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Ralis par :

El Jaouad Shimi Khalid Moubtahij

Samir Fettah

Encadr par :
Mr. AFTISS

PLAN
Introduction
Chapitre 1 : Qu'est ce que le pouvoir

1. Quelques dfinitions du pouvoir 2. Typologie de pouvoir existant au sein des organisations 3. Les bases du pouvoir dans les organisations 4. Les sources du pouvoir

Chapitre 2 : le management et le poids du pouvoir dans les organisations

1. Lgitimit du pouvoir 2. Illusion du pouvoir 3. Stratgies des acteurs

Conclusion

Bibliographie

Introduction
Le pouvoir, lui, est une ralit, lune des composantes de nos relations. En parler, lanalyser, le prendre en compte en tant que ralit, ne peut que nous aider viter erreurs et fausses interprtations. Beaucoup dides fausses se sont diffuses parce quon na pas pris en compte cette ralit. Cest bien aussi le cas concernant le leadership. Mobiliser dans une direction donne, cest exercer un pouvoir. Cependant, aller plus loin ncessite de plonger dans les mandres de cette notion souvent si mal comprise. Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources varies de pouvoir. De par leur dpendance rciproque, suprieur et subordonn ont du pouvoir lun sur lautre. Le pouvoir est donc pourtant pratiqu ou subi par une majorit dacteurs de la vie professionnelle mais avec des intensits diffrentes dune organisation une autre, tout dpend de son propre style de management. Le pouvoir est volutif. On a du pouvoir dans une relation donne un moment prcis du temps. Si le contexte change, le pouvoir dune des deux parties sur lautre peut devenir caduc et la relation de pouvoir basculer. Le pouvoir ne saccumule pas, mais caractrise une relation un moment donn. Quelquun a du pouvoir sur quelquun dautre, puis, le contexte se modifiant, la relation entre les deux parties se transforme. Le pouvoir du premier sur le second peut avoir disparu ou, au contraire, se trouver accru. Lobjectif de notre expos est de donner un aperu du concept de pouvoir au sein des organisations, de la part de diffrents auteurs qui lont apprhend au cours de leurs recherches. Il sera tudi partir des apports de la sociologie des organisations et notamment de lanalyse stratgique, dont ces auteurs en ont fait une notion centrale de leur thorie. Notre travail sera trait en deux chapitres, le premier sera consacr au concept du pouvoir ainsi que sa typologie et ses bases au sein des organisations, pour le deuxime chapitre nous tenterons d'claircir la relation entre management et le poids de pouvoir dans les organisations.

Chapitre 1 : Qu'est ce que le pouvoir


1. Quelques dfinitions du pouvoir

Commenons par dfinir de faon simple et rapide ce qu'on entend gnralement par le mot pouvoir . Il semble y avoir un consensus assez large pour dire que le pouvoir est la capacit qu'a un acteur d'affecter ou de contrler le comportement et les activits d'autrui en dpit de la rsistance qui peut lui tre oppose. Dans les nombreux crits sur le pouvoir, une bonne partie des nergies a t consacre essayer d'tablir des distinctions subtiles entre les concepts de pouvoir, d'influence, de persuasion, de coercition, d'autorit, de domination, de contrle, etc. Ici, pour simplifier, nous utiliserons les concepts de pouvoir et de contrle de faon interchangeable et nous viterons autant que possible de nous embourber dans des questions de dfinitions. Plutt que d'essayer d'tablir de fines distinctions entre tous les concepts mentionns ci-dessus, il nous semble plus fructueux de nous limiter aux concepts de pouvoir et de contrle, qui sont des concepts plus gnraux et multidimensionnels. Etzioni par exemple procde un peu de cette faon quand il parle du pouvoir ou du contrle rmunratif, coercitif et normatif. Cette distinction entre trois types de pouvoir ou de contrle s'apparente beaucoup celle que font gnralement les marxistes contemporains entre le pouvoir conomique, le pouvoir politique et le pouvoir idologique. Cette similitude entre Etzioni et des marxistes n'a rien de surprenant puisqu'Etzioni s'inspire dans le fond la fois de Weber et de Marx. Weber lui-mme voit le pouvoir, qui implique la force ou la coercition, comme tant diffrent de l'autorit, qui est une forme de pouvoir institutionnalis ou lgitime qui suppose une obissance plus ou moins volontaire , comme l'affirme C. Wright Mills. En combinant Weber et Etzioni, un peu comme French et Raven l'ont fait dans leur article classique sur les bases du pouvoir (pouvoir rmunratif, pouvoir coercitif, pouvoir lgitime, pouvoir de l'expert et pouvoir de rfrence), en considrant que les trois types d'autorit de Weber (traditionnelle, charismatique et rationnelle-lgale) peuvent tre vues comme constituant trois formes de pouvoir normatif, et en ajoutant quelques autres types que ces auteurs trop idalistes ont nglig de mettre en lumire (pouvoir cologique, technologique, social-structurel et psychosocial), nous pouvons arriver un nouveau modle classificatoire des bases du pouvoir ou du contrle qui pourra tre un instrument utile pour la sociologie Et Selon MINTZBERG, Le pouvoir se dfinit comme la capacit produire ou modifier les rsultats ou effets organisationnels. L'influence est le synonyme du pouvoir, l'autorit et la politique restant des sous ensembles. D'une autre part selon le dictionnaire le mot pouvoir signifie la fois le nom pouvoir et le verbe pouvoir ou tre capable. Avoir le pouvoir revient tre capable

de faire excuter ce que l'on souhaite, obtenir les rsultats, ainsi que les actions et les dcisions qui les prcdent. Le mot pouvoir en tant qu'autorit et pouvoir en tant qu'tre capable peuvent tre considrer comme synonymes en franais, mais ce n'est pas toujours le cas en anglais. Dahl a peut tre raison quand il dit que le problme smantique du mot pouvoir en anglais (power) rside dans le fait que ce mot (power) n'a pas de formes verbale approprier. Bertrand Russel dfinit le pouvoir comme tant la production d'effets voulus. Pour Rosabeth Moss Kanter le pouvoir et l'aptitude faire; dans l'acception classique du pouvoir physique, le pouvoir s'apparente l'nergie. Mais une dfinition plus largement utilise voit dans le pouvoir, la capacit de modifier le comportement d'autres personnes. La dfinition de Dahl et vraisemblablement la dfinition la plus souvent cite: "A a le pouvoir sur B dans la mesure o A peut faire faire B quelque chose que B, autrement, ne ferait pas".

Le pouvoir est ici apprhend par rapport lintrt quil procure celui qui le possde. La recherche du profit sinscrit donc pleinement dans cette dfinition. Le jeu de la concurrence permet aux acteurs en prsence de dtenir un avantage par rapport un autre acteur.

2. Typologie de pouvoir existant au sein des organisations

De manire gnrale, il existe 4 types de pouvoirs dfinis par l'organisation:

? Le pouvoir li l'expertise : on fait croire, ou dmontre que l'on possde une

comptence rare.

? Le pouvoir li aux entres, ou aux sorties des organisations : on retrouve des

spcialistes, des intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations.

? Le pouvoir li l'information : canaux officiels de communication, et les

stratgies pour en sortir.

? Le pouvoir hirarchique : permet de jouer sur les rgles. L'organisation donne

officiellement du pouvoir, de l'autorit certains individus qui ont la possibilit d'dicter des rgles ou de donner des ordres. Dans le cadre de ltude mene, nous nous intresserons ici prcisment ce dernier type de pouvoir. L'organisation donne officiellement du pouvoir, de l'autorit certains individus qui ont la possibilit d'dicter des rgles ou de donner des ordres. Le but de ces rgles est de contrler l'imprvisibilit des comportements. Le suprieur va s'exercer un jeu stratgique subtil. Il dicte les rgles pour pouvoir tolrer qu'elles ne soient pas respectes, pour pouvoir l'enlever ou la ngocier tout simplement.

Le pouvoir introduit dans lorganisation par le biais de la hirarchie peut tre apprhend:

? sous son aspect formel: Les relations sont clairement tablies et sont lgitimes

par les rgles dictes de l'organisation. Ex: lorganigramme prsent de lhypermarch.

? ou sous sa forme informelle: Les relations sont implicites. Elles existent mais ne

sont pas lgitimes.

Lorganigramme permet de montrer la hirarchie officiellement tablie par l'organisation et souligne la place occupe par un acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles. Il est cependant intressant et indispensable de noter que de multiples relations informelles et sous jacentes vont dfinir implicitement une "autre hirarchie" au sein de lentreprise. L'organigramme tudi permet de lgitimer les relations entre les acteurs du secteur Caisse. Ainsi, une htesse de caisse peroit des ordres de son suprieur hirarchique: l'htesse de zone et cela sera "normal" pour elle. En effet, dans l'organigramme, l'htesse de zone est clairement dfinie comme tant le suprieur direct de l'htesse de caisse. L'organigramme permet de dlimiter les relations et influences rciproques des acteurs. Cependant, les relations de pouvoir et d'influence informelles rsident. Dans le cas tudi, mme si un organigramme existe, des rapports implicites demeurent. Lors de son stage effectu au sein de ce secteur Caisse, un lve de notre groupe a pu relever que des relations de pouvoir informelles entre Htesses de Caisse se crent. En effet, les "anciennes" htesses de caisse exercent un pouvoir informel sur les nouvelles recrutes. Ces lments ne sont pas repris formellement par l'organigramme mais ont un impact dans les situations de travail. Des situations de pouvoir implicites se mettent donc en place et il semble intressant de s'y intresser plus particulirement.

3. Les bases du pouvoir dans les organisations

La classification des bases du pouvoir ou des moyens de contrle que nous proposons, malgr ses lacunes, est la suivante :

1) le pouvoir cologique : c'est celui qui est bas sur la manipulation des conditions matrielles ou environnementales, par exemple l'utilisation de l'espace architectural ou gographique pour contrler les gens ;

2) le pouvoir technique : il est bas sur l'utilisation de moyens techniques et de la technologie, par exemple les chanes de montage, la surveillance lectronique ;

3) le pouvoir rmunratif: c'est le plus connu de tous; il est bas sur la possibilit de donner des compensations matrielles pour amener les gens faire ce que l'on veut. Les augmentations de salaire, les bonis, les cadeaux, les pensions sont des exemples des carottes conomiques utilises pour contrler le monde ;

4) le pouvoir coercitif: c'est le bton, par opposition la carotte. Il est bas sur la force physique actuelle ou potentielle, par exemple sur l'utilisation de la violence, de la torture, de l'emprisonnement, de l'exil, du congdiement, des menaces, etc.

5) le pouvoir social-structurel: c'est le pouvoir bas sur des mcanismes sociaux et organisationnels comme la cooptation, la division sociale du travail, la hirarchie, la stratification, les systmes de promotions, l'allocation de prestige, etc.

6) le pouvoir psycho-social : il utilise des mcanismes socio psychologiques comme la pression des petits groupes, la socialisation, les rumeurs, l'endoctrinement, l'ostracisme social, etc. 7) le pouvoir traditionnel: il est bas sur l'utilisation de mthodes et de symboles prouvs, de rites et de rituels anciens, d'ides et de sentiments transmis depuis longtemps. Les crmonies de distribution de trophes ou de petits souvenirs dans certaines entreprises sont de bons exemples d'utilisation de mcanismes de contrle traditionnels. 8) le pouvoir lgal: c'est le pouvoir qui est bas sur des lois ou des rgles, sur des contrats et des injonctions. Ce genre de contrle dcoule de la croyance que les ordres et les rglements des suprieurs sont lgitimes et qu'on doit leur obir.

9) le pouvoir d'expertise : il est bas sur la comptence professionnelle, sur la connaissance scientifique, ou sur des arguments rationnels. Le recours aux tudes de temps et mouvements, l'appel des consultations techniques pour convaincre les travailleurs d'agir dans un sens donn sont des exemples de l'utilisation du pouvoir de l'expertise.

10) le pouvoir charismatique - ou de rfrence : il est bas sur les qualits d'attraction du leader, sur l'identification avec sa personne ou avec la prophtie thique ou exemplaire qu'il propose. Ce modle classificatoire est suffisamment englobant pour nous permettre de regrouper pratiquement toutes les espces de mcanismes concrets de pouvoir et de contrle utiliss dans les formes anciennes et nouvelles d'organisation du travail. Il nous apparat plus oprationnel et surtout plus logique que les autres bonnes classifications des formes de pouvoir dj offertes par d'autres sociologues, par exemple celle d'Edwards (pouvoir simple, technique et bureaucratique), celle de Dennis Wrong (autorit personnelle ; comptence, lgitime, induite et coercitive ; persuasion ; manipulation ; force psychique ; et force physique) et celle de C. Wright Mills (autorit, manipulation, coercition).

4. Les sources du pouvoir

Les rapports de pouvoir se jouent tous les niveaux de la hirarchie : beaucoup de suprieurs sont eux-mmes des subordonns dautres suprieurs, les jeux de pouvoirs sont souvent indpendants des relations hirarchiques et les ajustements mutuels tous niveaux sont le lot de toute organisation. Par raction aux conceptions trop troites du taylorisme et du fordisme, sest dveloppe partir des annes 30 aux USA une thorie du management appele lcole des relations humaines. Selon cette thorie, on ne travaille pas que pour le salaire, mais on est sensibles au climat des relations au sein de lentreprise. Si une amlioration des relations peut accrotre la productivit, ce lien nest pas toujours avr. Il ne suffit pas damliorer les relations pour augmenter la productivit. Lauteur lillustre par lexemple du syndrome du lundi matin : la suite de sminaires sur lamlioration de la productivit par les relations humaines, le cadre se rend compte que la ralit est plus complexe que celle dcrite en formation. Et finalement, la thorie apprise devient vite inapplicable. La productivit dpend donc dun ensemble de facteurs techniques, organisationnels et des rapports de pouvoir. De bonnes relations sans pouvoir (dincitation voir de dissuasion) napportent gnralement que des performances basses. Certes, tout le monde na pas les mmes pouvoirs, mais ignorer le fait que chacun dtient une part de celui-ci contribue sexposer des checs, comme dans des tentatives de dlgation. Car la dlgation( vue ultrieurement) choue aussi par une absence de prise en compte de

la dimension pouvoir des relations interpersonnelles. Le man?uvre aussi a du pouvoir sur son directeur gnral : en tranant dans lexcution ou en refusant des heures supplmentaires par exemple. Mais chacun se doit dutiliser son propre pouvoir, diffrent de celui des autres chelons de lentreprise, et ceci bon escient. Le contexte tient une importance considrable.

Les sources de pouvoir les plus communment dcrites par plusieurs spcialistes sont :

Normes : pouvoir provenant des lois, conventions sociales et des craintes suscites par la transgression de celles-ci Expertise : savoir unique dtenu par une personne sur celle qui en a besoin Charismatisme : pouvoir li la sduction ou lattirance Information : dtention dinformations donne du pouvoir sur ceux qui ont besoin Gratification ou coercition : pouvoir de donner un bien, et daccrotre ou de diminuer laversion de quelquun vis--vis dune situation.

La source du pouvoir dun leader charismatique rside dans les subordonns euxmmes. Bien que beaucoup de cadres se sentent attirs par ce type de pouvoir, celui-ci peut terme induire des ractions immatures et peu conscientes, propres aussi empcher une remise en cause du leadership par le suprieur. Les organisations ont besoin de coopration pour atteindre une performance suffisante. Si les jeux de pouvoir vont lencontre dune relle coopration, les rivalits prendront le pas sur la performance globale. Mme dans la relation particulire du matre et de son esclave, ce dernier dispose dun pouvoir : celui de se suicider. Cet extrme dmontre que tout subordonn, en ayant une valeur dchange pour son suprieur, bnficie dun pouvoir rel. Ces pouvoirs de dissuasion dmontrent nanmoins des limites dutilisation. En effet, les prjudices touchent aussi ceux qui en abusent. Les jeux de pouvoir dans la coopration sont moins dramatiques mais certainement complexes. La dlgation demande un abandon relatif du pouvoir du suprieur vers le subordonn. Cette modification de lquilibre du pouvoir peut parfois empcher une collaboration constructive. Une profonde coopration ne peut stablir qu travers une relation de ngociation.Entre des acteurs lis par des rapports de pouvoir et de dpendance aux

contours flous, seule une ngociation permettra dajuster pas pas ces rapports. Ngocier constitue un mode dinteraction qui demande du temps, accepte une part de blocages, de flou et dincertitudes. Bien que la culture dentreprise nutilise pas explicitement ce terme pour qualifier les relations hirarchiques, la pratique de la ngociation nest pas nouvelle dans les organisations.

Chapitre 2 : le management et le poids du pouvoir dans les organisations

1. Lgitimit du pouvoir

La notion de pouvoir est une notion dichotomique, gnralement la littrature renvoie le pouvoir l autorit , ce qui nest dailleurs pas faux. Cependant la dfinition classique a souvent omis que le pouvoir a un caractre relationnel, donc il englobe plusieurs subtilits telles que la ngociation et les rapports interpersonnels. Le pouvoir dans lorganisation est lexpression dun rang hirarchique octroy par le systme formel ou officiel. Cette lgitimit dont jouit le pouvoir a t dfinie par Max Weber comme la domination lgitime (les trois types de lgitimit). Mintzberg observe que lacte de naissance du pouvoir formel ou officiel est la coalition externe, de toutes les personnes physiques ou morales dtenant le capital de lorganisation. Ainsi la notion de pouvoir fluide lintrieur et lentour de lorganisation simpose plus que jamais dans ce contexte de mondialisation : dune organisation sans dtenteurs dinfluence, on est pass un type dorganisation o pratiquement tout le monde est un agent influent. Cependant, cette lgitimit du pouvoir formel ne concerne plus seulement les dirigeants ou managers mais une nouvelle race de salaris qui est celle des dirigeants salaris qui ont une emprise croissante dans la vie des grandes entreprises amricaines . De ce fait, la lgitimit du pouvoir trouve toute sa place dans lorganisation daujourdhui, puisque le jeu organisationnel sort de linformel pour devenir formel. Aussi certains acteurs au sein de lorganisation ne se contentent gure de cette distribution formelle ou officielle des rles. Pourquoi ? Le leadership favorise-t-il

de telles inclinations ? Nous verrons comment le management fait face aux perptuels assauts de la citadelle du pouvoir.

2. Illusion du pouvoir

1. La ngociation :

Contrairement lautorit, le pouvoir nest pas seulement un acquis, un attribut de lorganisation formelle ou officielle. Le pouvoir, selon Crozier est une relation ngocie et comme dans toute ngociation une logique instrumentale simpose. Cependant comme dans toutes ngociations, toutes les parties prenantes nont pas le mme poids organisationnel , ainsi chacune va mettre en ?uvre des stratgies pour arriver gagner en influence, ce propos Mintzberg considre linfluence comme tant synonyme du pouvoir et utilise indiffremment lun ou lautre des deux termes Chaque acteur au sein de lorganisation va essayer de combler ses lacunes organisationnelles ou formelles par le jeu au sein du systme.

2. Logique de la ngociation

Les acteurs entrent dans une relation rciproque dsquilibre , ou chaque partie doit avoir une ressource engager et ce afin de procder lchange lors de la ngociation. Le pouvoir sinscrit tout dabord dans une relation dchange o une des parties est plus systmatiquement plus avantage que les autres. Crozier affirme, ce propos, que cest un rapport de force, dont lun peut retirer davantage que lautre, mais o, galement, lun nest jamais totalement dmuni face lautre. Le jeu ne trouve de sens que lorsque les parties jouissent de diffrents moyens dactions et datouts qui leur permettent daccrotre leurs possibilits dactions.

3. Les stratgies des acteurs

Crozier est lun des auteurs qui sest le plus distingu dans la comprhension du comportement organisationnel. Avec la collaboration d'E. Friedberg, Crozier analyse la rationalit qui guide les acteurs dans le systme organisationnel.

1. Une libert daction

Contrairement aux courants prcdents, pour qui lHomme a symbolis, tour tour, une main (Taylor) puis un coeur et une main (l'cole des relations humaines), Crozier affirme quil est aussi et avant tout une tte . Donc lhomme au sein de lorganisation ne croule pas sous le poids des contraintes et o il serait condamn un tat de passivit. En effet son intelligence, quelle soit intellectuelle, sociale ou motionnelle fait de lui un acteur libre de penser, dtablir des stratgies mais surtout dagir loin de tout dterminisme organisationnel. Lorganisation devient un objet dtude imprvisible, puisquelle est contingente laction des acteurs, tant cette libert daction suit un raisonnement dict par les circonstances organisationnelles, quelles soient professionnelles ou personnelles.
2. Acteurs et opportunits

Daprs Crozier, les acteurs tablissent des buts rarement clairs et encore moins des projets cohrents de part les contradictions et les incompatibilits qui les caractrisent sur le long terme. La stratgie des acteurs obit une rationalit limite de part le temps, la marge de man?uvre mais particulirement de par les opportunits d un contexte dfini. Aussi ce contexte sapparente, aussi bien, au jeu auquel prend part lacteur quaux diffrents joueurs de lorganisation. Lopportunit qui soffre au joueur est suffisante pour que celui-ci tablisse une stratgie grce laquelle il amliore sa situation . A ce propos Crozier et Friedberg observent que ds lors que tout acteur, quelle que soit sa position dans lorganigramme formel de lorganisation est dot de

capacits stratgiques, qui sont toujours rationnelles, mais dune rationalit limite et contingente . Les acteurs gardent toujours une libert daction qui est circonscrite aux zones dincertitudes correspondant aux failles du systme formel.

2.3) La zones dincertitudes

Dans la mme ligne, March et Cyert mettent en exergue le fait que la ngociation qui peut exister entre les acteurs est loccasion de dployer ces talents de joueur. Quant Sainsaulieu, il va jusqu affirmer que le pouvoir est une capacit psychologique presque manipulatrice : il y a des positions techniques et conomiques qui confrent plus de moyens de pressions que dautres, au point dautoriser presque des jeux subversifs avec la rgle institue. Ladjectif employ ici pour dcrire le jeu peut correspondre la pratique de la dlation qui est une dnonciation intresse et mprisable.

2.4) Le dilemme du prisonnier

Les stratgies des acteurs obissent aussi aux penses, aux attitudes et surtout aux valeurs de chacun. Aussi les discordances cognitives, peuvent sillustrer travers la thorie des jeux et plus prcisment le dilemme du prisonnier . Ce schma est toutefois simpliste mais permet de mettre en exergue la limite du raisonnement des acteurs face une situation extrme, qui pourrait tre organisationnelle. Suivant leur propre intrt, les joueurs ne se font pas confiance, en effet la connaissance du rsultat ny change rien : les deux sont pris dans une logique infernale qui les mne fatalement lchec et qui est la consquence de la structure du problme . Aussi pourrait-on imaginer une situation analogique ou au lieu dun juge cest un manager, qui sparment, demande ses subordonns des renseignements sur chacun. Quel serait alors le rsultat ? Comment anticiperaient-ils la raction de leurs pairs ? Garderaient-ils le silence en faisant confiance leurs collgues ou au contraire dlivreront-ils les informations demandes pour se contrecarrer ? A la lumire de lanalyse du dilemme du prisonnier, nous avons voulu adapter ce schma lorganisation. Supposons que A et B soient collgues au bureau et que leur suprieur hirarchique les consulte un un sur des demandes dinformations confidentielles, quelles peuvent-tre les issues dune telle situation ? Le dilemme se base essentiellement sur une variable cognitive, savoir la confiance. Celle-ci donne une dimension thique au problme car elle est la cl de la russite dune telle situation. En se faisant confiance, les deux parties, A et B, tirent de leur jeu une indpendance vis--vis de la hirarchie, Crozier et Friedberg voient en lthique un construit social, comme une invention humaine qui structure les champs daction de telle faon que, dans la poursuite de leurs intrts propres, les acteurs ne se ruinent pas mutuellement1 . La confiance apparat, ici, comme une valeur sure pour le groupe.

Cependant, il serait intressant de vrifier si cette variable, sur le terrain, est la condition de la russite dun jeu dun groupe demploy face la hirarchie. Cette simulation dmontre limportance de laction collective mais aussi, les contraintes et pressions que vivent les acteurs dans lorganisation. Ainsi laction collective et lorganisation sont deux faces indissociables dun mme problme . Face des acteurs guids par un instinct stratgique 108 , dots dune rationalit limite et contingente, nous sommes en mesure de nous demander comment les managers voluent au sein dun espace aussi politis, o les acteurs tentent, chaque occasion, de contrecarrer le pouvoir officiel. Le management moderne ou le management stratgique rpond par des solutions telles que l Empowerment , ou encore le dveloppement personnel , cependant sont-ils rellement la panace aux maux organisationnels ? Avec linstitutionnalisation du pouvoir, comment expliquer les dviances que reprsentent les lignes tlphoniques thiques , ne-sont-elles pas, enfin de compte, linstitutionnalisation de la dlation ? Et enfin les managers subissent-ils les jeux politiques, en sont-ils complices ou en abusent-ils ?

Conclusion
En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considrant de faon multidimensionnelle, c'est dire la fois l'intrieur et l'extrieur de l'organisation, MINTZBERG propose une typologie dans laquelle l'organisation est considre comme des coalitions, dans lesquelles diffrents acteurs appels les dtenteurs d'influence, cherchent contrler les dcisions et les actions de l'entreprise. Ainsi, deux catgories de dtenteurs d'influence sont prendre en considration.

En effet il y a d'une part ceux appartenant la coalition externe appels dtenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent la coalition interne appels dtenteurs d'influence internes. De plus la dtermination du rel dtenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide la comprhension de divers lments organisationnels; tels que: les buts rels de l'organisation (qui dpendent de celui qui la contrle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).

On dispose dune meilleure comprhension permettant de rpondre la question pourquoi une organisation adopte une configuration de pouvoir donne

plutt quune autre, ce qui permet de confirmer quen fonction du type de pouvoir que l'on a dans l'organisation, certaines configurations sont plus efficaces que d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en cas de crise il est plus judicieux d'avoir un pouvoir centralis, personnalis dans les mains d'un chef fort pour assurer la survie de l'organisation soulignant le choix de l'autocratie comme la configuration la plus adquate).

Bibliographie

Le pouvoir dans les organisations, H.Mintzber, Edition d'Organisation 1986.

Jean-Guy Vaillancourt et Pauline Vaillancourt Respectivement sociologue, Universit de Montra et politologue, Universit du Qubec Montral (1981)

"Lacteur et le systme" 1977, Crozier

E.Friedberg, Lanalyse sociologique des organisations

Webographie

http://mamacesteli.e-monsite.com/rubrique,pouvoir-dansorg,58471.html

http://www.pdf-searcher.com/INTRODUCTION-A-LA-THEORIE-DESORGANISATIONS.html

http://www.doc-etudiant.fr/Francais/Fiche-lecture/Rapport-Lepouvoir-et-lautorite-26776.html

http://www.managmarket.com/managementdesorg/dossier5