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UE 3 – APPROCHE PROCESSUS

Thierry PENAUX Responsable QHSE, DD, Logistique tertiaire et SI

au Centre D’Ingénierie de GRTgaz filiale de GDF-Suez Email : thierry.penaux@grtgaz.com

Définition du dictionnaire

1. Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes répondant à certains schéma et aboutissant à un résultat déterminé :

marche, développement. Le processus

inflationniste.

2. Suite continue d’opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque chose: procédé technique. Processus de

fabrication.

Définition ISO 9000

• Un processus est un ensemble de moyens et d’opérations organisés en vue d’obtenir un résultat défini,

• Décrire un processus, c’est identifier :

Le résultat attendu,

Les activités accomplies pour arriver à ce résultat,

Les moyens utilisés pour accomplir les activités,

La personne responsable de l’obtention du résultat,

Les entrants (informations, résultats des processus amont,…),

• Les processus sont les outils du management et de la planification stratégique.

Définition ISO 9000 suite

Entrées

(produits ou services)

Définition ISO 9000 suite Entrées (produits ou services) Processus S o r t i e s

Processus

ISO 9000 suite Entrées (produits ou services) Processus S o r t i e s (produits

Sorties

(produits ou services)

Processus S o r t i e s (produits ou services) ISO9000 2.4 ISO9001 0.2 •
ISO9000 2.4 ISO9001 0.2
ISO9000
2.4
ISO9001
0.2

• Un processus est un enchaînement d’activités réalisées par des acteurs, avec des ressources et selon des règles dans le but de transformer des entrées en un résultat attendu.

• Il se réalise en apportant de la valeur ajoutée pour satisfaire les besoins et attentes du client, dans le cadre de la stratégie planifiée de l’entreprise.

• Une entreprise/organisation est constituée d’un ensemble de processus liés entre eux.

Intérêts de l’approche processus

Exprime la stratégie de la Direction,

• Permet une approche factuelle et une amélioration permanente,

• Localise activités et interfaces critiques, • Décloisonne les activités (Interfaces maîtrisés),

• Donne du sens.

Objectif double

• L’ensemble des processus répond aux finalités du système de management:

– c’est-à-dire aux produits et services à délivrer au client et

– à la réalisation des objectifs que s’est fixée la direction de l’entreprise :

« Le client est roi ! …. Si l’entreprise l’avait décidé »

Cartographie des processus

Structure

Processus R e C l a B L t e i I s o o
Processus
R
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Relation Managériale
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= Métier
= Interface

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n

 

Cartographie des processus

• Décrivent pour chacun un ensemble cohérent de moyens matériels, humains et de tâches chronologiques et ordonnées nécessaires à la réalisation d’un produit. Trois types de processus :

– les processus de management ou de pilotage

– les processus de réalisation ou opérationnel

– les processus support

Cartographie des processus

L’organisme s’appuie sur un système de management basé sur trois ensembles de processus

(Pilotage)

Management

Support

DEMANDE

CLIENT

de processus (Pilotage) Management Support DEMANDE CLIENT ( Réalisation ) Opérationnel PRODUIT CLIENT Année

(Réalisation)

Opérationnel

( Réalisation ) Opérationnel
( Réalisation ) Opérationnel
Support DEMANDE CLIENT ( Réalisation ) Opérationnel PRODUIT CLIENT Année 2008-2009 M2MQ Approche processus

PRODUIT

CLIENT

Processus de management ou de pilotage

Ils agissent sur l’organisation et la dynamique d’amélioration de l’organisme. Ils assurent orientations et cohérences des processus.

– Exemples : Stratégie, Finances, Système de management, communication

Processus opérationnel ou de réalisation

Ils ont un impact direct sur la satisfaction des clients. Ils regroupent les activités liées au flux de réalisation du produit ou du service.

activités liées au flux de réalisation du produit ou du service. Année 2008-2009 M2MQ Approche processus

Processus support

Ils fournissent les moyens nécessaires au bon fonctionnement des processus de réalisation

– Exemples : Logistique, Ressources Humaines, Achats, Approvisionnements.

: Logistique, Ressources Humaines, Achats, Approvisionnements. Année 2008-2009 M2MQ Approche processus Rev3 12

Le management des Processus

Les rôles

Le management des Processus Les rôles Année 2008-2009 M2MQ Approche processus Rev3 13

Le Responsable de Processus (RDP)

Le pilotage des performances d’un ou de plusieurs processus est confié à des membres du Comité de Direction, qui dispose d'une bonne connaissance des activités liées à ce domaine. C’est le pilote stratégique.

A ce titre, le Responsable de Processus est doté de l'autorité nécessaire pour orchestrer les contributions des acteurs et traiter les dysfonctionnements qu'il détecte, en particulier au niveau des interfaces entre les métiers.

Le Responsable de Processus (RDP)

Par le suivi des résultats, des indicateurs, des réclamations des clients, des résultats des audits, des non-conformités, de l'évolution des attentes des clients et de l'environnement des processus, des produits et services afférents, il propose au Comité de direction dont il est membre, les améliorations qu'il juge souhaitable. Il réalise les revues des processus et prépare les revues de direction de son domaine.

Il est le représentant des intérêts des parties prenantes. Le Responsable de processus dans l’entreprise est le garant de la satisfaction du client final.

Le Pilote de Processus (PDP)

Dans la phase de création du processus (projet), les Pilote de Processus sont chargés de proposer à la Direction, après avis du Responsable du Processus et du CODIR, des dispositions pour le management du processus concerné.

A cette fin, il anime des groupes d'experts et

procèdent à l’identification et l’analyse du processus.

Il décrit le processus, les documents et outils associés.

Il assure le portage du processus (y compris l’utilisation

des outils ou applications informatiques).

Il garantit le fonctionnement du processus et les

résultats (indicateurs de performance et de pilotage).

Le Pilote de Processus (PDP)

Il tient à jour le tableau bord de pilotage du processus.

Il instruit les scénarii d’amélioration (indicateurs d’amélioration), et propose des actions correctives et/ou préventives en interpellant les métiers impliqués dans la production des résultats et en alertant le Responsable de Processus.

Il analyse les audits internes du processus et s’assure de la réalisation des plans d’actions.

Il prépare et participe aux revues de processus.

Le cas échéant, il propose et révise le processus.

La méthode

• Mettre en place un projet,

• Établir un diagnostic,

• Décrire les processus,

• Les faire vivre.

un diagnostic, • Décrire les processus, • Les faire vivre. Année 2008-2009 M2MQ Approche processus Rev3

Relations entre projet et processus Les cycles de vie

Phases du cycle de vie du produit du processus Croissance Maturité Déclin t PRODUIT «
Phases du cycle de vie du produit du
processus
Croissance
Maturité
Déclin
t
PRODUIT
« VIRTUEL »
Démarrage
Phases du cycle de vie du projet
Avant
Étude
Étude
Conception
Conception
Lancement
Mise en
t
fabrication
Retrait du
projet
De
De
générale
détaillée
service
faisabilité
définition
DÉVELOPPEMENT
PRODUCTION
UTILISATION

Établir le diagnostic

Étudier ou établir ou faire établir le schéma directeur (orientations stratégiques), Réunir l’équipe de direction afin d’effectuer un bilan de faisabilité à la lecture du schéma directeur, Établir une première cartographie des processus majeurs de l’entreprise en les répartissant en management, réalisation et supports, Construire l’organigramme de l’entreprise, Croiser l’organigramme et la cartographie des processus.

L’analyse des risques globale

Les critères de

risque d’un projet :

1. Politique

2. Juridique

3. Financier

4. Commercial

5. Contexte

6. Organisation

7. Humain

Nota : Voir FDX 50_252

Les critères de risque d’un processus :

1. Tous les points d’un projet

2. Satisfaction du client

3. Sécurité des biens et des personnes

4. Environnement aux sens du développement durable

5. Plus largement, les parties prenantes

Principe de l’amélioration continue d’un SM

L’organisation
L’organisation

Processus de Management

Autres processus 5

Revues de direction

Processus de Management Autres processus 5 Revues de direction Amélioration 8 4 Planification
Processus de Management Autres processus 5 Revues de direction Amélioration 8 4 Planification

Amélioration

Processus de Management Autres processus 5 Revues de direction Amélioration 8 4 Planification
Processus de Management Autres processus 5 Revues de direction Amélioration 8 4 Planification

8

4

Planification

Processus de Management Autres processus 5 Revues de direction Amélioration 8 4 Planification

Revues de

Orientations

managériales

dont schéma directeur

processus

Orientations managériales dont schéma directeur processus Le schéma directeur Principes d’ amélioration
Orientations managériales dont schéma directeur processus Le schéma directeur Principes d’ amélioration
Le schéma directeur
Le schéma
directeur
dont schéma directeur processus Le schéma directeur Principes d’ amélioration Principes de planification 7

Principes d’ amélioration

Le schéma directeur Principes d’ amélioration Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6
Le schéma directeur Principes d’ amélioration Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6

Principes de planification

7

Processus

Opérationnels

Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ
Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ
Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ
Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ
Principes de planification 7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ

6

Processus

Supports

Ressources

7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ Approche processus Rev3 22
7 Processus Opérationnels 6 Processus Supports Ressources Année 2008-2009 M2MQ Approche processus Rev3 22