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Le Reengineering

De M. Hammer & J.Champy, Dunod, 1993 http://www.decitre.fr/livres/Le-Reengineering.aspx/9782100079919

Rinventer lEntreprise pour une amlioration spectaculaire de ses performances


Comment par Virginie Mignot (ESC Clermont-Ferrand)

I. Prsentation de lauteur
Louvrage le Reengineering a t crit en 1993 par deux auteurs : Michael Hammer et James Champy.

Michael Hammer est un ancien professeur du MIT, il prside la socit de conseil et formation Hammer et company . Il est l'un des plus importants spcialistes mondiaux de l'entreprise. Il est l'origine des concepts de Reengineering et d' entreprise process qui ont eu un impact dterminant sur l'volution de l'organisation des socits. Enseignant et chercheur, il travaille galement avec les quipes dirigeantes de plusieurs grandes socits mondiales afin d'anticiper les changements fondamentaux de leurs modes de fonctionnement. Le magazine Time a fait figurer Michael Hammer dans la liste des 25 personnalits les plus influentes des EtatsUnis. James Champy lui a cre la socit de conseil CSC Index, pionnire du dveloppement et de la pratique du Reengineering en entreprise. Il a conu et mis en uvre le changement de processus oprationnels dans de nombreuses socits. Il est trs connu en France pour sa collaboration avec Michael Hammer dans lcriture de louvrage Le Reengineering mais il a aussi crit dautres ouvrages non traduits qui sont : X-Engineering the Corporation X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age Reengineering Management Reengineering Management : the mandate for new leadership.

II. Objectif et intrt de louvrage


Lobjectif de cet ouvrage est de montrer la ncessit pour les entreprises de repenser leur organisation. En effet, les entreprises aujourdhui fondent toujours leur fonctionnement sur les principes de division du travail exposs par Adam Smith en 1776 dans la richesse des nations .Ce principe partait du postulat que plus le travail pouvait tre divis en tches simples, plus les entreprises seraient performantes car leurs salaris seraient plus productifs sils faisaient toujours la mme tche que sils passaient dune tache lautre. Ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le dfaire. Car nos organisations, fondes sur la spcialisation et la rptitivit du travail d'une part, la hirarchie et le contrle d'autre part, ne rpondent plus aux exigences de notre environnement. Michael Hammer et James Champy proposent donc de rinventer l'entreprise autour de ses processus oprationnels, pour raliser des gains de performance majeurs.

III. Les ides cls


Dfinition du Reengineering
Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques qui constituent aujourdhui : Cots Qualit service rapidit.

En reconfigurant transversalement l'organisation daprs ces quatre points, le Reengineering permet en effet de raliser des gains spectaculaires et dveloppe ainsi un nouvel avantage concurrentiel pour l'entreprise. Pour parvenir ces rsultats, il ne suffit pas de raccommoder l'existant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les rgles tablies et en dfinitive tous les aspects de l'organisation. Le Reengineering repense lentreprise en terme de processus oprationnels et ne se base plus sur lorganisation. Pour mettre en place un processus performant lentreprise doit dans un premier temps dterminer les diffrents processus de son entreprise pour en faire des processus oprationnels. Ce refondement passe par plusieurs points communs a toutes entreprises pratiquant un Reengineering : Le regroupement de plusieurs tches en une. (limination des discontinuits) Les dcisions sont prises par les salaris (limination de la hirarchie) Les tapes du processus suivent un ordre naturel. (limination des squences ordonnes) Les processus doivent tre flexibles. Le travail est ralis l o cest logique. Il ny a plus de frontires organisationnelles. (ceux qui ont besoin de stylos les achtent, ils ne passent pas par les acheteurs) Les contrles et les pointages/ rapprochements sont limits.

Les acteurs du Reengineering :


Quand une entreprise dcide de mettre en place une dmarche de Reengineering, elle doit dsigner des personnes qui auront en charge de mettre en uvre ce changement. Les deux auteurs ont remarqu que cinq rles se dessinaient frquemment :
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Le leader qui autorise et motive lensemble de leffort de Reengineering. Le responsable du processus qui est responsable dun processus et du Reengineering auquel il donne lieu. Lquipe de Reengineering qui se consacre au Reengineering dun processus particulier, qui tablit le diagnostic du processus existant et qui dveloppe son remodelage. Le comit de pilotage qui met au point la stratgie globale de Reengineering de lorganisation et qui pilote son avancement. Il est constitu de cadres dirigeants. Le capitaine du Reengineering qui est responsable de la cration des techniques et outils de Reengineering de lentreprise et qui garantit la synergie entre les diffrents projets.

Il est important de souligner que toutes ces fonctions ne sont pas indpendantes les unes des autres mais que les liens entre chacun doivent tre clairement dfinit. Ainsi le leader dsigne un responsable de processus qui constitue une quipe de Reengineering charge de traiter un processus avec lassistance du capitaine de Reengineering sous les auspices du comit de pilotage.

Les techniques de Reengineering


Lquipe de Reengineering lors de ses premires runions est confronte une question : comment remodeler les processus ? Pour cela James Champy et Michael Hammer ont observ diffrentes techniques qui peuvent les aider dvelopper leur esprit cratif car le remodelage est la partie qui ncessite le plus de cration ltat pur. Ainsi elle doit : Appliquer avec audace un ou plusieurs principes de Reengineering. Rechercher et dtruire les ides reues. Sefforcer dutiliser les technologies dans un esprit cratif ces runions ont apport quelques conseils

Diffrents participants supplmentaires :

Il nest pas ncessaire dtre un expert pour remodeler un processus au contraire tre un nophyte est un atout. Il est important de voir les choses du ct du client. Il faut travailler en quipe. Le Reengineering nest pas forcment pnible.
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La prparation au Reengineering
Comme tout changement, le Reengineering se heurtera une rsistance importante. Mais l'engagement de la direction, et de gros efforts de communication pour donner de nouvelles valeurs l'entreprise permet au progrs de triompher. Le Reengineering pour tre un succs doit avoir le soutien des salaris de lentreprise qui entreprend ce processus. Il faut faire accepter aux salaris le changement et pour cela James Champy et Michael Hammer conseillent de procder en deux temps : Un appel laction qui explique la situation catastrophique de lentreprise qui ncessite un changement radical. Une dfinition de la vision qui montre ce que le Reengineering apportera de bien lentreprise.

Le Reenginnering et le monde du travail


Le Reengineering ncessite une volution du monde du travail : On ne raisonne plus en services fonctionnels mais en responsables de processus. Les salaris ne sont plus affects la ralisation dune seule tche mais plusieurs. Le salari devient responsable ainsi les entreprises ne demandent plus de salaris duqus mais forms c'est--dire flexibles, capables de sadapter un nouveau poste ou de nouvelles tches. Ainsi on comprend que le mode de rmunration va lui aussi voluer vers une rmunration non plus au temps mais au rsultat.

Le travail dans son environnement volue lui aussi. Ainsi comme on vient de le voir les salaris sont plus responsables et on dcentralise les dcisions vers les gens qui excutent le travail. De fait, le manager nest plus l pour superviser mais pour animer. Le travail sorganise dsormais autour des processus et des quipes qui les assurent.

Le Reengineering et les nouvelles technologies


Michael Hammer et James champy expriment plusieurs fois un point essentiel. Le Reengineering ncessite un changement radical et non une amlioration de lexistant. On voit donc mieux pourquoi il prcise le rle des nouvelles technologies. Ces dernires ne doivent pas tre vues dans le prisme de lexistant mais il est ncessaire de se poser la question suivante : Comment utiliser ces nouvelles technologies pour faire des choses que nous ne pouvons pas encore faire ?

Les nouvelles technologies permettent de crer des objectifs compltement neufs. Prenons lexemple de la tlconfrence qui devait tre sa cration un moyen de limiter les dplacements des cadres dirigeants. En fait ce na pas du tout t le cas car ces cadres prfraient se rencontrer, par contre la tlconfrence a permis dans les entreprises diffrents services qui travaillaient sur un mme projet de se contacter plus frquemment et de rduire le temps ncessaire la ralisation de ces projets.

IV Analyse critique et discussion


Cet ouvrage a t une rvolution pour le monde du management car les mthodes prsentes semblaient tre de vraies rvolutions et permettaient de grosses entreprises de rduire leurs cots de manire considrables. Malgr sa popularit, le Reengineering a connu des checs nombreux (50 70% de taux dchec). En effet, mme si les risques sont faibles, il est encore difficile pour les entreprises de raliser des changements si considrables. Il faut tout dabord arriver le faire accepter son personnel qui est toujours rticent aux changements. Surtout dans ce cas prcis du Reengineering qui modifie profondment leur mode de travail : les salaris sont dsormais responsabiliss. Cette restructuration est aussi source de destruction demplois. En effet, que ce soit au niveau des profils des salaris, qui dsormais se doivent dtre responsables. Or cela ncessite un niveau dtude plus lev qu lheure actuelle et cest une menace de chmage pour les employs non qualifis. Ensuite, que ce soit au niveau de la structure dorganisation. On a pu le voir travers lexemple dIBM Credit, qui finance les parcs informatiques des clients d'IBM. Cette entreprise a connu un Reengineering : le nombre de services impliqus dans le traitement des demandes de financement des clients entranait un trs grand nombre d'annulations. La direction d'IBM dcida alors de supprimer les 5 bureaux chargs du traitement des dossiers pour le confier un seul agent quip d'un systme informatique suffisamment performant. Le temps de traitement de chaque demande de financement fut ainsi rduit de 7 jours 4 heures. Ainsi on voit que des emplois de toutes sortes se trouvent menacs puisque les ordinateurs aident coordonner les flux d'activits: vendeurs, gestionnaires de comptes, chauffeurs routiers, magasiniers, personnel de service d'expdition et de facturation. A tous les niveaux hirarchiques disparaissent des emplois. Ensuite, le Reengineering ncessite du temps et de largent. En effet, il faut mettre son service du personnel qui aura en charge ce refondement de lentreprise. Outre le temps quils passeront sa ralisation, leur paie consistera un investissement mais linvestissement se verra surtout au niveau du temps passait expliquer au personnel la nouvelle organisation du travail, leurs nouvelles tches, la priode dadaptationen effet pendant ce temps, ils seront improductifs. Ensuite il y aura une priode ncessaire lembauche de nouvelles personnes correspondant aux nouveaux profils ncessaires au bon fonctionnement du Reengineering. Il est facile de comprendre que vu le temps, largent et le risque dchec lev, les entreprises hsitent entreprendre une dmarche de Reengineering.