu conhecimento de marketing e extenso sistema de distribuio, a Procter & Gamble obteve sucesso com ofertas que vo desde misturas para bolo at fraldas descartveis e detergentes. Seleo de estratgia Uma questo recorrente no gerenciamento de marketing estratgico a determinao da coerncia de estratgias de produto-mercado com a definio, a misso e as capacidades da organizao, com a capacidade e o comportamento do mercado, com foras ambientais e com atividades competitivas. A anlise apropriada desses fatores depende da disponibilidade e da avaliao de informaes relevantes. As informaes sobre os mercados devem incluir dados sobre tamanho, comportamento de compra e exigncias. Informaes sobre foras ambientais, tais como mudanas sociais, legais, polticas, demogrficas e econmicas, so necessrias para determinar a futura viabilidade das ofertas da organizao e dos mercados atendidos. Nos ltimos anos, por exemplo, as organizaes tm tido que alterar ou adaptar suas estratgias de produto-mercado devido a medidas polticas (desregulamentao), mudanas sociais (aumento no nmero de mulheres trabalhadoras), flutuaes econmicas (variao de renda e mudanas na renda pessoal disponvel), tendncias demogrficas (crescente diversidade tnica e racial), atitudes (conscincia de valores), avanos tecnolgicos (crescimento da Internet/World Wide Web) e movimentos populacionais (da cidade para o subrbio e do norte para o sul dos Estados Unidos) para citar apenas algumas mudanas ambientais. As atividades competitivas devem ser monitoradas para assegurar suas estratgias existentes ou possveis e o desempenho na satisfao das necessidades dos compradores. Na prtica, a deciso de seleo de estratgia baseia-se em uma anlise dos custos e benefcios de estratgias alternativas e suas probabilidades de sucesso. Por exemplo, um gerente pode comparar os custos e benefcios envolvidos na penetrao em um mercado existente com os custos e benefcios associados com a introduo de um produto existente em

um novo mercado. importante realizar uma anlise cuidadosa da estrutura competitiva; do crescimento, declnio ou mudanas do mercado; e dos custos de oportunidade (benefcios potenciais no obtidos). O prprio produto ou servio pode ditar uma mudana de estratgia. Se o produto adquirido por todos os compradores que pode atrair em um mercado existente, as oportunidades para crescimento para alm das compras de reposio so reduzidas. Essa situao indicaria uma necessidade de buscar novos compradores (mercados) ou de desenvolver novos produtos ou servios para os mercados atuais. As probabilidades de sucesso das vrias estratgias devem, pois, ser consideradas. A A.T.Kearney, uma empresa de consultoria administrativa, indica estimativas aproximadas de probabilidade de sucesso para cada uma das quatro estratgias bsicas.19 A probabilidade de uma diversificao bem-sucedida de 1 em 20. A probabilidade de se introduzir com sucesso um produto existente em um novo mercado (estratgia de desenvolvimento de mercado) de 1 em 4. H uma chance de 50% de sucesso para um novo produto que introduzido em um mercado existente (estratgia de desenvolvimento de produto). Finalmente, uma pequena modificao em uma oferta direcionada para um mercado j existente (estratgia de penetrao de mercado) apresenta a maior probabilidade de sucesso. Uma tcnica til para aferir os resultados potenciais de estratgias de marketing alternativas listar as possveis aes, a reao a elas e seus resultados na forma de uma rvore de deciso, assim chamada devido ramificao de respostas que se originam da ao empreendida. Isso implica que, para qualquer ao, certas respostas podem ser previstas, cada uma com seus resultados especficos. A Figura 1.3 ilustra uma rvore de deciso. FIGURA 1.3 Formato da rvore de deciso Ao A1 A2 Resposta R1 R2 R3 R4 Resultado Re1 Re2 Re3 Re4

Como exemplo, consideremos uma situao em que um gerente de marketing deve decidir entre uma estratgia de penetrao de mercado e uma estratgia de desenvolvimento de mercado. Suponhamos que o gerente reconhea que os concorrentes podem reagir agressiva ou passivamente a qualquer uma das estratgias. Essa situao pode ser demonstrada claramente utilizando-se o esquema de rvore de deciso, como mostra a Figura 1.4. Essa representao permite que o gerente considere aes, respostas e resultados simultaneamente. A rvore de deciso mostra que maiores lucros resultaro se uma estratgia de desenvolvimento de mercado for adotada e se os concorrentes reagirem passivamente. O gerente deve resolver a questo da reao competitiva, pois uma reao agressiva reduzir o lucro para um milho de dlares, o que menos do que qualquer outro dos resultados na estratgia de penetrao de mercado. O gerente deve confiar no discernimento informado para avaliar subjetivamente a probabilidade de resposta competitiva. O Captulo 3 oferece uma descrio mais detalhada da anlise de deciso e sua aplicao. FIGURA 1.4 Exemplo de rvore de deciso

Ao Estratgia de penetrao de mercado

Resposta Concorrncia agressiva Concorrncia passiva

Resultado Lucro estimado de 2 milhes de dlares Lucro estimado de 3 milhes de dlares Lucro estimado de 1 milho de dlares Lucro estimado de 4 milhes de dlares

Estratgia de desenvolvimento de mercado

Concorrncia agressiva Concorrncia passiva

O mix de marketing Combinar ofertas e mercados requer reconhecimento de outras atividades de marketing disponveis para o gerente de marketing. Combinadas com a oferta, tais atividades formam o composto (mix) de marketing. O composto de marketing tradicionalmente compreende atividades controlveis pela organizao. Estas incluem o tipo de produto, servio ou idia oferecida (estratgia de produto), como ser comunicado aos compradores (estratgia de comunicao), o mtodo para distribuir a oferta aos compradores (estratgia de canal) e o preo que os compradores pagaro pela oferta (estratgia de preo). Cada uma dessas estratgias ser descrita posteriormente neste livro. Agora suficiente observar que cada elemento do composto de marketing desempenha um papel na estimulao da disposio e da habilidade de um mercado (dos compradores) para comprar e na criao de valor para o cliente. Por exemplo, as comunicaes venda pessoal, propaganda, promoo de venda e relaes pblicas informam e garantem aos compradores que a oferta satisfar suas necessidades. Os canais de marketing satisfazem os padres e exigncias de compra dos compradores em termos de informaes no ponto de compra e disponibilidade da oferta. O preo representa o valor ou benefcios proporcionados pela oferta. O composto de marketing adequado para um produto ou servio depende das exigncias para o sucesso nos mercados para o qual direcionado. A exatido de uma estratgia de produto, comunicao, canal ou preo pode ser interpretada somente no contexto dos mercados atendidos. O reconhecimento desse fato conduz ao uso de marketing regional, onde diferentes arranjos do composto de marketing so utilizados para acomodar as preferncias do consumidor e as condies competitivas especficas em diferentes reas geogrficas. Por exemplo, os chips de tortilla Tostitos da Frito-Lay so comercializados como especialidade vendida principalmente em delicatessens em alguns estados do nordeste americano. As polticas de comunicao e de preo da marca no so agressivas nesses estados devido concorrncia fragmentada. Os chips de tortilla, nos estados do sudoeste, so um produto comum vendido por muitos concorrentes nos supermercados. A marca Tostitos, portanto, sustentada, naquela regio, por programas de preo e de comunicao mais agressivos. Empresas que comercializam produtos e servios no mundo todo freqentemente glocalizam seu composto de marketing, ou seja, as decises globais so tomadas em reas como o desenvolvimento de produtos, mas as decises relativas a publicidade, preos e

distribuio so tomadas pelos gerentes de marketing locais (especficas para cada pas). Um exemplo de glocalizao encontrado no marketing dos relgios Swatch. Em pases mais desenvolvidos, os relgios Swatch so comercializados como itens de moda; em pases menos desenvolvidos, o mix de marketing enfatiza o design simples, o custo acessvel e as qualidades funcionais. As tecnologias baseadas na Internet/Web criaram um outro estabelecimento de marketing, chamado de espao de mercado (marketspace). Empresas que chegaram ao sucesso no novo espao de mercado proporcionam valor ao cliente atravs das capacidades interativas dessas tecnologias, o que permite maior flexibilidade no gerenciamento de elementos do composto de marketing. Por exemplo, as lojas online rotineiramente ajustam os preos de acordo com as condies ambientais, situaes de compra e comportamentos dos compradores online. Alm disso, as capacidades interativas de duas vias da Internet/Web no espao de mercado possibilitam que o comprador diga ao vendedor exatamente quais so seus interesses e necessidades de compra, tornando possvel a transformao de um produto ou servio em uma soluo personalizada para o comprador. Mais ainda, o propsito e o papel das comunicaes e dos canais de marketing nesse mercado mudam conforme ser descrito nos Captulos 6 e 7, respectivamente. Alm de ser consistente com as necessidades do mercado atendido, um composto de marketing deve ser consistente com a capacidade da organizao e suas atividades individuais (cada um dos 4 Ps) devem se complementar. Vrias perguntas indicam uma direo na avaliao do composto de marketing de uma empresa. Primeiro, o composto de marketing internamente coerente? As atividades individuais se complementam para formar um todo, ou so peas fragmentadas? O composto adequado organizao, ao mercado e ao ambiente em que ser introduzido? Segundo, os compradores so mais sensveis a algumas atividades do composto de marketing do que a outras? Por exemplo, eles esto mais inclinados a responder favoravelmente a uma reduo de preo ou a um aumento de publicidade? Terceiro, quais so os custos de executar as aes do composto de marketing e os custos de atrair e reter compradores? Esses custos excedem os benefcios? A organizao pode arcar com as despesas relacionadas ao composto de marketing? Finalmente, o composto de marketing est adequadamente controlado em termos de tempo? Por exemplo, as comunicaes esto programadas para coincidir com a disponibilidade do produto? O composto de marketing oportuno em relao ao ciclo de compra dos consumidores, s aes da concorrncia e aos altos e baixos das foras ambientais? A implementao do composto de marketing tem mais de arte do que de cincia. A implementao bem-sucedida requer uma compreenso dos mercados, das foras ambientais, da capacidade organizacional e das atividades realizadas no composto de marketing, com um respeito saudvel pelas reaes dos concorrentes. Esses tpicos sero abordados novamente no Captulo 10. Um exemplo de implementao com resultados que deixaram a desejar o programa WEO (Where Economy Originates) da A&P. Antes de implementar o programa, a A&P estava em um plat de volume de vendas com lucros menores, enquanto outras redes de supermercados continuavam a aumentar seus lucros e seu volume de vendas. Quando o programa WEO foi iniciado, enfatizava os descontos nos preos (estratgia de preo) com grandes gastos promocionais (estratgia de comunicao). O programa aumentou o volume de vendas em 800 milhes de dlares, mas produziu uma reduo do lucro de mais de 50 milhes de dlares. Nas palavras de um observador do setor na poca:

Seus concorrentes estavam convencidos de que o ataque da A&P com o WEO estava condenado desde o incio. Muitas de suas lojas so remanescentes de uma outra era. Muitas esto mal localizadas [estratgia de distribuio]... Elas no so grandes o suficiente para sustentar o tremendo volume necessrio para tornar lucrativa uma operao de descontos [capacidade]... As lojas no tm espao nas prateleiras para itens gerais, como utenslios domsticos e roupas infantis [estratgia de produto].20

A estratgia de produto-mercado empregada pela A&P poderia ser classificada como uma estratgia de penetrao de mercado. Sua implementao, no entanto, poderia ser questionada em termos de coerncia interna, dos custos das atividades do composto de marketing e da sua adequao com a capacidade organizacional. Alm disso, na poca o setor de varejo estava prejudicado pelos custos crescentes dos alimentos, uma fora ambiental que teve um efeito destrutivo sobre o sucesso da estratgia. ORAMENTO DE RECURSOS DE MARKETING, FINANCEIROS E DE PRODUO A quarta fase no processo de gerenciamento de marketing estratgico o oramento. Um oramento uma expresso, formal e quantitativa, do planejamento e das iniciativas estratgicas de uma empresa, expressos em termos financeiros. Um oramento bem preparado engrena e equilibra os recursos financeiros, de produo e de marketing de uma empresa, de modo que as metas ou objetivos organizacionais gerais sejam alcanados. O oramento geral de uma organizao consiste de duas partes: (1) um oramento operacional e (2) um oramento financeiro. O oramento operacional tem como foco a declarao de renda da empresa. Como o oramento operacional projeta futuras receitas e despesas, por vezes denominado demonstrativo de resultados, ou plano de lucros. O oramento financeiro focaliza o efeito que o oramento de operao e outras iniciativas (como gastos de capital) tero na posio financeira da organizao. Por exemplo, o oramento da AM General inclua um demonstrativo de resultados que detalhava receitas, despesas e lucro para o modelo Hummer existente. Seu oramento financeiro inclua o capital para fabricar o modelo Hummer H2, distribudo e comercializado exclusivamente pela General Motors em 2002. Alm dos oramentos operacional e financeiro, muitas empresas elaboram oramentos suplementares especiais, como oramento de propaganda e vendas e outros relatrios relacionados com o oramento geral. Por exemplo, freqentemente elabora-se um relatrio mostrando como as receitas, custos e lucros mudam sob diferentes decises de marketing e diferentes condies econmicas e competitivas. Conforme se v, o oramento mais do que uma funo da contabilidade - um elemento essencial do gerenciamento de marketing estratgico. Uma descrio completa do processo de elaborao de oramentos est alm do escopo desta seo. Entretanto, o Captulo 2, Aspectos financeiros do gerenciamento de marketing, oferece um panorama do comportamento e do conceito de custos. Tambm descreve ferramentas analticas teis para lidar com as dimenses financeiras do gerenciamento de marketing estratgico, incluindo anlise de custo-volume-lucro, fluxo de caixa descontado e preparao de demonstrativos de resultados.

DESENVOLVIMENTO RECUPERAO

DE

ESTRATGIAS

DE

REFORMULAO

As estratgias de reformulao e recuperao formam o alicerce do comportamento adaptativo nas organizaes. As estratgias raramente so permanentes. Mercados, condies econmicas e comportamento competitivo, sempre em mutao, exigem ajustes peridicos, quando no repentinos, na estratgia. Procedimentos de controle e de auditoria de marketing so fundamentais para o desenvolvimento de estratgias de reformulao e recuperao. A auditoria de marketing definida como segue:
Uma auditoria de marketing um exame abrangente, sistemtico, independente e peridico do ambiente, objetivos, estratgias e atividades de marketing de uma empresa ou unidade de negcios com o propsito de determinar reas de problemas e oportunidades e recomendar um plano de ao para melhorar o desempenho de marketing da empresa.21

O processo de auditoria dirige a ateno do gerente para a adequao estratgica da organizao ao ambiente e aos aspectos operacionais do programa de marketing. Os aspectos estratgicos da auditoria de marketing abordam a questo: estamos fazendo a coisa certa? Os aspectos operacionais abordam uma outra questo estamos fazendo certo as coisas? A distino entre perspectivas estratgicas e operacionais, bem como a implementao de cada uma delas, ser examinada no Captulo 9. Aqui, basta dizer que a auditoria de marketing e os procedimentos de controle subjazem processos de definio do negcio, da misso e das metas ou objetivos da empresa, de identificao de oportunidades e ameaas externas e de pontos fortes e fracos internos, de formulao de estratgias de produto-mercado e de atividades do composto de marketing e de elaborao do oramento de recursos. O processo intelectual de desenvolvimento de estratgias de reformulao e recuperao durante o processo de planejamento serve a dois importantes propsitos. Primeiro, fora o gerente a considerar as perguntas do tipo e se. Por exemplo, e se surge uma ameaa ambiental inesperada que torna uma estratgia obsoleta? ou e se a resposta competitiva e de mercado for incoerente com o que originalmente se esperava? Tais perguntas focam a ateno do gerente na sensibilidade dos resultados de suposies feitas no processo de desenvolvimento de estratgia. Segundo, o pr-planejamento de estratgias de reformulao e recuperao, ou planos de contingncia, produz um tempo de reao menor na implementao da ao de recuperao. Dispor e reorientar recursos um processo demorado por si s sem perda de tempo adicional no planejamento. ESBOO DE UM PLANO DE MARKETING Um plano de marketing corporifica o processo de gerenciamento de marketing estratgico. um documento formal, por escrito, que descreve o contexto e o escopo do empenho de marketing de uma organizao para alcanar metas ou objetivos definidos dentro de um perodo de tempo futuro especfico. Os planos de marketing recebem uma variedade de nomes, dependendo de seu foco particular. Por exemplo, h planos de marketing de negcios, planos de marketing de produto e planos de marketing de marca. Na Frito-Lay, Inc., por exemplo, um plano de marketing delineado para um negcio especfico (chips para lanches), para uma classe de produtos (chips de batata e de tortilla) e para marcas especficas

(chips de batata da Lay e Ruffles). Os planos de marketing tambm compreendem uma dimenso de tempo. Planos de marketing de curto prazo tipicamente concentram-se em um perodo de um ano e so chamados de planos de marketing anuais. Os planos de marketing de longo prazo com freqncia contam com um horizonte de trs a cinco anos de durao. Um plano de marketing formal representa a ateno e o pensamento dedicados aos cinco processos analticos interrelacionados apresentados neste captulo. o resultado tangvel de um esforo intelectual. Como documento escrito, um plano de marketing tambm exibe certos elementos estilsticos. Embora no haja nenhum plano de marketing genrico que se aplique a todas as organizaes e em todas as situaes, os planos de marketing seguem um formato geral. O apndice no final deste captulo apresenta um exemplo real de um plano de marketing condensado para a Paradise Kitchens, Inc., uma empresa que produz e comercializa uma linha nica de produtos, a base de chili congelado ao estilo mexicano e do sudoeste americano, em pores individuais, que podem ser aquecidas em forno de microondas. Esse exemplo ilustra a substncia e o estilo de um plano de marketing de cinco anos. TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL EM MARKETING Em uma ltima observao, devemos enfatizar que as questes de tica e de responsabilidade social permeiam todos os aspectos do processo de gerenciamento de marketing estratgico. De fato, a maioria das decises de marketing envolve algum grau de julgamento moral e reflete a orientao de uma organizao em relao ao pblico com que interage. Executivos de marketing esclarecidos no mais se filiam viso de que, se uma ao legal, tambm tica e socialmente responsvel. Esses executivos so sensveis ao fato de que o mercado povoado por indivduos e grupos com sistemas de valores diversos. Mais ainda, reconhecem que suas aes sero julgadas publicamente por outros indivduos com diferentes valores e interesses. Decises ticas e socialmente responsveis emergem da habilidade de os especialistas em marketing discernirem as questes precisas envolvidas e sua disposio de tomar uma medida, mesmo quando o resultado possa afetar negativamente sua posio em uma empresa ou os interesses financeiros da organizao. Embora os fundamentos morais sobre os quais as decises de marketing so tomadas variem entre indivduos e organizaes, o fracasso em identificar problemas e tomar a medida apropriada a abordagem menos tica e mais irresponsvel no mbito social. Uma abordagem positiva para o comportamento tico e socialmente responsvel ilustrada pela Anheuser-Busch, que gastou quase 400 milhes de dlares desde 1982 para promover o consumo responsvel de bebidas alcolicas. Os executivos da empresa reconhecem o potencial para o abuso do lcool e esto dispostos a renunciar aos negcios gerados pelo mal uso de seus produtos. Esses executivos distinguiram os problemas e reconheceram uma obrigao tica diante de clientes potenciais. Tambm reconheceram a responsabilidade social da empresa com o pblico em geral, encorajando hbitos responsveis no consumo de lcool e na direo de veculos com segurana.22 NOTAS 1. Steve Harrel, planejador estratgico na General Electric, citado em Philip Kotler (...) 10. Essa classificao foi adaptada de H. Igor Ansoff, (....). Para uma ampla discusso sobre estratgias de PRODUTO-MERCADO, ver Roger A. Kerin (...)

18. Tentativas de diversificao fracassadas, juntamente com recomendaes, so detalhadas em Chris Zook (...) 19. Essas estimativas foram relatadas em The (...)