Vous êtes sur la page 1sur 71

SOMMAIRE

INTRODUCTION..............................................................................................1 CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE................5

SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE..........................................7 SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE.........................................14 SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE DE VENTE...........19 SECTION 4 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE................................................23
CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE..............25

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS................................................27 SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE.........................................33 SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE..................................38 SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE............42 SECTION 5 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE...............48
CHAPITRE 3 : PRSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL : l'Entreprise Nationale des Granulats ENG ..................53

SECTION 1 : PRSENTATION DE L'ENG..............................................................55

SECTION 2 : ORGANISATION DE L'ENG..............................................................63 SECTION 3 : LA DIRECTION COMMERCIALE DE L'ENG........................................67


CHAPITRE 4 : TUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG...............................................................70

SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG...72 SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG............75 SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG...83
SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS.........................................................86 CONCLUSION................................................................................................89 BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................92 ANNEXES......................................................................................................95

INTRODUCTION
INTRODUCTION

L'Algrie est un pays qui possde des richesses naturelles et minires qui doivent tre exploites par les acteurs conomiques et industriels pour soutenir le dveloppement conomique du pays. Les mutations que connat l'conomie mondiale en gnrale et l'conomie nationale en particulier, exigent des entreprises nationales de se prparer aux changements et s'adapter aux nouvelles donnes de l'conomie de march o la qualit des produits et services, la

matrise des diffrents cots, le niveau des prix, le savoir et le savoirfaire managrial et commercial constituent des facteurs de comptitivit importants. La vente des produits constitue la finalit d'une entreprise industrielle, elle constitue l'une des principales proccupations d'un manager. La force de vente est l'un des piliers sur lesquels repose la vente et la commercialisation des biens et services d'une entreprise. Elle constitue un lment essentiel dans la relation d'une entreprise avec ses clients. Elle est l'expression immdiate de la comptence commerciale de l'entreprise auprs des clients. Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser l'image de l'entreprise, et tre apprhend comme une opportunit de crer, de conforter ou de dvelopper un courant d'affaire. Le prsent travail de recherche se propose d'tudier le cas d'une entreprise publique, en l'occurrence l'Entreprise Nationale des Granulats
ENG .

Notre contribution dans le cadre de cette tude sur le terrain porte sur le thme suivant : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE D'UNE
ENTREPRISE INDUSTRIELLE.

La problmatique que nous aborderons dans le cadre de ce travail de recherche porte sur le point suivant :
Comment peut-on assurer la comptence commerciale d'une entreprise ? .

Afin de bien structurer notre travail de recherche pour rpondre notre problmatique, nous avons pos les questions suivantes : Quel est le rle de la force de vente dans une entreprise industrielle ? Comment la force de vente de l'ENG est-elle organise et gre ? Quelles sont les actions mettre en oeuvre pour amliorer sa force de vente ? partir de la problmatique pose, nous formulons les hypothses suivantes :

La mise en place d'une force de vente est une ncessit absolue pour l'amlioration des rsultats commerciaux. Un bon management de la force de vente lui permet ncessairement d'tre performante. Pour aborder le thme choisi, nous avons opt pour une mthode dductive, c'est--dire que nous partons du gnral pour aboutir au particulier. Tenant compte de ces lments, nous avons prfr de structurer notre mmoire en quatre (4) chapitres. Nous prsenterons dans le premier chapitre, des gnralits sur la Force de Vente, en ce qui concerne ses missions et objectifs, sa structuration et ses multiples fonctions, ainsi que ses diffrents types et statuts. Le deuxime chapitre est consacr aux fondements thoriques du Management de la Force de Vente, qui englobe le recrutement, la formation, la rmunration, l'animation et la stimulation ainsi que le contrle et l'valuation. Nous voquerons dans le troisime chapitre, une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, en occurrence l'Entreprise Nationale des Granulats ENG. Le quatrime et dernier chapitre illustre l'tude et l'analyse de sa Force de Vente, en matire de gestion et d'organisation, tout en prsentant ses forces et faiblesses. En ce qui concerne notre dmarche mthodologique, et la nature de notre thme de recherche, nous nous sommes inspirs d'outils de recherches suivants : v Des ouvrages traitant du management de la force de vente. v Des rapports d'activits de l'ENG. v De l'analyse documentaire et le traitement des informations recueillies.

v Le recours l'entretien avec le personnel de l'entreprise, ainsi que l'observation. Nanmoins, il nous a t plus ou moins difficile d'obtenir des informations dtailles.

CHAPITRE 1 L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE


La force de vente occupe une place primordiale dans le fonctionnement gnral de l'entreprise dont elle est indissociable de sa politique marketing, puisque elle est dans le but d'atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise. Ce premier chapitre nous l'avons labor de faon clairer un certain degr les fondements thorique concernant la force de vente, et que nous avons rparti en quatre (4) sections. Nous aborderons l'organisation de la force de vente, en ce qui concerne ses missions et objectifs, de ses diffrents types et statuts, de sa structuration, de ses multiples fonctions ainsi que la place de la force de vente dans la fonction commerciale.
SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE

1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits 1(*).

Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise, galement appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial charg de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne personne avec les acheteurs actuels et potentiels 2(*). Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui dfinissent les tches de chacun des commerciaux 3(*). La fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement la vente des produits ou services, mais elle la dpasse vers l'amlioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information et la fidlisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils reprsentent. 1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE L'action d'une force de vente ne peut tre isole, bien au contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actions commerciales. Elle adapte le plan marketing en fonction des clients, aide la prparation de la dcision, la participation la formation, et la ralisation des objectifs de l'entreprise, alors que le marketing intervient pour accrotre les responsabilits de la force de vente, en l'incitant cooprer la politique de l'entreprise, apporter de l'information, ainsi que d'ventuelles ides de nouveaux produits. La participation de la force de vente au processus d'information, de proposition et d'valuation des ajustements proposs par le responsable montre son rle dans la phase d'valuation d'une stratgie commerciale. Pour atteindre une productivit intressante de sa force de vente, l'entreprise doit avant tout avoir une direction stratgique de ses vendeurs, c'est--dire qu'elle doit implanter la dmarche commerciale (prvision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie dmarche stratgique de marketing mixe de l'entreprise (politique de produit, de prix, de distribution et de communication). Elle fait l'offre au

client final, ou au client intermdiaire, elle distribue le produit, ou le fait distribu, elle est aussi un agent de communication privilgi puisqu'elle permet le contact direct d'homme homme. 1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION COMMERCIALE La vente ou l'aboutissement des programmes de vente n'est qu'une partie des plans de marketing, d'actions commerciales, et pour situer la place de la force de vente dans la fonction commerciale nous commenons tout d'abord par la dfinition de la fonction commerciale.
1.3.1. Dfinition de la fonction commerciale

La fonction commerciale est considre comme un poumon pour toute entreprise, elle occupe une place trs importante. On trouve la fonction commerciale dans toutes les autres activits en dpendant, car elle permet le contact direct entre la sphre de production et celle de consommation, en prenant en charge la mission d'acheminer le produit tel qu'il a t exig et souhait par le march. La fonction commerciale regroupe toutes les activits lies directement ou non la fonction de ses biens ou ses services. Elle intgre dans l'acte de vente proprement dit, la distribution, les activits d'analyse des marchs, d'tudes des comportements des consommateurs, de prvision des ventes, de communication et de promotion, avec la raffirmation de la souverainet du client et le dveloppement des outils du marketing, la fonction commerciale tend a voir dsormais un rle d'intgration de l'ensemble des fonctions oprationnelles de l'entreprise 4(*). Donc, la fonction commerciale regroupe trois catgories d'activits : L'tude de l'environnement : du march et des consommateurs. Prparation et la mise en ouvre d'oprations spcifiques. L'organisation et le contrle des actions commerciales.
1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction commerciale

La fonction commerciale regroupe des activits commerciales en un ensemble homogne du point de vue de leur finalit et leur objet : acheter les produits ncessaires l'entreprise (que ce soit pour la transformation ou la revente sans transformation) et vendre des produits. Mais la fonction commerciale comporte d'autres aspects prospectifs lis la recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchs. L'entreprise peut fabriquer les meilleurs produits, peut disposer de stratgie fine et avise, peut dfinir une politique commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose pas du bras sculier qu'est une force de vente active, entreprenante et audacieuse. La force de vente est une composante de l'quipe commerciale d'une entreprise charge de la vente et la stimulation de la demande. Afin d'accomplir les tches qui lui son assign et de renforcer sa place et son efficacit au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit tre bien organise et gre de faon optimale. 1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE La principale tche pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et possder son art c'est matriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances approfondies comme dans tout autre mtier. Donc l'acte de vente suppose la matrise successive de la prospection, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Le bon vendeur n'est plus seulement celui qui vend, mais celui qui sait aussi installer une relation durable avec les clients. Lorsque les vendeurs croient au succs de leurs produits, leur argumentation est plus efficace, ils jouent alors un rle important dans la reprsentation directe de l'entreprise. Pour cela, les objectifs assigns la force de vente doivent prendre en considration la nature des marchs viss par l'entreprise et le positionnement recherch sur chaque march. Ces objectifs varient

d'une entreprise une autre et sont fixs par les hommes du marketing ; sont gnralement ceux de la firme elle mme.
1.4.1. La conduite de l'action de vente

L'action de vente intervient tout au long d'un processus que l'on peut dcrire en trois phases :
1.4.1.1. L'avant vente : la prospection

Avant d'tre un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est appel : PROSPECT . La prospection consiste rechercher de nouveaux clients potentiels vers lesquels un effort de vente sera effectu par la suite. La force de vente joue un rle de prospection, il s'agit de dcouvrir de nouveaux clients, afin d'largir son champ actuel de clientle, en dfinissant leur profil et leur localisation gographique, il faudra ensuite analyser les problmes des clients et mme ventuellement provoquer des besoins. La prospection peut tre faite par des prospecteurs (personnes spcialises dans la prospection, charges d'apporter les renseignements rcolts aux reprsentants), ou par les reprsentants eux mme. Les renseignements pris sur les prospects doivent tre exploits et ajouts au fichier prospect qui fait galement organiser le suivi de la prospection.
1.4.1.2. La vente

Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de prsenter un produit, rpondre des objections et conclure une affaire 5(*). Cela dit, la vente est le face face entre le vendeur et l'acheteur. Elle englobe plusieurs tapes : l'approche du client, la prsentation commerciale des produits et services de l'entreprise, la rponse aux objections et les rclamations du client et le rassurer, et la conclusion de la vente, c'est--dire le passage l'achat.

Ce rle doit tre claire pour une performance optimale du vendeur, le responsable devra donc, clarifier la mission du vendeur et veiller l'excution des devoirs les plus importants pour l'entreprise tel que : appliquer la politique marketing de l'entreprise, crer une nouvelle clientle tout en maintenant le contact avec la clientle dj acquise, informer cette dernire et la conseiller afin de lui donner des orientation sur les produits de faon gagner sa confiance et la fidliser. L'entretien de la vente se droule suivant 7 tapes : La prparation de l'entretien ; La prise de contact ; La dcouverte des besoins ; La prsentation du produit et l'argumentaire ; La rponse aux objections ; La prparation du prix et l a ngociation ; La conclusion de la vente.
1.4.1.3. Le suivi et l'aprs vente

Enfin, le vendeur a pour rle de suivre son client, lors de cette tape, le vendeur va dresser le bilan de l'entretien, qui consiste confronter le rsultat obtenu aux objectifs pralablement fixs, ainsi qu' identifier les causes d'un cart ventuel, en analysant ses points forts et faibles et tout cela pour assurer le suivi. Il y'a en effet deux types de suivi6(*) : Le suivi du client : il s'agit de mettre jour la fiche et le dossier client, ensuite prvoir la date laquelle on le rencontrera. Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande (transformation du bon de commande et mise en place de la livraison) et en assurant le suivi jusqu'au rglement. Le service aprs vente fait aussi partie de cette phase, et c'est dans son cadre que se joue la fidlit des produits et la notorit de la marque.

SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

Dans le domaine du management commercial, la structure de la force de vente est en relation avec l'organisation de l'quipe de vente compte tenu des missions confies aux diffrents collaborateurs, adapte la clientle, aux produits et la situation gographique. Elle est indispensable la ralisation des objectifs et la mise en oeuvre de la politique commerciale de l'entreprise. 2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE
2.1.1. Le vendeur

Il est considr comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il vhicule auprs de celui-ci l'image de l'entreprise. Il est charg non seulement d'effectuer la vente, mais il doit aussi connaitre parfaitement son produit et lier une relation durable avec le client. Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de l'entreprise qu'il prsente auprs des clients. Il transmet vers la direction toutes les informations concernant l'environnement et les besoins des clients.
Les diffrentes dnominations du vendeur

Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spcifiques : Dlgu commercial : il reprsente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de produit de la socit auprs de prescripteurs sans enregistrer directement de commandes. Ingnieur commercial : cette dnomination est employe lorsque la vente est complexe. Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur informatique). Technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et que la comptence du vendeur fait la diffrence (exemple : secteur industriel). Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs assure la promotion des produits de sa socit, il ngocie des mises en avant des produits.

2.1.2. Le chef des ventes

Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux et assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes). Il analyse aussi l'activit de ses quipes et fourni rgulirement la direction des informations sur le march. Responsable de la ralisation des objectifs de vente de sa rgion, il dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs. Selon l'importance du nombre de vendeurs grer, le chef des ventes ou le responsable des ventes peut avoir un suprieur hirarchique : chef des ventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.
2.1.3. Le directeur des ventes

Il est en relation directe avec la direction, il est charg d'appliquer la politique commerciale au niveau du niveau du rseau de vente. Il fixe galement les objectifs rgionaux en fonction des objectifs nationaux. Il ngocie les rfrencements avec les centrales d'achat. Il ngocie avec les clients importants de l'entreprise.
2.1.4. Le directeur commercial

Directement li la direction gnrale, il dfinie la stratgie commerciale de l'entreprise (choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits de distribution privilgier, la politique de prix, la clientle cibler...). Il analyse les rsultats commerciaux de l'entreprise (ralisation des objectifs), propose les actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de ventes. 2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
2.2.1. La structure gographique (par rgion)

Elle consiste confier chaque vendeur une zone dfinie et limite. A l'intrieur de cette rgion, le reprsentant est charg de promouvoir ou de vendre la totalit de la gamme de produits auprs de toute la clientle de l'entreprise. Ce systme permet l'entreprise de :

- Dfinir clairement les responsabilits : chaque vendeur est responsable de son secteur, - Rduire les risques de conflits entre reprsentants, - Minimiser les frais de dplacements. Mais il prsente des inconvnients : - Le vendeur doit s'adapter toutes les catgories de clients, - Difficults de btir des secteurs plus au moins quivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus importantes. Cette structure convient mieux, lorsque la clientle de l'entreprise est relativement homogne et sa gamme de produit est peu diversifie. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer une structure par produit ou par client.
2.2.2. La structure par produit

La structuration de la force de vente par produit est applique lorsque les produits sont techniquement complexes, htrognes ou nombreux. Cette structure offre des avantages : - Meilleur connaissance des besoins spcifiques des clients, - Une connaissance approfondie des produits par les reprsentants, - Meilleur conseil de la part du reprsentant pour ses clients. Mais elle engendre des inconvnients : - Le cot lev des frais de dplacement, - Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le mme client, - Limite l'implication du vendeur dans le dveloppement des autres produits de l'entreprise.
2.2.3. La structure par march ou type de clientle

L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientle. Ce mode est appliqu lorsque les clients prsentent une certaine htrognit (besoin, comportement d'achat). Cette structuration permet aux reprsentants de mieux connaitre leurs clients, donc mieux les satisfaire. L'inconvnient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientle est trop disperse, ce qui entraine une augmentation des frais de dplacements et un ddoublement de tches (plusieurs vendeurs sur le mme secteur).
2.2.4. La structure mixte

Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifie de produits de nombreux types de clients dans une vaste rgion gographique, elle a la possibilit de structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation. Les reprsentants peuvent tre spcialiss par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les diffrents responsables de produits et marchs.
2.2.5. Remarque

Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante est celle qui volue en fonction du dveloppement des produits et de la clientle. Gnralement au sein de la mme force de vente coexistent plusieurs structures.
SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE DE VENTE

3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE Pour assurer une distribution efficace, il est important que l'entreprise dtermine le type de la force de vente auquel elle doit recourir. Les diffrents types de force de vente peuvent tre regroups selon le type d'activit et le lien juridique.

3.1.1. La typologie selon le type d'activit

En fonction des missions attribues aux commerciaux, nous distinguons :


3.1.1.1. Force de vente interne (sdentaire)

Les commerciaux travaillent dans l'enceinte de l'entreprise de faon sdentaire, c'est dire que c'est les clients qui se dplacent vers les points de ventes. Cela implique que l'entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients vers les points de ventes.
3.1.1.2. Force de vente externe (itinrante)

C'est les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils prennent souvent l'initiative du contact (prise de rendez- vous, ngociation). Ces deux modes d'organisation peuvent cohabiter dans la mme force de vente, en fonction de la segmentation de la clientle et leurs habitudes d'achat.
3.1.2. La typologie selon le lien juridique

Elle se distingue par rapport au lien juridique qui s'tablit entre les vendeurs et l'entreprise, il existe deux catgories :
3.1.2.1. Force de vente propre

Elle est constitue de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l'entreprise, se sont des vendeurs salaris de l'entreprise donc ils sont sous le contrle de l'entreprise et lies avec elle par un bien de subordination juridique. Avantages - L'entreprise peut orienter les vendeurs vers les tches qu'elle choisit. - Le lien de subordination juridique entre l'entreprise et ses vendeurs facilite l'entreprise le contrle de l'quipe de vente. - Meilleure intgration et dveloppement de l'esprit d'quipe. Inconvnient

- Ce type de force de vente ncessite l'animation, la formation, le suivi,...etc. - Cot de vente lev quand le chiffre d'affaire baisse
3.1.2.2. Force de vente dlgue

Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits, ils excutent leurs activits en permanence ou temporairement. Avantages - Cot des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire. - Vendeurs autonomes, indpendant ils disposent d'un portefeuille de clients. Inconvnients - Taux de commission lev. - L'entreprise ne peut pas orienter l'activit du vendeur vers ses objectifs. - Peu de contrle de l'activit des vendeurs. Ces diffrents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une mme force de vente, une entreprise peut disposer d'une force de vente propre sur certaines rgions, si la densit de la clientle le justifier, et une force de vente dlgue sur d'autre. Aprs avoir dterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter, l'entreprise mne une rflexion sur la faon dont celle-ci exerce son activit. 3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS
3.2.1. Le voyageur-reprsentant-placier (V.R.P.)

Nous distinguons deux types de V.R.P. : Le VRP exclusif : c'est celui qui travaille pour le compte d'une seule entreprise.

Le VRP multicarte : c'est celui qui travaille pour le compte de plusieurs entreprises. Ses diffrents rles consistent visiter la clientle, prendre des commandes et assurer un contact permanant entre l'entreprise et sa clientle. Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes : Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs, Exerce de faon exclusive et constante la profession de V.R.P., Ne doit faire aucune opration commerciale pour son propre compte, Est li son employeur par des engagements dtermins : les produits commercialiser, les catgories de clients, le secteur attribu...
3.2.2. L'agent commercial

L'agent commercial est un mandataire charg de ngocier et de conclure des contrats de vente, d'achat ou de location pour le compte de son mandant. Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes : Exercer sa profession de faon indpendante, Organiser librement son activit, Avoir la possibilit de travailler pour plusieurs mandataires, Etre pay par commission.
3.2.3. Les vendeurs non statutaires

Ils sont lis l'entreprise par un contrat de travail. Ces vendeurs sont des salaris, ils ont les mmes avantages que les autres salaris.
SECTION 4 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

Dterminer le nombre de vendeurs ncessaire est primordial pour optimiser l'effort de la force de vente et la rendre efficace. Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des entreprises recourent l'une des mthodes suivantes : 4.1. L'ANALYSE MARGINALE Cette mthode permet l'entreprise de recruter un vendeur supplmentaire tant que le vendeur marginal prvisionnel excde le cot marginal prvu de son utilisation. L'usage de cette mthode ncessite des statistiques et des prvisions des ventes nombreuses et exactes7(*). 4.2. LA METHODE BASE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL Elle consiste dnombrer les clients et les rpartir en classes, selon leur localisation et leurs activits ncessaires pour desservir chaque client potentiel et chaque classe. En fin, on dfinit le nombre de visites qu'un vendeur peut rendre aux clients d'une classe donne. A travers ce premier chapitre, nous avons tent de prsenter les concepts gnraux concernant l'organisation de la force de vente, et que nous avons partag en quatre (4) sections. Dans un premier temps, nous avons illustr les missions et les objectifs de la force de vente. Dans un second temps, nous avons prsent les diffrents types et statuts de la force de vente, ainsi que sa structuration. Et enfin, nous avons montr brivement quelles-que mthodes pour la dtermination du nombre des vendeurs. On peut dire que la force de vente assume le lien entre l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le march. Il convient ce stade de mettre le point sur la gestion de la force de vente, avec ses diffrentes tapes, et c'est l'objet du deuxime chapitre.

CHAPITRE 2

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Manager la force de vente, c'est un art : les reflexes, les rgles d'action, la vision que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les outils. Grer une force de vente, c'est optimiser l'efficacit des vendeurs pour atteindre les objectifs fixs. Cela passe par plusieurs tapes : le recrutement ; la rmunration ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrle .8(*) Premirement, nous aborderons les diffrents aspects concernant le recrutement des vendeurs, le profil du vendeur, la recherche et la slection des candidats. Deuximes, nous prsenterons des gnralits sur la formation de la force de vente. Et nous prsenterons les composants d'un systme rmunration, ainsi que leurs avantages et inconvnients. Et troisimement, nous mettrons la lumire sur l'animation et la stimulation de la force de vente ainsi que le contrle et l'valuation des vendeurs. Pour cela nous avons rparti ce deuxime chapitre en cinq (5) sections, reprsentants les diffrentes tapes de la gestion de la force de vente.
SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS

De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en plus comptents et performants, car la concurrence est de plus en plus froce ; c'est la raison pour laquelle le recrutement constitue un enjeu principal et capital pour l'entreprise. Le recrutement des vendeurs reprsente un enjeu important, le cot de l'chec en ce domaine est lev compte tenu des frais de recrutement et de formation et du manque gagner rsultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente9(*).

Aujourd'hui la qualit des quipes commerciales prend davantage de poids et d'importance. Les entreprises sont donc appeles tre attentives cette qualit commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs. Il faut tablir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idal en gnral, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhait, du cadre prvu et de l'effort de vente fournir. Pour russir l'opration de recrutement, il est ncessaire de passer par les tapes suivantes : 1.1. LA PRPARATION DU RECRUTEMENT La prparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de l'entreprise et la dfinition du poste et du profil du vendeur.
1.1.1. L'valuation des besoins

Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les raisons suivantes :
1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over)

Les raisons de la rotation du personnel sont : Les dparts volontaires de certains salaris (retraite, changement d'entreprise). Les dparts provoqus (licenciements). Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.
1.1.1.2. Le besoin des comptences nouvelles

Les entreprises ont de plus en plus besoin des comptences nouvelles car : Le vendeur doit proposer ses clients des solutions adaptes leurs besoins. De nouveaux mtiers commerciaux se dveloppent (marchandiseurs, technico-commerciaux).

L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus en plus utiliss dans les activits commerciales. La frocit de la concurrence, qui oblige l'entreprise multiplier les contactes avec les clients.
1.1.1.3. Le dveloppement ou la cration d'entreprise

Une entreprise en cration doit recruter pour constituer une quipe commerciale. Elle doit avoir des commerciaux qualifis, qui pourront accompagner son dveloppement, conqurir des parts de marchs.
1.1.2. La dfinition de fonction

C'est la premire tape dans tout processus de recrutement, elle permet de prciser le besoin et les critres de recrutement et elle est aussi ncessaire pour l'intgration rapide du candidat. Les fiches de description de poste comportent gnralement les trois rubriques suivantes : Fonction (rle ou mission) : Il s'agit d'une brve description du poste. Les principales responsabilits (attributions) : C'est la rubrique la plus difficile tablir, elle recense les principales responsabilits associes au poste et les activits qu'elles supposent. Liaisons (positionnement dans la structure) : Il s'agit de situer le poste dans la structure et indiquer les liaisons hirarchiques et fonctionnelles qui s'y attachent. Cette dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste, de s'adapter au contexte et d'valuation dans l'entreprise.
1.1.3. Le profil de vendeur

Le profil est la traduction entre une des comptences (savoir-faire) et de comportement (savoir tre) et des caractristiques pourvoir, donc tablir un profil de poste revient dfinir les qualits qui seront ncessaires la personne que l'entreprise souhaite recruter pour ce poste.

Il semblerait que seules trois caractristiques puissent dans la majorit des cas tre lies positivement l'activit de vendeur10(*) : L'adaptabilit : Capacit de se mettre en phase avec le poste. L'empathie : Capacit de sentir les crations du client et de s'y ajuster. L'ego drive : Force qui pousse le vendeur faire la vente en ralisant ses besoins profonds. Pour le choix d'un bon vendeur, les entreprises se basent gnralement sur les qualits suivantes. Qualits morales : Srieux, sens de responsabilit maturit enthousiasme. Qualits intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens de contact, esprit d'analyse ou de synthse, esprit logique, mmoire. Qualits d'organisation : Ordre, mthode, capacit dlguer et rendre compte, esprit d'quipe. Caractre favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et cratif, esprit de dcision, confiance en soi. La communication : coute, capacit d'argumentation, attitude empathique. Qualits physiques : Rsistance, endurance, bon tat gnral de sant, rsistance au stress. 1.2. LA RECHERCHE DES CANDIDATS Le recrutement peut tre ralis directement par l'entreprise qui peut confier cette mission la Direction Commerciale ou la Direction des Ressources Humaines ou bien par un organisme externe l'entreprise (recrutement dlgu) ou combiner entre ces modes d'actions. Plusieurs procds de recrutement s'offrent l'entreprise : Les petites annonces-presse. Les petites annonces Internet.

La cooptation. Les salons de recrutement. Les relations avec les coles. Les stagiaires. 1.3. LA SLECTION DES CANDIDATS Cette tape consiste choisir les profils adapts au poste pourvoir, l'entreprise constitue une prslection partir des lettres de candidature manuscrites et des curriculum vitae (CV). La slection des candidats passe par les tapes suivantes :
1.3.1. Le tri des candidats

Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV), et les lettres de candidats, il constitue ensuite trois catgories : Les candidats convoquer pour entretien. Les limins auxquels on envoie une lettre expliquant le refus. Les autres, en attente, seront contacts ventuellement.
1.3.2. Les entretiens

Cette phase permet de cerner la personnalit et d'valuer la motivation du candidat. Les entretiens peuvent tre collectifs et/ou individuels.
1.3.2.1. Les entretiens collectifs

Ont pour objectif de prsenter l'entreprise, ses attentes, le poste pourvoir, de ses objectifs, des attentes des responsables l'gard de la personne recruter. L'avantage de cet entretien est de permettre un gain de temps et un gain financier.

Au cours de cette runion, les recruteurs analysent la prsentation, l'attitude, l'locution des candidats et leur comportement au sein du groupe.
1.3.2.2. Les entretiens individuels

Cette phase peut avoir lieu soit immdiatement aprs l'entretien collectif, soit aprs convocation. Son but est de connatre les candidats de faon plus personnelle, le recruteur doit connatre les dossiers, les questions poser et disposer d'une grille d'valuation objective. 1.4. L'INTGRATION DES NOUVEAUX VENDEURS Aprs la slection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l'entreprise, et ils passeront par une priode d'essai.
1.4.1. L'accueil

Cette tape est importante, elle doit donner une bonne image de l'entreprise au recrut qui doit se sentir attendu. L'entreprise doit prparer tout ce qui a t promis lors de phase d'embauche : le bureau, la documentation sur les produits et sur les clients. Elle doit aussi donner l'occasion au nouveau vendeur de visiter l'entreprise et de rencontrer ses collaborateurs et ses superviseurs hirarchiques.
1.4.2. La priode d'essai

Au cours de cette priode le vendeur bnficie d'un salaire minimum garanti et participe des sessions de formation, il travaille aussi avec un vendeur confirm pour dcouvrir la clientle. la fin de cette priode les vendeurs suprieurs hirarchiques font le bilan. Si l'embauche est confirme, ils fixent ensemble les objectifs d'activit et le plan de formation.
SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE

Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des mthodes techniques (savoir-faire) et de dvelopper les capacits d'une personne 11(*).

Si le recrutement est un lment essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la dure 12(*). La formation s'avre donc une exigence majeure d'un dveloppement, un soutien fondamental la ralisation des projets et reste un moyen de mise en oeuvre de la politique de la marque, elle reprsente aussi un investissement pour l'entreprise, elle contribue faire de l'lment humain un facteur cl de succs. Elle est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilit ncessaire en assurant la polyvalence des ressources humaines et en dveloppant leurs capacits d'adaptation pour faire face aux changements. L'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation des rsultats et d'amlioration de sa performance. Une quipe de vente bien forme vhicule une image positive de l'entreprise auprs de ses clients. La formation a pour but de : Contribuer l'efficacit collective, Prparer aux volutions, Prvenir les inadaptations, Atteindre les objectifs. 2.1. LES BESOINS EN FORMATION La formation des nouveaux vendeurs consiste leurs enseigner les connaissances et le savoir-faire indispensable l'excution de leurs tches, ce qui va de la prsentation de la culture de l'entreprise, de son rglement interne, des produits et clients de l'entreprise jusqu' une initiation aux techniques de ngociation. Alors que la formation du personnel en place, consiste les mettre au courant de l'volution de la politique commerciale de l'entreprise, au souci d'amliorer leurs comptences et leurs perspectives de carrires.

Il faudra alors, dterminer les besoins en formation des vendeurs en fonction de leur statut qu'ils soient nouveaux ou dj en place. L'entreprise doit analyser avec ses vendeurs leurs besoins de formation dans le but de remdier les carts enregistrs dans la gestion de sa force de vente. La formation peut tre mobilise chaque fois qu'un nouveau besoin en comptence apparat : Lorsqu'un projet est lanc, un nouvel investissement, une nouvelle procdure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un nouvel quipement. Lorsque des problmes apparaissent dans l'quipe de vente de manire rcurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances, erreurs. Lorsqu'en faisant le point sur l'activit d'un vendeur, l'entreprise constate qu'il ne pourra atteindre un objectif donn faute de matriser une comptence. Une action de formation n'apporte une aide aux vendeurs que dans la mesure o celle-ci comble un manque ou amliore un point faible qui a t auparavant identifi. 2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION Le contenu varie en fonction de la formation envisage, il existe plusieurs types de formation.
2.2.1. Formation de base

Parmi les domaines abords dans le cadre de ces formations, nous citons : La prsentation de l'entreprise. La prsentation de la gamme de produits. La description du march, du domaine d'activit et du territoire de vente.

La description des caractristiques de la clientle. La description des caractristiques des concurrents.


2.2.2. Autres formations

Elles compltent la formation de base : La gestion du temps, l'organisation des tournes : ces formations visent amliorer l'organisation du vendeur dans ses tches quotidiennes et planifier ses activits. L'amlioration du niveau gnral du vendeur : qui consiste amliorer sa culture gnral (langues, conomie, marketing...), ce qui lui ouvre les prospectives des ventuelles promotions dans la hirarchie de l'entreprise. 2.3. LES MODALITS DE LA FORMATION La taille de l'entreprise, le nombre de vendeurs former et le contenu des programmes de formation, dterminent la formation qui sera adopte. La formation est directement ralise par l'entreprise ou par des organismes spcialiss. Le tableau ci-dessous illustre les principaux avantages et inconvnients des deux approches de formation : Tableau n I : Les deux approches de formation.
ENTREPRISES ORGANISME SPECIALISE

CARACTERISTIQUES Le service formation ou les cadres Les vendeurs suivent une commerciaux de l'entreprise formation dispense par s'occupent de la formation qui est un organisme spcialis. assure l'ensemble de la force de vente. AVANTAGES - Bonne connaissance des produits - Large choix de stage de la clientle et des vendeurs de adapts aux besoins. la part des formateurs. - Spcialisation de

- Cot plus fiable.

certains organismes dans des secteurs prcis.

- Adaptation plus facile du contenu et la forme. - Meilleure qualification des intervenants. INCONVENIENTS - Comptences pdagogiques peuvent tre insuffisantes des intervenants. - Indisponibilit possible de l'encadrement de l'quipe commerciale. - Liens hirarchiques entre formateurs et participants. - Programme par toujours adapts aux besoins spcifiques. - Cot lev de la participation. - Mconnaissance ventuelle des produits et du secteur.

Source : C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 288.

La dure du programme de formation, son contenu et les besoins satisfaire sont les critres qui aideront choisir la meilleure approche.
Remarque

Souvent les entreprises optent pour une solution intermdiaire : Les cadres commerciaux sont forms auprs d'un organisme spcialis, ils sont ensuite chargs de former leurs quipes eux-mmes. Cette formule combine les avantages des deux types de formations cites cidessus. 2.4. LE COT DE LA FORMATION Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en oeuvre et la formule adopte. En gnral, on distingue deux catgories de cots lis la formation :
2.4.1. Les cots directs

Ils concernent les cots de la formation elle-mme. Ils reprsentent soit les cots facturs par un organisme spcialis, soit le cot de service de formation si cette dernire est interne. On inclut aussi les frais d'hbergement, d'organisation et de dplacement.
2.4.2. Les cots indirects

Ils concernent les salaires des vendeurs forms, sans que ces derniers ralisent la moindre vente. 2.5. L'VALUATION DE LA FORMATION L'valuation des rsultats de la formation, c'est l'tape dont la quelle on va tablir l'impact de la formation sur les vendeurs. Plusieurs critres d'valuation peuvent tre envisag, tels que la satisfaction des vendeurs l'gard de la formation, le niveau de ralisation des objectifs de formation, la rentabilit des actions de formation.
J.M.PERITTI distingue trois niveaux
13(*)

Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveaux. Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle. Celui de l'volution des effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise.
SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE

Le systme de rmunration doit d'une part contribuer la ralisation des objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs. Un bon systme de rmunration doit tre : - Attractif pour les bons vendeurs. - Simple calculer, comprendre et mettre en place. - Equitable par rapport au march du travail et la qualification. - Stimulant. - Reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur. - Utile la ralisation des objectifs.

Donc, la rmunration doit reprsenter le point d'quilibre entre l'offre de l'entreprise et la demande des vendeurs en matire de salaire. Elle doit : - Etre le reflet le plus exact possible de la quantit et de la qualit de travail fond. - Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualit. - Correspondre aux mutations du march de l'entreprise. 3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE RMUNRATION La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs explique l'existence des diffrents systmes de rmunration.
3.1.1. Le fixe

C'est un montant fix d'avance et vers mensuellement, il est indpendant des rsultats, car il n'est pas li aux ventes et ne peut tre infrieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti). Les avantages et les inconvnients du systme de rmunration fixe sont prsents dans le tableau suivant : Tableau n II : Les avantages et les inconvnients du systme fixe.
AVANTAGES VENDEUR - Rmunration non directement lie aux rsultats. - Rgularit des revenus mme en cas d'activit saisonnire. - Scurit quand au niveau de la rmunration. - Simplicit de calcul. ENTREPRISE - Prvision possible des - Le vendeur risque de tomber dans la INCONVENIENTS - Ne rcompense pas les efforts et ne favorise pas l'initiative. - Ne sanctionne pas les vendeurs moins productifs. - Niveau de salaire forcment limit.

cots de vente. - Systme simple appliquer.

routine. - Peu stimulant. - Cot de la rmunration lev en pourcentage du chiffre d'affaire quand les ventes diminuent.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Force de vente, d DUNOD, Paris,

1999, page 35.


3.1.2. La commission

Dans ce systme, le vendeur est rmunr selon ses rsultats. La commission est calcule partir d'une base (chiffre d'affaire, marge ralise, quantits vendues), laquelle on applique un pourcentage appel taux de commission . Le systme de commission offre les avantages et les inconvnients suivants : Tableau n III : Les avantages et les inconvnients de la commission.
AVANTAGES VENDEUR - Sentiment de justice entre les vendeurs. - Possibilit d'augmenter les gains en fonction des objectifs personnels. INCONVENIENTS - Rmunration lie aux phnomnes conjoncturels, saisonniers. - Peu motivant lorsque les produits vendre sont nouveaux, plus difficiles vendre. - Risque de non ralisation des objectifs qualitatifs.

ENTREPRISE - Stimulation des vendeurs.

- Le cot des ventes est en fonction du chiffre d'affaires. - Raisonnement court terme, les vendeurs peuvent dlaisser la prospection. - Avec un systme de taux les plus forts n'interviennent que pour un chiffre d'affaire trs lev, ce qui - Les vendeurs peuvent faire des prserve la rentabilit de l'entreprise. ventes forces. - Difficile de lancer de

nouveaux produits. Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Op.Cit., page 35. 3.1.3. La prime

La prime est une composante plus subtile, attach des objectifs temporaires 14(*). Elle permet l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs prcis qui peuvent tre quantitatifs (de performance ou non, tranche de rsultats, nombre de vente par type de clientle...etc.) ou / et qualitatifs (formation, introduction dans une clientle spcifique, action particulire sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe. Ce systme de rmunration par primes est limit dans le temps, la prime n'existe jamais seule, elle complte le plus souvent une rmunration fixe.
3.1.4. La structure salaire et commission

Il s'agit de chercher un compromis entre la structure salaire et commission afin de retirer leurs avantages, tout en limitant leurs inconvnients. Un des avantages de cette structure est sa souplesse suivant l'objectif qu'il veut atteindre, et compte tenu des objectifs de l'entreprise et les conditions de march. Le gestionnaire peut doser diffremment le salaire et la commission or en offrant un salaire de base plutt bas et une commission importante, on vise la croissance. Par contre, un salaire de base lev et une commission faible favoriseront le service la clientle et le travail d'quipe.
3.1.5. La structure salaire et prime

Le reprsentant reoit un salaire de base plus une prime. La prime procure une rcompense seulement lorsqu'un objectif (quantitatif ou qualitatif) a t atteint. Des primes risquent toutefois de donner lieu l'tablissement d'objectif trop ambitieux ou de favoriser seulement quelques reprsentants dans l'quipe.

Lorsque la prime porte sur une priode trop langue, les reprsentants ont tendance faire des efforts au dernier moment. 3.2. L'ELABORATION D'UN SYSTEME DE RMUNRATION PERFORMANT Un systme de rmunration efficace dpend du dosage choisi par l'entreprise entre les diffrents systmes, et de son adquation avec le contexte commercial et l'activit des vendeurs. Il doit rpondre aux objectifs gnraux de l'entreprise et de ses vendeurs. L'intrt de la combinaison entre les systmes de rmunration est la fois d'obtenir un revenu acceptable et de guider les vendeurs vers les objectifs de l'entreprise.
SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et adapte, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et amliorer la productivit commerciale, c'est le rle de l'animation d'amliorer les rsultats 15(*). Les rsultats d'une entreprise dpendent en grande partie de la qualit de l'animation de la force de vente, en consquence de la valeur du chef des ventes. Elle est en ralit beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la grande varit des hommes et leurs diffrences, de l'entreprise et son action commerciale, du profil des postes occups et du profil du vendeur. L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le style de management adopt par le responsable commercial.
4.1.1. Objectifs et rle de l'animateur

En animant son quipe de vente, le responsable commercial souhaite essentiellement : Motiver les vendeurs, pour qu'ils puissent donner la meilleure image de l'entreprise ;

Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer les actions et les rsultats de tous. Ce qui explique l'importance accorde, par les entreprises performantes au recrutement de l'homme qui doit assurer le management de l'quipe de vente. Cet homme et la fois le chef, l'animateur et l'arbitre de la force de vente, avec toutes les qualits que ces trois rles impliquent : En tant que chef, il faut qu'il soit un connaisseur, un expriment, il doit assumer ses responsabilits. En tant qu'animateur, doit tre un guide, influence son quipe, cre un esprit d'quipe, coordonne entre ses membres et les motives. En tant qu'arbitre, il faut qu'il soit juste avec les membres de son quipe, rgle les problmes et les conflits avec diplomatie, leurs redonner confiance. Donc, animer est le grand rle du chef commercial : - Animer, c'est faire sentir une prsence permanente mme distance 16(*). - L'animateur domine les situations sans dominer les hommes 17(*). Le responsable de l'quipe de vente doit : Expliquer le travail, Adapter l'homme sa fonction, Encourager l'initiative, Critiquer avec tact (diplomatie), Flicite, Ne pas mettre sa propre exprience en avant.
4.1.2. Les types d'animation

L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente, elle favorise la communication au sein de l'quipe, encourage les vendeurs amliorer leurs performances en suivant rgulirement des sances de formation et implique la dlgation des responsabilits.
4.1.2.1. La communication

Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les objectifs de la firme, le responsable des ventes dispose de diffrents moyens tels que : Les circulaires. Les notes. Les flashes d'information. Les lettres personnelles. Le journal de la force de vente. La confrence. La runion des vendeurs.
4.1.2.2. Les aides techniques

Elles sont constitues d'outils attribus aux vendeurs tout au long du processus de vente, on distingue : Les aides pour le perfectionnement du vendeur : On trouve gnralement : Le manuel de vente. Les classeurs d'informations. Les fichiers clients. Les aides pour la visite chez le client potentiel : Telles que : Le documentaire, les catalogues, les chantillons et les produits de dmonstration.

4.1.2.3. La formation

L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acqurir les moyens d'adaptation par une formation approprie, de mme, tant le plus proche du vendeur former, il est le mieux plac pour dtecter ses besoins personnels et donc d'orienter vers une formation qui tienne compte des intrts de l'entreprise et de vendeur. Elle permet aussi de dvelopper les capacits et aptitudes des vendeurs, ainsi que leur potentiel dont ils se sentiront utiles dans leurs vies professionnelles.
4.1.2.4. La dlgation

Le manager peut dlguer certaines tches administratives et d'organisation qui intresseront ses collaborateurs, mais surtout en dlguant des responsabilits qu'il transfrera de son pouvoir et qu'il motivera plus particulirement son quipe.
4.1.3. Les techniques d'animation

Sur ce plan, l'tude des pratiques, dans les entre prises permet, de mettre en relief un ensemble de techniques principales qui sont :
4.1.3.1. Le climat de travail

Le climat de travail d'une force de vente a deux composantes principales :18(*) Le moral du groupe : sens de l'unit, de l'intrt commun et des responsabilits de groupe (l'esprit de corps). Il influence directement le moral de chaque individu. Le moral du vendeur individuel : son attitude vis--vis de la vie en gnral, de son travail et de socit en particulier. Il est clair que si l'ambiance n'est pas bonne, aucun moyen ne peut tre rellement efficace pour amliorer sensiblement et durablement les rsultats. L'animateur doit faire en sorte que les relations interpersonnelles soient les meilleurs possibles.
4.1.3.2. L'accompagnement du vendeur sur le terrain

La visite des clients par le vendeur accompagn de son animateur est une technique efficace d'animation, elle permet de : Maintenir le contact avec les vendeurs. Entretenir le climat de confiance et de comprhension avec les collaborateurs commerciaux. Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.
4.1.3.3. Les runions de travail

Les contacts entre les vendeurs et leurs animateurs peuvent avoir lieu soit l'occasion des runions individuelles, soit lors de runion de groupes. Les vendeurs sont aussi regroups priodiquement pour faire le point avec leurs superviseurs. Ces rencontres sont de trois types : Rgulires : quotidiennes ou hebdomadaires. Annuelles : ils se runissent pour par exemple, prsenter les rsultats de l'anne, etc. Occasionnelles : ils se runissent dans des vnements exceptionnelles (lancement d'un nouveau produit,...).
4.1.3.4. La rmunration des vendeurs

C'est un lment important considrer pour l'animation d'une force de vente. Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une stabilit du revenu, et avoisine celui des concurrents. Ainsi l'entreprise peut adopter un systme de rcompenses fond sur les rsultats de vente. 4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de rcompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans le systme de rmunration contractuelle, et de soutenir la ralisation d'objectifs.

Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent de l'objectif de l'opration de la stimulation.
Les techniques de stimulation

Par rapport aux techniques d'animation, ces techniques se caractrisent essentiellement par le fait qu'elles ont des effets court terme. Plusieurs voies sont envisageables : Les concours Il s'agit d'un challenge organis durant une priode pour accrotre la productivit de tous ceux qui participent la vente et la distribution des produits, ce qui dpasse le cadre de la stricte animation de la force de vente. C'est un outil trs stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir des rcompenses qui peuvent tre sous forme de : voyage, cadeau ou d'argent. Les rcompenses honorifiques Elles reposent sur le besoin de considration de chacun, elles permettent de dvelopper l'esprit d'appartenance l'entreprise, les mdailles et titres sont remis aux quipes lors de conventions qui runissent tout les salaris. Les jeux Contrairement aux concours, le jeu ne ncessite pas un effort de vente important mais se base plus sur la rapidit de raction, les connaissances, voir le hasard ; il peut impliquer des choix judicieux sur les produits mettre en avant. Il est souvent un lment d'une compagnie de stimulation.
SECTION 5 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE

Le contrle est l'outil qui permes de mettre en vidence l'existence d'un cart entre le prvu et le ralis .19(*) Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrle de l'activit pour apprcier dans quelle mesure les vendeurs ralisent leurs missions de faon satisfaisante. Le contrle de l'quipe de vente consiste essentiellement :

- A vrifier si les actions se sont droules conformment aux plans prvus, - A tirer de cette vrification des enseignements pour l'avenir. Donc, un bon contrle passe par une information rgulire et double sens sur les rsultats obtenus. Mais la principale condition de la russite d'un systme de contrle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'valuation et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien l'importance de ce contrle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur). 5.1. LES TYPES DE CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE Un systme de contrle, pour tre quitable doit inclure des critres spcifiques, mesurables ralisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente a des aspects qualitatifs et quantitatifs. Il existe deux types de contrles : quantitatif et qualitatif.
5.1.1. Le contrle quantitatif

Un bon rsultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des critres quantitatifs de performance prdfinis. Ce contrle se fait l'aide des critres suivants : - Comparaison des ventes aux quotas. - Rentabilit des ventes (ratios : bnfice/vente). - Frquence des visites effectues. - Nombre et taille des commandes prises. - Chiffre d'affaires moyen par visite. - Frais d'exploitation du vendeur.

- Nombre de nouveaux clients. Il faut noter aussi que ce contrle ne peut tre effectu que de faon relative par rapport ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux rsultats de l'exercice prcdent.
5.1.2. Le contrle qualitatif

Ce contrle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, socit), sa personnalit, son niveau de motivation, son niveau d'intgration dans l'quipe de vente et sa capacit satisfaire les clients. 5.2. LES MODALITS DU CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE Diffrentes modalits sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.
5.2.1. L'accompagnement

Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tourne pour apprcier son contact avec les clients, sa faon de communiquer et son organisation.
5.2.2. L'analyse des documents du vendeur

Le vendeur doit remplir des documents priodiquement, en valuant son activit, ces documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activit. Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de bord et donc d'oprer un vritable suivi de l'activit.
5.2.3. Le contrle partir d'un tableau de bord

Le tableau de bord est un document synthtique qui permet de comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de dterminer les carts qui peuvent tre favorables ou dfavorables. Il contient les informations suivantes :

Chiffre d'affaires par clients, par produit. Nombre de nouveaux clients. Taux moyen de remise. Nombre de commandes. Indice de satisfaction des clients (pourcentage de rclamation). 5.3. L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE L'valuation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette valuation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assigns, en analysant les carts par rapport aux ralisations .20(*) Donc l'valuation de la force de vente constitue un ensemble de mthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d'clairer le commercial sur ses qualification et ses comptences .21(*)
5.3.1. Les styles d'valuation R. MOULINIER
22(*)

distingue pour un commercial deux types

d'valuation : l'valuation mensuelle : portant sur les activits et les rsultats du mois coul et les prvisions d'activit et de vente du mois suivant. l'valuation annuelle : faisant ressortir les vnements marquants de l'anne, les progrs accomplis, les difficults rencontres, les propositions d'amlioration de l'organisation, des mthodes et des procdures internes, les progrs accomplir et les accompagnements ventuels en formation.
5.3.2. L'importance de l'valuation

L'valuation de la force de vente sert : - Vrifier si les objectifs assigns la force de vente ont t atteints ; - Expliquer les carts observs ;

- Mieux connaitre les membres de la force de vente ; - Hirarchiser les besoins en formation ; - Aider les vendeurs progresser et amliorer la communication au sein du groupe. Dans ce deuxime chapitre, nous avons clair les aspects et les tapes de la gestion de la force de vente, et cela en cinq (5) sections. Grer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrler et valuer une quipe : Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de limiter le cot lev d'un personnel inadquat. La formation familiarisera les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchs et ses techniques de ventes. La rmunration contribue la ralisation des objectifs de l'entreprise et la satisfaction des vendeurs. Une stimulation et une animation efficaces permettront de rduire les frustrations inhrentes un travail exigent. Enfin, une valuation et un contrle rguliers permettront d'amliorer les performances. Aprs que nous avons prsent le ct thorique de la gestion de la force de vente, nous entamerons dans le chapitre suivant la prsentation de l'organisme d'accueil, en l'occurrence l'Entreprise Nationale des Granulats ENG .

CHAPITRE 3
PRSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL

L'Entreprise Nationale des Granulats ENG Nous entamerons dans ce troisime chapitre, une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, en l'occurrence l'Entreprise Nationale des Granulats (ENG), et que nous avons rparti en trois (3) sections. Nous voquerons une prsentation gnrale de l'ENG : concernant son historique, son patrimoine, ses mtiers dont la production et la commercialisation des granulats. Nous ferons le point sur sa politique, ses units et filiale, ainsi que ses clients et concurrents. Et nous prsenterons l'organisation de l'ENG avec ses diffrentes directions principales, dont la Direction Commerciale que nous aborderons plus en dtail.
SECTION 1 : PRSENTATION DE L'ENG

1.1. HISTORIQUE DE L'ENG L'Entreprise Nationale des Granulats "ENG" issue de la restructuration de la SNMC (Socit Nationale des Matriaux de Construction) a t cre par dcret N 86.270 du 04 novembre 1986, avec effet partir du 1er Janvier 1987. Elle est passe l'autonomie le 05 Mai 1990. L'ENG est une socit par actions (SPA) dont le capital social est de trois milliards de dinars (3 000 000 000 DA), et dont les actions sont dans le portefeuille de la SGP SOMINES. Les actions de l'ENG taient rparties: partir du 05 mai 1990 entre le fonds de participation construction, mines et chimie pharmacie, puis partir de 1996 dans le portefeuille du Holding Public Mines, ensuite dans le portefeuille du Holding SIDMINES (2000),

et enfin depuis octobre 2001 dans le portefeuille de la socit de gestion des participations (SGP) SOMINES qui dtient ce jour la totalit des actions. Le sige de l'entreprise est implant au Gu de Constantine - Alger. A compter de l'anne 2000, la relance de l'activit conomique est ressentie, ce qui permet l'ENG de renforcer davantage son activit en confortant sa prsence sur le march national et en ralisant des performances en matire de production et de rsultats financiers. 1.2. LE PATRIMOINE DE L'ENG L'ENG compte aujourd'hui : Neuf (09) carrires23(*) de granulats rparties sur le territoire national. - Six (06) carrires ralises par la SNMC dans les annes 1977 1981. - Deux (02) carrires ralises par ENDMC / ENCC dans les annes 1982 1989. - Une (01) carrire ralise par ENG dans les annes 1993 1994. Une usine de carbonate de calcium El Khroub (wilaya de Constantine), mise en service en 1994. Trois (3) carrires en dveloppement pour la production des pierres ornementales. Trois (3) dpts : Rouiba (Alger), Essania (Oran), El Khroub (Constantine). Un laboratoire central pour le contrle de la qualit des produits de l'entreprise. Une filiale charge des pierres ornementales oprationnelle depuis le 1er janvier 2004 (RoCaAl). 1.3. LES METIERS DE L'ENG

L'Entreprise Nationale des Granulats "ENG" est charge de la gestion des activits de production, de commercialisation et de dveloppement des granulats, du carbonate de calcium et des pierres ornementales.
1.3.1. La production au sein de l'ENG

La production de l'ENG est regroupe en trois (3) grandes catgories de produits, savoir les granulats, le carbonate de calcium et les pierres ornementales, qui se dclinent en plusieurs types de produits et drivs. La production ce fait totalement au sein des units. Granulats On dsigne par GRANULATS (ou agrgats) des dbris de roches naturelles ou artificielles employs en masse dans les constructions, soit en leur tat, soit aprs un certain classement. Le terme d'agrgat, ancien et souvent encore employ dans le march europen, du fait de sa similitude avec le mot anglais aggregate. Le terme granulat, aujourd'hui normalis, rappelle la constitution du matriau en grains. Plusieurs produits sont fabriqus base de granulats : L'argile expanse. La vermiculite. les fragments de lige. Carbonate de Calcium Les carbonates de calcium utiliss comme charge sont gnralement obtenus par broyage de roches naturelles par ordre de blancheur croissante craies, calcaires et marbres. Les charges carbonates ont de trs nombreuses applications industrielles. Elles apportent certaines proprits au produit fini (blancheur par exemple) et permettent souvent d'en abaisser le cot. Ces produits peuvent tre utiliss pour la fabrication de : papier, verrerie-cramique, alimentation animale, plastiques, caoutchouc-colles

moquettes, peintures, les mastics, les enduits, pharmacie-agro alimentaire. Pierre Ornementale Tous les matriaux naturels utiliss pour la confection des lments et produits en pierre naturelle, proviennent de minraux qui composent l'corce terrestre appels "roches". Leur constitution est extrmement varie suivant l'poque et les phnomnes qui ont prsid leur formation.
1.3.2. La vente au sein de l'ENG

La vente La commercialisation des produits ENG s'effectue au niveau des units et du sige. C'est auprs des services commerciaux de ces dernires que sont enregistres les commandes et que sont concrtiss les enlvements ou les livraisons. La vente des produits est comptabilise en tonne : le tonnage enlev ou livr est constat par un pont bascule dont l'talonnage et le contrle est confi l'ONML (organisme officiel habilit). La vente se fait aussi au niveau des trois dpts. La vente des produits se fait de la manire suivante : Sur contrat. Sur bon de commande. Sans bon de commande et sans contrat. Le Prix Les prix de vente des produits sont fixs par dcision de la direction. Cette dcision fait l'objet d'une large diffusion auprs de la clientle existante ou potentielle. Les prix fixs sont appels prix catalogue. Ils s'appliquent toute la clientle. Le Paiement Les units tablissent des factures :

Conforme aux enlvements individuels. Dans ces cas, le paiement doit intervenir au moment de la facturation. Bimensuelles ou mensuelles. Dans ces cas, le paiement doit intervenir : Par avance pour les clients non contractuels. Selon les termes du contrat pour les clients contractuels. Les formes de paiements accepts sont : Les chques de banque. Les chques viss. Les virements excuts. Les traites avalises et acceptes. Les espces. Les chques normaux. 1.4. L'EFFECTIF DE L'ENG L'ENG emploie un effectif total de 1141 agents et cela jusqu' la fin Mai 2008. La rpartition de l'effectif de l'ENG est prsente dans le tableau suivant : Tableau n IV : Rpartition de l'effectif de l'ENG.
EFFECTIF PERMANENTS TEMPORAIRES Cadres Matrise Excution TOTAL 144 290 572 1006 11 18 106 135

Source : Direction des Ressources Humaines, ENG.

1.5. FILIALE ET UNITES DE L'ENG L'Entreprise Nationale des Granulats "ENG" s'est associe avec l'entreprise nationale du marbre ENAMARBRE pour crer une filiale mixte appele RoCaAL.
RoCaAl est une SARL (Socit A Responsabilit Limite) cre en 2004

avec pour objectif le dveloppement, la promotion et la vulgarisation des marbres et pierres naturelles d'Algrie. En plus de sa mission de participer l'enrichissement de l'architecture des villes algriennes,RoCaAL mne des actions de marketing l'occasion de manifestations nationales pour sensibiliser tous les intervenants dans le btiment avec leur tte le ministre de l'habitat, sur l'utilisation de la pierre naturelle dont notre pays regorge de diversit, de beaut et de couleurs trs apprcies l'tranger. L'ENG dispose de 9 units de production, disperses sur le territoire national, savoir l'est, le centre et l'ouest : Units Est : EL KHROUB (W. CONSTANTINE) BEN AZZOUZ (W. SKIKDA) AIN TOUTA (W. BATNA) ELMA LABIOD (W. TEBESSA) Units Centre : SI MUSTAPHA (W. BOUMERDERS) EL HACHIMIA (W. BOUIRA) Units Ouest : SIDI ALI BEYOUB (W. SIDI BEL ABBES)

SIDI ABDELLI (W. TLEMCEN) CHABAT EL HAM (W. AIN TEMOUCHENT) 1.6. LA POLITIQUE DE L'ENG L'Entreprise Nationale des Granulats "ENG" a toujours eu pour souci la fabrication et la fourniture de produits de qualit dans un contexte d'coute continuelle du client. Ainsi, la politique adopte par la direction de l'ENG est base sur les objectifs suivants : La satisfaction des besoins du client en produits de qualit selon ses exigences des prix comptitifs et dans les dlais. La prservation et l'augmentation de la part de march de l'entreprise. Le dveloppement de la gamme des produits. 1.7. LES CLIENTS ET LES CONCURRENTS DE L'ENG
Les clients

La Direction Commerciale de l'ENG dispose d'un fichier clients qui contient une liste de plus de 5 890 clients nationaux et trangers. Nous citons comme exemple : EFAPAL, ENT, SOMACOB, ENL, SOPEGIL, ENAP, CREAL, ENAMC, GRANITEX MORTIERS, RAZEL, SNC LAVALAIN, ESVSM, NOVER, COSIDER, CTCT...
Les concurrents

Pratiquement l'ENG ne dispose pas de concurrents directs, c'est des concurrents privs de petite taille et dont l'ENG est largement suprieur en matire de taille et de moyens financiers et matriels. Avec l'ventuelle ouverture du march des Granulats la concurrence trangre dans les prochaines annes, l'ENG n'est pas l'abri de l'arrive de grandes firmes trangres avec des moyens trs importants et des comptences et un savoir-faire lev. Elle doit se prpar ds maintenant en mettant en oeuvre les moyens et les actions ncessaires.

SECTION 2 : ORGANISATION DE L'ENG

L'Entreprise Nationale des Granulats "ENG" est dirige par un conseil d'administration compos de sept (7) membres dont deux reprsentants des travailleurs. L'entreprise est gre par un Prsident Directeur Gnral (PDG) assist par des cadres dirigeants pour les principales fonctions. L'ENG est compose de plusieurs directions principales, savoir : Direction Exploitation. Direction Dveloppement. Direction des Ressources Humaines. Direction Finances et Comptabilit. Direction Commerciale. Direction Units. 2.1. ORGANIGRAMME DE L'ENG Figure n 1 : Organigramme de l'ENG. Prsident Directeur Gnral Assistants du PDG Assistant Central Scurit Secrtariat de Direction Gnrale Assistant du PDG Charg de l'Audit Direction Exploitation Direction Dveloppement Direction Commerciale

Direction Finances Comptabilit Direction des Ressources Humaines Direction Units


SITES OUEST SITES CENTRE SITES EST

SIDI ALI BEYOUB (W.SIDI BEL ABBES) SI MUSTAPHA (W.BOUMERDERS) EL KHROUB (W.CONSTANTINE) SIDI ABDELLI (W.TLEMCEN) EL HACHIMIA (W.BOUIRA) BEN AZZOUZ (W.SKIKDA) CHABAT EL HAM (W.AIN TEMOUCHENT) AIN TOUTA (W.BATNA) ELMA LABIOD (W.TEBESSA)

Source : Direction des Ressources Humaines, ENG.

2.2. LES DIRECTIONS DE L'ENG


2.2.1. Direction d'Exploitation

C'est la direction qui est charge de la production, elle a pour mission de : Conduire les activits d'exploitation de l'entreprise. Recommander les programmes d'exploitation court terme et suivre leurs excutions. Dfinir et mettre en oeuvre une politique de maintenance. Prendre en charge les achats groups. Optimiser la gestion des stocks. Dvelopper des tudes de recherches au sein des diffrents sites.
2.2.2. Direction Dveloppement

Elle joue le rle de centre : De dveloppement de nouveaux produits et de l'amlioration des produits existants. De suivi et ralisation des projets d'investissement. D'laboration, en collaboration avec les autres directions, d'tudes techniques et conomiques des projets d'investissement. De ralisation des tudes, synthses, prestations d'analyse et d'exprimentation en rapport avec les besoins de l'exploitation et de commercialisation.
2.2.3. Direction des Ressources Humaines

Elle est charge de :

Dfinir la stratgie des politiques et des systmes de l'entreprise en matire des ressources humaines. Mettre en oeuvre les politiques et les plans de dveloppement spcifiques des systmes d'organisation en matire des ressources humaines. Constituer une capacit d'tude et d'administration auprs des structures ressources humaines des units de production. Planifier l'volution des mtiers. Veiller au dveloppement de ressources humaines. Mettre jour le manuel d'organisation de l'entreprise. Prendre en charge la gestion du sige de l'entreprise.
2.2.4. Direction Finances et Comptabilit

C'est la direction du suivi et du contrle financier, elle a pour mission de : Dfinir la stratgie financire de l'entreprise. Consolider les relations budgtaires financires de l'entreprise. Assister et contrler les structures financires et comptables des units. Assurer le montage financier des projets.
2.2.5. Direction Unit

Le directeur d'unit : Dirige, gre et coordonne l'ensemble des activits de l\'unit pour assurer la ralisation des objectifs. Etablit le plan annuel de l'unit et veille sa mise en oeuvre une fois adopt par la direction gnrale de l'entreprise.

Veille l'application par les diffrentes structures de l'unit des politiques arrtes par l'entreprise. Reprsente l'unit auprs des autorits locales et des organismes publics.
2.2.6. Direction Commerciale

Elle est prsente en dtail dans le point suivant.


SECTION 3 : LA DIRECTION COMMERCIALE DE L'ENG

3.1. MISSIONS DE LA DIRECTION COMMERCIALE La mission principale de la Direction Commerciale consiste recueillir et satisfaire les besoins des clients travers une organisation adapte et un rseau de distribution efficace. Elle est charge de : Dfinir la stratgie de l'entreprise en matire commerciale. Mettre en oeuvre les politiques de l'entreprise en matire commerciale. Promouvoir des produits de l'entreprise sur les marchs intrieurs et extrieurs. Faire des tudes de marchs. Assurer une veille sur les marchs de l'entreprise. Ngociation avec les clients et faire des propositions en fonction des exigences clients. Ainsi, les oprations de gestion commerciale sont soumises une procdure de travail afin d'assurer que : L'ensemble des produits livrs fait l'objet d'une facturation rgulire et dans les dlais.

Les montants facturs sont correctement et intgralement saisis en comptabilits. La situation des clients est systmatiquement suivie. Les contrats et les commandes sont excuts selon les dispositions contractuelles en matire de produits, quantits, dlais prix et modalits de paiement. Le transfert sur dpt des produits, la livraison aux clients contractuels et la vente sur dpt sont conforment aux dispositions prvues. 3.2. ORGANISATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE La Direction Commerciale de l'ENG est structure comme suit : Directeur Commercial. Attach de Direction Marketing. Attach de Direction Relations clients. Charg d'tudes commerciales. Chefs de dpts.
Organigramme de la Direction Commerciale ENG

Figure n 2 : Organigramme de la Direction Commerciale ENG. DIRECTEUR COMMERCIAL Secrtaire de Direction Centrale Attach de Direction Relations clients Attach de Direction Marketing Charg d'tudes commerciales
Source : Direction des Ressources Humaines, ENG.

Nous avons illustr dans ce troisime chapitre une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, l'Entreprise Nationale des Granulats (ENG), et cela en trois sections. En premier lieu, nous avons voqu son historique, son patrimoine, ses mtiers, son effectif, sa politique, ses units, ses clients et ses concurrents. En second lieu, nous avons prsent l'organisation de l'ENG avec ses diffrentes directions principales. En troisime lieu, nous avons fait une prsentation de la Direction Commerciale de l'ENG, son organisation et ses missions. Ainsi, le chapitre suivant (chapitre 4) nous l'avons consacr l'tude et l'analyse de la force de vente de l'ENG, en matire de son organisation, son fonctionnement et de gestion.

CHAPITRE 4 TUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG


Aprs que nous avons prsent dans le prcdant chapitre l'Entreprise Nationale des Granulats (ENG), ses fonctions et ses directions dont la Direction Commerciale, nous entamerons dans ce prsent chapitre

l'tude et l'analyse de sa force de vente, et que nous avons rparti en trois (3) sections. Dans un premier temps, nous prsenterons l'organisation, la structure et les objectifs de la force de vente de l'ENG. Dans un second temps, nous aborderons l'tude et l'analyse du fonctionnement et de la gestion de la force de vente de l'ENG, en matire de recrutement, de formation, de rmunration, d'animation et de stimulation ainsi que le contrle et l'valuation. Et dans un troisime temps, nous prsenterons les rsultats obtenus de cette analyse, en prsentant ses forces et faiblesses.
SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG

1.1. ORGANISATION ET STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG La force de vente de l'ENG est propre et interne, ses vendeurs sont des salaris permanents. Elle est rpartie en deux niveaux : Au niveau du sige de la Direction Gnrale L'quipe de vente est prsente par la Direction Commerciale, elle est charge de la rception et de la ngociation avec les clients trangers. Elle est charge de l'tude et de la prparation des contrats de vente qui sont signs par le PDG et dont le montant est suprieur : - 30 millions de DA pour les Granulats. - 10 millions de DA pour le Carbonate de Calcium. La livraison de la marchandise se fait depuis les units. Au niveau des units Chacune des 9 units que dispose l'ENG a sa propre quipe de vente, et qui est la mme pour toutes les units. Les contrats de vente sont tudis, ngocis et prpars par la Direction d'Unit.

La vente au sein des units concerne exclusivement les clients nationaux, et dont le montant du contrat est infrieur ou gale : - 30 millions de DA pour les Granulats. - 10 millions de DA pour le Carbonate de Calcium. Cependant, la vente se fait aussi bien par contrat et bons de commandes et mme sans contrat et sans bons de commandes. La force de vente de chaque unit est compose : D'un Directeur d'Unit. D'un Chef de Service Commercial. Deux (2) technico-commerciaux. Deux (2) facturiers posts. Deux (2) peseurs posts. Figure n 3 : Organigramme d'une force de vente d'une unit de l'ENG. DIRECTEUR D'UNIT Chef de Service Commercial Deux (2) technico-commerciaux Deux (2) facturiers posts Deux (2) peseurs posts
Source : Direction des Ressources Humaines, ENG. Structure de la force de vente de l'ENG

L'ENG adopte pour sa force de vente une structure gographique, par unit. Chaque unit vend pour son march local et dans une zone gographique prdfinie.

Ce type de structure est adopt pour rduire les cots de transports qui sont trs levs. Nanmoins, les units peuvent vendre sur tout le territoire national si le client le veut. 1.2. OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG Le principal objectif de la force de vente de l'ENG est de contribuer l'atteinte du chiffre d'affaire annuel prvu par la Direction Gnrale. Chaque responsable dans la force de vente a des tches propres ses responsabilits mais elles se dclinent des objectifs globaux de l'entreprise. Il rpartit ses objectifs sur l'ensemble de son quipe de vente, c'est--dire sur chaque vendeur, et chaque vendeur aura des objectifs propres lui et qui doit les atteindre.
SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG

Nous allons voir dans ce point l'tude sur les lments constitutifs de la gestion de la force de vente au sein de l'ENG, tels que le recrutement, la formation, la rmunration, l'animation et la stimulation et enfin le contrle et l'valuation. 2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG L'ENG mne une politique de recrutement en fonction des besoins lis ses activits et perspectives. Si l'entreprise est dans le besoin, elle doit recruter. Le recrutement est une action fondamentale pour l'ENG. C'est un ensemble d'actions mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une structure dans un poste donn, et plus prcisment les hommes et les femmes de la structure de vente. La premire phase mener au cours de la procdure de recrutement consiste dans l'analyse prcise du besoin, dans la dfinition exacte du poste pourvoir et dans le respect de l'organigramme de l'entreprise. Il se fait suivant le plan prvisionnel, arrt en fin d'anne, en fonction des besoins exprims par la Direction Commerciale de l'ENG et ses units, ou suite un poste vacant.

Pour raliser le recrutement, le responsable recourt au Bureau de Main d'OEuvre (BMO), dont la mission consiste apporter une connaissance dans le choix du profil recherch (formation, comptence, exprience professionnel, qualit personnelles,...) ou dfaut de consulter le vivier de l'entreprise ou de publier une annonce par voie de presse nationale. Le recrutement d'un nouveau vendeur passe par diffrentes tapes qui vont de la recherche de la candidature son accueil dans l'entreprise : Expression du besoin. Enregistrement des candidatures. Prslection des candidats. Entretien de slection et d'valuation finale. Avis de la Direction Gnrale. Dcision d'embauche. Le recrutement de la force de vente de l'ENG s'effectue d'une manire classique, c'est--dire que le vendeur est recrut comme n'importe quelle autre personne, ce qui est ngatif pour l'entreprise, du point de vue de son rle extrmement important dans la mesure o il est charg de la vente des produits et qui reprsente l'entreprise directement auprs de la clientle. De ce fait, cette procdure de recrutement n'est pas trs efficace pour la slection du bon candidat au poste de vendeur, car elle ne met pas en valeur les qualits recherches. La slection des candidats doit se faire selon plusieurs critres, dont : Aptitude travailler en quipe. tre motiv la vente. Avoir un bon sens de communication. Avoir la capacit de conviction. Avoir la capacit d'adaptation chaque situation.

tre Intelligent. 2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG La formation permet de faire voluer les connaissances et les comptences dj acquises, elle prsente un levier primordial pour le dveloppement de toute entreprise. Le budget allou la formation globale avoisinait les 8 600 000 DA/HT pour l'anne 2007 dont 260 000 DA/HT allou la formation commerciale, ce qui donne un pourcentage de 3 %. Et 8 700 000 DA/HT allous la formation globale pour l'anne 2008 dont 866 000 DA/HT pour la formation commerciale, c'est--dire un pourcentage de 10 %. Avec une augmentation du budget pour la formation commerciale de 7 % en un an par rapport au budget globale de formation, l'quipe dirigeante de l'ENG a pris conscience de l'importance de la formation de ses vendeurs. L'ENG procde une valuation des besoins en formation partir des besoins ou objectifs dfinis par la Direction Commerciale et des besoins exprims par les vendeurs visant amliorer leurs comptences individuelles. La formation de la force de vente au sein de l'ENG est gre par la Direction des Ressources Humaines. Elle se fait deux (2) niveaux : Niveau interne : assure par un responsable ou un spcialiste interne, ce qui permet une rduction des cots et une connaissance parfaite des besoins. Niveau externe : assure par des experts externes l'ENG ou par un organisme externe spcialis (INPED, ISGP, Berlitz, etc.) ainsi que des sminaires et des formations l'tranger. Ainsi, le besoin en formation est dclench par deux voies diffrentes : La Direction Commerciale prvoie des formations pour l'ensemble de l'quipe de vente ou quelques lments prcis, selon le besoin par rapports aux activits et aux comptences de chaque vendeur.

Le vendeur exprime le besoin en formation, qui sera transmis la Direction des Ressources Humaines qui, avec la collaboration de la Direction Commerciale tudient l'utilit et les possibilits de formation en matire de cot et dure, et aprs cela, un ventuel programme de formation sera tabli. L'ENG propose ses vendeurs trois (3) types de formation : Formation technique : vu que les produits que vend l'ENG sont purement industriels, et exigent des connaissances d'ordre technique, les vendeurs reoivent des formations sur les produits qui seront chargs de les vendre. Formation commerciale : les vendeurs de l'ENG sont issus de diverses formations. Mais ils ne reoivent pas une formation commerciale approfondie, elle se limite aux procdures de vente. Formation en langue anglaise : la maitrise de la langue anglaise est importante pour le vendeur de l'ENG, vu qu'une bonne partie des clients qu'il frquente sont des trangers. Cette formation ne concerne que les cadres. L'ENG propose une varit de supports pour ces formations techniques et commerciales tel que les : logiciels, livres et manuels de formation. Les programmes ou plans de formation proposs par l'ENG portent sur : La connaissance parfaite des produits de l'ENG que le vendeur est appel les vendre, ainsi que leurs conditions de vente (prix, modalits de paiement, facturation, devis, bon de commande, bulletin de livraison, ristourne). Les produits disponibles sur le march (les produits concurrents) et leurs avantages. Les nouveaux produits et les nouvelles technologies concernant les granulats. Les procdures et les rgles de vente. Fichiers clients, documentation technique, argumentaire de vente.

2.3. LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG La productivit et l'efficacit de la force de vente sont troitement lies au systme de rmunration des vendeurs. La rmunration de la force de vente de l'ENG est rgit par la convention collective. Le systme de rmunration adopt par l'ENG pour sa force de vente est compos d'un salaire fixe auquel sont ajoutes des primes. Les primes sont fixes en fonction des rsultats raliss et par rapport aux objectifs prvisionnels.
Le salaire fixe

Tous les membres de l'quipe de la force de vente ont un salaire fixe qui varie selon la hirarchie et le poste occup.
La prime

Le salaire fixe de l'quipe de vente est associ une prime : Mensuelle : elle reprsente un pourcentage du salaire fixe. Elle se dcompose en : - Prime de rendement individuel : PRI. - Prime de rendement collectif : PRC. Annuelle : elle est tire des ralisations globales de l'entreprise en fin d'anne. Elle a le mme montant pour tous les travailleurs de l'ENG. Elle est calcule de la faon suivante :
Chiffre d'Affaires ralis / Chiffre d'Affaires prvu > 100 %

- Si le montant est suprieur 1, il sera divis sur le nombre des travailleurs. - Si le montant est infrieur 1, aucune prime annuelle ne sera alloue.

2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG Les techniques d'animation et de stimulation au sein de l'ENG se basent essentiellement sur le salaire et les primes. Les vendeurs au sein de l'ENG ont un certain espace dcisionnel, ce qui leur permet de dmontrer et d'amliorer leurs comptences. L'ENG accorde une importance aux runions, aux rapports et notes d'information comme moyen de communication et d'animation de sa force de vente. Ainsi que les aides techniques, telles que les chantillons de produits et le fichier clients. Les runions sont rgulirement organises, o surgit une remonte de l'information et une coute des vendeurs, ce qui permet une interaction entre les membres de la force de vente, et cela dans le but d'amliorer les rsultats commerciaux et de crer un climat de travail favorable. Le niveau de motivation au sein de l'ENG n'est pas trs important, car la routine du travail s'est installe, ainsi que le manque des autres types de motivation et de stimulation tels que les cadeaux, les rcompenses honorifiques et les concours, sont totalement absents. 2.5. LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG L'ENG contrle ses vendeurs par l'analyse des documents qu'ils remplissent priodiquement, en valuant leurs activits, ces documents sont :les bons de commandes, les bon de livraison et les comptes rendues d'activit, ce qui permet de connatre du jour le jour l'tat des ventes, c'est--dire les quantits vendues, la valeur des ventes, les produits livrs et non encore livrs, ainsi que clients concerns par la vente. Un autre contrle des vendeurs est effectu en fonction du taux de ralisation en se basant sur les factures tablies. la fin de chaque mois, les responsables de la Direction Commerciale valuent les rsultats obtenus et l'cart entre les prvisions et les ralisations de chaque membre de l'quipe de vente de chacune des 9 units.

Ces valuations se basent sur des objectifs assigns en analysant les rsultats obtenus par rapport ceux fixs au dpart. Ces valuations peuvent aussi servir dtecter les besoins de formation spcifiques pour amliorer le rendement des vendeurs. Le contrle de la force de vente peut favoriser la promotion interne et avoir une meilleure connaissance du profil de l'quipe de vente. Nous constatons l'absence d'un tableau de bord pour le contrle des vendeurs, malgr sa formidable utilit permettant un contrle en temps rel.
SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE DE L'ENG

Aprs avoir effectu une prsentation et une tude globale de la force de vente de l'Entreprise Nationale des Granulats (ENG), et l'aide des informations que nous avons pu recueillir et traiter, nous avons constat ses forces et faiblesses illustres dans le tableau suivant : Tableau n V : Les forces et faiblesses de la force de vente de l'ENG.
DESIGNATION Structure FORCES Structure gographique, par unit : Chaque unit vend pour son march local et dans une zone gographique prdfinie, ce qui lui permet une autonomie et une responsabilit dans ses activits. - Fixation des objectifs gnraux de la force de vente par la Direction Gnrale. - Rpartition des objectifs globaux sur les vendeurs. Taille - Le personnel de l'quipe de vente est identique pour toutes les units, ce qui permet une gestion plus facile. - Inadquation de la taille de la force de vente par rapport la taille de certaines units et le nombre de leurs clients. FAIBLESSES - Charges de travail non quilibres entre les quipes de vente. - Les clients diffrent d'une unit une autre. - Les vendeurs ne sont pas associs la dtermination des objectifs.

Objectifs

Recrutement

- Procdure rigoureuse. - L'analyse prcise du besoin.

- Les offres d'emploi ne sont pas trs mdiatises. - La mme procdure de recrutement pour les vendeurs que pour les autres salaris.

Formation

- Formation technique. - Formation selon les besoins. - Formation en Anglais.

- Formation commerciale peu approfondie. - Absence d'une formation sur les nouvelles techniques de vente et de ngociation. - Absence de commissions - Systme de rmunration peu motivant, du fait que la prime ne dpasse jamais le salaire fixe. - Absence d'une politique claire d'animation. - Techniques de stimulation totalement absentes. - Absence d'un tableau de bord.

Rmunration

- Le salaire fixe de l'quipe de vente est associ une prime mensuelle et annuelle, selon le rendement (c'est scurisant pour le vendeur).

Animation et stimulation

- Organisation rgulire de runions. - Rapports et notes d'information comme moyen de communication.

Contrle et valuation

- Le contrle des vendeurs se fait par l'analyse des documents de vente. - valuation des carts chaque fin de mois.

Nous avons prsent dans ce dernier chapitre l'tude et l'analyse de la force de vente de l'ENG, en ce qui concerne son organisation, son fonctionnement et sa gestion. Nous avons constat que : La procdure de recrutement rigoureuse mais classique. Elle ne met pas en valeur les qualits recherches pour la slection du bon candidat au poste de vendeur. La formation commerciale est peu approfondie.

Le systme de rmunration est scurisant mais peu motivant. Absence d'une politique claire d'animation. Les techniques de stimulation sont totalement absentes. Absence d'un tableau de bord pour le contrle des vendeurs. Ainsi, nous avons formul des suggestions et recommandations pour essayer d'amliorer le fonctionnement de la force de vente, et qui sont prsentes dans le point suivant. SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

Aprs que nous avons effectu l'analyse de la de la force de vente de l'ENG, en ce qui concerne son organisation et sa gestion, et aprs que nous y avons dduit ses forces et faiblesses, nous suggrons et recommandons les points suivants : STRUCTURE ET TAILLE - Donner chaque unit une force de vente propre elle, avec un effectif et des moyens par rapport sa taille, aux charges de travail et au nombre et l'importance de ses clients. OBJECTIFS - Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs gnraux, parce que les rsultats de l'entreprise sont directement lis eux, de ce fait ils se sentiront importants. - Responsabiliser et associer les vendeurs en leurs donnant une marge de manoeuvre. RECRUTEMENT

- Diffuser les offres d'emploi dans les mdias pour avoir plus de demandeurs d'emploi, et ainsi avoir des profils plus intressants, et de dnicher l'oiseau rare. - Mettre en place une procdure spcialement destine au recrutement des hommes et des femmes de la force de vente, avec des critres de slection pertinents. FORMATION - Assurer une formation priodique pour actualiser les connaissances et dvelopper l'esprit d'adaptation aux nouvelles techniques commerciales (ngociation, techniques de vente, communication) et aux ralits du march en volution et de plus en plus incertain. RMUNRATION - Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une stabilit du revenu, c'est--dire opter pour le salaire fixe + commission visant la croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs. ANIMATION ET STIMULATION - Organiser des runions rgulires avec les vendeurs pour le feedback, pour expliquer les situations clients afin de ragir dans les dlais convenus. - Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer les actions et les rsultats de tous. - Rcompenser les performances avec des cadeaux et organiser des concours. - Offrir aux vendeurs des avantages sociaux tels que les prts et les excursions familiales. CONTRLE - Mettre en place un tableau de bord pour un contrle en temps rel, qui permet de comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de dterminer les carts qui peuvent tre favorables ou dfavorables.

CONCLUSION

CONCLUSION
travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, l'Entreprise Nationale des Granulats ENG a su se positionner et s'imposer comme une pice majeure dans le cercle des entreprises activant dans le mme secteur (la production et la commercialisation des Granulats, du carbonate de calcium et des pierres ornementales), alimentant un march aval en pleine expansion (march de construction et de travaux publics). L'tude mene sur le terrain nous a permis de mieux comprendre l'importance de la force de vente pour une entreprise industrielle, particulirement l'ENG. la lumire des analyses effectues, nous pouvons signaler que le rle de la force de vente dans une entreprise industrielle est primordial, vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remonte des informations rcoltes du terrain aux responsables hirarchiques. Mme si l'activit de l'ENG est essentiellement industrielle, elle doit se doter d'une force de vente efficace et performante afin d'accompagner les efforts et les investissements raliss en amont en matire de production des granulats, et ainsi amliorer les rsultats commerciaux. Une entreprise performante ne se dfinit pas seulement par sa capacit de production ou la qualit de ses produits, mais aussi bien par l'image que lui procure son quipe de vente auprs de ses clients, et sa capacit de rpondre leurs attentes et exigences. Avec une ventuelle ouverture du march des Granulats la concurrence trangre dans les prochaines annes, l'ENG doit dispose d'une Force de Vente trs performante, qui lui permet de fidliser une clientle dj acquise et de conqurir de nouvelles parts de march. Une force de vente efficace doit tre gre et manage d'une manire professionnelle, en pratiquant un management moderne en ce qui

concerne le recrutement, la formation, la rmunration, la stimulation, l'animation, le contrle et l'valuation des vendeurs. Mme si, au sein de l'ENG, l'quipe de vente est organise et gre d'une faon rigoureuse, notre recherche nous a permit de dtecter certaines dfaillances, qui diminuent un certain degr l'efficacit souhaite. Cependant, les principales dfaillances constates sont : Gestion classique et non optimise de la force de vente. Faible effectif de la force de vente dans certaines units. Systme de rmunration peu motivant. Animation et stimulation faibles. Ainsi, cette tude nous a permit de formuler des suggestions et recommandations pour attnuer ces dfaillances, et qui peuvent tre approfondies et analyses dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuit. Il est opportun de signaler que nous avons rencontr beaucoup de problmes et contraintes lors de la ralisation de ce travail, dont les difficults d'accs l'information.
* J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, d. DALLOZ, 5me dition, Paris, 1997, page 392. * Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, d. Ellipses, Paris, 2003, page 66. * R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68. * P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230. * P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10 dition, Publi-Union dition, Paris, 2000, page 734. * C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243. * Y. CHIROUZE, Le Marketing, tome 2, d COTARD, Paris, 1997, page 90. * C. DEMEURE, Marketing, d DALLOZ, Paris, 1996, page 256. * A. MACQUIN, Vendre : Stratgie, Hommes, Ngociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196.
9 8 7 6 5 e 4 3 2 1

* A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3me dition, Edition d'Organisation, Paris, 2003, page 232. * P. RAMOND, Management Oprationnel, direction et animation des quipes, 2 dition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page 143. * C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente, Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38. * * * * * * * * * * *
13 12 11 e

10

J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 5me dition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436. A. ZEYL, A. DAYAN, Op. Cit, page 411. C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 261. J.P. FERY, Manager sa force de vente, les ditions d'Organisation, 1 dition, Paris, 1988, page 9. Idem. A.ZEYL, A.DAYAN, Op cit .page 394. A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit., page 62. C. DEMEUR, Marketing, 2
me e

14

15

16

17

18

19

20

dition, dition SIREY, Paris, 2001, page 262.

21

R.MOULINIER, Les 500 mots cls de la vente, dition DUNOD, Paris, 1997, page 119. Idem 2. Lieu d'extraction ciel ouvert (de matriaux de construction).

22

23