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MONITORAMENTO & CONTROLE DE PROJETOS

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Objetivo de aprendizagem desta aula

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
Motivar a importncia de monitorar e controlar projetos. Explicar o processo de monitoramento e controle de projetos. Aplicar a tcnica de valor agregado.

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Projects MUST meet their performance measurement baselines. Not meeting those baselines is a sign of poor project management. The only way to make sure they meet those baselines is to constantly measure while the project is going on, to see if they will be met. Rita Mulcahy

Baseline de medio de desempenho

A baseline de medio de desempenho o plano aprovado

para o trabalho do projeto em relao ao qual comparada a execuo do projeto e so medidos os desvios para o controle do gerenciamento.
Oramento Reserva gerencial

$ Plano de custos basedo em tempo contra qual o desempenho medido.

Tempo

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Grupos de processos de gerenciamento de projetos para acompanhar, revisar e regular o

progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.

Monitoramento e controle: Processos

Monitoramento & controle executado do inicio ao termino do projeto.

Monitoramento e controle
Monitorar e controlar o progresso e estado geral do projeto.
O sistema no est progredindo Estamos no cronograma? Estamos dentro Inicie aes como planejado. do oramento corretivas! previsto? Existem alguns problemas potenciais?
Design Modelagem BD Implementao Testes Instalao

100
% de LOC total

Planejado

80 60 40 20 20 40 60 80 100 Monitoramento do progresso do trabalho

% do cronograma Atual

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Monitoramento e controle
Esforo contnuo para manter o seu projeto no caminho planejado. Pr requisito: plano de projeto (baseline) Atividades de monitoramento e controle:
Medir status do trabalho realizado Comparao dos valores atuais com a baseline Tomar aes corretivas, se necessrio (incluindo ajustes no plano de projeto)

Acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto:

Mudanas Escopo/Progresso do trabalho Tempo/Cronograma Custo Qualidade Riscos Comunicao Aquisies

Monitoramento e controle
Oferecer um entendimento do progresso do projeto, de maneira que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto se desvia significativamente do plano.
Monitorar: Verificar os resultados confrontando-os com as estimativas documentadas, compromissos e planos. Controlar: Gerenciar aes corretivas quando o desempenho do projeto se desvia significativamente do plano.

[CMMI-DEV 1.2]

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Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e Controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

Escopo
Escopo refere-se a todo trabalho envolvido na criao do

produto do projeto e o processo usado para criao do mesmo.

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Verificar o escopo

Processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto.

Verificar o trabalho contra o plano de projeto e a declarao do

escopo e EAP.
Reviso das entregas com o cliente ou patrocinador para

assegurar, que foram concludas satisfatoriamente e obter a aceitao formal das mesmas.

Sinais de alerta para desvio de escopo

Scope creep: mudanas de escopo no controladas.

s mais um recurso. Ns realmente

precisamos dele. No podemos iniciar sem este recurso. coisa rpida. Voc pode fazer isso rapidinho?
Trs meses a mais de trabalho.

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Controlar o escopo
Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na baseline do escopo.
Mudanas de escopo so inevitveis mas precisam ser

controladas.
Controle do escopo assegura, que todas as mudanas

solicitadas so processadas por meio da realizao do controle integrado de mudanas.

Baseline do escopo
Baseline do escopo: uma verso especfica aprovada

incluindo: Declarao do escopo do projeto EAP Dicionrio da EAP

A baseline congela a estimativa atual. Baseline estabelece uma referncia pela qual o progresso

real do projeto medido.

Uma baseline pode ser atualizada a qualquer momento, mas

uma vez aprovada, mudanas s podem ser feitas atravs de solicitaes formais de mudanas.

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Gerncia de escopo/ requisitos

Gerncia de projetos
Manuteno Entrega Operao Necessidade Des. de requisitos Projeto Teste de aceitaao Teste de sistema Teste de integraao Teste de unidade Evoluo Servicing/ Phase-out Retiring Gerncia de requisitos

Codificao
Vendas

Desenvolvimento

Tempo

Componentes

COTS

Servios

Processo de gerncia de mudanas

Identificar solicitao de mudana Planejar mudanas Analisar impacto Estimar custos Decidir sobre a mudana Planejar release

Implementar mudanas

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Exerccio
Trabalho em grupo. Instrues: Voltando ao seu projeto do site de vendas na UFSC, o reitor ligou

hoje de manha e pediu que vocs tambm incluem uma parte no site para vender produtos com o logo da UFSC (chaveiros, camisetas, xcaras, etc.). Como voc tratar esta solicitao de mudana de maneira formal? Quais passos voc seguir? Qual ser o impacto disto no escopo do projeto?

Tempo: 5 minutos

Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

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Cronograma do projeto
Cronograma do projeto: as datas planejadas para

realizar as atividades do cronograma e para atingir os marcos do cronograma.

Controlar o cronograma

Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na baseline do cronograma.

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Controlar o cronograma
Determinar o status atual do cronograma do projeto: A execuo das atividades est dentro dos perodos planejados?
Dec Anlise de Requisitos Planejado Atual Design Planejado Atual Codificao Planejado Atual Teste
17/2 25/2 20/4 12/5 11/1 11/1 15/2 22/2

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

+ 7 dias

Critrio de deciso: Se uma Jun Jul Ago Set Out Nov Dec atividade termina com mais de 5 dias de atraso, ento iniciar aes corretivas!

2005

+ 22 dias

Exemplos de medidas

21/4 13/5

12/7 8/7

- 4 dias

Projeto/Atividade: Data incio planejada, Data fim planejada Projeto/Atividade: Data incio atual, Data fim atual 12/7
Projeto: Buscafilmes Outubro 2009
12/7 12/10

Planejado Atual

Como relatar status de atividades ainda no concludas?

Tcnica 0/100: at que uma atividade completamente

concluda, o status considerado 0. Tcnica 50/50: a partir do momento, que uma atividade foi iniciada, o status considerado 50, at totalmente concluda.
Pode acontecer super-valorao do status.

Tcnica de marcos: indicar status com base no nmero de

marcos atingidos.
S aplicvel em atividades com longa durao.

Muitas vezes usado % livre

Difcil de acertar. Pode acontecer super-valorao Regra 20/80 (princpio de pareto): 80% das conseqncias advm de

20% das causas.

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Problemas com relatrios de status

Um programador relata que est 90% pronto. O que isto significa? Sndrome do 90% completo: Software est 90% completo

durante 90% do tempo.

Anlise de desempenho
Anlises de desempenho medem, comparam e analisam o

desempenho do cronograma, como:

Datas reais de inicio e termino vs. datas planejadas Percentual completa vs. prevista Durao restante para o trabalho em andamento ... Tcnica: Gerenciamento de valor agregado (GVA) Variao de prazos (VPR) ndice de desempenho de prazos (IDP)

Parte importante a deciso, se a variao do mesmo requer

ao corretiva.
Grande atraso em qualquer atividade, que no esta no caminho crtico

pode ter pequeno efeito no cronograma geral. Pequeno atraso numa atividade crtica pode requerer uma ao corretiva imediata.

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Exerccio
Monitorando o cronograma do seu projeto de site de venda, voc chega

no seguinte grfico de GANTT de controle simplificado:

Hoje voc est aqui
Atividade Levantamento e anlise dos requisitos Documentao dos casos de uso Definio da arquitetura do projeto Implementao cadastros Implementao venda ... Semana 1
Planejado Realizado

Semana 2

Semana 3

Semana 4

...

Considerando as atividades apresentadas, o que voc pode observar?

Algum problema?

It is important to realize that the project manager will be held to the schedule baseline. The project manager must measure how the project is going, and be able to recommend and implement corrective and preventive actions to adjust the project along the way to make sure the baseline is met. Rita Mulcahy

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Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto

Escopo

Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP

Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e Controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

Custos
Baseline (do desempenho) dos custos: Uma verso

especfica do oramento autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar, controlar o desempenho de custos geral do projeto.

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Oramento
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma baseline dos custos autorizados e considerao de reservas.

Controlar os custos
Processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na baseline dos custos.
100 90 80 70 60 50
R$

Planejado Atual

40 30 20 10 0 1-jan 16-jan 31-jan 15-fev 2-m ar 17-mar

Atualizao do oramento envolve o registro de custos reais gastos at a

data.
Qualquer aumento do oramento autorizado somente pode ser aprovado

por meio do processo de controle integrado de mudanas.

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Como monitorar: custos, tempo e progresso do trabalho ao mesmo tempo?

100 90 80 70

Custo

100 90 80 70
No. de componentes

Progresso

60 50
R$

Planejado Atual

60 50 40 30 20 10 0 1-jan 16-jan 31-jan 15-fev 2-mar 17-mar

Planejado Atual

40 30 20 10 0 1-jan 16-jan 31-jan 15-fev 2-mar 17-mar

Tudo ok?

Gerenciamento do valor agregado

GVA - Gerenciamento de valor agregado (Earned Value

Management EVM) um mtodo comumente usado para medio do desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para auxiliar, avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. 3 dimenses chave:
Valor planejado (VP): oramento autorizado designado para o

trabalho a ser executado para um atividade ou componente da EAP.

Valor agregado (VA): valor do trabalho terminado expresso em

termos do oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade ou componente da EAP.
Custo real (CR): custo total incorrido e registrado na execuo do

trabalho para uma atividade ou para um componente da EAP.

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Variaes
Monitorao de variaes a partir das baselines
Variao de prazos (VPR): medida do desempenho do cronograma

VPR = VA (Valor agregado) VP (Custo orado do trabalho agendado)

VPR

Atraso Se VPR < 0 Projeto atrasado

Variaes
Monitorao de variaes a partir das baselines
Variao de custos (VC)): medida do desempenho dos custos

VC = VA (Valor agregado) CR (Custo real do trabalho realizado) R$

VC

tempo Se VC< 0 Projeto gastando mais que o previsto

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Indicadores de eficincia
IDP - ndice de desempenho de prazos (SPI Schedule

Performance Index): medida do progresso alcanado comparado ao progresso planejado. IDP = VA/VP
IDP = 1.0 conforme planejado. IDP < 1.0 menos trabalho foi executado do que o planejado. IDP > 1.0 mais trabalho foi executado do que o planejado.

1.1 1.0 0.9 0.8

IDP

Indicadores de eficincia
IDC - ndice de desempenho de custos (CPI Cost

Performance Index): medida do calor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. IDC = VA/CR
IDC = 1.0 conforme planejado. IDC < 1.0 excesso de custo para o trabalho executado. IDC > 1.0 desempenho de custo abaixo do limite at a data

presente.
1.1 1.0 0.9 0.8

IDC

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Exemplo
SEMANA 1
Atividade Realizado Req. Design Imp. Teste R$ 900,00 0 0 0 Custo (R$) Planejado R$ 800,00 R$ 1800,00 R$ 6000,00 R$ 800,00 Durao (semanas) Planejado 1 2 10 2 % Concluido na semana Realizado 75%

Exemplo

Atividade Realizado Req. Design Imp. Teste Total

Custo (R$) Planejado R$ 800,00 R$ 1800,00 R$ 6000,00 R$ 800,00 R$ 800,00

Durao (semanas) Planejado 1 2 10 2

% Comp na semana Realizado 75%

R$ 900,00 0 0 0 R$ 900,00

Passo 1: Calcular o Custo Real.

CR: o valor gasto = R$ 900,00

Passo 2: Calcular o Valor Agregado. o valor planejado multiplicado pelo percentual de trabalho realizado at o momento:
VA: VP * %Trabalho concludo = R$ 800,00 * (0,75) = R$ 600,00

Passo 3: Clculo das varincias/ indicadores de desempenho:

Varincias: VPR: VA VP = 600,00 - 800,00 = - R$ 200,00 VC: VA CR = 600,00 - 900,00 = - R$ 300,00 Indicadores: IDP: VA/VP = 600,00 / 800,00 = 0,75 IDC: VA/CR = 600,00 / 900,00 = 0,67 IDP e IDC so menores de 1; VPR e VC, esto negativos o projeto est atrasado e gastando mais do que o previsto.

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Exerccio
Trabalho em grupo. Instrues: 1. Calcule o IDP e IDC na semana 2 do projeto.
Observe, que os valores so cumulativos em relao ao exemplo da

semana 1. Observe, que o custo planejado para o design se refere a uma atividade com durao prevista de 2 semanas.
Custo (R$) Fase Req. Design Imp. Teste Realizado R$ 1200,00 R$ 900,00 0 0 Planejado R$ 800,00 R$ 1.800,00 R$ 6.000,00 R$ 800,00 Durao (semanas) 1 2 10 2 % Comp na semana Realizado 100% 25%

2. O projeto est dentro do prazo e oramento previsto?

Tempo: 10 minutos

Exerccio
Custo (R$) Fase Req. Design Imp. Teste Realizado R$ 1200,00 R$ 900,00 0 0 Planejado R$ 800,00 R$ 1.800,00 R$ 6.000,00 R$ 800,00 1 2 10 2 Durao (semanas) % Comp na semana Realizado 100% 25%

CR = R$ 1200,00 + R$ 900,00 = R$ 2.100,00 VP = R$ 800,00 + (1/2 * R$ 1.800,00) = R$ 1.700,00 VA = R$ 800,00 (100%) + (R$ 1.800,00 * 25 / 100) = R$ 1.250.00 IDP = VA/VP = R$ 1.250,00 / R$ 1.700,00 = 0,74 IDC = VA/CR = R$ 1.250,00 / R$ 2.100,00 = 0,60 IDP e IDC so menores de 1 o projeto est atrasado e gastando mais do que o previsto.

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Monitoramento e controle de custos

Analise de variao (VC, IDC) para avaliar a magnitude de

variao baseline de custos original.

Anlise das tendncias para examinar o desempenho atravs

do tempo para determinar se o mesmo est melhorando ou piorando

Analises grficas Previses

Previso
Conforme o projeto progride pode ser feito uma previso para a

estimativa do trmino (ENT), que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT).
ONT Oramento no trmino (BAC Budget at Completion) = custo

total planejado para o projeto.

Estimativas do trmino so tipicamente baseadas nos custos reais

incorridos para o trabalho executado e mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante .
Previso ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado:

este mtodo aceita o desempenho do projeto real at a data e prev que todo o trabalho EPT futuro ser executado no ritmo orado: ENT = CR + ONT VA.
Previso da ENT para o trabalho executado ao ritmo presente:

este mtodo assume, que o que tem acontecido at agora no projeto tende a continuar no futuro: ENT = ONT/IDC cumulativo.

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Exemplo

Atividade Realizado Req. Design Imp. Teste Total

Custo (R$) Planejado R$ 800,00 R$ 1800,00 R$ 6000,00 R$ 800,00 R$ 9.400,00

Durao (semanas) Planjeado 1 2 10 2

% Comp na semana Realizado 75%

R$ 900,00 0 0 0 R$ 900,00

CR: o valor gasto = R$ 900,00 VA: VP * %Trabalho concludo = R$ 800,00 * (0,75) = R$ 600,00 IDC: VA/CR = 600,00 / 900,00 = 0,67

Clculo do valor estimado no trmino no final da semana 1:

Previsao para o trabalho executado no ritmo orcado: ENT = CR + ONT VA = R$ 900,00 + R$ 9.400,00 R$ 600,00 = R$ 9.700,00 Previsao para o trabalho executado ao ritmo presente: ENT = ONT/IDC cumulativo = R$ 9.400,00 /0,67 = R$ 14.029, 85 Sendo que o custo previsto para o final era de R$ 9.400,00!!

Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e Controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

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Realizar o controle da qualidade

Processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Atividades de controle da qualidade identificam as causas da

baixa qualidade do processo ou produto e recomendam e/ou executam as aes para elimin-las.
Ajuda a definir se o produto est dentro da tolerncia definida

e de qualidade aceitvel.
Tcnicas usadas para controle de qualidade:
reviso em pares (inspees ou walkthroughs) diferentes nveis de testes

Controle de qualidade
Identificar objeto de controle

Estabelecer meios de medir o objeto de controle Estabelecer padres de desempenho para o objeto de controle Medir desempenho atual

Desempenho atual igual alvo?

Tomar aes corretivas

[http://programminglarge.com/software_quality_management]

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Medio
Definir um plano efetivo para medir e analisar dados para

controle de qualidade.
Mas, no h um conjunto genrico de medidas. Medidas relevantes dependem do contexto e dos objetivos da medio.

Abordagens de medio
GQM (Goal/Question/Metric)
https://wwwagse.informatik.uni-kl.de/pubs/repository/basili94b/encyclo.gqm.pdf

PSM (Practical Software & Systems Measurement)

http://www.psmsc.com/

Podem ser utilizados para o controle de qualquer aspecto do

projeto (qualidade, durao, esforo), produto ou processo.

GQM
GOAL: Analisar o projeto para caracterizar o cronograma/ oramento do ponto de vista do gerente no projeto BuscaFilmes da empresa VENDESOFT.

Interpretao

Q1

Q2

QUESTION 3: A execuo das fases est nos prazos planejados?

Definio

M1 M2

METRIC 3: Projeto/ Fase: Data inicio planejada M4: Projeto/ Fase: Data inicio M5: Projeto/ Fase: Data fim planejada M6: Projeto/ Fase: Data fim

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Exemplos de medidas

[PSM, 2003]

Ferramentas de controle de qualidade

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Histograma
Grfico de barra que mostra com que freqncia ocorreu um

determinado estado de uma varivel. No. de defeitos por mdulo

Diagrama de pareto
Tipo especfico de histograma ordenado por freqncia de

ocorrncia. No. de defeitos por mdulo

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Run charts

Diagramas de controle
Usados para determinar se um processo estvel ou se tem um

desempenho previsvel. Limites de controle refletem os pontos em que sero adotadas aes corretivas para impedir a ultrapassagem dos limites de especificao. Um processo considerado fora de controle quando:
um ponto de dados excede um limite de controle - ou se sete pontos consecutivos estiveram acima ou abaixo da mdia.
Violao da execuo das sete regras (Fora de controle)

Limite superior de controle(UCL)

Mdia

Problema C

Causa atribuda

Limite inferior de controle(LCL)

Problem A

Fora de controle Ponto de dados

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Exemplo de diagrama de controle

Diagrama de causa e efeito

Diagramas de causa e efeito (diagramas de Ishikawa) Permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

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Exerccio
Instrues: Voc est realizando a controle da qualidade do sistema de

vendas na UFSC, analisando o nmero de defeitos detectados e no corrigidos. Veja o resultado:

Algum problema?

Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e Controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

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Reportar o desempenho
Processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

Coleta e a anlise peridica de dados reais em relao a

baseline para:
entender e comunicar o andamento e o desempenho do

projeto.
prever os resultados do projeto.

Reportar o desempenho
Coleta de dados e anlise
Quem coletar dados do projeto? Como os dados sero coletados? Quando os dados sero coletados? Quem compilar e analisar os dados?

Relatrios de desempenho
Quem receber os relatrios? Como os relatrios sero transmitidos? Quando os relatrios sero distribudos?

Deve ser descrito no plano de comunicao.

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Reportar o desempenho
Reviso do status e progresso Responsabilidade: Gerente de projeto Referncia para monitorao: Plano de projeto/Baseline Pontos de vista diferentes:
Gerente de projeto: foco no status de um projeto Gerncia snior: viso geral de todos os projetos Fornecedores: foco na entrega de aquisies Clientes: foco na entrega de produtos/servios

Dependendo da necessidade:
Nvel de detalhes exigido das informaes sobre o desempenho Freqncia: Diria, semanal, mensal dependendo do contexto e conforme planejado Se problemas ocorrerem devem ser ajustados e monitorados mais de

perto

Reltorio de desempenho
Nvel de detalhamento e formato podem variar Contedo tpico Realizaes/progresso para esse perodo desde o ltimo relatrio (done) Tarefas, marcos, mtricas Status atual do projeto Escopo, tempo, custo, Tendncias cumulativas Planos para o prximo perodo (to-do) Anlise e reviso de riscos Problemas e aes Aes e resoluo dos problemas anteriores Novas variaes e problemas identificados Ao corretiva planejada

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Exemplo de relatrio de desempenho

[SPMN, 98]

Exemplo de relatrio de desempenho

Gresse von Wangenheim, C. et al. Enhancing Open Source Software in Alignment with CMMI-DEV. IEEE Software, vol. 26, no. 2, March/April 2009.

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Prof. Dr. rer. nat. Christiane Gresse von Wangenheim, PMP

Exemplo de relatrio de desempenho

Gresse von Wangenheim, C. et al. Enhancing Open Source Software in Alignment with CMMI-DEV. IEEE Software, vol. 26, no. 2, March/April 2009.

Exemplo de relatrio de desempenho

[Statz, 2003]

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Exemplo de relatrio de desempenho

[Statz, 2003]

Exemplo de relatrio para gerncia snior

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Sistema de informao de gerncia de projetos

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Reunies de status
Feito pelo gerente e/ou em reunio de status com os interessados

(stakeholders)
Equipe de projeto

Itens a serem abordados: Mudanas referentes ao projeto Status geral do projeto Situao de problemas anteriores e aes corretivas Atividades em andamento e/ou planejadas Status de questes em aberto Identificao de novas questes e alocao de responsabilidades

para resoluo das questes

Definir horrio e local da prxima reunio Documentar, revisar e distribuir ata da reunio

Voc no pode controlar, o que voc no pode medir.

Tom DeMarco (1982)

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Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

Se alguma coisa pode dar errado, com certeza dar.

Lei de Murphy

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Monitorar e controlar os riscos

Processo de implementao dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo o projeto.
Respostas planejadas a riscos definidos no plano de projeto

so executadas.
Monitorao continua em busca de novos riscos, modificados

e/ou desatualizados.
Envolve a escolha de estratgias alternativas, a execuo de

um plano alternativo a adoo de aes corretivas e a modificao do plano de projeto.

Monitorando os riscos
Monitorao peridica e relatrio dos dados de risco Visibilidade e responsabilidade quanto aos status de

riscos.
Quando um indicador de risco passa um limite pr-

estabelecido (gatilho) implementao dos planos de respostas.

Solues de contorno (workarounds) so respostas no

planejadas para os eventos de risco que devem ser aplicadas quando no h planos de contingncia.
Se problema no foi resolvido, o projeto entra em modo de

crise.

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Re-avaliao de riscos
Reunies/atualizaes peridicas a respeito do status de

riscos
Re-avaliao do fator de exposio de risco. Re-avaliao se a probabilidade do risco aumentou, diminuiu ou

permanece inalterada.
Re-avaliao dos efeitos potenciais de riscos. Identificao de novos riscos.

Cada um dos principais riscos deve ser discutido em

reunies de gerenciamento do progresso.

Atualizar dados de riscos e plano de projeto.

Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

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Administrar as aquisies
Processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme necessrio.
Comprador e fornecedor precisam assegurar que as duas

partes cumpram suas obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais sejam protegidos.
Desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da aquisio. Comprador cumpra os termos do contrato legal.

Muitas vezes tratado como uma funo administrativa

separada da organizao do projeto.

Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e Controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

Administrar as aquisies

Aquisies

Encerrar as aquisies

[PMBOK, 2009]

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Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de projeto.
Monitoramento inclui a coleta/medio e distribuio das informaes de

desempenho e a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias.

Entrada: Relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o

desempenho do projeto com relao a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco. Situao atual, realizaes significativas no perodo, atividades agendadas, previses ...
Sada: solicitaes de mudanas

Questes identificadas no monitoramento

Questes tpicas: Desvios significativos em parmetros de planejamento Comprometimentos no satisfeitos Mudanas significativas no status de riscos Questes descobertas em atividades de verificao e validao Questes referentes ao acesso, coleta, privacidade ou segurana de

dados
Questes da representao ou envolvimento de interessados Analisar as questes para determinar a necessidade de ao corretiva. Ao corretiva: quaisquer medidas tomadas para trazer o

desempenho esperado de futuros projetos em consonncia com o plano do projeto.

Ao corretiva necessria quando a questo, se deixada no

resolvida, pode impedir que o projeto atenda os seus objetivos.

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Exemplo de registro de problemas

[Fundao Vanzolini]

Estabelecer aes corretivas

Identificar aes corretivas Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para

corrigir as questes identificadas. Exemplos de aes: Modificar o escopo do projeto Modificar requisitos Revisar estimativas e planos Renegociar compromissos Adicionar recursos Mudar processos Revisar riscos de projeto Revisar e obter acordo com os interessados relevantes nas aes a serem tomadas. Negociar mudanas em comprometimentos internos e externos. Atualizar o plano do projeto (se necessrio)

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Exemplo de registro de aes corretivas

[Fundao Vanzolini]

Gerenciar aes corretivas at a sua concluso

Monitorar aes corretivas. Analisar os resultados de aes corretivas para determinar a

sua efetividade.
Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir

desvios de resultados planejados das aes corretivas.

Lies aprendidas como resultado de tomada de aes

corretivas, podem ser entradas para o processo de planejamento e gerncia de riscos.

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Exerccio
Trabalho em grupo. Instrues: Identificar desvios
Durao total: 20 semanas Oramento: R$ 9.400,00 Semana 3: IDP = 1,05 IDC = 1,40 VP = R$ 800,00 CR = R$ 600,00 VA = R$ 840,00 Semana 5: IDP = 0,88 IDC = 0,88 VP = R$ 2.400,00 CR = R$ 2.400,00 VA = R$ 2.100,00 Semana 10: IDP = 1,07 IDC = 0,91 VP = R$ 4.400,00 CR = R$ 5.150,00 VA = R$ 4.700,00

e sugerir aes corretivas para cada cenrio.

Para cada cenrio, responda: H desvios? So aes corretivas

necessrias? Quais aes corretivas poderiam ser tomadas? Tempo: 5 minutos

Realizar o controle integrado de mudanas

Processo de reviso de todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de projeto.
O plano de projeto mantido por meio do gerenciamento

cuidadoso e continuo das mudanas (rejeio ou aprovao) assegurando, que somente mudanas aprovadas so incorporadas a baseline. Comit de controle de mudanas: Um grupo formalmente constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso, avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de todas as decises e recomendaes.

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Solicitao de mudanas
Mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada

envolvida no projeto.
Devem ser sempre registradas de maneira escrita e introduzidas no

gerenciamento de mudanas e/ou de configurao.

Toda solicitao deve ser aprovada ou rejeitada por alguma autoridade

dentro da equipe de gerenciamento do projeto .

Em muitos projetos o gerente recebe autoridade para aprovar certos

tipos de solicitaes de mudana conforme definido na documentao dos papeis e responsabilidades.

Comit de controle de mudana: responsvel pela aprovao/

rejeio das solicitaes.

Solicitaes de mudana aprovadas podem requerer novas ou revisadas

estimativas de custos, datas, requisitos de recursos etc. essas podem requerer ajustes ao plano de projeto.

Monitoramento e controle
Execuo do Projeto

Preparar Monitoria

Coletar Dados

Iniciar ao corretiva Re-planejamento do Projeto [No]

Interpretar Dados

Analisar Dados

Ao Corretiva?

[Sim]

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Processos e reas de conhecimento

Iniciao Planejamento Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Monitoramento & Controle Encerramento

Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudana Verificar o escopo Controlar o escopo Encerrar o projeto ou a fase

Integrao

Desenvolver o termo Desenvolver o plano de de abertura do projeto gerenciamento do projeto Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP
Definir as atividades Seqenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a durao das atividades Desenvolver o cronograma

Escopo

Tempo

Controlar o cronograma

Custos Qualidade

Estimar os custos Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe

Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Gerenciar a equipe do projeto

RH

Comunicao Identificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Planejar gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisies

Distribuir informaes Gerenciar as expectativas Reportar o desempenho das partes interessadas Monitorar e controlar os riscos

Riscos

Realizar as aquisies

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Aquisies

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[PMBOK, 2009]

Leia mais sobre este tema ...

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK). 2000-2009. (Biblioteca UFSC Acervo 204532)

Kerzner, H. Project management: Project Management: A Systems

Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley, 20032009. (Biblioteca UFSC Acervo 204553)
Hughes, B. & Cotterell, M. Software Project Management. McGraw

Hill Higher Education; 4. Ed., 2005.

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