rea Temtica: Globalizao e Internacionalizao de Empresas A Perspectiva Ambiental das Subsidirias Brasileiras: Impactos no Modelo Diamante da localizao em pases

da OCDE e das estratgias de regionalizao1 Resumo O problema a ser tratado no artigo como as subsidirias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras avaliam o ambiente externo nos pases em que atuam? O objetivo diagnosticar os atributos da perspectiva ambiental, identificar quais so importantes e sugerir estratgias para as empresas. Da base de dados do Projeto Temtico GINEBRA FAPESP desenvolvido pelo PGT USP, foram analisadas por survey 66 subsidirias em 22 pases, divididos entre membros da OCDE (42%) e, posteriormente, regionais (45%). O Modelo Diamante de PORTER e a Teoria das Multinacionais Regionais RUGMAN foram usados como referencial terico. As inferncias estatsticas embasaram os seguintes resultados: Existe associao entre o ambiente externo e a criao de valor no exterior, sendo que o dos pases membros da OCDE mais forte e positivo para as competncias de inovao (P&D). Ao passo que o ambiente externo de subsidirias regionais ou em pases no membros da OCDE mais fraco, o que no sustenta a formao de FSA no exterior. Abstract The problem being addressed in this article is "how foreign subsidiaries of Brazilian multinational companies assess the external environment abroad?" The goal is to diagnose the attributes of the environmental perspective, identify which are important and suggest strategies. From the database of the Projeto Temtico GINEBRA FAPESP developed by PGT USP, were analyzed by survey 66 subsidiaries in 22 countries, divided between OECD members (42%), and regional (45%). The Diamante Model of Porter and the Theory of Multinational Regional RUGMAN were used as theoretical reference. The statistical inferences confirmed the following results: There is association between the external environment and value creation abroad, and the one from OECD member countries is evaluated as stronger and more positive for innovation (R&D). While the external environment of regional subsidiaries or in non-OECD countries is weaker, what does not sustain the FSA obtaining abroad. Palavras-chave: Internacionalizao de empresas, estratgias, ambiente externo. 1. Introduo No contexto do ps-guerra, as economias do terceiro mundo costumavam criar barreiras para o fluxo de produtos e servios estrangeiros, o que gerava mercados em diferentes nveis de tecnologia e competitividade. Em decorrncia, as multinacionais dos pases desenvolvidos encontraram na instalao de filiais locais uma estratgia para acessar tais mercados pouco permeveis, variando a tipologia conforme o grau de defasagem. Logo, o modelo geral de uma multinacional previa a concentrao de P&D na matriz; e uma comunicao vertical e praticamente unidirecional com suas filiais, reprodutoras locais de bens j maduros no primeiro mundo. Tal heterogeneidade conferia uma estratgia predominantemente multidomstica (BARTLETT & GHOSHAL, 1992; CHESNAIS, 1992). Com a Crise do Petrleo, o Plano Marshall e a ascenso do Japo, o modelo multidomstico enfraqueceu. Novas mudanas tecnolgicas e polticas posteriores recrudesceram a competio internacional, facilitando a abertura comercial e novos centros comerciais. Conseguintemente, o modelo multidomstico se tornava ainda mais obsoleto, e as empresas o substituram revendo o papel de suas subsidirias. Atravs de canais multidirecionais, estas passaram a operar como scanning units (PORTER, 1990), unidades de acesso ao fluxo de conhecimento tcito e ao desenvolvimento tecnolgico locais. Esse fenmeno trouxe um novo desafio: identificar, desenvolver e administrar
Autores: Prof Dr. Moacir de Mirando Oliveira Jr (FEA USP), Prof. Felipe Mendes Borini (ESPM) e Edson Renel da Costa Filho (RI USP). Verses desse artigo foram submetidas na ANPAD 2008 e no SEMEAD 2008.
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efetivamente ganhos no ambiente externo das subsidirias e leva-los para a corporao (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002). Que no diferente para as multinacionais dos pases emergentes, cuja internacionalizao visa explorar e aprender novos recursos e mtodos. Embora sejam estudados outros pases, esse artigo focaliza o desafio sob a perspectiva das multinacionais brasileiras, analisando que caractersticas do ambiente externo so importantes e quais suas conseqncias para a atuao da subsidiria. Portanto, o problema a ser tratado nessa pesquisa como as subsidirias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras avaliam o Diamante da Vantagem Competitiva Nacional nos pases em que atuam? O objetivo diagnosticar os atributos da perspectiva ambiental e identificar quais so importantes para as subsidirias estrangeiras. Em seguida, so sugeridas algumas estratgias para as empresas em funo das caractersticas ambientais, sob uma tica mais apropriada para a realidade e as particularidades do modelo brasileiro (RONEN & SHENKAR, 1985). Por fim, so abordados mais dois temas emergentes na literatura: o acesso das multinacionais emergentes ao contexto competitivo e institucional dos pases desenvolvidos; e a Teoria da Regionalizao das Multinacionais (RUGMAN, 2004). Em conseqncia, os objetivos especficos que guiam o estudo questionam: 1) As multinacionais emergentes brasileiras avaliam diferentemente a influencia do ambiente externo conforme o grau de desenvolvimento do pas? 2) Segundo a Tese da Regionalizao das Multinacionais, contrria globalizao de empresas, uma internacionalizao limitada no escopo geogrfico ocasiona diferentes avaliaes do ambiente externo. Logo, as subsidirias regionais de MNBR tm condies diferentes para proliferar atividades de maior valor agregado em relao a subsidirias globais? Para trabalhar o problema, seguem as sees de reviso da literatura, em que vai ser explicada brevemente a teoria do Diamante da Vantagem Competitiva Nacional (PORTER, 1990), o Tringulo AAA (GHEMAWAT, 2007) e Teoria das Multinacionais Regionais de RUGMAN (2004). 2.1 Reviso da Literatura LACERDA (2000) entende que o processo de internacionalizao das empresas brasileiras resulta tambm das medidas liberalizantes adotadas desde o Presidente Collor. O argumento defende que ao expor as companhias brasileiras competio internacional so desenvolvidas competncias estratgicas e inovaes tecnolgicas a nvel internacional (ARRUDA, GOULART & BRASIL, 1996). Com vantagens competitivas amadurecidas, estas impulsionaram sua internacionalizao por possveis ganhos de escala, de novas competncias, de acesso a recursos em outras redes de negcios (OLIVEIRA Jr., CYRINO, 2003) e de superao de barreiras comerciais e tcnicas (BCG, 2007). Ou mesmo, um passo na evoluo das empresas, ainda que de deciso tardia e gil, aproveitando oportunidades, variando de ordem estratgica, de mercado e financeiro (FLEURY et al., 2007). Apesar das outras temticas, focalizado o estmulo advindo do conjunto de capacidades residentes no mercado de destino (KOGUT & ANAND, 1997; FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; FROST, 2001). Identificar e assimilar recursos externos obtidos pela internacionalizao tambm uma questo crtica para pesquisadores, sendo uma fronteira identificar como as estratgias, capacidades e comportamentos da firma so moldados pelo contexto institucional em que se opera (FROST, 2001). 2.2 A Perspectiva Ambiental A perspectiva ambiental (BIRKINSAW, HOOD, JONSSON, 1998; BIRKINSHAW, HOOD, 1998) defende que o dinamismo local propicia uma oportunidade latente para a multinacional assimilar os benefcios do aprendizado e do conhecimento autctone. comumente aceito que seu desenvolvimento contigenciado por sua habilidade de obter recursos de seu ambiente (ANDERSSON, FORSGREN & HOLM, 2002; FROST, 2001), principalmente se essa acessar o fluxo de conhecimento tcito em redes de negcios (FROST, 2

BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002). Alm da perspectiva ambiental, a literatura considera outras duas para a formatao da subsidiria (BIRKINSAW, HOOD, JONSSON, 1998; BIRKINSHAW, HOOD, 1998). Uma determinada pela tipologia que a matriz desenvolve na corporao, chamada poder da matriz (BARTLETT & GOSHAL 1992; FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; NOHRIA; GOSHAL & 1997). Outra, embasada na liderana e empreendedorismo durante o prprio processo de aprendizado e propagao de competncias chamada de iniciativa da subsidiria (BIRKINSHAW, HOOD & JONSSON, 1998). 2.3 A Perspectiva Ambiental e o Modelo Diamante Trabalhos importantes na rea de negcios internacionais (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; BIRKINSHAW, HOOD & JONSSON, 1998; ROTH & MORRISON, 1992) optaram por decompor essa varivel segundo as caractersticas abordadas pelo Modelo Diamante da Vantagem Nacional (PORTER, 1990) para representar a influncia do contexto competitivo e institucional nas estratgias das subsidirias estrangeiras. Consagrando seu trabalho para avaliar porque determinados pases renem atributos, que, isolados e sistematicamente, permitem a construo da vantagem nacional sustentada na inovao constante e na competio empresarial, Porter (1990) defende que a inovao e a competio so estimuladas por uma base domstica constituda de quatro elementos: condies dos fatores; condies da demanda; setores correlatos e de apoio; e estratgia, estrutura e rivalidade das empresas. Organizados nas quatro arestas do que Porter chama de Diamante da vantagem nacional, representado abaixo:
Presena de incentivos e politicas locais, tais como proteo da propriedade intelectual, que propiciem investimento e melhoria sustentada Presena de competio local franca e rigorosa

Disponibilidade de insumos especializados de alta qualidade .- recursos humanos - recursos de capital .- infra-estrutura fisica - infra-estrutura administrativa - infra-estrutura de informao .- infra-estrutura cientfica e tecnolgica - recursos naturais

Contexto de estratgia e rivalidade Condies de fatores Condies de demanda

Presena de clientela exigente e sofisticada Presena de demanda local em segmentos especializados que possam ser atendidos em escala nacional e global Presena de consumidores cujas necessidades prenuciem necessidades latentes em outras localidades

Industrias correlatas e de apoio

Presena local de bons fornecedores e empresas em reas correlatas Presena de polos em vez de empresas isoladas

Figura 1: Representao do Diamante da Vantagem Nacional. Fonte: PORTER, 1993. O primeiro atributo do diamante se refere s condies de fatores, ou seja, posio do pas quanto aos fatores de produo, como mo-de-obra qualificada e infra-estrutura. Consideram-se de maior valor estratgico fatores que envolvem investimentos vultosos e exigem especializao, isto , elementos escassos, de difcil imitao e que exigem investimentos sustentados para sua criao. Por isso, sua capacidade criada, sobretudo, construda para converter circunstncias desfavorveis em vantagem competitiva. Dessa maneira, opta-se por considerar essa primeira subdiviso na perspectiva ambiental, pois ter forte impacto na capacidade e no desenvolvimento de uma subsidiria. O segundo atributo denominado condies de demanda. A composio, intensidade e natureza da demanda domstica permitem que as empresas percebam com antecedncia as necessidades dos compradores; o que dinamiza e acelera as atividades de inovao. O importante determinar a natureza dos compradores domsticos. Se as exigncias internas so altas e se elas so semelhantes s internacionais, o pas est mais 3

propenso a ser competitivo internacionalmente. Logo, a demanda interna afeta o modo como as empresas percebem, interpretam e respondem s necessidades; possibilitando desenvolverse mais rapidamente e com caractersticas diferenciadas. Por seu turno, o terceiro atributo corresponde presena de setores correlatos e de apoio no pas. Fornecedores mais bem qualificados e inseridos dentro de uma competio internacional fornecem insumos com menor custo, maior rapidez e de forma preferencial. Assim como, ensejam uma interao mutuamente vantajosa e auto-revigorante, pois a proximidade promove um fluxo de conhecimento tcito e um constante intercmbio de idias e inovaes. As empresas no pas auferem, pois, maiores benefcios quando for provida por setores fortes e competentes. O ltimo atributo a estratgia, estrutura e rivalidade das empresas. A competitividade existente dentro de um determinado setor de um pas depende tanto das prticas gerenciais e dos modelos organizacionais adotados, como dos objetivos das empresas, da qualidade e comprometimento da fora de trabalho e da presena de rivais poderosos. A presena de rivais locais poderosos um ltimo e poderoso estmulo criao e preservao da vantagem competitiva, pois despertam maior agressividade e inovao. Logo, a circunstncia e o contexto nacionais tm forte influncia no desempenho da subsidiria. O que significa dizer que esses quatro atributos, quando presentes e articulados, garantem a construo de um ambiente competitivo e institucional apropriado para a criao de valor das empresas. Subsidirias estrangeiras migram em busca desses diamantes a fim de auferir maior grau de valor nas suas operaes no exterior e internalizar esse valor na sua cadeia produtiva mundial (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; FROST, 2001; DOZ, SANTOS, WILLIANSONS, 2001; BIRKINSHAW, MOORE, 1998). FROST (2001) mostra a forte associao das caractersticas favorveis do ambiente externo com a criao de inovao (pesquisa e desenvolvimento) em subsidirias estrangeiras. Embasada nesse raciocnio est a primeira reflexo desse artigo. As subsidirias estrangeiras de multinacionais brasileiras que tm acesso a ambientes cujo diamante nacional forte e dinmico tm tambm maior probabilidade de criar valor no estrangeiro, alm de explorar o mercado. Segue, pois, a primeira pergunta que orienta a pesquisa: 1) Existe alguma associao entre a avaliao do ambiente externo e a criao de valor no exterior? Seguindo FROST (2001), mas com as adaptaes aos dados disponveis, a criao de valor medida por meio da inovao, caracterizada pela auto-avaliao das subsidirias quanto a sua competncia em pesquisa e desenvolvimento. 2.4 A Perspectiva Ambiental e o Estagio de Desenvolvimento das Naes Apesar do Modelo de PORTER (1990) assumir a existncia de diamantes das naes em diferentes partes do mundo, os pases desenvolvidos detm maior probabilidade de desenvolver polticas competitivas para o incremento de diamantes nacionais, com nfase, principalmente, no apoio inovao tecnolgica (ALEM, 1999). Como exemplo, a Unio Europia investe em fundos estruturais (SILVA, 2000), cujos destinos so infra-estrutura, recursos humanos e investimento produtivo (COMIT DAS REGIES, 1999). Isso embasa a literatura que sugere os mercados internacionais no s como laboratrios de aprendizado (HITT, HOSKISSON, KIM, 1997, HITT, LI, WORTHINGTON IV, 2005), mas tambm como meios de acesso ao conhecimento (DOZ, SANTOS, & WILLIAMSON, 2001). Para as multinacionais emergentes, os pases desenvolvidos oferecem recursos crticos necessrios para competir contra rivais globais no pas e no estrangeiro (LUO & TUNG, 2007); e, assim internacionalizam visando criar valor no primeiro mundo. Essa idia est coerente com a perspectiva de resource-seeking, em que os mercados desenvolvidos oferecem uma plataforma superior para a criao de valor. As economias desenvolvidas, sejam elas indstrias transformadoras ou de servios, esto dotadas de um melhor know-how, em ambos os processos e produtos. Por isso, as subsidirias situadas 4

nestes mercados podem servir como centro de acabamento de produtos de baixo custo fabricados no pas de origem, ou seja, incrementa o produto nos pases desenvolvidos para produzir nos subdesenvolvidos. Em conseqncia, duas novas perguntas so feitas: 2) Existe diferena na avaliao das subsidirias estrangeiras brasileiras entre o ambiente competitivo dos pases da OCDE e dos no-membros da OCDE? 3) A diferena de avaliao quanto pertencimento da OCDE tem reflexos tambm nas competncias de inovao (P&D) atribudas pelas subsidirias estrangeiras brasileiras? 2.5 A Perspectiva Ambiental Mediada pelo Escopo Geogrfico De acordo com a Teoria Das Vantagens Da Multinacional de RUGMAN (1981), as multinacionais podem auferir das vantagens de localizao no pas estrangeiro (Country Specific Advanages - CSA) e as vantagens da firma (Firm Specific Advantages FSA). As FSA so capacidades nicas das organizaes tal como o desenvolvimento de produtos ou a capilaridade da distribuio. As CSA so baseadas em recursos naturais apoiadas pela fora de trabalho e fatores culturais do pas em questo. Se o conceito de CSA for estendido e atualizado de modo a abarcar mais atributos para alm da Mo de Obra, possvel dizer que as CSA so baseadas no Diamante da Vantagem Nacional supracitado. Com base nos dois tipos de vantagem, RUGMAN (1981) apresenta a matriz analtica CSA versus FSA. As multinacionais atuam de maneira diferenciada com forte CSA e fraca FSA, tal como as empresas de commodities focadas na explorao de mercados ou produo em escala (GHEMAWAT, 2007), ou fraca CSA e forte FSA tpica das empresas com estratgia de diferenciao (PORTER, 1980) focadas na adaptao aos mercados locais (GHEMAWAT, 2007), ou ainda multinacionais com forte FSA e CSA que conseguem explorar em conjunto as estratgias genricas (WRIGHT, 1987; HILL, 1988) mais voltadas para estratgias internacionais de arbitragem (GHEMAWAT, 2007), explicadas a seguir. Com isso, a matriz se encontra em diversos dilemas. Ela pode explorar as CSA de forma isolada ou articulada. Pode propagar a FSA original para paises estrangeiros, ou mesmo, criar FSA nas suas subsidirias. Alm do problema entre FSA e CSA, h um outro dilema subjacente, que se refere crise de confiana no exterior, em especial, mas no exclusivamente, das multinacionais emergentes. O pas estrangeiro representa um risco adicional devido s singularidades econmicas, polticas, sociais e culturais associadas entrada num mercado totalmente desconhecido (RUGMAN; VERBEKE, 2004). Por conta dessa crise de confiana, embora outras CSA possam trazer melhores oportunidades, grande parte das multinacionais procuram conduzir suas filiais em mercados regionais, com maior similaridade e menor incerteza psicolgica (RUGMAN E VERBEKE, 2004; JOHANSON, WIEDERSCHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON E VALHENE, 1977). Esse fenmeno acontece nos paises da trade Estados Unidos, Japo e Europa Ocidental (MOORE & RUGMAN, 2003; RUGMAN, 2000; LI 2004; GROSSE, 2004) e tambm nos pases fora da trade, chamados por vezes emergentes (YIN AND CHOI, 2004). Desse modo, admitindo que a internacionalizao das multinacionais tem um escopo geogrfico muito mais regional do que global, outras duas perguntas so colocadas: 4) A avaliao do ambiente externo sofre alteraes quando so comparadas a atuao das subsidirias de multinacionais brasileiras na Amrica do Sul (regio fronteiria e mais prxima geograficamente) e com a em regies mais distantes geograficamente? 5) Essa avaliao diferenciada tem impacto na formao de FSA no exterior, representada pela criao de valor por meio das competncias em P&D nas subsidirias. 2.7 Tringulo AAA As concluses deste trabalho sobre a avaliao das subsidirias quanto s arestas do Modelo Diamante atribudas ao ambiente local sero eventualmente subsidiadas pelas idias do Prof. Pankaj GHEMAWAT 2007. Neste artigo, ele defende que a principal meta de 5

qualquer estratgia global deve ser a gesto das grandes diferenas registradas nas fronteiras, sejam estas de carter geogrfico ou no. Para alm das premissas convencionais de sopeso entre economias de escala e adaptao local, o autor apresenta um novo arcabouo para a abordagem da integrao global, o Tringulo AAA, em que cada A tem um tipo de estratgia global a seguir: 1) Adaptao: Busca maximizar a relevncia local da empresa para turbinar sua receita e participao de mercado, o que configura uma organizao centrada no pas. Comum entre empresas com alto investimento em publicidade; 2) Agregao: Tenta gerar economias de escala com operaes regionais ou, s vezes, globais. Aqui h certa padronizao de produtos ou servios e aglutinao de processos de desenvolvimento e de produo, ou seja, agrupamento transfronteirio, divises de negcios globais, divises de produtos, estruturas regionais, contas globais. Comum em empresas cujo alto investimento em P&D fora certo agrupamento para diluir os custos fixos; 3) Arbitragem: a explorao de diferenas entre mercados de naes ou regies centrais distintas, em geral com a distribuio da cadeia de suprimento por vrios locais. Seja uma organizao vertical ou funcional, seu objetivo o equilbrio entre a oferta e a demanda dentro de fronteiras organizacionais. Comum em empresas de uso intensivo de mo de obra. Finalmente, h certa tenso em cada abordagem, e entre elas, no basta indicar a opo por todas as trs. A escolha estratgia requer certo grau de priorizao, pois, para cada tipo de estratgia, tem um desdobramento diferenciado na vantagem competitiva, na configurao das operaes internacionais, nas variveis a serem controladas, no monitoramento do mbito interno e na diplomacia empresarial. Embora algumas abordagens possam mesclar mais de um modo de atuao, a maioria das empresas dar destaque a um s A em distintos momentos de sua evoluo na arena global. 3. Metodologia da Pesquisa 3.1 Tipo de Pesquisa A presente pesquisa utiliza parte dos dados obtidos para dois dos sete subprojetos que compem o Projeto Temtico Gesto para a Internacionalizao de Empresas Brasileiras (GINEBRA), desenvolvido pelo Ncleo de Poltica e Gesto Tecnolgica da USP (NPGT) com financiamento da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP). O objetivo desenvolver modelos de gesto apropriados para a realidade brasileira. Os subprojetos referidos so: Subprojeto 2 - Papel das subsidirias e fluxos de conhecimento em Corporaes Multinacionais; Subprojeto 3 Estratgia e gesto de competncias para as operaes internacionais. Dois tipos de survey foram desenvolvidos para aliment-los, um encaminhado para as matrizes das 46 maiores multinacionais brasileiras; e outro, para suas respectivas subsidirias estrangeiras. Logo, a configurao da pesquisa quantitativa descritiva (CRESWELL, 1994), capaz de observar, registrar, analisar e correlacionar fatos sem manipul-los (CERVO & BERVIAN, 2002). Por fim, para a constituio do survey foram utilizadas questes fechadas, estruturadas e escalonadas, segundo o modelo de Likert, cuja escala de 1 a 5 pontos indica discordo fortemente at concordo fortemente. 3.2 Seleo da Amostra e Coleta de Dados O universo da pesquisa compreende uma lista de 46 empresas de diferentes setores identificadas no final do ano de 2006 pelo NPGT no projeto GINEBRA. Destas, 8 so do setor de servios de engenharia e de TI (as 8 responderam o questionrio); 38 das seguintes subdivises: indstrias baseadas em recursos naturais (4 no universo da pesquisa; 3 respondentes), produtoras de insumos bsicos (11; 7), produtoras de materiais para construo (3; 0), produtoras de bens de consumo (7; 2), produtoras de componentes e sub-sistemas (8; 6) e montadoras de sistemas (6; 4). A distribuio das multinacionais brasileiras (MNBRs) na cadeia produtiva mostra 6

que, o maior nmero destas trabalha com insumos bsicos, seguido por partes, componentes e subsistemas. Observa-se assim que a presena das MNBRs no est restrita s indstrias baseadas em recursos naturais e nem ao caso excepcional da Embraer. A presena brasileira significativa especialmente nas indstrias de base metal-mecnica. (FLEURY et al., 2007) O trabalho de aplicao e follow-up do survey atingiu 30 entre 46 (65,2%) matrizes e 66 entre 94 (70,2%) subsidirias. Algumas empresas preferiram responder o survey da subsidiria de maneira agregada, preenchendo apenas um questionrio para vrias unidades. O nico setor que no tem respostas o da indstria de insumos para a construo civil. 3.4 Construo das Variveis 3.4.1 Agrupamento dos Pases A primeira diviso sobre a avaliao do Diamante da Vantagem Competitiva Nacional feita em funo dos pases em que atuam as 66 subsidirias das MNBRs respondentes, localizando-se nos seguintes 22 pases: frica do Sul (2% das respondentes), Alemanha (2%), Angola (2%), Argentina (15%), Bolvia (2%), Canad (5%), Chile (6%), China (6%), Colombia (6%), Emirados rabes Unidos (2%), Equador (2%), Eslovquia (2%), Espanha (2%), EUA (17%), Frana (2%), Itlia (2%), Mxico (8%), Paraguai (2%), Peru (6%), Portugal (8%), Uruguai (5%), Venezuela (3%). Logo, as subsidirias esto localizadas principalmente na Amrica Latina (55%), sendo que, individualmente, as maiores concentraes so nos EUA, Argentina, Mxico e Portugal. A China j constitui um destino importante na anlise. (FLEURY et al., 2007) A predominante proximidade geogrfica e cultural da concentrao regional e individual refora a idia de internacionalizao para regies com menor distncia psquica, conforme o argumento da Escola de Uppsala e da regionalizao das multinacionais. Contudo, no se pode desprezar os drivers de mercado e estratgicos, para alm das barreiras culturais. Para conferir maior praticidade pesquisa, as localidades foram agrupadas conforme seu pertencimento Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE). Seus pases membros so conhecidos oficialmente por serem comprometidos com uma srie de prncipios da democracia representativa e da economia de livre mercado, mas, por seus 30 membros produzirem mais da metade da riqueza do mundo, a organizao tambm conhecida como Grupo dos Ricos. Desses 30 pases, as subsidirias respondentes encontramse em 8 (Alemanha, Canad, Espanha, EUA, Frana, Itlia, Mxico, Portugal), representando 42% da amostra. As demais 58% se localizam nos pases no-membros da lista de respondentes (frica do Sul Angola, Argentina, Bolvia, Chile, China, Colmbia, Emirados rabes Unidos, Equador, Eslovquia, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela). Finalmente, para avaliar as perguntas sobre FSA e CSA os pases foram divididos em outras duas categorias: 1) Regionais 45%, Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Equador, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela; e 2) Globais 55%. 3.4.2 Variveis dos Atributos do Modelo Diamante e da Teoria da Regionalizao O primeiro atributo do diamante (PORTER, 1990) se refere s condies dos fatores. Sua caracterizao feita pelas respostas obtidas, em uma escala de 1 a 5, indicando descordo ou concordo fortemente, para os seguintes critrios: existncia de importantes centros de pesquisa contribuintes para o desenvolvimento dos negcios; qualificao, especializao e nvel de pagamento da mo-de-obra local. O segundo atributo a condio da demanda. Os respondentes foram convidados a qualificar na mesma escala de 1 a 5 se os consumidores locais exigiam padres elevados; e se a demanda de mercado cresce rapidamente nos negcios da unidade. O terceiro atributo, por sua vez, corresponde presena de setores correlatos e de apoio no pas. Utilizando a mesma escala de 1 a 5, so qualificadas as capacidades e qualidades dos fornecedores; a fora do relacionamento com estes; e o suporte de outras instituies para os negcios. Por ltimo, o atributo da estratgia, estrutura e rivalidade das empresas. Sua 7

operacionalizao desenvolvida em perguntas igualmente escalonadas que caracterizam a pr-atividade do governo quanto apio ao investimento e crescimento industrial; o nvel de competio no pas; e a velocidade da inovao dos competidores. Finalmente, para auferir a criao de valor por meio de inovao uma varivel mede a atribuio da competncia de P&D das subsidirias em relao a matriz e outras unidades de da rede (BIRKINSHAW, HOOD, JONSSON, 1998) 4. Resultados e Anlises 4.1 A Relao do Ambiente Externo com a Criao de Valor no Exterior Esta seo inicia com o objetivo de responder a primeira pergunta levantada no referencial terico: 1) Existe alguma associao entre a avaliao do ambiente externo e a criao de valor no exterior? Transformando as variveis componentes das quatro arestas do diamante numa nica varivel em escala de Likert de 1 a 5 pontos com Alpha de Conbrach (0.859) e com base na varivel da competncia em P&D das subsidirias brasileiras no exterior, a correlao de Pearson se mostra positivamente significativa (p = 0,01) e de moderada fora (0,504). Esses dados confirmam a associao das arestas do ambiente competitivo com as atividades de maior valor no exterior. Ou seja, subsidirias brasileiras com forte competncia em P&D tendem a fazer uma avaliao positiva das condies do ambiente competitivo do pas em que a empresa esta localizada, mostrando a importncia do Diamante Nacional. 4.2 A Avaliao do Diamante de pases da OCDE vs. no-membro da OCDE A anlise prossegue com as duas questes levantadas no artigo, elencadas a seguir: 2) Existe diferena na avaliao das subsidirias estrangeiras brasileiras entre o ambiente competitivo dos pases da OCDE e dos no-membros da OCDE? 3) A diferena de avaliao quanto pertencimento da OCDE tem reflexos tambm nas competncias de inovao (P&D) atribudas pelas subsidirias estrangeiras brasileiras? Uma analise estatstica por meio de teste T Student mede a diferena significativa das variveis do ambiente competitivo em subsidirias instaladas em paises da OCDE em relao aos paises no-membros da OCDE (tabela 1). Os resultados apontam que, considerado o diamante das naes genericamente, existe uma diferena significativa entre a avaliao das subsidirias em pases da OCDE e aquelas em pases no-membros da OCDE. As primeiras avaliam mais positivamente o diamante do que as ltimas (p = 0,01). Portanto, se instalar em pases da OCDE garante acesso a um ambiente competitivo mais estruturado. 4.3 A avaliao do Diamante aresta por aresta 4.3.1 Condies de Demanda Avaliando os fatores isoladamente, a aresta da demanda mostra uma diferena significativa entre as subsidirias na OCDE e fora dela. A estratificao revela que 85,7% das subsidirias de MNBRs instaladas em pases membros da OCDE concordam que os consumidores locais so exigentes, contra 48,6% das que operam em pases no membros da OCDE. Essa anlise fortalece o debate, ainda mais quando identificado que a demanda cresce mais rapidamente em pases no membros da OCDE (72,9% concordam, contra 46,4% no OCDE). As empresas so mais propensas a se tornarem competitivas em setores em que a demanda interna propicia a antecipao das necessidades e tendncias dos demais compradores. Tanto melhor ser se a sofisticao e a exigncia pressionarem para padres e tendncias internacionais, o que configura um cenrio de indicadores preliminares. Logo, recomendvel buscar se instalar nos pases membros da OCDE, pois haver maior fora a inovar e melhorar os produtos e servios da empresa. O problema nesse ponto que os pases desenvolvidos so os que tm os mercados mais exigentes, sendo assim, nesse ambiente que estaro os mais recentes e elevados padres de consumo, mas, tambm, o mercado em que a demanda cresce de maneira menos 8

acelerada comparada aos pases no membros da OCDE. O resultado uma competio acirrada que eleva o padro de consumo do mercado e nvel a concorrncia por uma qualidade superior. Isso torna mais dispendioso o preparo para competir nesses mercados, principalmente enquanto atua-se no mesmo. Ou ainda, instalar-se nesse ambiente para buscar antecipar as tendncias pode ser pouco prudente para empresas que no estruturaram suas aes a fim de absorver e propagar esse vetor. Como uma das alternativas, pode-se pensar em um movimento mais gradual, investindo em mercados intermedirios para amadurecer um conjunto de competncias importantes para, finalmente, instalar-se em bases mais exigentes. Desse modo, pois, as estratgias que privilegiam o fator da demanda devem buscar uma maior ponderao no que tange a Adaptao, ou seja, buscar maximizar a relevncia local da empresa para turbinar sua receita e participao de mercado. Contudo, caso a atuao no seja de exclusividade no pas, h a possibilidade de organizar estratgia de modo regional, isto , a estratgia de Agregao, com certas padronizaes de produtos, servios e mtodos de produo (GHEMAWAT, 2007). Tabela 1: Comparativa dos Atributos do Diamante OCDE vs. No-membro da OCDE
Variveis no OCDE Diamante Nacional OCDE Os consumidores locais exigem no OCDE padres elevados OCDE A demanda de mercado est crescendo no OCDE rapidamente OCDE H boas instituies de suporte aos no OCDE negcios OCDE As capacidades e qualidades dos no OCDE fornecedores so elevadas OCDE O relacionamento entre compradores e no OCDE fornecedores forte OCDE Existem importantes centros de no OCDE pesquisa OCDE no OCDE A Mo-de-Obra barata OCDE no OCDE O ambiente politico OCDE O governo nacional altamente prno OCDE ativo OCDE no OCDE A competio no pas intensa OCDE A velocidade na inovao de produtos no OCDE dos competidores alta OCDE N Mean Std. Dev. 37 3,1792 0,6234 28 3,6246 0,78907 34 3,65 0,981 28 4,25 1,076 36 3,97 0,878 28 3,36 1,026 37 2,92 0,983 28 3,39 1,1 35 3,2 0,901 28 3,82 0,945 36 3,58 0,692 28 3,79 0,957 33 2,27 0,761 27 2,63 1,334 37 3,08 0,894 28 1,89 1,227 26 3,31 1,283 28 4,14 1,113 37 3,24 1,362 28 3,32 1,249 34 4,26 0,994 28 4,39 0,956 30 3,4 1,133 28 3,46 1,319 t -2,462 -2,285 2,532 -1,8 -2,648 -0,944 -1,301 4,519 -2,742 -0,24 -0,516 -0,199 df 50,14 55,391 53,192 54,533 56,728 47,38 58 63 62 60,642 58,526 53,404 Sig. 0,02 0,03 0,01 0,08 0,01 0,35 0,198 0 0,01 0,811 0,608 0,843

Fonte: autores 4.3.2 Setores Correlatos e de Apio Quanto ao atributo Setores Correlatos e de Apio constitudo pelas respostas referentes existncia de boas instituies de suporte aos negcios, ao nvel das capacidades e qualidades dos fornecedores e fora do relacionamento entre compradores e fornecedores, fica evidente a diferena significativa quanto s capacidades dos fornecedores (p = 0,01) e instituies de suporte (p= 0,10). A presena de fornecedores domsticos competitivos internacionalmente facilita a criao de vantagens para as empresas, mas no de maneira automtica. Muito mais do que acesso aos componentes, o forte e constante intercmbio de conhecimento que apia a melhora tcnica e a inovao. Isso leva a ponderar o aspecto sobre a proximidade como o 9

Competio

Fatores

Setores

Demanda

mais importante na composio desse atributo. Nessa tica, 60,7% dos respondentes da OCDE concordam que na OCDE h uma forte relao com os fornecedores, e nos pases no membros, as empresas somam exatamente 50%. Os recortes indicam que as condies das instituies nos pases no membros da OCDE so de qualidade mediana em relao aos da OCDE, mas tem um nvel de relacionamento quase que comparvel aos da OCDE, que por sua vez, possui melhores fornecedores. Caso as opes estratgicas da empresa equacionam a importncia de fornecedores locais, as subsidirias localizadas em pases da OCDE tem maior chance de ponderar a possibilidade de abordar pela Arbitragem, seja de modo funcional ou vertical, com o intuito de equilibrar oferta e demanda dentro das fronteiras organizacionais. (GHEMAWAT, 2007). 4.3.3 Condies de Fatores Quanto s condies dos fatores ao analisar as caractersticas da Mo de Obra (MDO) (p = 0,01), so distinguidas duas posies. Para MDO qualificada, 57,1% das subsidirias instaladas em pases da OCDE concordam, enquanto 34,2% fazem o mesmo para pases nomembros da OCDE. Ao mesmo tempo, para MDO barata, os pases da OCDE recebem apenas 14,3% de concordo por parte das subsidirias, enquanto sobe para 34,2% nos pases no-membros da OCDE. Logo, a MDO mais qualificada nos pases desenvolvidos e mais barata nos subdesenvolvidos. Esse cenrio favorece um tipo de estratgia para a MNBRs, a arbitragem, ou seja, a explorao de diferenas entre mercados de naes ou regies centrais distintas, em geral com a distribuio da cadeia de suprimento por vrios locais voltada ao equilbrio de oferta e demanda dentro de fronteiras organizacionais (GHEMAWAT, 2007). Dependendo do uso e do tipo de mo de obra as MNBRs podem se instalar em pases da OCDE (caso busquem desenvolver novas tecnologias) ou em no-membros da OCDE, no caso de objetivarem reduo de custos. Essa estratgia leva a uma diplomacia empresarial mais preocupada com os sindicatos dos pases locais, para evitar contratempos com o emprego da MDO. Quanto ao ponto sobre estabilidade do ambiente poltico (p = 0,01) analisado em 78,6% pelas subsidirias instaladas na OCDE e em 54% nas inseridas em pases no-membros da OCDE. A recomendao fica mais em funo da proximidade da MNBRs com o governo do que com sua estabilidade diretamente, as que so mais dependentes de polticas pblicas, devem buscar governos mais pr-ativos, que se encontram nos pases que no so membros da OCDE. Por outro lado, a estabilidade no to segura como nos pases da OCDE, o que leva a uma anlise que pode ser necessrio utilizar recursos que previnem riscos no comerciais como os oferecidos pela Agncia Multilateral para Garantias de Investimento (MIGA), rgo do Grupo Banco Mundial. 4.3.4 Estratgia, Estrutura e Rivalidade das Empresas (Competio) O atributo estratgia, estrutura e rivalidade foi constitudo pelas avaliaes acerca da intensidade da competio no pas, da velocidade da inovao de produtos dos competidores e da pr-atividade e apio do governo para o crescimento industrial e investimentos. A priori, 65,8% das subsidirias localizadas em pases no membro da OCDE concordam que a competio intensa, que a velocidade na inovao alta e que o governo nacional altamente pr-ativo. Ao passo que 60,8% das empresas em pases membros da OCDE qualificam da mesma maneira os critrios supracitados. Logo, no foi verificada uma diferena significativa entre os grupos de pases. Realizada a anlise dos atributos separadamente, resta verificar se existe alguma associao das atividades de maior valor (P&D) com as caractersticas do ambiente separado por subsidirias em pases da OCDE e fora da OCDE. O resultado mostra que quando a subsidiria se encontra na OCDE existe uma forte e significativa associao com competncias de P&D, diferentemente das subsidirias em paises da no OCDE em que a 10

associao fraca e no significativa. Finalmente, o resultado embasa que para as subsidirias de multinacionais brasileiras a estratgia de entrada e localizao em pases da OCDE esta associada com o desempenho de atividades de maior valor agregado (P&D). Tabela 2: Correlao P&D e Avaliao do Diamante na OCDE vs no OCDE
Spearman's rho Correlations Correlation Coefficient Diamante membro da OCDE Sig. Diamante no-membro da Correlation Coefficient OCDE Sig. Pesquisa e Desenvolvimento 0,723 0,001 0,179 0,401

Fonte: autores 4.4 A Avaliao do Diamante Regional vs. as Global A segunda parte dos resultados investiga as questes quatro e cinco levantadas no referencial terico. 4) A avaliao das caractersticas do ambiente sofre alteraes quando comparado a atuao das subsidirias de multinacionais brasileiras na Amrica do Sul (regio fronteiria e mais prxima geograficamente) e em regies mais distantes geograficamente? 5) Essa avaliao diferenciada tem impacto na formao de FSA no exterior, representada pela criao de valor por meio das competncias em P&D nas subsidirias. Os resultados mostram que existe uma diferena significativa (p= 0,01) entre a avaliao do diamante das subsidirias regionais e globais tomadas por escopo geogrfico de atuao. Atuar regionalmente, embora seja uma estratgia que envolve menos risco e minimiza a crise de confiana no exterior, no garante necessariamente acesso s melhores condies competitivas, estruturais e institucionais. Assim como, para a diferena entre os pases membros da OCDE e no-membros da OCDE, os resultados chamam ateno para a aresta da demanda. As subsidirias em mercados mais afastados geograficamente tm um ambiente muito mais competitivo em virtude da demanda acirrada (p = 0,10) e consequentemente ao maior nvel de competitividade e um padro de exigncia superior. Quanto aos setores correlatos, instituies de apoio e parceiras regionais so avaliadas como mais deficiente (p= 0,05 e 0,10) quando comprada s de regies mais afastadas, devido ao fato de serem mais desenvolvidas. Porm, interessante ressaltar que estratgias regionais, ainda que minimizem a distncia psquica e o risco, nem sempre so as mais adequadas para a arbitragem, mas talvez para a integrao, ou adaptao dos mercados j que a demanda se apresenta mais aquecida nos mais vizinhos. Quanto s condies dos fatores (p=0,01), a diferena significativa permanece no que tange a mo de obra e o ambiente poltico. Apesar das globais se localizarem tambm no leste europeu, oriente mdio, pacifico da sia e China; a avaliao ainda influenciada pelos paises da OCDE. Entretanto, a crescente instabilidade poltica da regio sul-americana atrelada a condies de trabalho pouco qualificada pesam negativamente na avaliao. No mais o simples trade off entre mo de obra mais barata, pois o custo para acess-la pode ser maior que o custo do risco de se aventurar alm das fronteiras regionais. A tabela 3 mostra a avaliao das caractersticas do diamante pelas subsidirias com escopo geogrfico regional vs. as subsidirias em pases fora da Amrica do Sul. A tabela 4 mostra a correlao de Spearman para criao de valor FSA por meio das competncias em P&D nas subsidirias, e a Tabela 5, os principais resultados da pesquisa. O resultado mostra que existe uma moderada e significativa associao com competncias de P&D quando as subsidirias se encontram alm do mbito regional. Em oposio, as subsidirias regionais tm uma associao fraca e no significativa. Logo, a estratgia regional pode ser um driver para a explorao de mercado e crescimento, mas no para a constituio de estratgias de desenvolvimento de FSA no exterior. Esse tipo de dado 11

tende a levar para uma estratgia de internacionalizao entre a arbitragem, caso se opte pelos mercados globais, e a adaptao, no contexto regional. Tabela 3: Comparativa dos Atributos do Diamante e Escopo Geogrfico
Variveis Diamante Nacional Demanda Os consumidores locais exigem padres elevados A demanda de mercado est crescendo rapidamente H boas instituies de suporte aos negcios As capacidades e qualidades dos O relacionamento entre compradores e fornecedores Existem importantes centros de pesquisa A Mo-de-Obra barata O ambiente politico O governo nacional altamente pr-ativo A competio no pas intensa A velocidade na inovao de produtos dos Competio Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global Regional Global N Mean Std. Dev. 29 3,1097 0,63764 36 3,5817 0,73682 27 3,48 0,975 35 4,26 1,01 29 3,93 0,842 35 3,51 1,067 29 2,86 1,026 36 3,33 1,042 28 3,21 0,833 35 3,69 1,022 29 3,59 0,682 35 3,74 0,919 26 2,23 0,71 34 2,59 1,258 29 2,97 0,906 36 2,25 1,317 28 3,07 1,331 36 4,14 1,018 29 3,14 1,329 36 3,39 1,293 26 4,15 1,084 36 4,44 0,877 22 3,18 1,22 36 3,58 1,204 t -2,724 -3,043 1,707 -1,825 df 63 60 62 63 Sig. 0,008 0,003 0,093 0,073 0,048 0,437 0,200 0,016 0,001 0,447 0,266 0,228

Setores

-2,017 60,972 -0,782 61,333 -1,298 2,488 -3,636 58 63 62

Fatores

-0,766 59,378 -1,126 46,735 -1,222 44,066

Fonte: autores Tabela 4: Correlao P&D e Avaliao do Diamante quanto ao Escopo Geogrfico
Spearman's rho Diamante Regional Diamante Gloabl Correlations Correlation Coefficient Sig. Correlation Coefficient Sig. Pesquisa e Desenvolvimento 0,311 0,208 0,496 0,016

Fonte: autores Tabela 5: Principais Resultados

1) Existe alguma associao entre a avaliao do ambiente externo e a criao de Sim e Positiva valor no exterior? 2) Existe uma diferena de avaliao das subsidirias estrangeiras brasileiras Sim e positiva para as quanto a avaliao do ambiente competitivo dos pases da OCDE em comparao subsidirias na OCDE aos pases no pertencentes a OCDE? 3) A diferena de avaliao do ambiente tem reflexos tambm nas competncias de Sim e positiva para as inovao (P&D) atribudas pelas subsidirias estrangeiras brasileiras? subsidirias na OCDE 4) A avaliao das caractersticas do ambiente sofre alteraes quando Sim e positiva para as comparado a atuao das subsidirias de multinacionais brasileiras na Amrica do subsidirias no Sul (regio fronteiria e mais prxima geograficamente) e em regies mais regionais distantes geograficamente? 5) Essa avaliao diferenciada tem impacto na formao de FSA no exterior, Sim e positiva para as representada pela criao de valor por meio das competncias em P&D nas subsidirias no subsidirias? regionais

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Fonte: autores 5. Consideraes Finais Os resultados da pesquisa mostram que as subsidirias de multinacionais brasileiras avaliam o ambiente competitivo exterior de maneira positiva em geral. Isto importante dado a associao das boas condies do contexto competitivo e institucional e o desenvolvimento de atividades de maior valor agregado nas subsidirias, como as competncias em P&D. Entretanto, algumas ressalvas devem ser ponderadas. Quando as subsidirias esto instaladas em pases da OCDE, a avaliao do ambiente superior que aquelas subsidirias instaladas fora dos pases da OCDE. Sendo que a ateno recai em especial pela associao forte e positiva de um ambiente maduro em paises da OCDE proporcionando o desenvolvimento de competncias superiores em P&D. Logo, se a multinacional brasileira procura se internacionalizar para desenvolver novas tecnologias, adquirir competncias de alto valor e ter um impulso advindo dos fornecedores e dos consumidores, os pases membros da OCDE devem ser priorizados. Outro ponto que tange as investigaes percorridas diz respeito ao escopo geogrfico de atuao das subsidirias brasileiras. Aquelas em mercados sul-americanos tm uma avaliao mais fraca e no associada criao de competncias de valor nas subsidirias, em contraposio s subsidirias globais, cuja avaliao est associada criao de atividades de maior valor agregado.Esse fenmeno, aliado posio geogrfica do Brasil, impele um esforo contra a tendncia de regionalizao das multinacionais, comum nos pases da trade. A simples expanso para fronteiras geogrficas, embora garanta estratgias de explorao de mercados e recursos (GHEMAWAT, 2007), inibe a formao de FSA para a explorao global como ditado pelas estratgias de arbitragem. Em ltima instncia, antes de optar por essas recomendaes ou avaliar a importncia dos atributos do Modelo Diamante, os decisores das empresas devem ter algumas questes em mente. A empresa est disposta e tem recursos para enfrentar o risco que as distncias geogrficas traro? O conjunto de competncias que estou mobilizando atende atendido pela estrutura e estratgia que esto sendo arquitetados? A empresa tem a flexibilidade necessria para se ajustar demanda e aos fornecedores locais? H canais de comunicao que permitem a transferncia de conhecimento entre as unidades e ganhos efetivos para toda a corporao? Finalmente, h competncias e estruturas suficientes para manter minha empresa em expanso internacional e solidificao local? Essas so algumas das perguntas freqentes em processos de internacionalizao. Mas no so as nicas. Cada caso tem suas particularidades, pois pretende explorar determinadas oportunidades, ou expandir determinadas competncias das empresas. Isso leva ao primeiro limite dessas anlises. A generalidade com que foram tratados os atributos e feitas as concluses deve ser considerada nas formulaes estratgicas. Outro limite se refere amostra. Foram analisadas 66 subsidirias de diversos setores. Isso pode diluir diferenas interessantes que gerariam anlises mais focadas e mais precisas. Como cada setor tem suas particularidades, as diferenas seriam equalizadas no tratamento dos dados. Outro limite depende da vontade da prpria matriz em explorar o meio externo. Um quarto limite seria que os respondentes foram altos dirigentes das unidades. Alm do fato de haver entre estes, aqueles com menor tempo na empresa e capacidade analtica, h tambm a possibilidade de haver distoro nas avaliaes para favorecer a atuao das subsidirias em relao a outras unidades da matriz. Finalmente, h uma necessidade de serem desenvolvidos mais estudos nessa rea. Para as futuras pesquisas, fica um espao entre a importncia da perspectiva ambiental em conjunto com as demais, ou seja, com a fora da matriz e da iniciativa da prpria subsidiria. Assim como, uma necessidade de se avaliar se h outras variveis que influenciam no processo decisrio e que no pertencem s fronteiras nacionais, por exemplo, a atuao de 13

financiamento e garantia do Grupo Banco Mundial ou as anlises tcnicas da UNCTAD. 6. Referncias Bibliogrficas ALEM, AC; As Novas Polticas de Competitividade na OCDE. Revista do Bndes, Rio De Janeiro, V. 6, N. 12, P. 87-122, Dez. 1999 ALEM, AC; Promoo s Exportaes: O que tem sido feito nos pases da OCDE? Revista do Bndes, Rio De Janeiro, V. 7, N. 14, P. 229-252, Dez. 2000 ANDERSSON, Ulf; FORSGREN, Mats e HOLM, Ulf. The Strategic Impact of External Networks: Subsidiary Performance and Competence Development in Multinational Corporation. In: Strategic Management Journal, 23, p. 979-996, 2002. BARTLETT, C.A., GHOSHAL, S. Gerenciando Empresas no Exterior: A Soluo Transnacional. So Paulo: Makron Books, 1992. BCG, THE BOSTON CONSULTING GROUP; The 2008 BCG New Global Challengers: How Top Companies from Rapidly Developing Economies Are Changing the World, Dezembro, 2007 BIRKINSHAW, J., HOOD, N., JONSSON, S. Building Firm-Specific Advantages n Multinational Corporations: The Role of Subsidiary Initiative. In: Strategic Management Journal, 19, 3, 1998. BIRKINSHAW, Julian e HOOD, Neil. Characteristics of Foreign Subsidiaries in Industry Clusters. In: Journal of International Business Studies. London, First Quarter, 2000. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica 5o ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHESNAY, F. "National Systems of Innovation, Foreign Direct Investment and the Operation of Multinational Enterprises" in LUNDAVALL, B. (ed.) National Systens of Innovation, 1992. London, Washington: Pinter. Pp. 265-295 COMIT DAS REGIES. O impacto da poltica regional nos pacotes de incentivos ao investimento: uma abordagem diferente da utilizao dos recursos dos fundos estruturais. Parecer de 18 de novembro de 1999. Bruxelas, 1999. CRESWELL, J.W. Research Design - Qualitative and Quantitative Approaches. London: Sage, 1994. DOZ, Y., SANTOS, J.,WILLIAMSON, P. From global to metanational: How companies win in theknowledge economy, Boston, MA: Harvard Business School Press. 2001. FLEURY, A. C; FLEURY, M. T. L; OLIVEIRA JR, M. M; BORINI, F; Relatrio de Pesquisa: Estratgias e Competncias das Multinacionais Brasileiras, Novembro, 2007. FROST, T. The Geografic Sources of Foreign subsidiaries Innovations. In: Strategic Management Journal, 22, p. 101-123, 2001. FROST, Tony; BIRKINSHAW, Julian e ENSIGN, Prescott. Centers of Excellence in Multinational Corporations. In: Strategic Management Journal, 23, p. 997-1018, 2002. GHEMAWAT, Pankaj; Administrar diferenas: o desafio central da estratgia global in Harvard Business Review, Maro, 2007. GROSSE, R. Are the Largest Financial Institutions Really 'Global?'. Management International Review, Special Issue, 44(4), 2004 JOHANSSON, J., & WIEDERSHEIM-PAUL, F. The internationalization of the firmfour Swedish cases. Journal of Management Studies, 12(3): 305322 1975. JOHANSSON, J.; VAHLNE, J.E. The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies, 8 (1), 1977 KOGUT, Bruce; ANAND, Jaideep; Technological capabilities of countries, firm rivalry and foreign direct investment Journal of International Business Studies; London; Third Quarter 1997; 14

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