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XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Changement organisationnel : une analyse de la recherche empirique dans les organisations brsiliennes
Santos Jair Nascimento Neoteg-UNIFACS/UEFS
Rua Dr. Jos Peroba, 251, Stiep, 40235-310, Salvador/Bahia/Brazil Tel : +5571-32738590 jair.santos@unifacs.br

Lisboa da Cunha Carlos Henrique Neoteg-UNIFACS


henriquecunha@uol.com.br

Rsum Cet article prsente une analyse interprtative de la recherche scientifique brsilienne en changement organisationnel et un changement de culture organisationnelle. Il commente l'tat de l'art des procdures de changements en organisations au Brsil, partir d'une lecture approfondie de 21 articles publis en les annales de la Rencontre Nationale des Programmes de PostGraduation de lAdministration (ENANPAD) en les ditions de 2002,.2003 et 2004. Six catgories pour analyse des donnes de la recherche ont t tablies: (1) problme ou intrt de recherche; (2) les raisons par lesquelles les organisations cherches ont entrepris les changements; (3) les rfrentiels thoriques utiliss en les recherches; (4) les mthodes employes en les recherches; (5) les stratgies de changement mobilises en les organisations; (6) les conclusions prouves par les auteurs des articles. Mots cls : changement organisationnel, culture organisationnelle, organisationnelle, valeurs, croyances et identit organisationnelle. transformation

Montral, 6-9 Juin 2007

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1. INTRODUCTION Les changements en les organisations sont un phnomne de grand intrt pour administration, sociologie du travail et psychologie organisationnelle; en tant que en l'administration sont abords sous les optique de la stratgie, du comportement organisationnel, de la gestion de personnes, du marketing et de la technologie des informations. Ce phnomne dit respect l'organisation, aux acteurs sociaux qui d'elle participent directe ou indirectement et la socit. En les considrations de Soto (2002), le changement dj a t incorpor en la langue organisationnelle avec force et actualit, rverbre en la gestion et en les styles de gestion. Pour cet auteur, le dveloppement organisationnel a promu pendant beaucoup d'annes le changement prvu en les organisations et, en ce modle, le diagnostique tait le point de dpart. Actuellement les changements plus rapides, moins plus prvisibles et plus sont influencs par l'environnement externe, ce qui rend difficile un diagnostic prcis. Le changement, pour Crainer, est endmique en le monde des affaires et pour lesquelles fonctionne c'est prcis d'impliquer les perceptions et les comportements des personnes. En une autre perspective, Grey (2004) interroge sur cet abordage frntique des changements organisationnels. Pour cet auteur les changements ne sont pas quelque chose que les organisations aient l'obligation de rpondre, au contraire, sont en rsultant de leurs propres actions. Les techniques de gestion de changements, en l'expression de Grey, sont de grands checs. C'est prcis, alors, de cesser considrer l'onipotnce du concept de changement et que "beaucoup de changements organisationnels provoquent des dgts en la vie des personnes et leurs communauts" (GREY, 2004, p.23). La bibliographie sur cette thmatique est vaste, de telle faon en les considrations et les formulations thoriques comme en les recherches empiriques. Et tout cet appareil littraire a t utilis comme des rfrences, citations, discours, confrences et programmes de qualification, en les moyens acadmique et d'entreprise, dissmin par des enseignants, consultants de socits et directeurs. Pour le dveloppement de la recherche gnratrice de cet article, nous travaillons avec les suivantes questions: lequel l'tat de l'art de la recherche empirique sur les changements en les organisations brsiliennes? Quelles expriences les auteurs brsiliens ont pour compter sur la ralit nationale? De que forme les organisations brsiliennes ont entrepris leurs processus de changement? C'est dont traite cet article!
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2. CHANGEMENTS EN LES ORGANISATIONS Les problmes ou les intrts de recherche de changement en les organisations sont lis aux sources ou aux foyers d'analyse choisis par les chercheuses et sont rapports avec les raisons par lesquelles les organisations dcident de promouvoir le changement. Les changements organisationnels se produire par plusieurs facteurs ou raisons et arrivent de formes distinctes sur aux processus, mthodes, contenu et degr. En termes de contenu nous pouvons citer des modifications en la stratgie, culture, structure organisationnelle, base technologique, ambiant physicien et comportement des personnes. Motta (1997), en rfrence aux modles d'organisation et leurs changements, rapporte des instruments de changement associs aux dimensions ou perspectives stratgique, structurelle, technologique, humaine, politique et culturelle, ce lequel largit la perspective d'analyse. Sur les facteurs ou raisons, ils se citent: environnement, lgislation, march, pression gouvernementale, situation economique et financire des organisations. Crainer (2000) dit que le changement n'est pas une initiative, en gnral c'est une raction, la dernire ressource. Les socits tendent se compromettre avec la question d des pressions du march, chute de rentabilit ou jusqu' l'un met en perspective imminent de faillite. Sur le degr s'inclut l'amplitude ou l'abrangncia, le rythme et le volume de modifications ou perturbations en les politiques et pratiques de gestion. Les typologies sont unes des bases thoriques plus utilises par les chercheurs pour encadrer leurs rfrentiels sur changement organisationnel. Il semble que beaucoup de typologies ont des points en commun et beaucoup de fois jusqu'gaux, avec des tiquettes diffrentes. Nanmoins, nous pouvons la considrer qui existe un lien commun et fort entre les processus de changement et la culture organisationnelle et que est prsent en tout processus de changement en l'organisation, mme quand n'est pas le foyer. Les stratgies ou les procdures d'intervention employes en un processus de changement organisationnel sont des proccupations prsentes en recherches empiriques et formulations thoriques sur le sujet. En la perception de Fisher (1996), le dfi qui affrontent, frquentement, consultants et administrateurs responsables de la mise en oeuvre de changements organisationnels, est agir sur les systmes de communication, de relations de pouvoir qui intimement sont lies avec la culture de l'organisation. Motta (1998) dit que de la consistance de la culture comme quelque chose appris doit tre proccupation des conducteurs du changement qui doivent avoir la sensibilit pour connatre les formes de comportement culturel, liminer des
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prjugs et avoir tolrance pour accepter comme naturelles ls diffrences entre groupes et organisations, sachant que ces diffrences se construisent au long du temps. Crainer (2002) affirme que se discute beaucoup le changement comportamental ou culturel, si elle est ou en rsultant inhrent d'un programme de changement ou n'a pas besoin d'tre lanc avant le dbut du programme. Il considre, nanmoins, que le changement de cultures organisationnelles est un processus difficile, retard et dlicat. Il y a, alors une polmique sur les changements en les organisations et changement de culture. Grey (2004) fait ressortir que les managements des changements sont dfectueux et sont des checs. Pour l'auteur, le problme pour la gestion du changement est que "les personnes sont tous particuliers" (sic) et que en le gamma de significations des identits, l'organisation est seulement un d'elles.

3. CHANGEMENT ET CULTURE ORGANISTIONNEL L'analyse ou le simple commentaire de la culture organisationnelle apparat imbrique en quelconque recherche ou analyse sur changement organisationnel, explicitement ou implicitement. En ce champ c'est possible d'observer le dveloppement des mthodes de recherche et les considrations environ les processus d'intervention employs en les organisations. Observer les manifestations culturelles inclut remarquer les normes d'interaction entre les personnes, la langue du quotidien, les manires de coexistence (MORGAN, 1996; MOTTA, 1998, MINTZBERG, 2000). Ils se trouvent des tudes culturelles qui sont gnralises, ceci est, outre les pratiques, rgles et structures formelles, dcrivent et interprtent aussi les pratiques informelles - tels comme les normes de comportement ajustes, procdures pour prise de dcision, histoires, crmonials et autres dispositifs (FROST et MARTIN, 2001). Il y a aussi les tudes spcialises qui focalisent un seules manifestations culturelles. En ce sens, Fleury (1996) cite la recherche de Janice Beyer et de Harisson Trice autour de rites organisationnels: de passage (programme d'intgration en la socit), de dgradation (processus dmission ou substitution), de confirmation (sessions de formation), de reproduction (activits de dveloppement organisationnel), de rduction de conflits (ngociation collective) et d'intgration (ftes en dates commmoratives).

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Frost et Martin (2001) ont identifi des perspectives distinctes en l'tude des cultures organisationnelles: l'ingnierie de valeur et l'interaction, la diffrenciation et la fragmentation. Les tudes de l'ingnierie de la valeur, selon Frost et Martin (2001), dfinissaient la culture comme un emballage, internement conscient, de manifestations culturelles qui produisent le consensus de toute l'organisation, surtout autour d'un ensemble de valeurs partages. L'ingnierie de valeur, en ce cas, voit possibilit de l'organisation d'tre dirige et que cultures cohrentes prendraient aux un meilleurs joue financier, vu que les valeurs culturelles ajustes l'affaire d'entreprise apporteraient rsultats meilleurs. C'est la perspective de l'intgration et de l'ingnierie de la valeur qui nourrit l'ide de construction de cultures fortes et que peuvent apporter engagement et compromission des personnes avec les stratgies et objectifs organisationnels. Cela place l'tude de la culture service des objectifs de rentabilit des socits, comme aussi studieux de la culture ils feraient attention aux intrts gestionnaires (FROST et MARTIN, 2001). En la perspective de la diffrenciation les tudes indiquent ce qui n'a pas une culture unitaire. Une connexion, un filet de relations qui inclut des influences environnementales et des subcultures l'intrieur me le mme organisation (MORGAN, 1996; MOTTA, 1998; ALVESSON et DEETZ, 1999; FROST et MARTIN, 2001). Ces subcultures peuvent ne pas partager de tous les valeurs et divergentes, et que des intrts peuvent varier avec environnement culturel. Cette perspective suggre que les tudes de culture doivent tre d'ordre gnral et non spcialis. En la perception de Motta (1998) la tendance contemporain est l'acceptation de subcultures organisationnelles cause des stimulations la diffrenciation, pluralit et identits localises. Sur la perspective de la fragmentation, dj en une optique post-moderne, se dfend que les relations entre les manifestations de la culture sont suffisamment complexes. Il y a beaucoup de contradiction et confusion, mme entre les subcultures. De cette forme le consensus, la pense seule ou hgmonique ne se produit pas en l'organisation comme tout partag (intgration et ingnierie de valeur) ni en les subcultures (diffrenciation). Tout consensus est transitoire, centr en quelque question spcifique, produisant des affinits temporaires et remplaables. Grey (2004) dit que la raison par laquelle la culture s'est prouve rsistant la gestion est rapporte l'impossibilit de contrler les relations sociales, vu que les personnes ne sont pas objet et ni sont des sujets non contrlables systmatiquement.

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"En beaucoup de mthodes et pratiques, les interventions de nature culturelle concidaient avec les autres interventions socio-psychologiques, valorisant des groupes, leurs identits et relations" (MOTTA, 1998, p.110). Nanmoins, avec la vision sistemique, est largie la perspective du changement organisationnel, en le sens dont l'intervention doit considrer que tous les lments constitutifs de la culture doivent tre considrs, annexer d'tre comprise en sa totalit, peuvent tre vues sparment par critres divers, vu que les modles rvlent contradictions, ambiguts et complmentarits. Pour Motta, le changement est facettes multiples, interdisciplinaire et doit reconnatre avantages et dsavantages de chaque modle pour rveiller crativit et incorporer ides avant mprises. En ce qui concerne les mthodes utilises en la recherche en culture organisationnelle, quelques thoriciens dfendent la mthode qualitative, autres la mthode quantitative, ont ce qui conseillent d'utiliser les deux et ce qui croient que cette polmique n'importe pas. L'utilisation de la mthode qualitative cherche dcrire la culture, se valant de procdures nomotetique et de l'hermneutique. Dj l'utilisation de la mthode quantitative privilgie l'enqute de donnes qui permettent d'extraire des calculs mathmatiques et statistiques fondamentaux pour analyse du phnomne. Selon Frost et Martin (2001), en la dcennie de 70 l'espace de la recherche quantitative dominait le scnario acadmique, principalement aux tats-Unis et en la GrandeBretagne, se soutenant en le modle rationnel du comportement humain. Par compte de cela, beaucoup de studieux adeptes aux mthodes qualitatives ont incorpor techniques quantitatives en leurs recherches en le champ de la culture organisationnelle.

4. ASPECT MTHODOLOGIQUE Avec l'intention de decontribuer largissement de la connaissance du secteur, le prsent article a comme objectif prsenter une analyse interprtative et approfondie, l'intrieur de la limitation de l'chantillon des articles publis en les annales de ENANPAD en les annes de 2002, 2003 et 2004. Le choix de ENANPAD a t par le costume d'tre un vnement national, avec des publications majoritairement d'auteurs brsiliens et dont les articles, en leur plupart, disent des recherches empiriques. L'chantillon, bien que relativement limite, a permis une lecture plus qualitative. Cette tude l'envers, outre le rfrentiel thorique trouv en les articles de la recherche, rfrentiels thoriques d'auteurs nationaux et internationaux.

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Les expriences empiriques sont propres de chaque organisation. Ne se transfre pas l'exprience d'un processus de changement d'une organisation pour autre. Mais, nous pouvons prendre des rfrences sur les stratgies des organisations en les contextes du changement, le travail de la recherche empirique et les soins detre observs, principalement la mthode et se rassemble de donnes. Nous ralisons une recherche interprtative, sur base de l'enqute bibliographique et un traitement qualitatif, partir d'une lecture approfondie de 21 articles publis en les annales de ENANPAD, en les ditions de 2002, 2003 et 2004, en les secteurs de Gestion de Personnes et de Relations du Travail, Comportement Organisationnel, Stratgie et Thorie des Organisations. Pour la recherche des articles, nous utilisons, basiquement, les suivants mots cl: changement organisationnel, culture organisationnelle, transformation organisationnelle, valeurs, croyances et identit organisationnelle. Le choix de cet chantillon a pris en considration le costume du ENANPAD tre un vnement de publications prdominantes d'auteurs brsiliens et dont les travaux scientifiques, en la plupart des fois, disent des expriences empiriques de socits nationales. Ont t tablies sept catgories pour analyse des donnes de la recherche: (1) problme ou intrt de recherche; (2) les raisons par lesquelles les organisations cherches ont entrepris les changements; (3) les rfrentiels thoriques utiliss par les auteurs des recherches; (4) les mthodes de recherche employes; (5) les stratgies de changement mobilises en les organisations; (6) les conclusions des auteurs des articles.

5. L'ANALYSE DES ARTICLES PUBLIS SUR CHANGEMENT 5.1. Les problmes ou les questions de recherche Les problmes ou les questions de recherche ont rvl une proccupation des chercheurs brsiliens avec les processus de changement organisationnel, changement culturel, leurs impacts en la vie des personnes et leur relation avec le monde du travail. Parmi les principales proccupations: les identits des personnes, le changement de profil ou le comportement (dsir et/ou impos par les organisations), les processus de rsistance au changement, les relations de pouvoir tablies, les perceptions subjectives des personnes en avant des changements, les mcanismes d'apprentissage des personnes. Nous identifions aussi une proccupation avec l'organisation en elle: l'identit de l'organisation, l'agencement et le rle de la communication, la
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langue en les processus de changements, la performance de l'organisation, l'influence sur les objectifs organisationnels, comme se sont donns les changements, la connaissance et l'apprentissage organisationnel. Il est vident que de la part des auteurs brsiliens y a des proccupations avec les deux cts: de l'organisation, loco du changement, et des personnes comme acteurs sociaux qui influencent et sont influencs par les changements organisationnels.

5.2. LES RAISONS POUR LES CHANGEMENTS En presque tous les articles cherchs restent clair qu'a y eu des raisons concrtes qui ont dchan les procdures de changement, au Brsil, soient culturelles ou non : acquisitions, fusions, changement de stratgie pour comptitivit, pression externe (gouvernemental, lgal, commercial), technologie, rationalisation administrative, modification de procdures ou mthodes de travail, intrts politiques, rcupration financire. La recherche sur changement organisationnels au Brsil suggre que les organisations brsiliennes passent par des processus divers de transformation lie aux configurations dont un monde globalis et concurrentiel impose aux organisations.

5.3. LE RFRENTIEL THORIQUE Les rfrentiels thoriques utiliss par les auteurs et les chercheuses brsiliens sont multiples. Parmi les thmatiques utilises, prdominent les suivantes: Culture Organisationnelle et Culture Brsilienne, Changement Organisationnel, Identit Organisationnelle et Identit des Personnes, Comportement Organisationnel, Communication, Connaissance et Apprentissage

Organisationnel. Les publications plus consultes sur ces sujets ont origine chez les auteurs nordamricains, principalement consultants de socits. En l'avis de Fachin et de Cavedon (2006), cette prdominance est influence par l'histoire de l'enseignement d'administration au Brsil et la prsence de la littrature amricaine traduite en grand volume. Recherche ralise par Vergara (2006) en les priodes de 1989 et 1993 et de 1994 1998, dj dehors constate cette forte vidence. Ces rfrentiels transitent entre les articles, nanmoins comme principaux, nanmoins comme accessoires/complmentaires ou perpassent discrtement sur les textes. Le changement, la culture, la communication et l'identit s'entrelacent presque tout le temps. Nous comprenons que
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ces thmatiques doivent tre envisages sous un abordage multidisciplinaire en les tudes, recherches et mise en oeuvre de changements en les organisations.

5.4. LA MTHODOLOGIE En l'enqute ralise, est prdominante la mthode d'tude de cas seul en les recherches brsiliennes sur changement et la culture. Les abordages mthodologiques sont essentiellement qualitatifs, avec peu d'incursions quantitatives. La technique d'entrevues demi-structures est la plus usuelle, ainsi que la recherche documentaire et l'analyse qualitative de contenu. Sur la quantit de personnes interviewes, il n'y a pas une rfrence talon, il est trs vari. Les techniques d'chantillonnage aussi sont trs diverses, sans une tendance observable qui incluent coupes transversales en l'organisation, s'agissent d'chantillons intentionnels et alatoires, impliquant groupe de directeurs, corps gestionnaire et employs oprationnels. Pour Frost et Martin (2001), les mthodes quantitatives appliques des tudes spcialises de la culture peuvent apporter quelques problmes. Un de celui-l est qu'un type de manifestation culturelle peut ne pas reprsenter toute la culture. Encore, les personnes qui rpondent ces recherches peuvent se laisser induire par des valeurs imposes, bien que non conscients de cela. Ils en outre peuvent avoir crainte que les promesses d'anonymat faites par les chercheurs ne soient pas pour valoir et, pour que ne courent pas le risque de perdre leurs emplois, tre tendancieux citation de valeurs exprimes par la culture formelle. Le problme peut tre en le choix des chantillons de recherche. Encore en l'optique de Frost et de Martin (2001), les mthodes qualitatives aussi peuvent apporter problmes, vu que en le contexte organisationnel le comportement est conditionn aux prfrences gestionnaires, ambitions de carrire et de l'employ vouloir cacher sa vraie position. D'autre part y a ce qui dfendent la mthode qualitative soutenue par plusieurs techniques de recherche. En ce sens, Fleury (1996) cite la proposition de Ducan: l'application de la mthode triangle comme technique de recherche de la culture organisationnelle, la combinaison des techniques de commentaire, entrevues comme technique qualitative et application de questionnaires comme technique quantitative. La polmique n'est pas conclusive. Nous observons propositions qui combinent les deux mthodes : le qualitatif et quantitatif. Nous croyons que ne s'agit pas d'un choix entre un ou autre mthode, mais d'une dfinition de procdures du chercheur en avant de son objet d'tude, ce qui
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inclut son positionnement en le contexte, le type d'organisation, le contexte de l'organisation, les dimensions sculier et historique, parmi autres facteurs.

5.5. LES STRATGIES DE CHANGEMENTS UTILISS La recherche a identifi les stratgies plus frquentement utilises par les organisations en leurs processus de changement organisationnel et/ou de transformation culturelle mentionns en les tudes de cas publis: a) Identit: nouvelles dfinitions de valeurs, croyances et changement en le modle de gestion; ainsi que de nouvelles dfinitions de stratgies concurrentielles. b) Structure: reduction demploys; changement de structure et/ou rorganisation de processus de travail; investissement en technologie. c) Gestion de Personnes: rvision de politiques et pratiques de gestion de ressources humaines, avec engagement complet du secteur de ressources humaines en le processus de changement; qualification technique et qualification comportamental; plan de dmission volontaire ; slection de nouveaux employs et occasion de carrire pour vtrans ; dmission de fonctionnaires except du profil dsir ; valuation de la comptence de grants et gestion de performance de fonctionnaires. d) Style Gestionnaire: Participation en le processus de changement ; runions avec fonctionnaires pour prise de dcision ; changement top down impose sans participation. Ces donnes montrent une varit de stratgies que les organisations brsiliennes utilisent en leurs processus de changement, et aussi prouvent que beaucoup d'elles forment un ensemble d'actions prvues ou non, stratgiques ou par accroissement, participatives ou imposes. Les tudes de cas rvlent que les changements passent par une combinaison de stratgies, tant que en les participatives, l'adhsion est facilite, l'identit est prserve et la subjectivit est respecte. En les stratgies imposes sans participation, le processus est plus traumatique, la rsistance est plus fort.

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5.6. LES CONCLUSIONS DES AUTEURS CHERCHS En les 21 articles cherchs, nous trouvons des conclusions concernant les suivantes catgories: a) Concernant au context des processus de changement, participation et contrle sur le changement, Crubellate (2003) reconnat que le rsultat ou l'efficacit de processus de changement semble dpendre des caractristiques objectives du modle administratif et, principalement, des conditions personnelles et sociales en lequel s'insrent les fonctionnaires et comme ils interprtent socialement la ralit par eux construite et comme le tableau institutionnel sert de rfrence et touche la conduite individuelle. Pour Jacometti et Machado-da-Silva (2003), l'impact de l'environnement sur les organisations ne se produit pas de forme directe et homogne, mais est peru slectivement et interprt par les personnes sur base de normes symboliques et d'intrts partags. Beatriz (2004) dtache qui quand il y a plus grande connaissance sur le changement et plus grande interaction avec son processus, il y a rduction des rsistances et de la raction nouvelles valeurs organisationnelles est facilit. Mendona et Mesquita (2002) disent qui semble d'tre illusoire l'ide des grants de pouvoir prvoir et diriger compltement le changement culturel. Il y a un correctement niveau de contrle qui peut tre exerc, mais que le changement est construit avec les intgrants des divers niveaux hirarchiques. b) En ayant en perspective valeurs organisationnelles, normes culturelles et changements, Crnkovic (2003) affirme que les valeurs qui guident la philosophie et le comportement organisationnel contribuent au changement ou la conservation dont existe. D'autre part, Santos et Fischer (2003) signalent que des valeurs considres comme hautement positifs pour l'intgration du groupe qui ont tudi, de tels comme orgueil par l'identit et de conservation de sa propre image, peuvent se rendre des obstacles aux dynamiques d'apprentissage et que les subcultures peuvent tre un empchement un processus de transformation plus efficace d la dispute de pouvoir, ils donc rendent difficile la socialisation, le partage de connaissance et les informations. Lanz et Tomei (2004) disent que c'est possible d'imprimer un changement culturel partir d'un accord culturel d'une certaine subcultura organisationnelle dominante. En la perception de Crnkovic (2003), faut si prserve quelques normes culturelles pour la rsolution de problmes en les normes culturelles efficaces en l'organisation. Encore
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pour Crnkovic, doivent tre respectes les particularits de chaque unit d'affaire, mme que de nouvelles valeurs soient cherches, donc les anciens estim sont ce qui guident les actions des fonctionnaires et sont ncessaires pour la manutention du processus de changements culturels. Selon la chercheur, anciennes valeurs ne sont pas laisses de ct et seul ils seront substitus par nouveaux si les membres de l'organisation soient compromis avec cela. c) Sur le rle exerc par la communication et par la langue en les processus de changement, Silva et Vergara (2002) identifient la communication comme une arne en laquelle les personnes retrouvent leurs identits, ils construisent un sens pour la ralit, se reconstituant comme sujets et acteurs conscients et comptents. Pour ces auteurs la communication ne peut pas tre un simple instrument de transmission de message et une conviction du changement. Pour Cnrkovic (2003) le processus de communication exerce une fonction fondamentale, de faon similaire que Lanz et Tomei (2004) aussi ont remarqu le systme de communication tabli et endomarketing comme fondamentale. Mendona et Mesquita (2002) concluent que la communication et la langue en la culture organisationnelle ont en mme temps les rles de conservation et de transformation. En la perception de Reis (2002), la relation entre communication et le changement organisationnel stratgique c'est de nature imbriquetive et ceci implique intersection et non seulement connexion. Cette relation holistique fait de la communication et du changement processus insparables. Pour Reis, l'option par initiatives de caractre seulement informatif ou que en le maximum ils cherchent l'engagement, ne prend pas les agents de changement la rflexion sur son travail et sa compromission. d) Concernant comme les changements touchent les identits et subjetivits des personnes, Silva et Vergara (2002) font ressortir que les identits des personnes sont multiples quand sont touches par les situations de changements et cela exige que les nouvelles identits soient ngocies, constitues en un environnement partag pour de nouvelles significations en le contexte organisationnel, devant prendre en compte les sentiments, les avis et les perceptions des personnes. Qu'y ait de l'espace pour l'expression, donc les changements touchent les dsirs ardents, les projets, le status, les relations personnels et la vie des personnes l'intrieur et extrieur de l'organisation.
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Dj en l'tude de cas ralis par S et Trindade (2003) a t identifi que les personnes peroivent les rpercussions ngatives des changements sur leurs identits. Pour ces auteurs les personnes ragissent ngativement en avant des changements par le costume de se sentir menacs, ils ont de la peur, sont peu sres et ces sentiments touchent leurs identits professionnelles. Vasconcelos, Mascarenhas et Zacarelli (2004) ont constat que quand le changement ne rompt pas avec la mmoire et avec l'identit organisationnelle, il prserve l'identit des personnes et avec cela le processus de rsistance c'est moindre. Selon Beatriz (2004), les valeurs qui rendent difficile le changement sont l'imediatisme, l'individualisme, la dpendance et la peur de demanquer, donc les valeurs qui facilitent le changement sont l'ouverture pour apprendre, pour le processus de changement en lui et la disponibilit pour dcider problmes. Santos et Fischer (2003) ont observ que l'utilisation de la culture pour devaloriser les comportements intrinsquement associs la gnration de la connaissance collective (avec la participation et le partage), agit de manire favorable l'expansion de la connaissance du groupe. e) Sur les implications du changement en les stratgies, tactiques, dcisions, mesures, actions ou actes administratifs qui peuvent toucher positivement ou ngativement la procdure d'adhsion ou de rsistance au changement, Penteado et Silva (2004), quand se rapportent des mesures administratives prises par l'organisation, ont focalis que quand a un programme d'occasions internes pour ascension professionnel lie aux changements, se rend un point positif pour l'identification avec un nouveau profil dsir par l'organisation. Et que, aussi, la dmission de fonctionnaires autoritaires et truculents en l'organisation laquelle ils ont cherche, il a servi comme une dmonstration positive du type de comportement attendu et non dsir par l'organisation. En ce gonflement de mesures les auteurs citent encore comme points favorables insertion de nouveaux fonctionnaires et la formation comportamental pour amliorer des relations et l'intgration entre les niveaux hirarchiques. Lanz et Tomei (2004) ont identifi la performance sur les pratiques de ressources humaines, l'adquation de la structure organisationnelle en le processus de changement et les processus de relations interpersonnelles dvelopps comme aspects importants. Pour Crnkovic (2003), la gestion de la culture organisationnelle, tant que dimension
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concurrentielle de la stratgie de ressources humaines, se rend fondamental pour une action stratgique de la production. Selon l'auteur, en la recherche qui a ralis, le secteur de ressources humaines a t de fondamentale importance pour que se respecte la culture existante l'intrieur d'un processus de rvision et d'introduction de nouvelles valeurs. f) Sur le changement organisationnel et culturel en les organisations brsiliennes, je me fais attention aussi aux particularits de notre culture, Shimonishi et Machado-daSilva (2003) ont peru en sa recherche que, quoique le scnario d'entreprise soit structur et avec l'augmentation de normes internationales de professionnalisation, quelques caractristiques culturelles de chanes de notre formation historique se trouvent prsentes et touchent l'activit gestionnaire. En ce sens il y a, selon les auteurs, qui se considreront l'accord de la culture et comprendre la dynamique des relations en les organisations installes en le territoire brsilien. Pour Tanure (2004), de analyser socits brsiliennes que prtendaient mettre en oeuvre des changements, dont la conclusion est ce dont la majorit que se dispose changer fait seulement des modifications superficielles, que beaucoup se disent ouverts, mais la majorit des Brsiliens craint le changement.

6. CONSIDRATIONS FINALES Sur les problmes et aux questions de recherche, poss par les auteurs brsiliens, nous vrifions une tendance avec des proccupations rapportes aux aspects culturels, identit des personnes et comportement organisationnel. D'autres dimensions du changement pourraient tre explores et tre associes aux rsultats des recherches, comme la performance organisationnelle en termes de profits econmicos, financiers et sociaux qui pouvaient soutenir ou justifieront les changements en les entreprises en les organisations brsiliennes. Sur les raisons pour les changements organisationnels, la recherche rvle que les auteurs brsiliens possdent la dimension et extension que les facteurs internes et externes provoquent stimule du processus de changement et cela renforce l'ide dont, pour tre russi, le changement a besoin d'tre considr comme en tant d'urgence, d'occasion et de survie de l'organisation et, consquentement, rduise les processus de rsistance des personnes et augmente la capacit de raction et l'adhsion des acteurs sociaux engags.
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Malgr des rfrentiels thoriques se prsenter facettes multiples, nous identifions qu'y a un tissu littral en joignant rfrences sur culture, du changement, l'identit, la communication, la gestion de la connaissance et de l'apprentissage organisationnel en les abordages des auteurs brsiliens en leurs tudes. Ces rfrences semblent indispendables ou, au minimum, ncessaires pour traiter avec la thmatique du changement en les organisations. Il faut s'interroger sur la ncessit d'incorporer des rfrentiels thoriques de business qui puissent focaliser des aspects stratgique et de la gnration de valeur l'affaire des organisations. En l'usage de mthodes, nous vrifions une valuation de la mthode d'tude de cas, avec accent en l'analyse qualitative soutenue, pour la plupart, par des entrevues demi-structures. De cette manire, il y a peu d'application et traitement statistique de donnes rassembles par des questionnaires. Nous vrifions la ncessit d'tudes futures qui discutent la validit des recherches en termes de qualit et de quantit des chantillons utiliss, vu que en les articles analyss en eux n'a pas sembl y avoir une proccupation importante avec l'chantillon. En une recherche sur des publications scientifiques en le secteur de systmes d'informations au Brsil, Hoppen et Meirelles (2004) ont valu comme de basse ou moyenne qualit les articles qui ont utilis des recherches qualitatives. Ces auteurs ont indiqu aussi que les mthodes de recherche plus utilises par la communaut acadmique du secteur sont les tudes de cas et la recherche du type survey. En sens semblable, Caldas (2004) aussi interroge la qualit des articles soumis des vnements brsiliens. Ainsi en tant, nous rejaillissons l'importance de la recherche qualitative et du traitement des donnes rassembles, parce qu'ainsi ce sera possible de refrapper les critiques. En l'aspect affrent aux stratgiques utilises par les organisations en leurs processus de changements, a t vident que il n'y a pas une recette seule. Nanmoins, semble qu'un processus de changement meilleur est russi quand il y a dmonstration concrte de l'itinraire tre suivant par l'organisation, bien avec l'utilisation de mcanismes d'incitation aux comportements dsirs. En tant que en ces mcanismes, nous dtachons: formation technique, modification de politiques et pratiques de ressources humaines, changements en la structure et rorganisation du travail. La recherche a rvl que quelconque processus de changement organisationnel devrait passer par une perception claire de la raison du changement, ait vu de l'importance des valeurs et des croyances en un processus de participation et de ngociation avec les acteurs sociaux impliqus
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(internes ou externes). Cela a prouv que sujets transversaux collectivement partags, comme communication et langue, soient lments imbriqus en tout le processus de changement, en le but de considrer l'impact des changements sur les personnes. Nous sentons manque de recherches qui enqutaient les diffrences culturelles brsiliennes pour contribuer en la construction de thories nationales en tudes organisationnelles. Cela parce que en l'analyse des articles de cette recherche, nous identifions une proccupation considrer les particularits culture brsilienne en les procdures de changement, et ainsi nous sommes d'accord que la forme comme le Brsilien corve avec le pouvoir est un obstacle au changement, de ne pas avoir une claire distinction entre le public et priv, le professionnel et le personnel. Les expriences empiriques sont propres de chaque organisation. Il n'y a pas comment transfrer l'exprience d'un processus de changement d'une organisation pour autre. Nanmoins, nous pouvons prendre comme rfrences les stratgies des organisations sur les contextes du changement, la recherche empirique et les soins detre observs, la mthode et le rassemblent de donnes.

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