UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

Facultad de Ciencias Jurdicas y Empresariales Escuela Profesional de Ciencias Contables y Financieras

Curso: Costos para la Toma de Decisiones Tema: Caso Costos ABC

1.

Antecedentes Cuando planteamos un caso, con la finalidad de ilustrar determinada metodologa, tenemos dos alternativas. La primera, que es la usual, y no por eso deficiente, es la acadmica, en la cual los datos son entregados de forma tal que el lector aplique las formulas ya explicadas y adquiera los conceptos. La segunda, consistir en plantear un caso real integral, en el cual el lector entienda la problemtica que afronta la compaa, sus antecedentes y objetivos desde una perspectiva ms integral, y que contribuya a centrar los esfuerzos en lo necesario.

2.

El caso A finales del ao 2006 el personal de la empresa La Procesadora SAC celebraba un ao de existencia de esta. Guillermo Castro, renombrado ingeniero de sistemas, reconocido Lder de proyectos exitosos, y que haba sido contratado por la Corporacin Telecom para constituir y poner en funcionamiento el primer centro de procesamiento integral de tarjetas de crdito en el pas, enunciaba, con profunda satisfaccin, los logros del primer ao de la operacin: La puesta en funcionamiento de La Procesadora superando las dificultades tcnicas en plazos aceptables por los clientes, habindose estabilizado la operacin en muy corto tiempo. La satisfaccin de los clientes. Formacin de un equipo formidable, con personal muy capacitado y comprometido con la compaa. "Estoy realmente orgulloso de ser parte de vuestro equipo", remarco Guillermo cerrando su alocucin. En el brindis, se encontraban tambin invitados dos directores de Telecom: Piero Biasi, quien haba sido el auspiciador del proyecto, logrando convencer al comit pas de la potencialidad de la iniciativa, as como Henry Mendoza, controlador de Telecom, encargado de velar por el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En un momento de la reunin coincidieron y se produjo la siguiente conversacin: "Piero (abriendo los brazos para felicitar a Guillermo que se aproximaba): Guillermo mis mas sinceras felicitaciones. Te mereces un milln de aplausos por lo que has logrado. Realmente no pens que lo haramos tan bien". Guillermo (abrazando a Piero). "Muchas gracias Piero. Pero en realidad ha sido el equipo quien lo ha logrado. Y ni que decir de tu ayuda en el Comit. Recuerda que nada de esto existira si no hubiera sido por tu visin del proyecto.

Henry (dirigindose a Guillermo en tono custico): "Me ano al milln de aplausos para ti y tu equipo, pero tambin te comento que hay un milln de soles de desviacin en los resultados esperados para este primer ao, segn el Business Case que te aprobramos hace 20 meses" (ver tablas 1 y 2).

TAB LA 1 : B usiness Case 200 -2010 6 P r o y e c to : L a P r o c e s a d o r a S A C (E x p re s a d o e n m ile s d e n u ev o ) s o le s s

Rubros Ingresos Ingresos por servicios Gastos Gastos de Personal servicios de Terceros Impuestos No operativos Inversin Capital de Trabajo Etapa preoperativa Equipos Desarrollos Venta de Proyecto Flujo econmico
VAN

Ao 0

2006 2007 11.000 13.000 11.000 13.000 7.281 8.187 5.100 5.355 2.000 2.100 131 682 50 50 17.300 0 0 1.000 300 8.000 8.000

2008 15.000 15.000 9.422 5.891 2.415 1.067 50 3.000 2.000 1.000

2009 18.000 18.000 10.502 6.185 2.536 1.732 50 0

2010 22 000 22.000 18229 6.494 2.663 9.023 50 -20.000 -1.000

-17.300 3.719 4.813 2.578 9, 809 TIR 27% Adicionalmente del Trfico a generar a Telecom estimado en S/4MM al ao.

7.498

-19.000 -23.771

TABLA 2 : Estados de resultados proyectados 2006 -201 0 Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nueves soles) Rubros
Ingresos Gastos Gastos de personal Servicios de terceros Depreciacin amortizacin operacin Resultado de

2006
11.000 10.560 5.100 2.000 3.460 440 -50

2007
13.000 10.915 5.355 2.100 3.460 2.085 -50 2.035

2008
15.000 11.766 5.891 2.415 3.460 3.235 -50 3.185 -1.067 2.118

2009
18.000 12.781 6.185 2.536 4.060 5.219 -50

2010
22.000 14.017 6.494 2.663 4.860 7.983

Rubros no operativos Tercerizacin integral del proyecto antes de Resultados participaciones y participaciones Impuestos e Resultado neto

-50 19.000 5.169 26.933 -1.732 9.190 -9.023 17011

-131 259

-682 1.353

Guillermo (con expresin de incomodidad): "Entiendo tu preocupacin que es tambin la ma. Sin embargo, debes entender, como lo explique en el ltimo informe que envi, que este proyecto era y lo es an de complejidad tcnica bastante alta, por lo que haba que hacer sacrificios ()" Henry (interrumpiendo): '' Sacrificaste un milln de soles? Maana se lo debemos explicar al Comit de Telecom y las explicaciones que nos alcanzaste son insuficientes y muy poco ejecutivas".

Guillermo -(ms incmodo con la actitud de Henry); "No se que ms quieres que te diga. Veo que no entiendes a que me refiero ()" Henry (interrumpiendo): "No nos enves justificaciones ni excusas. Envanos a primera hora de maana, un plan detallado de acciones a abordar para cumplir con las cifras del ao 2007 y recuperar este milln perdido". Piero (con voz calmada y tratando de bajar al nivel de la conversacin): "Guillermo, Henry!, necesitamos trabajar juntos en dichas acciones. No debemos enfrentarnos. Ya veremos cmo salimos de esto, sabiendo que algunos de los directores jams han manejado proyectos de esta complejidad en su vida entera, y pueden volverse cuestionadores gratuitos". Ni bien se retiraron Piero y Henry, Guillermo se puso a reflexionar sobre las preocupaciones de los directores de Telecom. Llama a un lado a su administrador Cesar Villa, le transmiti los cuestionamientos recibidos y le pidi apoyo para preparar la informacin solicitada. Cesar, quien tena a la mano el informe comparativo de resultados del ao 2006 le comento que las principales desviaciones se deban a tres situaciones: i) Mayores gastos de personal por S/.1.2 millones los cuales fueron necesarios para estabilizar la operacin, ii) Una mayor depreciacin por S/. 0.5 millones derivada de un dimensionamiento inicial equivocado del hardware. iii) Menores ingresos por no concrecin de determinados servicios (ver tabla 3).

TABLA 3 : Resultados comparativos Ao 2006 Proyecto. La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) Rubros Ingresos Gastos Gastos de personal Servicios de terceros Depreciaci6n y amortizacin Resultado de operacin Rubros no operativos Result. Antes de anticipacin e imptos. y participaciones Impuestos Resultado neto Real Presupuesto Cobertura 10.400 11.000 95% 12.050 10.560 114% 6.300 5.100 124% 1.800 2.000 90% 3.950 3.460 114% -1.650 440 -25 -50 -1.675 390 -561 -131 -2.236 259

Cesar Villa entenda que su antigua propuesta de implantar un sistema de costos ABC para tener alguna informacin de mayor detalle, podra ser reevaluada por Guillermo, ya que "nadie le presta ms importancia a su contabilidad de costos, que cuando tiene problemas". Crey conveniente repasar alguna informacin clave de la compaa: Misin de la compaa "Brindar servicios de outsourcing integral de procesamiento de transacciones de pago a empresas del sector financiero, salud y banca, a nivel nacional y regional, en condiciones de mercado competitivas, procesos simples, con una cultura orientada al cliente, generando y fidelizando trafico a Telecom".

Clientes Los clientes inicialmente atendidos por La Procesadora SAC han sido los dos grandes representantes de las marcas de tarjetas de crdito Miza y Contacard. En la encuesta de satisfaccin efectuada a estos dos clientes se aprecio un nivel inicial alto de esta por los servicios recibidos.

El servicio Los servicios brindados son de outsourcing de procesamiento de tarjetas de pago. Esto incluye las actividades de autorizacin vocal de transacciones (a travs de llamadas telefnicas), la captura en imgenes de los vouchers de consumo, y procesamiento en general de todas las transacciones de pago por tarjetas de crdito. Asimismo informa cuanto debe pagar cada banco a cada tienda comercial. La idea es que cada cliente gestor de tarjetas este concentrado en sus actividades comerciales y administrativas, ya que las de produccin son asumidas ntegramente por La Procesadora SAC (ver grafico 2).

Grafico 2: El servicio de la procesadora

Transacciones

Transacciones

La organizacin La estructura de La Procesadora SAC es funcional. Existen 76 personas al cierre del ao 2006, que estn agrupadas principalmente en las gerencias de sistemas y de operaciones (ver grafico 1).

Grafico 1 : organizacin de la Procesadora SAC

Guillermo Castro Gerente General (2)

Cesar Villa Administracin (4)

Antonio Huamn Gerente deJuan Mori Jefe Maria Granda Sistemasde operaciones Jefe de Sistemas (12) (149)

Ricardo Calvo Arturo Pera Gerente de Cesar operaciones (1) Aquino Call Operacione s (4)
Center (17)

Transacciones aprobadas

Transacciones aprobadas

Tiendas Comerciales

La procesadora

Miza Contacar

Juan Aguilar Digitacin

Otras consideraciones La Procesadora SAC es propiedad Integra de Telecom. En tal sentido, debe obedecer los procedimientos y normas definidas para todo el Grupo, aunque estos les signifiquen demoras en las atenciones de incidencias. La aprobacin del business case fue efectuada en mayo del ao 2005, donde se determina que este proyecto fuese financiado ntegramente por los accionistas. Estado de resultados del ao 2006 A continuacin se presenta un estado de resultados desglosado al mayor nivel existente en la compaa.
Estado de resultados ao 2006 detallado Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) Rubros Real Ingresos 10.400 Cliente Miza Cliente Conlacard Otros ingresos Gastos Gastos de personal Gerencia general Gerencia de sistemas Gerencia de operaciones Administracin Otros gastos Servicios de terceros
Mantenimientos Alquileres Gastos de viaje

7 000 3 000 400 12.050 6.300 449 2 963 2 474 251 163 1 800

Honorarios profesionales Comunicaciones Otros servicios Depreciacin y amortizacin Resultado de operacin Rubros no operativos Resultados antes de particip. e imptos. Impuestos y participaciones Resultado neto

1 800

3 950 -1.650 -25 -1.675 -561 -2.236

La propuesta de Cesar: implantar un sistema de Costos ABC Cesar Villa, administrador de La Procesadora, ha decidido retomar su propuesta de implantar un sistema de Costos ABC en la compaa. Se lo ha planteado as a Guillermo Castro, gerente general de la compaa, quien ha manifestado su abierto compromiso con la iniciativa para mejorar ostensiblemente los resultados del ao 2007. Cesar considera que existe en la compaa suficiente informacin como para poder procesarla con impactos manejables en la operatividad diaria. 3. Repaso de conceptos claves Lo que ayudare a Cesar en la solucin del problema, es repasar los conceptos claves de los Costos ABC, segn se aprecia en el Grfico 3. La principal diferencia existente entre el sistema de Costos ABC y el de coste tradicional, es la incorporacin de actividades que consumen los recursos de la compaa y por otro lado, los objetos de costo, consumen actividades.

Grafico 3: Conceptos claves

Costo Tradicional
Transaccio nes Drivers de recursos

Costos ABC
Drivers de activida des

Recurso s

Objetos de costo

Recurso s

Actividad es

Objetivos de costo

3. Repaso de c on c e pt os cl av e (continuacin) Los pasos que Cesar Villa, administrador de La Procesadora SAC, piensa dar para trabajar el modelo de Costos ABC para el ao 2006 sobre la base de la informacin financiera de la compaa, se enmarcan en lo mostrado en el Grafico 1, y que volvemos a consignar para no perderlo de vista.

Grafico 1: concepto clave

Recursos

Drivers de recurso

Activida des

Drivers de actividad es

Objetivos de costo

Otras consideraciones adicionales a tener en cuenta son: Procurar "razonabilidad" en las cifras y resultados antes que precisin. Esta es una de las causales mas frecuentes de fracasos en clculos de costos bajo el enfoque ABC, ya que se dificulta la recoleccin de informacin y por ende el costo del procesamiento. Asociado al punto anterior, pero necesario de mencionarlo por su relevancia, es hacer los clculos "simples", es decir, entendibles para un cliente no contable. Atenuar las expectativas de la gerencia en cuanto a los resultados derivados, ya que estos solo servir de base para la adopcin de decisiones. Involucrar a los dueos de los procesos en las decisiones asociadas a la preparacin de la informacin. Transmitirles los principales beneficios que obtendrn de la informacin y en que consiste el Costeo ABC. Los proyectos fracasan cuando solo son entendidos y valorados por el rea financiera. Contar con el auspicio de la mxima instancia de la compaa, en este caso el gerente general. Este es el caso.

4. Definiciones Existen diversas alternativas para dar solucin a este caso, y de hecho todas validas. Escogeremos la que aplic Cesar Villa. a) Involucrar La primera accin que adopto Cesar, fue convocar a travs de Guillermo, el gerente general, a una reunin de urgencia a los jefes y gerentes de la compaa. El mensaje de Guillermo fue el siguiente: "Estimados amigos. Hemos logrado sacar el proyecto adelante con mucho esfuerzo y eso es un xito que nuestro grupo reconoce y agradece. Pero deben saber tambin que para lograrlo no he mezquinado recurso alguno, situacin que nos ha generado una desviacin presupuesta de ms de un milln de nuevos soles. Por ello, le he pedido a Cesar, que prepare informacin para nuestro contralor en la corporacin, para ayudarlo a sustentar los motivos de dicha desviacin, pero sobre todo para las medidas que adoptaremos para salir adelante. El tema es crtico as que necesito la ayuda de cada uno de nosotros. Cesar estamos en tus manos." Cesar Villa, administrador y contador de La Procesadora, explic brevemente los conceptos de Costos ABC y su plan de trabajo. Explico tambin que dado los tiempos disponibles, se basara en los mejores estimados que pudiera recibir de parte de cada uno y que se sacrificara exactitud en aras de contar con razonabilidad. b) Identificacin de objetos de costo La pregunta a responder y que es clave para un anlisis es, que vamos a costear? clientes, servicios, productos, servicios clientes o proyectos? El consenso al que se llego con Guillermo fue que se costearan en este trabajo inicial, los clientes, es decir: Miza. Contacard. Otros clientes. c) Definicin de las actividades Esta fue la fase mas complicada. Cuando Cesar solicito a los encargados de las reas la definicin de las actividades, cada uno se presento con 25 actividades aproximadamente. Finalmente luego de un proceso conjunto de revisin que tomo regular tiempo, y sobre la base de argumentaciones de la complicacin que significara para todos trabajar tal nivel de informacin, argumentos de costo-beneficio y, por ultimo, de la urgencia de los clculos, se lleg a un nivel de consenso sobre 11 actividades, las que se presentan en el Grafico 2. d) Criterios de imputacin o drivers relevantes Existen dos tipos de drivers. Los que imputan recursos hacia actividades y que denominaremos drivers de recursos, y los que imputan actividades hacia los servicios y que son los drivers de actividades.

Una consideracin importante es que el driver ideal puede no ser dimensionable, por lo que se debe buscar un driver razonable. En el caso de los drivers de recursos, dada la naturaleza de los gastos se definieron los siguientes: Recurso L Gastos de personal Servicios de terceros Depreciacin servidores Depreciacin microinformtica Driver de recurso Horas hombre Imputacin directa Porcentaje de utilizacin de equipos y aplicaciones Imputacin directa

En el caso de los drivers de actividades, luego tambin del anlisis a nivel de los responsables de las reas y del descarte de drivers ideales con alta complejidad para la obtencin, se acord lo siguiente:
Actividades Dar mantenimiento correctivo a las aplicaciones Dar mantenimiento evolutivo a las aplicaciones Procesar las transacciones Mantener el equipo informtico Gestionar las comunicaciones Atender reclamos de clientes Atender consultas a clientes e informes Digitalizar documentos Driver de Actividades N de incidencias. N de incidencias. N de transactions. Uso de CPU. N de transacciones. N de reclamos. N consultas.

N vouchers digitalizados. Dar autorizaciones en call center N autorizaciones tefefonicas Gestionar la relacin con el Horas hombre Cliente Desarrollar actividades de Horas hombre. soporte y staff

Luego de esta revisin, el bosquejo del trabajo quedara como sigue: (Ver Grafico 2)

Grafico 2:j El bosquejo

Recursos

Actividades
Dar mantenimiento correctivo a las aplicaciones

Objetivos de costo

Gastos de personal

Dar mantenimiento evolutivo a las aplicaciones Procesar las transacciones Drivers de recurso s Mantener el equipo informtico Gestionar las comunicaciones Atender reclamos de clientes
Atender reclamos consultas a clientes e informes

MIZA

Gastos de amortizaci n

Servicios de terceros

Digitalizar documentos Dar autorizacin en call centes Gestionar la relacin con el clientes Desarrollar actividades de soporte y staff Otros clientes

5. 5. Ma n o s a la ob r a Una vez claro el bosquejo del trabajo, Cesar se puso a recolectar la data, efectuar los clculos y las corridas necesarias. 5.1. Imputacin de recursos hacia actividades El principal gasto de La Procesadora SAC es el de personal. Para imputar este gasto a cada actividad, y dado que no exista un sistema de control de tiempos en la compaa, se pidi a cada responsable efectuar una estimacin de la dedicacin de su personal hacia las diferentes actividades planteadas. Por otro lado, para el resto de conceptos, entre ellos el de depreciacin, dada la naturaleza informtica de los servicios se consigui informacin razonable muy rpidamente, la misma que ha sido procesada e incorporada en los nmeros que se presentan en el cuadro adjunto. (Ver Cuadro 1: Imputacin de recursos a actividades a travs de los drivers de recursos Cuadro en Excell Una vez efectuadas las imputaciones de los recursos de la empresa hacia las actividades que desarrolla esta, es indispensable efectuar una revisin de la razonabilidad de los resultados y de la relacin entre los drivers, ya que usualmente, se detectan problemas en los valores revelados.

Drivers de activida des

Contacard

Cesar efectu esta revisin, consulto con los responsables de los procesos aludidos y ajusto tres datos de significativa relevancia para los clculos, que ya se encuentran recogidos en el Cuadro 1. La Tabla 2, resume los resultados de la hoja de trabajo del Cuadro 1, pudindose observar que las principales actividades realizadas son el procesamiento de transacciones, la digitalizacin de documentos y las autorizaciones vocales. (Ver TABLA 2: Resumen de valoracin de actividades ao 2006)

TABLA 2
Resumen de valoracin de actividades - ao 2006 (Expresado en miles de nuevos soles)
Actividades Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Procesar transacciones Mantener equipamiento informtico Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la delacin con el cliente Desarrollar actividades de soporte Recursos G a stos de S e rvicio s d e DepreciacinCosto anula pe rso na te rce ros 394 90 83 566 564 758 271 278 412 448 1,156 1,058 632 329 6,300 90 180 90 90 90 180 360 360 180 90 1,800 123 2,080 23 123 88 165 700 500 45 23 3,950 777 3,018 384 491 589 793 2,216 1,918 857 442 12, 050

5.2. Imputacin de actividades a servicios Valorizadas las actividades, el paso siguiente ser identificar que objetos de costo "consumen" que actividades y cuanto de ellas requieren para operar. Los drivers que permitirn esta asignacin son denominados "drivers de actividades". En la Tabla 3, se presenta la asignacin efectuada basada en los volmenes informados por los responsables de cada unidad dentro de la compaa. (Ver TABLA 3: Imputacin de actividades a objetos de costo: clientes)

TABLA 3
Imputacin de actividades a objetos de costo: clientes (Expresado en miles de nuevos soles)
Clientes
Drive de actividad MIZA
Volum en de driver S/M

Actividades

Detalle
Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Procesar transacciones lransacciones Mantener equipamiento informtico Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos

Costo anual

Conticard Otros menores

Volum en de driver S/M Volum en de driver S/M

Total
Volum en de driver S/M

566N de incidencias 777N de incidencias 3.018N miles de transacciones 384% de use de CPU 491N miles de transacciones 589 N de reclamos 793N de consultas 2.216N de dcmtos.
digitalizados

60 180

358 638

30 35 950

179 124 817 51 133 168 191 843 ' 390 202 3.828

5 4 60 5% 60

30 14

95 219

566 777 3.018 384 491 589

2 500 2.150 60% 2.500 1.000 2.200

52 3.510 26 75%

307 10 if-; 350 421 601 950 400 700 855 950 180 160

8 3.510

- 1.400 - 2.900 43 48 35 30 793

1.350 1.331 1.500 1.151 180 160 390 202 7.899

43 2.248 37 2.498 76 38 323 395 350

2.216 1.918 857 442 12.050

Dar autorizaciones en call 1.918N de center autorizaciones Gestionar la relacin con el Horas hombre cliente 857 hombre Desarrollar actividades de 442Horas hombre soporte 12.050

Los costos que genera el cliente MIZA son alrededor del doble de importantes que los costos que nos genera el cliente Contacard, y eso debera estar correlacionado con los ingresos, situacin que se vera en el estado de resultados a nivel de clientes. 5.3. Resultados a nivel de clientes Valorados los costos de los servicios, el paso siguiente es elaborar un estado de resultados de cada objeto de costo, que en este caso son los clientes, el mismo que se presenta en la Tabla 4. (Ver TABLA 4: Resultados por cliente ao 2006) TABLA 4
Resultados por cliente - no 2006 Proyecto: La Procesadora SAC (Exiresado en miles de nuevos soles Rubros Gastos por actividades Dar mantenimiento evolutivo aplicaciones de Dar mantenimiento conectivo de aplicaciones Procesar transacciones Mantener equipamiento inform9tico Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes (Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la relacin con el cliente Desarrollar actividades de soporte Resultado de operacin Rubros no Operativos Resultados antes de particip. a imptos. Impuestos y participaciones Resultado neto MIZA 7.899 358 838 2.150 307 350 421 601 1.331 1.151 390 202 -899 Contacard 3.828 179 124 817 51 133 168 191 843 729 390 202 -828 Otros 323 30 14 52 26 8 0 0 43 37 76 38 77 Cobertura 12.050 . 777 3.018 384 491 589 793 2.216 1.918 857 442 -1.650 -25 -1.675 -1.675

Con esta informacin mas documentacin adicional, como los acuerdos de nivel de servicio suscritos con los clientes, los contratos con dichos clientes y alguna informacin de referencia para hacer algn bench-marking, Cesar efectu un rpido anlisis conjunto con algunos de los responsables de los procesos de la compaa y preparo un informe para Guillermo, gerente general de La Procesadora SAC. 6. El informe Cesar alcanzo el informe a Guillermo un par de horas antes del Comit, que haba sido prorrogado por 15 das. Las principales reflexiones de este eran las siguientes: P o r que se perdi en el ao 2006? Orientacin a la puesta en produccin del proyecto y fidelizar a los clientes y al trfico. Se asumieron perdidas con los clientes MIZA y Contacard. Existe, capacidad instalada que no llego a utilizarse. Excesivas transacciones manuales en Contacard que elevaron los costos de digitalizacin y de autorizaciones vocales. No se alcanzo el nivel de procesamiento esperado por los clientes y La Procesadora SAC. Que medidas se adoptaran para revertir dicha perdida? Reducir un 20-0 los costos de persona. en las 5 principales actividades desarrolladas por La Procesadora SAC con un impacto de S/. 800 para cumplir los niveles pactados de acuerdos de niveles de servicio. Renegociar los precios de los servicios con el cliente Contacard. Efecto esperado S/. 600 M. Captacin de nuevos clientes y/o prestacin de nuevos servicios a los mismos clientes por S/. 600 M, para aprovechar la capacidad existente en equipo y personal de soporte. Renegociar condiciones del acuerdo original con cliente MIZA, ya que el nivel de mejoras solicitadas en sus sistemas exceden largamente las operaciones nor-males de cualquier procesadora. Se espera incremento de S/. 1,000 M. Consideraciones adicionales El informe sugera no perder de vista el hecho que si bien La Procesadora SAC haba arrojado una perdida en el ao 2006 de S/. 1.7 MM(2), si haba logrado generar un trafico de comunicaciones a la compaa matriz Telecom por S/. 3.2 M M, y dado que gran parte era infraestructura, prcticamente el 70% era margen, es decir S/. 2.2 MM. Guillermo ley el informe y comparti las acciones ah planteadas. Inmediatamente se dirigi ha la sede central de la Corporacin Telecom, donde alcanzo el informe al controller, quien lo ley/6 muy brevemente, y le agradeao la informacin proporcionada. "Muchas gracias Guillermo, por este informe, era 7. C o n c l u s i o n e s Como se habr podido observar en el desarrollo de este caso "real" de La Procesadora SAC, desarrollar un modelo ABC puede ser lo complejo o simple que queramos. El reto, cuando se trata ya de una implantacin, es definir flujos de informacin adecuados respaldados en cronogramas, pero todo se resume en "procurar la simplicidad a todo costo".