Apostila de Gestão de Serviços

Valria Gonalves GESTO DE SERVIO
APOSTILA DE GESTO DE SERVIOS 7 PERIODO FACULDADE ESTCIO DE S VILA VELHA
NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________
ANOTAES____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
EMENTA DA DISCIPLINA
APRESENTAO: A disciplina Gesto de Servios se constitui de elementos tericos capazes de fundamentar a interpretao da prestao de servios, na condio de operaes capazes de materializar a subjetividade de um servio em resultados operacionais para as
organizaes, considerando em sua abrangncia, a necessidade do estabelecimento de controles regulares e efetivos.
COMPETNCIAS: 1. Relacionar as principais categorias de servios, seus contextos operacionais e mtodos gerenciais 2. Identificar processos e fluxos de operaes genricas para a prestao de servios em seu ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalizao 3. Estabelecer relao cognitiva entre estratgias de qualidade em servios e os impactos nos desempenhos das organizaes. 4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos servios e as alternativas conceituais para a sua implementao. CONTEDO: Unidade 1 Introduo Gesto de Servios - Evoluo e a importncia dos servios - Conceitos de servios - Diferenas entre bens e servios - Componentes da gesto integrada de servios Unidade 2 Classificao dos Servios - Classificao trissetorial clssica - Tipologia dos servios - Servio como processo Unidade 3 rea de Frente e rea de Apoio - rea de frente - rea de apoio - O Tringulo de servios - Intensidade de interao prestador de servios e cliente
Unidade 4 Operaes de Servios - Projeto de servio - Relao entre a oferta e a demanda - Processo de prestao de servio
Unidade 5 Qualidade em Servios - Momentos de verdade percepo do cliente - Lacunas de qualidade
ESTRATGIAS DE ENSINO: individuais e em grupo. BIBLIOGRAFIA BSICA:
Aulas expositivas, estudos de caso, dinmica, trabalhos
FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. TEBOU, James. Servios em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negcio. Braslia: IEL/NC, 2008. GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para servios. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann rev. tc. Marco Siqueira Campos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. tc. Tania Maria Vidigal Limeira. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Professora: Mrcia Valria Gonalves, formada administrao de empresas com nfase comrcio exterior, ps-graduao logstica, ps-graduao gesto estratgica recursos humanos, ps-graduao gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial. e-mail : valeria.prof@gmail.com
Forma de avaliao da Disciplina
2,0 pontos ( trabalhos sala de aula ) 8,0 pontos ( prova )
NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Mrcia Valria Gonalves atravs das informaes retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora no d nenhum tipo de garantia, implcita ou explcita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os procedimentos e as documentaes contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos textos.
PLANO DE AULA
AULA 1 AULA CONTEDO Apresentao do contedo, forma de avaliao, falta, critrio dos exerccios, ementa da disciplina Inicio do contedo, conceito gesto de servio, foco de estudo, importncia da disciplina dinmica de gesto de servio Introduo a gesto de servio Evoluo e a importncia dos servios - conceitos de servios diferena entre bens e servios Continuao contedo Atividade em Grupo Analise da gesto de servios ( valendo nota) Correo e debate da atividade em grupo. Componentes da gesto integrada de servios Questionrio reviso da disciplina ministrada. Exerccio Valendo nota. Correo da atividade. Classificao dos Servios Classificao trissetorial Clssica Tipologia dos servios Servio como processo / Exerccio da atividade ministrada Atividade valendo nota Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2) PROVA AVI Unidade (1) e Unidade (2) Entrega da prova, correo e reviso de notas Atividade dinmica rea de frente e rea de apoio Introduo Unidade (3) rea de frente e rea de apoio Questionrio contedo estudado O tringulo de servios - Questionrio contedo estudado Atividade valendo nota Correo atividade Intensidade de interao prestador servio e cliente Operaes de servios e projeto de servios Questionrio contedo estudado atividade valendo Nota Relao entre a oferta e a demanda / Processo de prestao servio - Questionrio contedo estudado - Qualidade em servio Momento de verdade percepo do cliente lacunas de qualidade Questionrio contedo estudado. Atividade valendo Nota fechamento do contedo ministrado Unidade ( 3) (4) (5) Prova - AVII Entrega das provas, correo Prova AVIII Estudar todos os questionrios da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5.
2 AULA 3 AULA 4 AULA 5 AULA 6 AULA 7 AULA 8 AULA 9 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 AULA 17 AULA 18 AULA 19 AULA 20 AULA 21 AULA
ATENO: Sero desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota para AVII
Critrios:
Cada atividade ir valer 0,5 pontos e sero feitas dentro de sala de aula; Estas atividade no sero reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da atividade. ( * Casos especiais * apresentao atestado mdico ou solicitao da coordenao); 0,5 pontos sero atribudos a presena e participao em sala de aula; Todas estas medidas vo ao encontro da valorizao do aluno dentro de sala de aula. Agradeo a compreenso.
1. INTRODUO
Com a evoluo da sociedade ps-industrial, a administrao de servios ganhou ateno das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficincia operacional, nota-se uma semelhana muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos so to semelhantes, onde estar a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dvida est na administrao de servios.
Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por servios:
1- Desejo de melhor qualidade de vida; 2- mais tempo de lazer; 3- a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo); 4- mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de servios; 5- mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal; 6- aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios; 7- mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)
Os servios possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os servios hoje so considerados os maiores responsveis pela conquista e fidelizao dos clientes.
Gianesi (1994) destaca trs papis dos servios na indstria: Diferencial competitivo; suporte s atividades de manufatura; e geradores de lucro. O servio agregado ao produto adiciona valor oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produo existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vrios desses subsistemas so compostos por servios que do suporte atividade de manufatura da empresa (administrao financeira, administrao de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco est nos servios, essas empresas usam de produtos para vender seus servios que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia mvel.
A gesto de servios poder ser caracterizada pela presena e participao do cliente, produo e consumo simultneos (impossibilidade de estocar servios) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de servio como servios profissionais (consultorias especializadas, consultrios mdicos, escritrios de advocacia), loja de servios (restaurantes, agncias de viagens, postos de gasolina) e servios de massa (estdios de futebol, grandes hipermercados).
O papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura de planejar propostas de servios de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de servios, seu papel passa a tomar parte na estratgia da empresa, na produo e controle da qualidade, satisfao e fidelizao de seus servios, garantindo o crescimento sustentando atravs da comercializao constante dos servios.
EVOLUO E A IMPORTNCIA DOS SERVIOS
Nas ltimas dcadas, indicadores como o PIB e o uso da fora de trabalho reforaram a tendncia de crescimento dos servios na economia mundial. Ambos indicadores tm apresentado incrementos significativos, tanto em pases desenvolvidos como nos Estados Unidos, quanto em pases em desenvolvimento como o Brasil. Alguns pases como Estados Unidos, Indonsia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de servios, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para incrementar o valor dos seus produtos fsicos, como em empresas dedicadas a produzir servios, como os servios de sade, hotelaria, financeiros, de distribuio de servios bsicos entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenrio, seguido da constante busca por produtividade e acirrada concorrncia dos mercados, acentuou-se a importncia dos ativos intangveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendncias em gesto de servios. As definies sobre servio evoluram e, atualmente, vem sendo considerado um sistema de redes de criao de valor composto de pessoas, tecnologias e processos. um sistema complexo, interligado por fluxos de informao e de conhecimento, que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizaes envolvidas nesta rede de criao (MAGLIO et al., 2006).
Historicamente, os servios passaram a ganhar importncia no meio acadmico na dcada de 1950, quando j representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia deste pas (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um levantamento das definies que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre servios. Nas definies apresentadas, o servio entendido como uma atividade terciria, que
unicamente pode adicionar benefcios a um produto manufaturado. Algumas destas definies mencionam a importncia do cliente como parte essencial na produo e consumo do servio, assim como as caractersticas e os benefcios intangveis dos mesmos.
Publicaes mais recentes relatam fala do sistema de servio como um termo relacionado com a importncia dos elementos constitutivos do servio e com a inter-relao entre eles. Por exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de servios como redes de criao de valor compostas de pessoas, tecnologias e organizaes. Para estes autores, estes tipos de sistemas so complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das pessoas, tecnologias e organizaes elencadas com a rede de criao de valor, considerando os fluxos de informao e conhecimento que so necessrios para a produo do servio. Caractersticas segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as caractersticas dos servios podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e no-estocabilidade. Para Gianesi e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos servios serem experincias que o cliente vivencia na hora da prestao do servio. Esta caracterstica dificulta as
operaes do sistema porque o produto oferecido pela organizao no fsico. A simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produo e do consumo do servio, em geral, serem simultneos. Alm disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participao do cliente neste tipo de produo necessrio para que ocorra a prestao do mesmo, muitas vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.
Esta caracterstica tambm salienta que as decises do sistema de operaes devem considerar aspectos como localizao, o tempo que o cliente est disposto a esperar e a necessidade de exercer o controle das operaes de forma descentralizada para facilitar o processo. Como conseqncia da caracterstica anterior, os servios so considerados noestocveis; ou seja, a presena do cliente como parte fundamental do processo de prestao de servio faz com que o servio no possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa do sistema de operaes de servio no pode ser eficientemente realocada, em relao a operaes de manufatura.
Existe uma quarta caracterstica denominada heterogeneidade, considerada por alguns autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente entre a prestao/produo de um servio e a prestao do seguinte, considerando que a simultaneidade, produto da presena do cliente, obriga o sistema de operaes de servios a customizar o servio para cada cliente. As caractersticas descritas anteriormente precisam ser levadas em considerao para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de servios, j que envolvem o desempenho dos prestadores de servios (GIANESI; CORRA, 1994; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007). Sistema de Operaes de servios - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005) reforam que a diviso entre servios e manufatura dificilmente identificada. Entretanto, o sistema de operaes de servios apresenta algumas diferenas dos sistemas de manufatura. A figura 1 apresenta um sistema de servios composto por processo e resultado:
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Conforme a Figura 1, o resultado do servio se refere ao benefcio obtido pelo cliente no final do processo. O processo de produo do servio se refere a como o cliente recebe o servio. A participao do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no processo quanto no resultado do servio. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994), o sistema de operaes de servio est separado em: linha de frente (palco ou front-office) e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada linha de visibilidade que representa as atividades que so visveis para o cliente e as que no so. J na figura 2, ilustrando um sistema de operaes de servios genrico, as atividades no palco ou linha de frente (front-office) tm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade e so de difcil controle. Na linha de frente ocorrem as interaes entre os clientes e a empresa, podendo ser de tipo pessoal ou no-pessoal. O contato pessoal pode ser face-aface, como por exemplo na recepo da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto (como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato no-pessoal se d quando o cliente interage com equipamentos ou ambientes fsicos, como nos caixas automticos dos bancos de varejo.
Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office) geralmente tm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do servio que ocorrem na linha de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior facilidade de controle e padronizao. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operaes deve contar com mecanismos de preveno de erros ou falhas humanas na execuo do servio, em especial na linha frente, onde a interao com o cliente eleva a probabilidade de cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos prestadores de servio quanto dos prprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as falhas no prestador de servio ocorrem de trs formas diferentes.
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A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o servio no atende as expectativas e necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um servio errado, de forma incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A terceira so as falhas com elementos tangveis, que compem problemas de limpeza das instalaes, controle de temperatura, iluminao e Rudos entre outros. Para os mesmos autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparao, no encontro com o prestador e na finalizao do servio. Em relao a falhas na preparao do servio, a rea de operaes deve criar mecanismos de preveno de falhas relacionadas com o cliente por meio de comunicaes prvias informando sobre os elementos necessrios do cliente para a efetiva prestao do servio. Para prevenir falhas durante a prestao de servio, a empresa deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros requerimentos do mesmo. Em relao as falhas na finalizao do servio, os feedbacks dos clientes so perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final do servio o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambgua possvel, evitando rudos no fluxo de comunicao. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicao possui um papel importante, facilitando a transmisso de mensagens verbais e no-verbais, alm de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode se aproveitar dos mecanismos de preveno de falhas para elevar a imagem da mesma ao apresentar por adiantado os requerimentos necessrios do cliente, como por exemplo, entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do servio. Classificao dos Servios - para Gianesi e Correa (1994) a classificao dos servios depende de vrios fatores que afetam o sistema de operaes do servio, como: a) nfase dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de participao do cliente no processo; d) grau de personalizao do servio; e) grau de julgamento pessoal dos funcionrios; e f) grau de tangibilidade do servio. Estas caractersticas, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para trs categorias de servios: Servios Profissionais, Loja de Servios e Servios de Massa. Conforme a figura 3, os servios profissionais so considerados de alto contato (presena fsica) com cliente, conforme Chase (1978). Nos servios profissionais, o cliente busca no prestador de servio uma capacitao que no dispe, como no caso dos servios jurdicos e mdicos. O nmero de clientes que este sistema de operaes processa pequeno e o servio personalizado.
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A loja de servios na figura 3 o sistema de operaes intermedirio entre os servios de alto grau de contato com o cliente, os profissionais, e os servios de massa. Nesta classificao, encontram-se os servios de alimentao e hotelaria, onde o valor do servio agregado tanto no front-office quanto no back-room. J os servios de massa so servios pouco personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operaes so realizadas praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008).
Nestes tipos de servios, existe um alto grau de padronizao, o que Chase (1978) salienta como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operaes de manufatura. Vale ressaltar que estas trs categorias no so delimitadas claramente, existindo servios que podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em alguns casos para que tipo de servio uma determinada operao deve ser projetada. O Pacote de servios - toda organizao produz um composto de bens e servios que resulta num pacote oferecido ao cliente. Em organizaes de servios, a identificao do pacote oferecido dificultada pelas caractersticas de intangibilidade das mesmas.
Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corra (1994), o pacote de servios de uma empresa esta constitudo por todos os elementos que compem o servio, que podem ser classificados em: instalaes de apoio, bens facilitadores, servios implcitos e os servios explcitos. As instalaes de apoio, em geral, suportam a prestao do servio e podem ser instalaes, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prtica so evidncias fsicas do servio e tem uma alta influncia na percepo de qualidade do servio pelo cliente.
Os bens facilitadores so elementos fsicos que brindam uma evidncia explcita do servio e que so consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao do mesmo. As evidncias fsicas tm por objetivo a tentativa de tangibilizar o servio e, dessa forma, influir positivamente
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na avaliao final feita pelo cliente. Os bens facilitadores tambm possibilitam comunicar a marca da organizao, pois por meio dos elementos fsicos levados pelo cliente, cria-se um entendimento comum sobre o que oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera obter de benefcio do servio. No caso dos servios explcitos, destaca-se os benefcios obtidos pela prestao do servio. Os benefcios explcitos so claramente percebidos pelo cliente, como por exemplo, a energia eltrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu uso em diferentes aparelhos eltricos. J os servios implcitos referem-se aos benefcios psicolgicos que o cliente pode obter com a prestao do servio, relacionados com as experincias vividas; esto fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez que em operaes de servio a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar associaes psicolgicas com benefcios tambm intangveis. Conforme Santos e Varvakis (2000), os servios implcitos so freqentemente negligenciados em favor dos servios explcitos.
Tendncias da Engenharia e Gesto de Servios Conforme relatado anteriormente, a gesto dos servios tem evoludo principalmente nos ltimos cinqenta anos, e a importncia do setor de servios nas economias do mundo fazem com que esta tendncia de crescimento acentuese nos prximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que envolvem a gesto de servios esto sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem para nortear o caminho que o estudo dos servios dever tomar nas prximas dcadas. Uma das principais evolues o estudo dos servios como cincia e como linha da engenharia, denominada de Engenharia e Gesto de Servios (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006). Portanto, a Engenharia e Gesto de Servios apresenta-se como uma nova disciplina tericaprtica e pode ser o caminho que indica uma evoluo melhor direcionada em relao aos servios. Entre as tendncias observadas na reviso bibliogrfica e posicionadas como relevantes, destacam-se:
A gesto da inovao em servios: segundo Hidaka (2006), a gesto da inovao em servios destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de mtodos para criar sistematicamente inovaes em operaes de servio, assim como em processos de negcio relacionados com a prestao de servios. Quando o sistema de servios envolve atividades intensivas em conhecimento, cresce a importncia da qualificao do capital humano empregado.
Consequentemente cresce tambm a necessidade de se administrar estrategicamente o grande volume de informaes e conhecimentos que permeiam a operao desses sistemas (COSER ET AL, 2008). A Criao de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a principal fonte de inovao nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento embutido em atores - prestadores de servio - um fator chave na gesto da intangibilidade do
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servio, que compem uma das linhas de pesquisa da chamada Gesto do Conhecimento. Para Storey e Kelly (2002), a inovao tambm se produz quando a Gesto do Conhecimento aplicada no desenvolvimento de novos servios; Melhoramento de eficincia por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que a clarificao do papel das tecnologias de informao e comunicao nos servios, ainda um desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto com a seleo e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura comum a avaliao de cenrios at o produto final. Porm, a natureza intangvel dos servios torna mais difcil avaliar e justificar as possibilidades de implementao do projeto. Enquanto no projeto de bens comum a construo de modelos fsicos que materializam as idias concebidas, o projeto de servios pode contar com as tcnicas de simulao (COSER et al., 2008).
Estabelecimento do preo do servio: historicamente, a determinao do preo de venda em servios tem requerido um nvel de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produo de servios, assim como os custos relacionados com a sua prestao. Portanto, outra rea de pesquisa importante para os prximos anos, segundo Hidaka (2006), a avaliao de custos e estabelecimento de preos para as operaes de servios. Para isto, devem-se pesquisar novas formas de avaliao que obedeam a realidades do mercado, da concorrncia e das percepes dos prprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos servios. Nos ltimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliao de custos, relacionados principalmente com a mensurao dos chamados ativos intangveis, entre eles, o chamado Monitor de Ativos Intangveis descritos em Sveiby (1997). A mensurao dos ativos intangveis tem se mostrado um caminho vivel para a avaliao dos custos e para o estabelecimento de preos para servios, considerando a forte influncia do conhecimento organizacional nos mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007). Avaliao da produtividade em servios: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve focar em quantificar os resultados obtidos nos servios assim como os investimentos realizados, uma vez que a avaliao da produtividade dos servios tem se mostrado de difcil tarefa. Algumas tcnicas, como a simulao, apresentam-se como uma alternativa interessante para avaliar resultados e produtividade em servios, em especial as tcnicas desenvolvidas para representar elementos intangveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007).
Projeto de servios e testes de avaliao: o fato da produo e do consumo do servio serem simultneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliao antes da produo do servio. Dessa forma, o uso de tcnicas de simulao para realizar estas avaliaes crescer
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nos prximos anos, revelando-se como uma evoluo natural das tcnicas usadas atualmente (HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005), reforam que a simulao pode ser definida como um processo para construo de um sistema real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinmicos, seja com o propsito de compreender o comportamento do sistema ou com o propsito de avaliar diferentes estratgias de operao do sistema, suportando a tomada de deciso. Neste sentido, os testes prvios de avaliao podem ajudar no s a determinar as caractersticas mais relevantes de um servio, em termos do projeto do mesmo, mas tambm a entregar pacotes de servio de melhor qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operaes, como os intangveis e sua quantificao (OLIVA E STERMAN, 2001).
- Gesto de Riscos em projetos de servio: da mesma forma que a avaliao, a gesto de riscos tm ganhado um espao importante dentro das disciplinas de servios. Para Hidaka (2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gesto de riscos em projetos de servio seja uma rea de pesquisa promissora e multidisciplinar. Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficincia dos processos de servio: a capacidade de avaliar os servios do ponto de vista dos processos implica no uso de novas ferramentas e tcnicas apoiadas nas tecnologias de informao e comunicao. Para Hidaka (2006) a importncia da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse sentido cresce e continuar em crescimento nos prximos anos. O uso da modelagem, assim como da simulao, permitem uma melhor compreenso do funcionamento dos servios e de sua gesto. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base na economia do conhecimento, tambm precisam de novas abordagens de estudo e anlise. Os servios, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contm uma grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem de intangveis. A nova pesquisa operacional e a otimizao: a pesquisa operacional, historicamente marcada pela utilizao de mtodos matemticos rgidos, com solues timas, problemas bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenrio caracterizado por operaes de produo que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o usurio ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de Pesquisa Operacional Soft. Os mtodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram uma reao inabilidade dos mtodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos em sistemas sociais, utilizando mtodos matemticos inapropriados como a programao linear, a teoria das filas, a anlise de regresso e a simulao Monte Carlo, todos
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essencialmente lineares e estticos, perdendo a riqueza dinmica inerente a vrios sistemas, dentre ele,s os de operaes de servio.
Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os servios apresenta um espao vago para pesquisas na linha soft, considerando no somente a criao de modelos matemticos e o uso deles, mas tambm a relevncia de aspectos no quantificveis, como aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado (2008) e Forrester (1994), os servios so fundamentalmente produzidos e consumidos na presena de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos servios dificultam o uso de tcnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espao para ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinmica de Sistemas. A teoria de organizao computacional: segundo Hidaka (2006), os servios so altamente dependentes das pessoas para a agregao de valor. Para este autor, as disciplinas de comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de servio quanto nos clientes ou consumidores do mesmo. A gesto de filas, por exemplo, requer uma anlise mais cuidadosa, considerando os efeitos psicolgicos ocasionados no cliente quando a fila no respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007).
Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organizao computacional utiliza ferramentas de simulao para representar o comportamento de sistemas
organizacionais complexos e examin-lo, a partir de diferentes cenrios e alternativas de produo. Assim, algumas opes so apresentadas para representao de sistemas organizacionais, como a simulao por eventos discretos (Discrete-event Simulation DES), a simulao contnua ou dinmica, e a simulao baseada em agentes (Agent-based Simulation ABS). O servio como uma experincia: atualmente, os clientes procuram servios que atendam necessidades alm daquelas relacionadas com o prprio servio. De acordo com Heineke e Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendncia se relaciona ao fato de que os clientes tambm querem levar experincias agradveis e memorveis dos servios alm da sua funo bsica. Entre exemplos deste tipo de servio, pode-se citar parques temticos ou cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes servios comeam a perceber que existem vantagens competitivas ao oferecerem experincias junto com as funes bsicas dos seus servios. Um dos fatores relevantes, como j foi mencionado anteriormente, so as novas tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.
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O servio como um sistema de redes de criao de valor: conforme a definio de Maglio et al. (2006), o servio considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e organizaes. Essas organizaes criam redes de colaborao, criando valor sobre as operaes de servio. Uma das tendncias mais desenvolvidas foi denominada de terceirizao - termo ingls outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirizao de servios por toda a cadeia de valor est vinculada efetivao de parcerias slidas, legtimas sem abdicao de
responsabilidades e priorizando o equilbrio de foras. Isso implica novas abordagens colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponveis, os agentes e as novas relaes de trabalho. A terceirizao tambm representa um ganho de qualidade, onde os clientes aproveitam dos benefcios das solues desenvolvidas pelo servio de forma conjunta e a organizao aproveita os benefcios de se apoiar no conhecimento especializado do parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes, como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforam que a terceirizao de servios depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organizao quanto na terceirizada, e a criao de valor para oferecer ao cliente final depende da ao conjunta desta relao de parceria.
( Fonte: Um Estudo sobre a Evoluo e as Tendncias da Gesto de Servios. Artigo de Maldonato et all encontro nacional engenharia da produo)
RESPONDA:
1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento da demanda por servios cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima. 2) Qual o papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura? 3) E em uma empresa de servios? 4) Qual a importncia da gesto de servios dentro da empresa? 5) O que so ativos intangveis dentro da gesto de servio? 6) Quais so as caractersticas dos servios? 7) Quando podemos dizer que o servio veio a falhar? 8) Como podemos definir o pacote de servio? 9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos servios oferecidos pelas empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva atravs dos servios ?
CONCEITO DE SERVIO
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a) Depois da analise da evoluo da gesto de servio apresentado por Madonato et al (2011) , sobre e evoluo do conceito de servio. Como voc poderia definir servio? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ b) E a importncia do servio para economia Brasileira? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ c) Qual a finalidade da gesto de servio? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ d) Podemos afirma que; economia? ( ) Sim ( A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a ) No
Justifique sua resposta ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Leia o artigo abaixo:
A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a economia

*Professor Cludio J. Carvajal Jnior Coordenador dos Cursos de Administrao da Faculdade Mdulo e Pesquisador do Laboratrio de Pesquisa em Cincia de Servios do Centro Paula Souza.
O setor de servios, historicamente, no foi priorizado nos estudos econmicos. Suas atividades j foram consideradas como "no produtivas". O setor, ainda hoje, definido em termos residuais, ou seja, tudo aquilo que no pertence s atividades agropecurias ou indstria. Entretanto, o crescimento da participao do setor na gerao de emprego e de valor agregado no setor de servios associado emergncia das tecnologias de informao,
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como um fator de inovao em outros setores da economia, fez com que as atividades de servios ganhassem cada vez mais prestgio. A evoluo da tecnologia da informao, desenvolvida em setores classificados como de servios, um inegvel vetor de inovao para as outras atividades da economia.
O setor de servios o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsvel por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no pas. Foi tambm a atividade que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor produtivo. Em pases desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de servios responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009, com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da mdia principalmente no setor de comrcio, administrao de imveis e sade (mdicos e odontolgicos). Inclusive, ressaltase que o crescimento dos servios mdicos e odontolgicos (6,04%) foi o maior de toda a srie histrica do Caged.
No a toa que, com a evoluo da sociedade ps-industrial, a gesto de servios ganhou a ateno das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetio entre empresas, os produtos so muito semelhantes. Se os produtos so to semelhantes, preciso se diferenciar na gesto de servios. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de servios. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam gestores de servios capacitados para criar valor s organizaes. preciso desenvolver, na educao dos futuros executivos, habilidades, competncias e atitudes que faam com que os profissionais de servios encantem os seus clientes e proporcionem uma excelncia em servios para as organizaes, quer sejam pblicas, privadas ou do terceiro setor.
e) Quais so as fragilidades encontradas na gesto de servio no Brasil?
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f)
Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gesto de servio no Brasil. Justifique sua resposta.
( ) Muitos funcionrios ( ) Poucos funcionrios ( ) Investimentos em tecnologia e automao ( ) Terceirizao ( ) Reduo de custos
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( ) Capacitao ( ) Clima organizacional ( ) Gesto participativa _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ g) Explique a prtica da gesto de servio na empresa atravs dos quadros desenhados abaixo:
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DIFERENA ENTRE BENS E SERVIOS
Em Economia comum se dizer que o produto econmico dividido em bens fsicos e servios intangveis. Esta uma viso bastante simplificada dos fatos, j que no d conta de uma srie de caractersticas que so intrnsecas aos bens, e outras que lhe so incorporadas, levando possibilidade de tambm existirem bens intangveis, ou imateriais. Neste sentido, fao sempre uma ampla discusso sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos servios. Se fosse possvel falar mais sobre estes ltimos, eu teria uma grata satisfao, mas pela ementa sou forado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais so as principais caractersticas que contribuem para a diferena entre bens e servios. Enquanto queimam seus neurnios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenas bsicas: BEM => um objeto BEM => acumulvel SERVIO => um desempenho SERVIO => no-acumulvel
Caractersticas dos Bens: -Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposio, temos a Intangibilidade (reputao e credibilidade, por exemplo, so bens que tm grande valor nos dias de hoje, fundamentalmente em polticas monetrias); -Fungibilidade: algo que se consome aps o uso; -Perecibilidade: algo que est sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se; -Durabilidade: bens que tm longa durao (construes civis); -Divisibilidade: existem bens que so divisveis e outros no (uma ponte, uma iluminao pblica); -Complementaridade: bens que se complementam (harware e software); -Substitutabilidade: bens que so substitutos entre si (caneta e lpis; transporte areo o u terrestre); -Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software); -Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho compatvel com outros; -Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou no. Alm destas caractersticas, existe um elenco de bens que tm uma natureza especial, tais como: -Bens Culturais (existe uma srie de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como a aqueles que so incorporados ao ser humano, como educao domstica ou escolar, os ttulos acadmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como obras de arte, ou mesmo em monumentos histricos); -Bens Simblicos (a bandeira de um pas, seu hino, suas tradies);
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-Bens de Informao (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, ); -Bens de Experincia (ver quadro abaixo); -Bens em Rede (ver discusso frente); -Bens Pblicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um bem pblico ou privado. Este conceitos so a RIVALIDADE e a EXCLUSO. Um bem privado se ele rival (rivaliza no seu consumo) e se ele excludente (quando consumido priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem pblico se ele no-rival e noexcludente (o exemplo mais comum o do ar que respiramos). A matriz citada a seguinte:
O exemplo do refrigerante tpico de um bem tanto rival quanto excludente. rival porque se algum tomar este refrigerante, ningum mais pode tom-lo no mesmo momento. Ele excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a no ser que se pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes so rivais porque se algum pesca um peixe, ningum mais pode pesc-lo. O peixe no-excludente porque virtualmente impossvel privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e no-excludentes so famosos. Eles so bens sujeitos Tragdia dos Comuns. Este nome vem das cidades medievais: a terra que circundava as cidades era terra comum para pastagem, o que significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capim que a vaca de uma pessoa comia no podia ser comido pelas outras vacas ou seja, era rival. Ainda, a lei da terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era no-excludente. O resultado foi, claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o que constituiu uma tragdia.
O Sinal de TV a Cabo no rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo simultaneamente. No entanto, excludente porque os proprietrios podem nos privar de assistir se ns no pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitgoras (conhecimento bsico), muitas pessoas podem us-lo e, ao mesmo tempo, tambm uma parcela de conhecimento no-rival. Esta frmula tambm no-excludente desde que impossvel para algum privar o seu uso. O conhecimento ainda no tornado pblico (ou que ainda no tenha se tornado de domnio pblico) um bem privado.
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Software se enquadra na categoria de bens tecnolgicos que so no-rivais e parcialmente excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que os cdigos que tornaram este programa popular so claramente no-rivais. Em princpio as pessoas no podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa Microsoft. Na prtica, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e muito difcil privar isto de acontecer. Ou seja, ele no totalmente excludente. Por isto est na linha intermediria. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem mais ou menos excludente depende no somente de sua natureza fsica, mas tambm do sistema legal. Uma vez que a diferena conceitual entre um bem pblico e um bem privado est estabelecida, pergunto: afinal, a educao superior um bem pblico ou um bem privado? Para uma aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avano aqui alguns linhas de algo que tenho escrito para alguns documentos de minha autoria. Bens em Rede
Os mercados que incluem bens e servios tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital assistants), tocadores de msica, vdeo players, vdeo movies, servios bancrios, servios de aerolinhas, servios legais, e muitos mais, so denominados de bens e servios em rede. As principais caractersticas destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens agrcolas, de bens divisveis da indstria (como bebidas, carros, etc.) e de ttulos do Tesouro Nacional so: Complementaridade, compatibilidade e padres, Externalidades de consumo; Custos de mudana e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produo (veremos estas propriedades ao longo do curso). Bens de Experincia Esta uma denominao que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extrada deste livro.
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Caractersticas dos Servios: Para um tratamento sobre as caractersticas dos Servios, recomendo uma consulta ao livro Economia de Servios: Teoria e Evoluo no Brasil, da Professora Anita Kon, lanado pela editora Campus, em 2004. Exemplos de bens e servios modernos:
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Responda:
1) Como podemos definir bens e servios? 2) Quais so as caractersticas dos bens? 3) Quais so as caractersticas dos servios? Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTO INTEGRADA DE SERVIOS*
ATIVIDADE EM GRUPO:
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UNIDADE 2
CLASSIFICAO DOS SERVIOS
Cliente oculto: Seu grupo vai se passar pelo cliente Fantasma.
Defina 2 (duas) empresas prestadoras de servios (posto de servios, escola, lavanderia, banco, seguradora, oficina mecnica, locadora de vdeo, dentista, mdico, hospital, laboratrio de anlises clnica, manuteno de computadores, etc). 1) Analise as condies em que os servios so oferecidos: as instalaes, o preo, o atendimento, a presteza, a agilidade, a organizao dos procedimentos, a comunicao (propaganda), etc. 2) Elabore um relatrio sobre essa pesquisa e faa alguns comentrios sobre as empresas pesquisadas.
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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE SERVIOS Os servios so normalmente compostos de caractersticas distintas dos produtos. Como observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:
Servios no podem ser tocados ou manuseados; Servios no podem ser estocados ou armazenados;
O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio; difcil avaliar a qualidade antes do fornecimento do servio.
A satisfao do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do servio. O local de interao entre o cliente e o fornecedor de servio se caracteriza tanto pela presena fsica do cliente, bem como pela ocorrncia simultnea da produo (fornecimento do servio) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqncias dessa situao.
Primeiramente em relao simultaneidade entre produo e consumo:
O produto se confundir com o prprio processo, sendo difcil distinguir as dimenses do produto e do processo, no mbito dos servios. O servio no ser estocvel, ou seja, um servio no consumido ser irrecupervel. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas, poderia-se encontrar respectivamente situaes como a de um txi em horrio de trabalho sem passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do incio de uma sesso de um filme consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os pesares de tal circunstncia). O servio ser relativamente intangvel ou imaterial, afinal como patentear um servio? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma ao servio sempre que possvel, para transform-lo em algo acessvel.
O momento da verdade definir uma enormidade de interaes que podem ser encontradas nas mais diversas manifestaes externas de um servio. Importncia da experincia vivida em
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relao aos outros modos de comunicao, onde se observam os melhores resultados referidos percepo direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura pelas boas escolas fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e puderam transmitir s outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar fisicamente presente traz como conseqncias: Uma maior variedade e volatilidade das expectativas, dando um aspecto dinmico ao processo, onde ocorre a influncia do ambiente em questo. o caso de um contribuinte da previdncia, obtendo uma senha para esperar sua vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser diagnosticado pelo mdico. Com certeza suas expectativas so diferentes em cada um desses trs estgios.
A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a satisfao ou no do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possvel, o prestador poder aproveitar as experincias desta oportunidade para retroalimentar o processo e favorecer sua evoluo. Existir a necessidade de uma rede, pois os servios podem, ao contrrio de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstculos como a distncia entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o servio. Ocorre por exemplo com as caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os servios postais serem executados. Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os servios como: Sendo produtos intangveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem estocados, analisados em amostras ou mensurados atravs de dimenses padres. A produo e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os servios so consumidos na medida em que so produzidos, dificultando a separao dos maus servios nesse processo. O fornecedor de servios ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o cliente se fazer presente na prestao do servio, o que no o caso de bens manufaturados, onde h possibilidade de esses bens existirem independentemente da presena do cliente.
Esquema para descrever a separao entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).
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No entanto, essas variadas caractersticas e definies se complementam e promovem conceituaes que enriquecero as compreenses que cercam o ambiente que venha a ser tratado a aplicao deste trabalho de dissertao. SERVIOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS A ttulo de ilustrao, esto exemplificadas algumas empresas caracterizadas
predominantemente como sendo de servios e de produtos manufaturados, embora no se despreze a dose em que uma empresa de servios possa ser acompanhada de um suporte fsico, produzido em local diferente. Nem to pouco, a dose de servios em que uma empresa de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situaes de interface (na presena do cliente). Essa classificao sem dvida generalizada, pois em casos como o dos
restaurantes, embora havendo tendncia destes s empresas de servios pela influncia tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterizao dado aos estabelecimentos designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocnio poder ser melhor entendido a seguir.
Observa-se a transferncia da lgica de gesto de restaurantes clssicos enfocando a interface ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a produo com a padronizao dos produtos e a relativa simplificao no atendimento. Na viso de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciao entre servio e produto manufaturado no se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam servio.
Afirmam os autores serem os servios o principal fator de diferenciao para as empresas de manufatura, haja vista a facilidade com que produtos so copiados ou lhes so acrescentados
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pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependncia dos servios pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes fsicos poderem proporcionar uma competitividade sustentvel, e, portanto equivalendo dizer que a vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades logsticas, fontes de conhecimento entre outras foras de servio, as quais nem sempre se consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto, para esses autores, a designao de uma empresa em servios ou produto, se restringe na avaliao do benefcio essencial ser mais ou menos tangvel, e considerando a raridade da ocorrncia de os eventos (servios ou produtos) ocorrerem exclusivamente. de se esperar que na, compra de um carro, o cliente se interesse tambm pelos servios ps-venda, o fcil acesso s redes de manuteno e reposio de peas, a cortesia dos vendedores, a reputao da marca escolhida, etc.
As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da regio demarcada pela linha trao-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos possam proporcionar servios que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do prprio produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com servios se d esse enfoque, ou seja, permitir que um servio de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de entretenimento criana, como joguinhos eletrnicos, elementos teatrais (fantasias), brinquedos dos mais variados, etc.
Caracterizao de produtos e servios est atrelada, conforme acrescenta NBREGA (1994), a uma abordagem quanto ao potencial de modificao de forma ou estado daquilo que se est
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adquirindo. Diante deste fato, possvel prever se o que est sendo negociado servio ou produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultrio, envolve maiores caractersticas de servio que produto ao contribuir com uma modificao do estado (psquico) em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em uma das pernas desse mesmo paciente, mostrar tendncias a caracterizao de produtos ao envolver uma modificao da forma em que se encontrava a perna do paciente. A CLASSIFICAO DOS SERVIOS A princpio, o que h em comum entre servios de hospitais, bancos, seguros, hotis, linhas areas e mais uma infinidade deles? o fato de constatar nessas empresas, conforme LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente s operaes, que necessariamente no so as mesmas entre si. Porm o que pode vir a ser interessante, que grupos de servios possam possuir caractersticas comuns de grande relevncia e propor situaes de intercmbio envolvendo conceitos e estratgias desse setor.
Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de servios, contribuem enormemente para a inrcia de vises estratgicas de seus dirigentes. So casos de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negcio, ou hoteleiros que cresceram na hotelaria e os homens da educao que permaneceram a maior parte de seus tempos nas escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posies em negcios de servio nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas no lhe confiam a transposio de problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).
Sendo assim, este autor elaborou a diviso dos servios em cinco sistemas de classificao que compartilham certas caractersticas relevantes de uma melhor compreenso da abordagem conceitual e gera subsdios para uma viso estratgica no contexto de servios. Cada grupo de classificao representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes questes: Qual a natureza do ato do servio? Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes? Qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte do prestador de servio? Qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios? Como o servio prestado?
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Sendo assim, a seguir ser mostrado o contedo pertinente a cada um destes pontos, procurando simplificar seu entendimento. Primeiramente, qual a natureza do ato do servio? QUEM OU O QUE O RECEBEDOR DO SERVIO? QUAL A NATUREZA DO ATO PESSOAS DE SERVIO? Servios dirigidos aos corpos das pessoas: cuidados com sade AES TANGVEIS transporte de passageiros sales de beleza Servios dirigidos mente: educao AES INTANGVEIS teatros museus COISAS Servios dirigidos a bens e outras propriedades materiais: assistncia tcnica de equipamento industrial lavanderia cuidados veterinrios Servios dirigidos a bens intangveis: servios legais contabilidade
No se exclui a possibilidade de um servio poder pertencer a duas ou mais categorias. No entanto, importa a essncia do desempenho do servio para situ-lo em uma s categoria sem considerar seus desempenhos secundrios. Poderia-se afirmar veementemente que servios educacionais so dirigidos essencialmente mente das pessoas, embora acarretem aes tangveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedaggicos. Nessa classificao possvel estabelecer se a necessidade da presena fsica do cliente : Imprescindvel durante todo o desempenho do servio. til para o incio e trmino da transao, como levar um eletrodomstico para reviso numa oficina de assistncia tcnica. Dispensvel, ou seja, a transao possvel atravs de veculos de comunicao (correios e outros aparatos eletrnicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. H de se considerar quando o acompanhamento mental no for dispensvel. Importante para se poder alterar o objetivo do servio conforme as convenincias do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que benefcios resultam dessa alterao. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas interaes quanto ao comprimento, estilo, etc. Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?
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TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE SERVIO E O CLIENTE? QUAL A NATUREZA DA RELACIONAMENTO DE PRESTAO DO SERVIO? "ASSOCIAO" assinatura de telefone SERVIO DE PRESTAO CONTNUA matrcula escolar seguro bilhete do metr telefone pblico telefonema longa distncia cinema Nas relaes de associao entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por fazer com que o cliente mantenha informaes teis ao prestador de servio como seja conhecer sua identidade e endereo, atualizando seus sistemas de comunicao para uso de mala direta, negcio por telefone, visita at a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um carcter de lealdade por parte do cliente. As situaes de fornecimento contnuo possibilitam a previso de preos sobre um conjunto de servios prestados, acarretando provveis descontos para o cliente. Mas tambm pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o desperdcio dos servios no utilizados. Em terceiro, qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte do prestador de servio? GRAU DE CLIENTELIZAO DAS CARACTERSTICAS DO SERVIO? GRAU EM QUE O PESSOAL DE CONTATO COM O CLIENTE EXERCE JULGAMENTO AO ENCONTRO DE NECESSIDADES DO CLIENTE NENHUM RELACIONAMENTO proteo policial farol rodovia pblica aluguel de carro TRANSAES DESCONTNUAS
ALTO
BAIXO
servios jurdicos cuidados mdicos ALTO agncia imobiliria desenho arquitetnico servios hoteleiros BAIXO servios bancrios restaurantes "classe A" transporte pblico restaurantes "fast-food" espetculos esportivos grandes salas de cursos prvestibulares programas de sade preventivos
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Flexibilidade no setor de servio pode ser melhor aproveitada, em comparao manufatura, em detrimento simultaneidade entre produo do servio e o consumo, resultando em uma melhor adaptao dos servios s necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade no trato com o cliente.
Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerncia de marketing e de operaes. O de marketing colocando o enfoque de soma de valor ao servio, enquanto a preocupao do gerente de operaes seja de reduzir custos atravs de padronizao. LEVITT (apud LOVELOCK, 1983) considera a importncia de um ponto de equilbrio ao exposto acima. Garante o mesmo, que nem sempre a personalizao possa ser importante para o sucesso de uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronizao de muitos servios acarretam vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, reduo de preo, entre outras. Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios? GRAU DE FLUTUAO DA DEMANDA QUANTO AO TEMPO GRAU DE RESTRIO DO SUPRIMENTO AMPLO ESTREITO seguro servio jurdico servio bancrio similares ao acima, mas com capacidade insuficiente para seu nvel bsico de negociao
eletricidade O PICO DA DEMANDA PODE USUALMENTE SER telefone ENFRENTADO SEM ATRASO gs natural contabilidade O PICO DA DEMANDA REGULARMENTE EXCEDE A teatro CAPACIDADE hotel
Como equacionar a questo das variaes das procuras e a capacidade de atendimento para um servio? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilizao de recursos estocados. Mas para servios isso no cabvel. Esse setor sofre por seus produtos serem perecveis, pois quando no aproveitados so simplesmente desperdiados, como a poltrona vazia de um avio que levanta vo. Situaes contornveis podem, no entanto, suavizar tais flutuaes. quando se oferecem preos reduzidos, em perodos de pequena procura. H tambm a possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas, inventariando no os servios mas sim os clientes. Finalmente, como o servio prestado?
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DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIO? NATUREZA DA INTERAO ENTRE O CLIENTE E A EMPRESA DE SERVIO O CLIENTE VAI EMPRESA DE SERVIO LOCAL NICO teatro barbearia servio de jardinagem A EMPRESA VAI AO CLIENTE entrega postal servio de imunizao servios de reboque servio de txi O CLIENTE E A EMPRESA TRANSACIONAM A DISTNCIA (correios ou comunicaes eletrn.) carto de crdito estao de TV local rede radiofnica companhia telefnica LOCAIS MLTIPLOS servio de nibus rede de refeies rpidas
Fornecer servios atravs de vrios distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade ou facilidade de acesso do cliente ao servio, mas por outro lado pode comprometer a qualidade quanto variabilidade do servio prestado. Portanto a compreenso dos resultados de prestao de servio no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de servio nesse mercado considerando aspectos demogrficos, por exemplo.
Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prtica de duas formas: a primeira propondo-se alta gerncia das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se obter uma melhor compreenso da natureza de seus servios, como sua organizao se relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variaes crticas na demanda e das caractersticas de seus sistemas de entrega de servios. O domnio destes aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer similaridades de seus prprios servios com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou de empresas aparentemente sem relao.
* CLASSIFICAO TRISSETORIAL CLSSICA * TIPOLOGIA DOS SERVIOS * SERVIOS COMO PROCESSOS
Responda: 1) Descreva as principais caractersticas dos servios? 2) Como podemos classificar os servios? 3) O que so aes tangveis?
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4) O que so aes intangveis? 5) O que so servios de prestao continua e descontnuas
UNIDADE 3 AREA DE FRENTE E REA DE APOIO
Vrias atuaes, vrias vises As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sob trs aspectos: Diferencial competitivo; Suporte s atividades de manufaturas; Centro de lucros;
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Do ponto de vista do tecnlogo so possveis vrias atuaes, porm as mais comuns so: Indstria de equipamentos de telecomunicaes; Operadoras de telecomunicaes; Assistncias tcnicas E quem trabalhar com o servio mais conhecido: a manuteno lembre-se:
Diviso das atividades em servio As atividades envolvidas em um servio so classificadas em: Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade; Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais prxima de um trabalho de fbrica;
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Responda:
1) Defina linha de frente e linha de retaguarda? 2) As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sobre trs aspectos descreva abaixo quais so eles e explique cada um deles?
O TRINGULO DE SERVIOS
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O ciclo do servio pode ser definido como uma seqncia de eventos na qual vrias pessoas tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o incio do ciclo, pode ser o momento que o cliente v a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da empresa ou mesmo inicia uma srie de perguntas por telefone.
Para que o ciclo de servio seja completo: o Tringulo do Servio 1) Estratgia de servios bem concebida permitindo que todos estejam envolvidos e unificados com a idia sobre o que fazer, dirigindo as atenes de todos na organizao para as reais prioridades dos clientes; 2) Sistemas amigveis para os clientes significando que os sistemas so desenhados e desenvolvidos para a convenincia do cliente mais do que a convenincia da organizao; 3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente fazendo com que as pessoas da linha de frente sejam as reais responsveis pela qualidade superior dos servios prestados pela organizao.
As pesquisas de mercado so cruciais para o desenvolvimento destas trs caractersticas de servios de uma empresa. Algumas organizaes investem fortemente em pesquisa de mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente no existe nvel correto de investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informaes possveis respeito da estrutura motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de melhorias nos nveis atuais de servios.
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A estratgia de servio particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere. O mercado para muitos servios segmentado dentro de no mnimo trs nveis: 1 ) Orientado por preo onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de possuir necessidades e expectativas de qualidade em relao empresa; face a estes clientes uma corporao de hotis pode possuir uma rede especfica para tal atendimento; 2) Orientado por valor onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra, mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balano entre custo e valor; 3) Orientado por qualidade onde o cliente ocupa um nicho scio-econmico que lhe confere liberdade para escolher entre os melhores servios; sem ser, necessariamente, extravagante, este cliente quer qualidade mxima, e estar disposto a pagar por ela.
Os sistemas devem ser construdos a partir da estratgia de servio. Um conceito auxiliar para o gerenciamento dos servios o que os autores chamam de pacote de servio, definido como a soma de todos os bens, servios e experincias oferecidos aos clientes. A estratgia, o pacote e o sistema de servio esto relacionados como demonstrado a seguir:
No desenho do sistema, chamam a ateno para o fato de que a lgica da empresa no necessariamente a mesma lgica do cliente. O cliente possui uma percepo especial e nica de suas necessidades em situaes especficas. Passando atravs do ciclo de servios, o cliente v o servio em termos de uma experincia total, no uma srie de atividades isoladas. O servio no pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no valor provido ao cliente Fator humano Pessoas fazem a diferena. Pessoas so o nosso mais importante recurso. As pessoas da linha de frente so as que realmente nos fazem ou nos quebram. Slogans como estes so to comuns na indstria de servios que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrrio, muito comum encontrar
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uma ntida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de frente de contato do cliente... ...Na viso inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente so as menos importantes na organizao. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores salrios, ganham mnimo treinamento e desenvolvimento, tm o menor potencial para crescimento e avano, e tm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam, certamente no se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas organizaes.
Estratgia de Reteno de Clientes. Sugere-se que custa at CINCO vezes mais conquistar um cliente novo do que reter um j conquistado; Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir um novo negcio; cliente mais satisfeito: mais ele compra; vender para eles fcil: custos mais baixos; clientes fiis so menos sensveis aos preos: menor troca de fornecedor; Uma estatstica importante o valor do tempo de vida de um cliente; Isto : (para nvel mdio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente; ou seja : calcular o valor lquido dos lucros que fluiriam deste cliente; Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e tambm o efeito do aumento do tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a reteno de clientes um fator determinante da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente est claramente relacionada reteno,o que determina a qualidade do relacionamento com este cliente ? O principal fator o grau de satisfao do cliente em relao ao servio que ele recebe. O desempenho da LOGSTICA fundamental para se alcanar esta satisfao; A grande questo saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIO Sabendo disso a estratgia pode ser traada para atender ou mesmo superar as expectativas do cliente. Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender alguns componentes do comportamento do consumidor. Alguns resultados so apresentados a seguir: 1) As empresas no escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos. Para cada reclamao recebida, na verdade existem 26 clientes com problemas, 6 dos quais com srios problemas; 2) Comparando reclamantes e no reclamantes, existe uma probabilidade maior de reclamantes fazerem negcios novamente com a empresa que os decepcionou, mesmo que o problema no seja satisfatoriamente resolvido.
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3) Dos clientes que registram uma reclamao, entre 54 e 70 porcento iro novamente fazer negcios com a empresa se a reclamao for resolvida. Este ndice se eleva para 95 porcento se o cliente sente que a reclamao foi resolvida rapidamente. 4) Na mdia, os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras pessoas sobre o seu problema. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas. 5) Clientes que fizeram uma reclamao para uma empresa e tiveram sua reclamao satisfatoriamente resolvida contam para uma mdia de 5 pessoas o tratamento recebido. Sugere-se como meta para qualquer organizao: Cumprir a promessa de servio
Promessa de servio o PACOTE DE SERVIO negociados por meio do qual clientes e fornecedores combinam a base de seus negcios.Organizao flexvel busca diferenciar o pacote para atender s exigncias especficas de cada cliente.O cumprimento da promessa de servio denomina-se o pedido perfeito.Chegar ao pedido perfeito :entrega pontual,completa sem erros. Criando um ndice de servio
Gerenciando Pedidos Perfeitos
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Responda: 1) O que o tringulo de servio? 2) O que ciclo de servio? 3) Detalhe o tringulo do servio 4) Como podemos definir a estratgia de servio. 5) O mercado para muitos servios segmentado dentro de trs nveis, descreva quais so eles. 6) Como devem ser constitudos os sistemas de servios?Dentro deste sistema tem o pacote de servio que podem ser subdivididos em trs etapas. Descreva abaixo quais so eles. 7) Podemos afirmar que: As pessoas so o nosso mais importante recurso. ( ) sim ( ) no. Justifique sua resposta.
UNIDADE 4
OPERAES DE SERVIOS
Os servios possuem algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em considerao, pois esclarecem melhor a definio do que seja um servio, trazendo implicaes para sua gesto. A comparao entre os servios e a manufatura particularmente importante para a rea de gesto de operaes, devido tradio existente na gesto de operaes de manufatura. As diferenas entre os bens e os servios so amplamente conhecidas na literatura, dando origem s caractersticas distintivas dos servios apresentadas pela maioria dos autores renomados da rea, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998). Sintetizando as caractersticas encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepem e outras vezes se complementam, pode-se considerar que os servios possuem as seguintes especificidades: Intangibilidade. Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados. Produo e consumo simultneos. A produo do servio acontece ao mesmo tempo em que ocorre o consumo. Participao do cliente. Pode-se afirmar que nos servios o cliente quem inicia o processo de produo, sendo que a participao do cliente o que faz disparar o processo.
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Alm de conhecer as caractersticas dos servios, importante entender como essas caractersticas trazem implicaes tanto para pesquisa quanto para a gesto de servios.
Assim, o quadro 1 relaciona as caractersticas dos servios com algumas de suas implicaes para a gesto de operaes.
importante ressaltar que as operaes de servios no se restringem somente ao setor de servios, pois as caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em atividades de empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou fornecem um composto de bens e servios, resultando num pacote oferecido ao cliente.Obviamente, as empresas do setor de servios tm um maior grau de participao do cliente nos seus processos de produo e uma maior parcela intangvel em suas ofertas. Porm, as operaes de servios podem ser parte essencial tanto do setor de servios quanto do setor manufatureiro. As distines entre manufatura e servios tambm so refletidas nos sistemas de produo. O sistema de operaes de servios pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que no tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o cliente comumente denominada na literatura de servios como linha de frente. Nessa parte onde ocorrem as interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no contato no-pessoal. Na linha de frente onde acontece o encontro de servio, que o perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio. A parte que no
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tem contato com o cliente chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a processo de prestao do servio, sendo que h pouco ou nenhum contato entre a organizao e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). importante observar que na linha de frente as caractersticas especficas dos servios so mais evidentes. Embora seja reconhecida a importncia da retaguarda por desempenhar um servio interno essencial para o encontro de servio, as maiores complexidades associadas gesto de servios esto na linha de frente.O resultado do sistema de operaes pode ser denominado de pacote de servios, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto de servios explcitos e implcitos, bens facilitadores e instalaes de apoio. Entretanto, o cliente avalia no s o resultado como tambm o processo, isto , a maneira pela qual o servio executado. Por isso, pode-se afirmar que um servio composto de processo e resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experincia e resultado.
Outra peculiaridade dos servios o escopo da funo produo. Devido simultaneidade entre produo e consumo, os gerentes e funcionrios de linha de frente podem desempenhar atividades de operaes e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface entre essas duas funes, freqentemente a funo operaes no reconhecida em servios. Porm, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organizao possui uma funo operaes, mesmo que em uma determinada empresa ela no seja denominada dessa forma. O reconhecimento das atividades relacionadas com a funo operaes fundamental para a melhoria dos processos de servios. No entanto, necessrio considerar a interface entre as funes organizacionais, possibilitando uma estratgia integrada de operaes de servios.
A estratgia de operaes e suas razes na manufatura No existe um consenso na literatura quanto definio da estratgia de operaes. No entanto, a maioria dos autores da rea a descrevem por meio de dois conceitos interrelacionados: Contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a estratgia de operaes (resultando da interao entre prioridades competitivas e reas de deciso), o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados. A definio dos objetivos de desempenho das operaes uma das principais questes relacionadas ao contedo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratgia competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so responsveis por desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorizao dos objetivos de desempenho, por sua vez, est relacionada com o polmico conceito de trade-off. O conceito de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poder ser excelente em todos os objetivos de desempenho.
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Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em conseqncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos a assumir compromissos que os levam a trocar uma prioridade por outra, possibilitando a focalizao do sistema de operaes em objetivos restritos e no conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados para as operaes so de fato realizados por meio do padro de decises estratgicas que so tomadas. As decises estratgicas podem ser categorizadas por reas, como sugere a literatura tradicional de estratgia de operaes (HILL, 1994; HAYES e HEELWRIGHT, 1984). Essas reas ainda podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso infra-estruturais. As decises de carter estrutural normalmente causam um impacto de longo prazo, so difceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalaes, tecnologia de processo, etc.). As decises de infra-estrutura, por sua vez, esto relacionadas com procedimentos, controles e sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade, controle de estoques, etc.). Enquanto o contedo pode ser representado pela expresso o que, o processo da estratgia de operaes pode ser representado pela expresso como, ou seja, o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada. O processo da estratgia de operaes tradicionalmente tratado na literatura segundo os aspectos de formulao e implementao. A formulao responsvel por estabelecer a estratgia futura da organizao, ao passo que a implementao coloca em prtica a estratgia previamente planejada. Com todo o desenvolvimento da rea de estratgia de operaes, pode-se perceber que a literatura atual ainda est muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na poca era estratgia de manufatura, devido forte orientao dos profissionais da rea para as operaes de manufatura. Atualmente, existe uma tendncia no uso do termo estratgia de operaes, que incluiria tambm as operaes de servios. Contudo, mesmo com a adequao do termo na literatura, pode-se afirmar que a nfase predominante da maioria dos estudos em estratgia de operaes ainda est na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo tradicional da estratgia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a suas fortes razes nas operaes de manufatura, esse modelo no inclui as caractersticas especficas das operaes de servios, o que suscita o questionamento de sua adequao.
Alguns desenvolvimentos recentes em estratgia de operaes demonstram que at mesmo os profissionais da rea de manufatura tm questionado esse modelo tradicional. Uma tendncia moderna a viso baseada em recursos (do ingls resource-based view - RBV), que defende que o papel principal das operaes desenvolver competncias ou recursos que so difceis
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para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentvel. Uma das conseqncias da RBV a reviso do conceito de trade-off, considerando que os
objetivos de desempenho, ao invs de serem conflitantes, podem muitas vezes reforar-se mutuamente (GAGNON, 1999).
Outra tendncia atual da estratgia de operaes sofre influncia da literatura sobre gesto de processos empresarias. Com uma viso alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que as decises estratgicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os processos empresarias, ao invs de uma lista de reas de deciso organizadas por subfunes da rea de operaes. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos processos-chave das operaes. importante ressaltar que as estratgias funcionais no excluem a viso dos processos empresariais. Como exemplo, podese citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prtica a integrao entre estratgia de operaes e gesto por processos. Tambm possvel observar que a idia de separao entre formulao e implementao estratgica j evoluiu h bastante tempo na literatura de estratgia empresarial.
Segundo Mintzberg (1978), quando a formulao e a implementao so vistas como elementos interrelacionados em um processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar que existe um processo de formao da estratgia. Ao analisar as estratgias de operaes que so realizadas na prtica, possvel perceber que muitas decises estratgicas so tomadas com base na experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, possvel afirmar que existe uma interao dinmica entre formulao e implementao, em que a formao da estratgia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na rea de estratgia de operaes aborda o processo de formao da estratgia, tendo como destaque as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formao da estratgia de operaes importante levar em considerao um outro elemento que exerce influncia tanto no contedo quanto no processo da estratgia:
O contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudana estratgica, Mills, Platts e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratgia de operaes, sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organizao est inserida) e contexto interno (ex.: estrutura, poltica e cultura organizacional). Enquanto o contedo procura responder a questo o que e o processo a questo como, o contexto representado pela expresso por que.
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Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqentemente terem contedo e processo da estratgia de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia dependente do contexto. Embora a estratgia de operaes seja mais comumente representada na literatura em termos de seu contedo e processo, a insero da dimenso contextual complementa a anlise estratgica das operaes, quer seja para fins de formulao ou para fins de descrio. Um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios Embora o modelo tradicional da estratgia de manufatura seja revisado continuamente, pode se afirmar que ele ainda est muito longe de ser adequado para servios. Por outro lado, a predominncia da manufatura no chegou a impedir uma certa evoluo da rea de servios. No incio da dcada de 1990, inclusive, foi possvel observar algumas tentativas de aplicao dos conceitos de estratgia de manufatura em operaes de servios, quando se destacaram os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com esses, surgiram outros trabalhos que trazem definies paralelas, em que os conceitos tradicionais de estratgia de operaes so convenientemente adaptados realidade dos servios.
Mesmo assim, ainda existe uma carncia muito grande na literatura de um modelo conceitual que incorpore dimenses que realmente faam diferena na gesto estratgica de operaes de servios. De fato, a estratgia de operaes em servios requer uma abordagem especfica, pois no nvel das operaes, as caractersticas do produto e do processo (bens ou servios) so mais evidentes e certamente influenciam nas decises estratgicas de uma empresa. necessrio estabelecer um modelo conceitual para servios que considere as suas particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepo do cliente. Com esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as peculiaridades das operaes de servios quanto os desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de operaes.
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possvel observar algumas diferenas bsicas entre o modelo da figura 2 e modelo tradicional da estratgia de manufatura. Um aspecto interessante que o modelo inclui o conceito do servio, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que seus servios sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do servio responsvel por promover o alinhamento entre a inteno estratgica da organizao e a percepo do cliente, integrando as funes de marketing e operaes. Outro elemento do modelo o pacote de servios, que representa o detalhamento operacional do conceito do servio e inclui tanto elementos estruturais quanto infra-estruturais das operaes de servios. Ao invs de reas de deciso organizadas verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos so divididos em processos de linha de frente (incluindo, portanto, a caracterstica de participao do cliente) e processos de retaguarda. Alm disso, so includos os critrios de valor percebido. Ao invs de objetivos de desempenho que representam traduo dos requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que as operaes devem perseguir (objetivos internos), os critrios de valor percebido so definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, rapidez no atendimento e empatia. Nos servios, no h a necessidade de distino entre objetivos externos e internos, uma vez que o cliente de servios (externo) faz parte do sistema de operaes (interno). Outra contribuio do modelo a incorporao de desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de operaes, tais como: a integrao entre formulao e implementao em um processo contnuo de formao da estratgia, a insero do contexto estratgico e a identificao de competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do tempo.
Responda:
1) Descreva abaixo algumas caractersticas dos servios que implicam a gesto de operaes 2) Como podemos definir a gesto de operaes? 3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e servios? 4) Vimos em nossos estudos que no existe um consenso na literatura quanto a definio da estratgia de operaes. No entanto, a maioria dos autores da rea descrevem por meio de dois conceitos. Quais so eles? 5) Como podemos definir trade off ? 6) Conceitue formulao e Implementao. 7) Como desenvolvida a gesto da operao dentro da empresa?
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8) Quais so os trade off da gesto da operao? 9) Como a empresa pode desenvolver uma estratgia de gesto de operaes dentro da empresa?
Projeto de Servio Projeto em si a parte conceitual do produto/servio que poder vir a ser produzido, tendo como objetivo primordial a satisfao das necessidades de seus eventuais consumidores, concomitante aos recursos disponveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o produto/servio. Slack (2002) conceitua projeto como os processos atravs do qual as exigncias funcionais das pessoas so satisfeitas com o uso do produto, que representa a traduo fsica do conceito. Enquanto Corra (2006) define projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo determinado, utilizando recursos especficos.
A natureza do projeto a traduo do conceito, a partir da especificao detalhada, em um produto ou servio em consonncia com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do produto/servio pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de produto e servio a criatividade, desde sua concepo (idia) at o detalhamento final do projeto (especificao), visto que a competitividade do produto/servio depende das escolhas que o projetista ir fazer durante as etapas do projeto em relao s inovaes que o diferenciar dos demais existentes no mercado. Para minimizar erros de tomada de decises utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliao, segundo critrios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).
Ao desenvolver novos produtos/servios, no tocante participao de mercado, crucial o tempo que ser despendido desde a concepo do projeto at a efetiva chegada do produto/servio no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado est cada vez mais competitivo, mudando a todo instante devido necessidade de reagir s inovaes e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na viso de Stevenson (2001), satisfazer aos clientes e obter lucro razovel.Para Corra (2006) as fortes presses competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a reduo dos tempos de ciclo dos produtos, alm de aliar os objetivos estratgicos da organizao com as decises tticas de cada funo. E uma boa pesquisa de marketing d a organizao o escopo do qual ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lanamentos de novos produtos/servios no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) h um elo entre projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/servios so a essncia de qualquer organizao, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que
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as demais. A criao de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo.
Quando se tem um projeto de produtos e servios que satisfaz as necessidades dos consumidores e atende s suas expectativas, tem-se um vis vantagem competitiva da organizao, pois sabidamente o projeto de produtos e servios inicia-se e termina com o consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/servios, o projetista esculpi cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto e pelos servios de apoio e o processo pelo qual o produto/servio ser produzido, j que os consumidores observaro cuidadosamente os benefcios atuais e futuros que o produto/servio proporcionar.
Corra (2006) enumera dois princpios bsicos para projeto em manufatura: simplificao, ao reduzir o nmero de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato sem perder a qualidade; e padronizao, ao intercambiar peas para permitir maiores economia de escala, rapidez e facilidade de manuteno e menores estoques. Claro que sem deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/servio, a satisfao das necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com que a rea de produo consegue executar as caractersticas do projeto, chamada de manufaturabilidade, levando em conta os custos, o mercado alvo e as funes, para Stevenson (2001) o fator-chave na produo de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF) que leva em conta a forma como o produto ser fabricado e o projeto voltado para a montagem (PVM) que leva em conta a forma como o produto ser montado, reduzindo o nmero de peas, os mtodos e a sequncia do processo. Etapas do projeto do conceito especificao Para chegar especificao final do produto/servio trilha-se atravs de etapas que proporcionaro inmeras informaes cruciais para definirem o produto. Usaremos as etapas definidas por Slack (2002). Gerao do conceito Essa etapa inicia-se com idias oriundas de fontes externas e internas organizao, como dos consumidores apartir de grupos de foco, sugestes dos clientes e pesquisa de mercado, das aes dos concorrentes, dos funcionrios e idias da pesquisa e desenvolvimento. Essas idias so transformadas no conceito do produto/servio dando assim a forma, a funo, o objetivo e os benefcios do produto/servio de forma simplificada e de fcil entendimento.
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Triagem O conceito precisa ser aceito por toda a organizao, sendo de essencial importncia que ele passe por uma seleo (triagem) segundo os critrios de viabilidade (habilidade e capacidade produtivas), aceitabilidade (critrios satisfatrios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das funes envolvidas, principalmente produo, marketing e finanas. Um projeto que leva em conta as qualificaes da organizao desde sua elaborao, chamado por Stevenson (2001) de projeto voltado para as operaes. Projeto preliminar Aps a seleo do conceito do produto/servio aceitvel e consensual, este deve ser transformado em um projeto preliminar com as especificaes dos produtos e servios e a definio dos processos. Ou seja, especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto , a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as folhas de roteiro ou processo, as mquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de execuo, inspeo e controle e o arranjo fsico. Alm de, especificar o mercado consumidor, a previso de demanda, a rede de suprimentos e os custos de produo.
Avaliao e melhoria O projeto preliminar ser verificado para caso ele possa ser melhorado, em termos de utilizao mais econmica e facilidade, antes de comear a ser produzido e posteriormente levado ao mercado, essa a etapa de avaliao e melhoria do projeto. As tcnicas mais utilizadas em avaliao e melhoria de projeto so: desdobramento da funo qualidade - QFD (assegura o atendimento das necessidades dos clientes), engenharia de valor VE (reduz custos confrontando-os com as funes) e mtodos de Taguchi (testa o desempenho do projeto diante de situaes adversas).
Prototipagem e projeto final Na ltima etapa do projeto, depois de avaliado e melhorado, ele transformado em um prottipo para ser testado. Esses testes so realizados em carto/papelo ou argila e simulaes em computador com prottipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por computador), usado para criar e modificar desenhos de produtos. H tambm a possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-piloto.
Responda: 1) Como podemos definir projeto de servio? 2) Quais so as etapas do projeto de servios?
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3) Quais so os fatores que devem ser observado ao desenvolver um projeto de servio?
Relao entre a oferta e a demanda
A Demanda e oferta Estruturas de mercado, funo demanda, funo oferta, preo de equilbrio no mercado de concorrncia perfeita, escassez e excedente, tabelamento, deslocamentos das curvas de demanda e de oferta.
Classificao dos mercados O mercado o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens e servios. Antigamente, a palavra mercado tinha uma conotao geogrfica que hoje no mais subsiste, uma vez que os avanos tecnolgicos nas comunicaes permitem que hajam transaes econmicas at sem contato fsico entre o comprador e o vendedor, tais como nas vendas por telefone e/ou Internet.
Os economistas classificam os mercados as seguinte forma: Concorrncia perfeita Trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores: a) Existncia de um grande nmero de pequenos vendedores e compradores; b) O produto transacionado homogneo; c) H livre entrada e sada de empresas no mercado; d) Perfeita transparncia, ou seja, perfeito conhecimento pelos compradores e vendedores, de tudo o que ocorre no mercado; e) Perfeita mobilidade dos recursos produtivos
Como se percebe por suas caractersticas, o mercado de concorrncia perfeita no facilmente encontrado na prtica, embora possa se afirmar que os mercados que mais se aproximam dela so os mercados de produtos agrcolas.O mercado de concorrncia perfeita estudado pelos economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeio) para anlise dos outros mercados. Monoplio o mercado que se caracteriza pela existncia de um nico vendedor. O monoplio pode ser legal ou tcnico. Oligoplio o mercado em que existe um pequeno nmero de vendedores ou em que, apesar de existir um grande nmero de vendedores, uma pequena parcela destes domina a maior parte do mercado. Monopsnio um mercado em que h apenas um nico comprador. Oligopsnio o mercado caracterizado pela existncia de um pequeno nmero de
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compradores ou ainda que, embora haja um grande nmero de compradores, uma pequena parte destes responsvel por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no mercado. Concorrncia Monopolstica trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande nmero de produtores (e, portanto, ser um mercado concorrencial), cada um deles como se fosse monopolista de seu produto, j que este diferenciado dos demais. Esta no a nica classificao possvel dos mercados, embora seja a mais utilizada. Uma importante diferenciao entre as estruturas de mercados reside no grau de controle que vendedores e compradores tm sobre o preo pelo qual o produto transacionado no mercado. Na concorrncia perfeita, nenhum vendedor ou comprador, considerado isoladamente, tem influncia sobre o preo de mercado. Neste mercado, portanto, somente a influncia conjunta de todos os vendedores e de todos os compradores quem determina o preo de mercado. Nas demais estruturas de mercado, ou o vendedor ou o comprador, isoladamente, pode impor um preo ao mercado. A Demanda
A demanda de um determinado bem dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado perodo de tempo. Ela ser representada pelo smbolo DX. A demanda do bem x depende de uma srie de fatore, dos quais, os economistas consideram como os mais relevantes: O preo do bem x (Px); A renda do consumidor (Y); O preo de outros bens (Pz); Os hbitos e gostos dos consumidores (H).
Matematicamente, pode-se expressar a demanda do bom de x pela seguinte expresso: Dx = f(Px, Y, Pz, H, etc.). Onde a letra f significa que Dx funo de e a palavra etc. abarca as outras possveis variveis.A demanda do bem x , portanto, a resultante da ao conjunta ou combinada de todas essas variveis.Assim, por exemplo, caso se deseja saber o que ocorre com a demanda do bem x se o preo do mesmo aumentar, preciso supor que todas as demais variveis que influenciam a demanda permaneam com o mesmo valor, de modo que a variao da demanda seja atribuvel exclusivamente a variao de preo. Nesse caso, podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a funo do preo de x, j que as demais variveis ficam com seu valor inalterado: Dx = f (Px)
A esta relao denominaremos de funo da demanda do bem de x e sua representao
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grfica ser chamada de curva de demanda do bem x.Supondo-se que o bem x seja perfeitamente divisvel, sua curva de demanda provavelmente assumir o formato a seguir:
Matematicamente, pode-se dizer que a demanda do bem x uma funo inversa ou decrescente do seu preo.Embora seja perfeitamente aceitvel ao bom senso comum que a quantidade procurada do bem x varie inversamente ao seu preo, os economistas justificam tal comportamento da demanda em funo de dois efeitos: a) Efeito-renda quando o preo do bem x aumenta, o consumidor fica, em termos reais, mais pobre e, portanto, ir reduzir o consumo do bem; o inverso ocorrer se o preo do bem x diminuir. b) Efeito-substituio se o preo do bem x aumenta e o de outros bens fica constante, o consumidor procurar substituir o seu consumo por outro bem similar; se o preo diminuir, o consumidor aumentar o consumo do bem x s expensas da diminuio do consumo dos bens sucedneos.
Excees a lei da Procura : H dias excees lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen. Os bens de Giffen so bens de pequenos valor, porm de grande importncia no oramento dos consumidores de baixa renda.Os bens de Veblen so bens de consumo ostentatrio, tais como obras de arte, jia, tapearias e automveis de luxo.Tanto os bens de Giffen como os de Veblen tm curvas de demanda com inclinao positiva, ou seja, ascendentes da esquerda para a direita.
Curva de demanda de mercado: Tudo o que foi exposto at agora referia-se ao consumidor individual, mas vale tambm para o mercado como um todo, j que a curva de demanda do mercado resulta de agregao das curvas individuais.Assim, por exemplo, se o mercado for composto por dois consumidores (A e B), Ter-se-ia:Consumidor A Consumidor B Mercado
A Oferta : Q quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores desejam oferecer no mercado constitui a oferta do bem x. Similarmente demanda, a oferta tambm influenciada por diversas variveis, entre elas: a) o preo do bem x (Px); b) preo dos insumos utilizados na produo (Pi); c) tecnologia (T); d) preo de outros bens (Pz).
Matematicamente, pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte funo: Ox = f (Px .
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Pi . T . Pz . etc.) OBS.: etc. = refere-se a outras possveis variveis que possam influenciar a oferta.Assumindo-se a hiptese do carteris paribus: Ox = f (Px). A oferta do bem x uma curva ascendente da esquerda para a direita, mostrando que, quanto maior o preo, maior ser a quantidade que os produtores desejaro oferecer no mercado. A oferta do bem x portanto, uma funo direta ou crescente do preo.
O equilbrio de mercado na concorrncia perfeita: A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preo de equilbrio no mercado de concorrncia perfeita. O preo de equilbrio definido como o preo que iguala as quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores, de tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.
Responda:
1) Defina oferta e demanda 2) Quais so as implicaes da lei da oferta e demanda nos servios 3) Quais so as implicaes da oferta e demanda nas empresas 4) Marque verdadeiro ou falso nas questes abaixo: ( ) Quanto maior for a demanda maior o nvel de servios prestados pelas empresas ( ( ( ( ) Quanto maior for a oferta maior o nvel de servio prestados pelas empresas ) Quanto menor o nvel de servio maior a demanda ) Quanto menor o nvel de servio menor a demanda ) Quanto maior o nvel de servio maior a demanda
Processo de prestao de servio
As operaes de uma empresa de servios representam o corao do "produto". Sem uma operao bem-sucedida, a empresa est fora dos negcios, porque no ter nada a oferecer para o cliente. Entretanto, empresas que se dispem a criar uma operao de servios podem escolher entre uma grande variedade de opes operacionais. Estrategicamente, a empresa de servios pode definir suas operaes como o componente-chave da sua estratgia competitiva.
A maneira como a "competitividade operacional" adotada por vrias empresas de servios pode ser descrita em quatro estgios. Estgio 1: Disponvel para Servio As operaes de uma empresa com este nvel de competitividade so vistas como um "mal necessrio". As operaes so reativas s necessidades do resto da organizao e prestam o servio da
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maneira que foi especificada. De acordo com sua misso, o departamento de operaes tenta principalmente evitar erros.
O apoio do escritrio administrativo minimizado para manter os custos baixos. O investimento tecnolgico tambm minimizado, assim como o investimento em treinamento do pessoal da linha de frente. A gerncia planeja capacidade a partir do trabalho feito por esse pessoal e lhes paga o salrio mnimo, sempre que possvel. Estgio 2: Dia-a-dia Este nvel de competitividade muitas vezes proporcionado pela chegada da concorrncia. J no mais suficiente apenas ter uma operao que funciona. A empresa precisa obter feedback de seus clientes sobre custo relativo e qualidade percebida do servio. Nesta altura, o departamento de operaes olha muito mais para fora e, muitas vezes, fica interessado em avaliar seu desempenho em comparao com a concorrncia.
A tecnologia para empresas que esto nesse estgio tende a ser justificada com base na economia possvel de custos. O escritrio administrativo agora visto como um colaborador para o servio, mas tende a ser tratado como uma funo de servio interna. Na administrao dos funcionrios da linha de frente, a nfase muda de controlar funcionrios para gerenciar processos. Os funcionrios muitas vezes tm procedimentos a seguir e a funo da gerncia consiste em assegurar que esses procedimentos sejam seguidos. Estgio 3: Competncia Diferenciada Segundo este estgio, as operaes alcanaram um ponto em que continuamente se superam reforadas pela funo de administrao do pessoal e sistemas que apiam o foco no cliente. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 59 .Nesta etapa, a empresa j dominou o ncleo do servio e entende a complexidade de modificar essas operaes. O escritrio administrativo agora visto como to valioso quanto o pessoal de frente. A tecnologia no mais vista somente como uma vantagem de custos, mas tambm como um meio de melhorar o servio para os clientes. Talvez as maiores mudanas surjam na fora de trabalho e na natureza da administrao da linha de frente. Aos seus funcionrios permitido optar entre procedimentos alternativos e eles no so controlados da mesma maneira.
A funo da administrao ouvir os clientes e aconselhar os funcionrios da linha de frente. Estgio 4: Excelncia em Servios Para sustentar esse nvel de desempenho, o departamento de operaes no somente precisa sobressair, mas tambm aprender rapidamente e ser inovador. O escritrio administrativo agora precisa desenvolver as prprias capacidades e gerar oportunidades. A tecnologia vista como um meio de quebrar o paradigma fazer coisas que os concorrentes no podem fazer. A prpria fora de trabalho deve ser uma fonte de inovadores, no apenas de operadores. Para alcanar isso, os supervisores de linha de frente devem ir alm de treinar. Como mentores, eles precisam responsabilizar-se pelo desenvolvimento do pessoal de operao, de modo que os funcionrios
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apliquem as habilidades necessrias em inovar a empresa. Os problemas de gerenciamento de operaes em servios no podem ser solucionados apenas pelas funes de operaes. A busca da eficincia das operaes pode ser vital para a competitividade de longo prazo. Entretanto, a eficincia deve ser contrabalanada pela eficcia do sistema do ponto de vista do cliente. Envolvimento do Cliente no Processo Os clientes so parte integral do processo de servio. Sua participao pode ser ativa ou passiva, mas eles sempre esto l. Encher o tanque de gasolina do prprio carro em um posto de combustveis uma prtica normalmente aceitvel hoje em dia, nos EUA. A alterao das operaes exigiu tambm uma mudana do comportamento do cliente. Aqui no Brasil, tentativa semelhante foi fracassada. Se o cliente estiver na fbrica e se a fbrica for mudada, claro que o comportamento do cliente ter de mudar. Obviamente, as mudanas na parte visvel da empresa de servios sero evidentes para o cliente. Alm disso, as mudanas freqentemente exigem que o cliente mude seu comportamento para adaptar-se aos novos procedimentos.
Por exemplo, quando foram abertas as primeiras lojas de convenincia em postos de gasolina, o novo mix de produtos apresentou dois novos desafios aos clientes. Primeiro, de um ponto de vista psicolgico, o pensamento inicial de comprar comida no mesmo lugar em que se enchia o tanque do carro. Os postos de UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 60 Gasolina eram geralmente lugares sujos e manchados, operados por homens com anos de sujeira sob as unhas. Um posto de gasolina dificilmente era um lugar onde algum iria comprar alimentos. O segundo desafio, fazer os clientes sarem dos carros para efetuar o pagamento dentro da loja de convenincia, criava uma mudana operacional que exigia uma alterao no comportamento dos clientes. A deciso de alterar o conceito de benefcio desenvolvido para o cliente, como prover operaes de auto-servio, tem impacto muito maior sobre uma empresa de servios do que sobre uma empresa de venda de bens. Muitas das mudanas feitas na empresa de servios sero diretamente visveis para o cliente, inclusive os erros do servio, que provavelmente ocorrero no comeo da operao. Gerentes de empresas de servios precisam entender a natureza interativa dos servios e o envolvimento do cliente no processo de produo. Os clientes parecem desenvolver um roteiro para servios usados com freqncia. Esse roteiro semelhante a um roteiro teatral (enredo) no sentido de orientar o cliente durante a experincia de servio. As mudanas no processo da fbrica de servios implicariam mudanas no roteiro do cliente a maneira pela qual ele participa do processo. Novos desenvolvimentos vindos ou da fbrica de servios ou do cliente implicam mudanas no roteiro do cliente e tambm mudanas nos roteiros do pessoal de contato.
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O Modelo do Mundo Perfeito
O Modelo de Mundo Perfeito de Thompson O ponto de partida o trabalho de J. D. Thompson. O modelo parte de uma perspectiva organizacional, e inclui a idia de um ncleo tcnico o lugar dentro da organizao onde suas operaes bsicas so realizadas. No setor de servios, ncleo tcnico remete a cozinhas de restaurantes, garagens em oficinas, reas de trabalho em lavanderias a seco e salas de cirurgia em hospitais. Thompson prope que, para operar eficientemente, a empresa precisa ser capaz de funcionar "como se o mercado fosse absorver o nico tipo de produto continuamente e como se insumos flussem continuamente em ritmo uniforme e com qualidade especificada". No centro desse argumento estava a idia de que a incerteza cria ineficincia. Na situao ideal, o ncleo tcnico capaz de funcionar sem incerteza tanto no lado da entrada quanto da sada, criando portanto muitas vantagens para a administrao. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 62
A ausncia de incerteza significa que as decises dentro do ncleo podem tornar-se programadas e que o julgamento individual pode ser substitudo por regras; a remoo do julgamento individual significa que as funes so "desqualificadas" e que uma qualidade mais baixa de mo-de-obra pode ser usada. Alternativamente, as regras podem ser programadas nas mquinas, e o trabalho, substitudo por capital. simples planejar a produo e funcionar nos altos nveis de utilizao necessrios para gerar o desempenho mais eficiente das operaes. No geral, um sistema sem incertezas fcil de controlar e administrar. O desempenho pode ser medido usando-se padres objetivos. E como o sistema no est sujeito a perturbaes de fora, as causas de qualquer problema tambm so fceis de diagnosticar. Conceito de Fbrica Especializada Um mundo ideal como proposto por Thompson na prtica impossvel de ser criado; e mesmo em empresas de bens as exigncias de compra de insumos e o gerenciamento de resultados (produtos) por marketing precisam ser equilibrados diante das exigncias de operaes ideais. Na fabricao de bens, essa contrapartida foi realizada por meio da fbrica especializada. A fbrica especializada concentra-se em determinado trabalho; uma vez que esse foco seja atingido, a fbrica faz um trabalho melhor, porque a repetio e a concentrao em uma rea permite que os trabalhadores e os gerentes se tornem eficazes e experientes na tarefa necessria para o sucesso. A fbrica especializada amplia o modelo de mundo perfeito de Thompson, porque argumenta que o foco gera eficcia e tambm eficincia. Em outras palavras, a fbrica especializada melhor para satisfazer as exigncias do mercado, quer as de baixo custo, por meio da eficincia, quer as de alta qualidade ou qualquer outro critrio. Conceito de Fbrica dentro de uma Fbrica A idia de uma fbrica especializada pode ser estendida em outra direo pela introduo do conceito de fbrica dentro da fbrica Como existem vantagens em ter capacidade de produo em um nico local, a estratgia de fbrica dentro da fbrica introduz o conceito de dividir uma fbrica
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grande e sem foco em unidades menores isoladas umas das outras de forma que possam ser focalizadas separadamente.
Aplicando Modelos de Eficincia a Servios A aplicao dos conceitos de operaes em servios est repleta de dificuldades. Do ponto de vista operacional, as caractersticas-chave do modelo so: o cliente parte integral do processo e o sistema funciona em tempo real. Como o sistema interativo, ele pode ser (e muitas vezes ) usado para personalizar o servio para cada indivduo. Na maior parte dos casos, impossvel usar estoques e desassociar a produo do cliente. Em vez de receber a demanda a uma taxa constante, o sistema est diretamente vinculado a um mercado que freqentemente varia dia a dia, hora a hora e at minuto a minuto. Isso cria enormes problemas de planejamento de capacidade e utilizao. Na verdade, em muitos casos, a oferta e a demanda se igualam puramente por acidente. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 63 . Os servios pela prpria natureza no satisfazem os requisitos do modelo de mundo perfeito. O mais perto que se chega desse estado ideal na parte do sistema que invisvel para o cliente. Mesmo a, a personalizao que ocorre pode introduzir incerteza.
Desde que toda a personalizao possa ocorrer dentro do sistema, a parte invisvel ao cliente pode ser conduzida separadamente. Muitas vezes, ela pode ser localizada em um lugar diferente da parte de contato com o cliente do modelo. Em vez do "tipo nico de produto" desejado pelo modelo de mundo perfeito, o sistema de servios pode ser chamado para fazer um "produto" diferente para cada cliente. Alm disso, o pessoal de contato composto de pessoas, no objetos inanimados. Elas tm emoes e sentimentos e, como todas as pessoas, so afetadas por coisas que acontecem em suas vidas fora do ambiente de trabalho. Se chegarem de mau humor, isso pode influenciar seu desempenho por todo o dia. E esse mau humor afeta diretamente o cliente, pois o trabalhador em servios parte visvel da experincia que est sendo comprada. Os clientes podem tambm estar sujeitos a estados de nimo que afetem seu comportamento em relao empresa de servios e entre eles mesmos. Alguns estados so previsveis, como quando o time local vence e as multides chegam aos bares locais. Outros estados so individuais, especficos e totalmente imprevisveis at depois de o cliente j ser parte do sistema servuction. Finalmente, os clientes chegam na empresa de servios em nmero imprevisvel, tornando difceis o nivelamento e a antecipao da demanda. Em um minuto um restaurante est vazio e nos minutos seguintes pode estar cheio. S precisamos pensar na variabilidade da demanda por caixas em um supermercado para entender as bases desse problema. A anlise da demanda muitas vezes mostra picos previsveis, para os quais se pode planejar com antecedncia; mas mesmo essa precauo introduz ineficincia na empresa, pois idealmente ela preferiria que os clientes chegassem em fluxo uniforme. Piores ainda so os picos imprevisveis. O planejamento para eles produziria
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excesso de capacidade na maioria das ocasies. O excesso causaria tenso em todo o sistema, minando a experincia igualmente para clientes e pessoal de contato. Possveis Solues para Problemas de Operaes de Servios A superao de alguns dos problemas das operaes de servios pode ser classificada em seis reas abrangentes: Isolar o ncleo tcnico Minimizar o sistema servuction Colocar em linha de produo o sistema inteiro (incluindo o sistema servuction) Criar capacidade flexvel Aumentar a participao do cliente Deslocar o tempo de demanda UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 64. Isolar o Ncleo Tcnico e Minimizar o Sistema Servuction Essa abordagem prope a clara separao do sistema servuction, que caracterizado pelo alto grau de contato com o cliente, do ncleo tcnico. Uma vez que a separao seja alcanada, diferentes filosofias de gerenciamento devem ser adotadas para cada unidade da operao. Em outras palavras, vamos dividir a empresa de servios em duas reas distintas muito contato com o cliente e nenhum ou pouco contato com o cliente e operar cada rea de maneira diferente. No sistema servuction, a gerncia deve focalizar a otimizao da experincia para o cliente. Inversamente, uma vez que o ncleo tcnico (rea de nenhum ou pouco contato) tenha sido isolado, ele deve ser submetido a abordagens de linhas de produo tradicionais. Em resumo, os sistemas de muito contato devem sacrificar a eficincia no interesse do cliente, mas os sistemas de pouco contato no precisam fazer isso. Isolar o ncleo tcnico d razes para minimizar o tempo de contato do cliente com o sistema.
Exemplos de dissociao do ncleo tcnico das reas de muito contato do sistema servuction incluem as sugestes de especialistas em operaes, como lidar face a face somente com excees, com o mximo possvel de transaes de rotina feitas por telefone ou, ainda melhor, pelo correio transaes por correio tm a grande vantagem de poder ser armazenadas." Uma deciso sobre a extenso do contato com o cliente a favor do cliente claramente um problema de marketing. Em alguns casos, um alto grau de contato com o cliente pode ser usado para diferenciar o servio dos seus concorrentes; nesses casos, os custos timos devem ser pesados ante os benefcios competitivos. Considere as vantagens competitivas que um restaurante cinco estrelas tem sobre uma franquia de fast-food. Inversamente, em algumas situaes, o segmento da empresa que o grupo de operaes v como o escritrio administrativo no realmente invisvel para o cliente. Por exemplo, em alguns servios financeiros a operao do caixa ocorre nos escritrios administrativos. Operacionalmente, isso significa que o pessoal administrativo pode deixar seu trabalho burocrtico para atender clientes somente quando necessrio. Infelizmente, os clientes vem de forma negativa esse sistema operacionalmente eficiente. Um cliente que espera para ser servido pode ver um caixa fechado e observar pessoas que aparentemente no se importam, porque esto sentados s suas mesas sem oferecer ajuda ao cliente. Entretanto, a realidade que os caixas podem estar
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muito ocupados, mas a natureza do trabalho administrativo tal que eles podem dar aos clientes a impresso contrria. Qualquer mudana na maneira com que o sistema servuction funciona implica mudana no comportamento do cliente. Uma troca de servio pessoal para um sistema combinado de correio e telefone obviamente exige enorme mudana na maneira de o cliente se comportar no sistema.
Colocando o Sistema Inteiro na Linha de Produo A abordagem da linha de produo envolve a aplicao de tecnologias hard e soft tanto para a "frente" quanto para "trs" da operao de servio. Tecnologia hard envolve hardware para facilitar a produo de um produto padronizado. De modo semelhante, a tecnologia soft refere-se a regras, regulamentos e procedimentos que devem ser obedecidos para produzir o mesmo resultado. Essa abordagem para aumentar a eficincia operacional relativamente rara e, na verdade, as empresas de fast-food oferecem um exemplo clssico no qual a customizao mnima, o volume grande e a participao do cliente no processo alta. Alm disso, a customizao deve ser mantida em um mnimo, pois todo o sistema operacional est ligado diretamente ao cliente. O problema principal como prestar servios padronizados eficientes com um nvel aceitvel de qualidade e ao mesmo tempo tratar cada cliente como nico. O sistema servuction aplicado a fast-food tambm depende, para o seu sucesso, de um grande volume de clientes disponveis para aceitar a comida padronizada que produzida. Como o componente invisvel no pode ser dissociado e o alimento no pode ser preparado sob encomenda, o sistema operacional precisa funcionar independentemente da exigncia individual e presumir que, no final, a demanda agregada absorver o alimento produzido.
por isso que os sanduches pr-fabricados so empilhados em compartimentos enquanto esperam para serem absorvidos pela demanda futura. Esse sistema operacional extremamente exigente com os clientes. Eles precisam selecionar com antecedncia o que querem comer. Precisam ter os pedidos prontos quando chegam ao local de atendimento. Precisam sair de l rapidamente e levar sua comida para a mesa. Finalmente, em muitos casos, esses mesmos clientes precisam retirar os pratos sujos de suas mesas. Criando Capacidade Flexvel Um mtodo usado para minimizar os efeitos da demanda varivel criar capacidade flexvel (oferta). Algumas das estratgias para criar capacidade flexvel j foram discutidas anteriormente: (1) usar funcionrios de meio perodo; (2) fazer treinamento cruzado de funcionrios para que a maior parte do trabalho deles se concentre no contato com o cliente durante as horas de pico; (3) compartilhar capacidade com outras empresas. Embora essas estratgias sejam claramente diretas do ponto de vista operacional, elas tm implicaes de marketing. Funcionrios de meio perodo parecem ser uma estratgia til porque podem ser usados para
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prover capacidade extra nas horas de pico, sem aumentar os custos das horas fora de pico. Entretanto, eles podem prestar servio de qualidade mais baixa do que os de tempo integral; sua dedicao qualidade pode ser menor, como tambm provavelmente ser o seu treinamento. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 66
De modo semelhante, as duas outras possveis solues para criar capacidade flexvel tambm tm grandes implicaes de marketing. Aumentando a Participao do Cliente A essncia do aumento da participao do cliente substituir o trabalho feito pelos funcionrios da empresa por trabalho feito pelo cliente (auto-servio). O aumento da participao do cliente no encontro de servio requer modificao grande do roteiro do cliente. Alm disso, os clientes so solicitados a assumir maior responsabilidade pelo servio que recebem.
Por exemplo, o caixa eletrnico de banco (ATM) visto por muitas pessoas de operaes como um meio de economizar trabalho. Na verdade, a substituio do trabalho humano por mquinas uma abordagem clssica de operaes e o ATM pode definitivamente ser visto sob essa luz. Do ponto de vista do cliente, esses ATMs oferecem maior convenincia em termos dos horrios em que o banco acessvel. Entretanto, j foi mostrado que, para alguns clientes, um ATM representa risco maior, menos controle da situao e perda de contato humano. Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar Capacidade Outra estratgia usada para otimizar a eficincia das operaes de servio a tentativa de deslocar a hora da demanda para suavizar os picos e vales existentes em muitos servios.
O exemplo clssico desse problema seja o sistema de trnsito que precisa criar capacidade para lidar com a hora do rush e, conseqentemente, tem muito de sua frota e trabalho ociosos durante as horas normais. Muitas autoridades de trnsito tentaram reduzir a severidade do problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante perodos fora do pico. Nivelar a demanda uma estratgia til do ponto de vista de operaes; entretanto, ela falha em reconhecer a mudana no comportamento do cliente necessria para torn-la eficaz. Infelizmente, como grande parte das viagens no sistema de trnsito derivada da demanda baseada nos horrios de trabalho dos clientes, pode-se esperar pouco sucesso no esforo de realocao da demanda.
Esquematizao Uma das tcnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produo em busca da eficincia operacional a do fluxograma. Os fluxogramas identificam: o tempo necessrio para ir de um processo para o seguinte os custos envolvidos em cada etapa do processo a quantidade de estoque em cada etapa os gargalos do sistema Os esquemas fornecem um mtodo sistemtico til para adquirir esse conhecimento. Eles permitem que o gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional so visveis para o cliente e,
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portanto, fazem UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 67 . parte do sistema servuction os blocos constituintes fundamentais das percepes do cliente. Os fluxogramas de servio, alm de serem teis para os gerentes de operaes, permitem que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. O corao do produto de servio a experincia do cliente, que ocorre em tempo real. Essa interao pode ocorrer em um edifcio ou em um ambiente criado pela empresa de servios, como os ambientes complexos que so criados no DisneyWorld, Epcot Center e Universal Studios. Em alguns casos, como cuidar de gramados, as interaes de servio ocorrem em um ambiente natural. o prprio processo interativo que cria os benefcios desejados pelo cliente. Projetar esse processo, portanto, toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de servios. O processo interativo que visvel aos clientes desenvolve suas percepes de realidade e define o produto de servio final. Entretanto, a parte visvel do processo de operaes com a qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisvel. A busca de eficincia operacional no exclusiva de empresas de servios, mas coloca alguns problemas interessantes. Uma mudana na operao de servio deve ser mais eficiente, mas pode tambm mudar a qualidade da interao com o cliente. Por exemplo, estudantes de muitas universidades agora assistem aulas distncia atravs da internet. Esse tipo de operao oferece mais eficincia, mas s vezes minimiza a qualidade da interao entre estudante e o professor. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicaes entre operaes e marketing e pode realar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo real. Exemplo de Esquema Simples
A figura seguinte mostra um processo simples no qual, por enquanto, presume-se que a operao inteira seja visvel para o cliente. Ele representa o esquema de um restaurante por quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeio.
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Nesse exemplo, cada atividade do processo representada por uma caixa. Em comparao com um fabricante de bens, as "matrias-primas" que fluem pelo processo so os clientes. Por causa da intangibilidade dos servios, no existem estoques no processo; claramente, porm, formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez de seguir para o prximo balco. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma nica e longa corrente de balces com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo depois de pagar. Na Figura o nmero do custo ao lado de cada estgio representa o custo de prover pessoal para prestar servio em cada balco. Para calcular o custo do servio por refeio ou os custos de mo-de-obra por refeio, ligados ao fornecimento de refeies, so feitos os clculos a seguir. Primeiro, o tempo de processamento calculado dividindo o tempo de atividade (o tempo necessrio para executar a atividade) pelo nmero de estaes ou locais que executam a atividade. No nosso exemplo, os tempos de processamento e de atividade so os mesmos, porque s est disponvel uma estao para cada atividade. Segundo, a sada mxima por hora para cada local calculada com base no tempo de processo. Dizendo de maneira simples, a sada mxima por hora o nmero de pessoas que podem ser servidas em cada estao durante o perodo de uma hora.
Por exemplo, o tempo de processo no balco de saladas de 30 segundos. Isso significa que duas pessoas podem ser processadas em um minuto, ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60 minutos ) em uma hora. Outro modo fcil de calcular a sada mxima por hora usar a frmula 60 x ( 60 / tempo de processo ). No nosso exemplo, o clculo do balco de saladas seria 60 x ( 60 / 30 ) =120. Finalmente, para calcular o custo do servio por refeio, os custos totais de mo-de-obra do sistema inteiro so divididos pela mxima sada por hora para o sistema (custos de mo-de-obra totais / sada mxima por hora). O custo total de mo-de-obra por hora calculado simplesmente somando os salrios por hora do pessoal colocado em cada balco. No nosso exemplo, o custo total de mo-de-obra igual a 50 dlares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ). A sada mxima por hora determinada pela seleo da menor sada mxima calculada na segunda etapa. Portanto, o custo do servio por refeio no nosso exemplo de 50 dlares / 60 clientes, ou 83 centavos de dlar por refeio.
A menor sada mxima no sistema o nmero mximo de pessoas que podem ser processadas pelo sistema inteiro no perodo de uma hora. No nosso exemplo, 240 clientes podem ser processados pelo balco de entradas em uma hora; entretanto, somente 120 clientes podem ser processados pelo balco de saladas no mesmo tempo. Isso significa que depois da primeira hora. 120 clientes (240 - 120) ainda estaro esperando para serem processados pelo balco de saladas. De modo semelhante, somente 60 clientes podem ser processados pelo balco de pratos quentes em uma hora. Como 60 a menor sada mxima por hora para qualquer balco do sistema, somente 60 clientes podem realmente completar o
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sistema inteiro em uma hora. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 69
Perspectiva do Gerente de Operaes de Servios O esquema fornece uma verificao do fluxo lgico de todo o processo. Obviamente, um esquema de servio imediatamente evidencia se a tarefa est sendo executada fora da seqncia. Nesta altura, devemos colocar a restrio no nosso exemplo de sistema de que a estao do caixa fixa e no pode ser movida para outro ponto do processo. Todas as outras estaes podem ser movimentadas e reseqenciadas. Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas, relativamente fcil reconhecer os possveis gargalos do sistema. Eles representam nos pontos do sistema em que os clientes esperam por perodos mais longos. Na Figura o balco de pratos quentes um gargalo bvio porque representa o maior tempo de processamento o tempo para processar um indivduo durante essa etapa.
Uma linha de produo equilibrada aquela em que os tempos de processamento de todas as etapas so os mesmos e os estoques ou, no nosso caso, clientes, fluem suavemente atravs do sistema sem esperar pela prxima etapa. Para solucionar esse problema de gargalo, poderamos pensar em acrescentar uma estao extra, neste caso um balco a mais, etapa de pratos quentes. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos por 2). O gargalo passaria a ser ento o balco de sobremesas, que tem um tempo de processamento de 40 segundos e taxa mxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. Os custos subiriam para 8 dlares por hora; no entanto, o custo de servio por refeio cairia para 64 centavos de dlar. Essas modificaes so ilustradas na Figura seguinte.
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O uso criativo de balces adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado na prxima Figura, que combina certas atividades e usa mltiplas estaes. Esse layout em particular capaz de processar 120 clientes por hora, comparado com o layout original apresentado na Figura 6.1. Embora os custos de mo-de-obra aumentem, o custo do servio por refeio diminui por causa do aumento do nmero de clientes que so processados pelo sistema em menos tempo. Mudanas posteriores a esse arranjo em particular seriam infrutferas. Adicionar balces nos gargalos criados pelos balces de sobremesas, bebidas e caixa na realidade aumentaria o custo do servio por refeio de 48 centavos de dlar (58 dlares/120 refeies) para 50 centavos de dlar (68 dlares / 13 = 7,14 refeies).
Responda:
1) Como podemos definir operaes 2) As empresas de prestao de servio pode adotar a competitividade operacional onde ela pode ser descritas em quatro estgios. Descreva abaixo estas etapas 3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo?
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4) Como podemos definir um modelo de processo de servio? 5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficincia a Servios 6) Quais so as possveis solues abordada pela literatura nas operaes de servios 7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produo? 8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de servio?
UNIDADE 5
QUALIDADE EM SERVIOS
Cultura Orientada para servios
ALBRECHT (1992a) afirma ter a impresso de que na maioria das empresas exista pelo menos um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia para se alcanar as plenas condies de excelncia em servios, e que a nica esperana de transformar o servio em elemento duradouro na realidade das pessoas faz-lo parte permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de servios. Em seu livro, The Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de servios como:
Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se relacionam. Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo orientado para servio, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros valores. Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa, sem condies de imitao j que at os prprios servios podem ser imitados. Insiste que, para as empresas de servio, a cultura organizacional crtica por se tratarem de empresas "people intensive", e serem colocadas prova em todas relaes com seus clientes principalmente as no rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em:
Dizer respeito a mensagem no escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo ideologias, valores, expectativas, etc... So foras informais que exercem fortssima influncia no comportamento e na produtividade dos empregados.
PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevncia, os quais so: Foco unificado sobre a satisfao do cliente. A preocupao com o cliente deve ser exaltada em todos os nveis hierrquicos e em todas as transaes empregado/cliente, e isso no pode ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou
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departamentos. Acontece com os representantes de servio ao cliente ou departamento de garantia da qualidade terem condies de controlar melhor as operaes rotineiras que as no rotineiras. Mas as transaes no rotineiras acontecem mesmo com especificaes claras dos padres do servio e o austero compromisso em mant-los. Espera-se, portanto, que o trato com essas transaes no rotineiras, relevem a satisfao do cliente e garanta-se que esteja embutida na cultura de servio da empresa.
A satisfao do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de servios para poderem se sobressair em termos de processo de prestao de servio. Significa dizer que monitorar os resultados bem mais fcil que monitorar o processo. Exemplo: quando se analisa com relativa tranqilidade o tempo despendido de um caixa de banco para atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de padres para monitorar o nvel de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente.
NATUREZA DO SERVIO FASE DA PRESTAO DO SERVIO ROTINEIRO NO ROTINEIRO Servio areo: dos tickets e tratar com cliente que no teve sua bagagem no destino certo. Servio hospitalar: reclamao afirmando de ter paciente marcado
Servio areo: comportamento vendedores tripulao. PROCESSO Servio hospitalar: comportamento do pessoal da recepo. de
consulta, e no se verificar esse registro. Servio areo:
Servio areo: transporte da cidade A para a cidade RESULTADO B e o tempo
recuperao bagagens indenizao) despendido.
entrega
de (ou
perdidas e o
tempo
despendido. Servio hospitalar: grau de solubilidade
Servio hospitalar: paciente dispensado ou
atendido com acomodaes alternativas
Boa vontade em ser flexvel. A importncia de se ter programas, regras e procedimentos por escrito e atualizados indiscutvel, porm a empresa deve estar preparada a tolerar e, em
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alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos empregado/cliente, se isso for julgado necessrio para assegurar a satisfao do cliente. No significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua prpria falncia, mas no enfocar o apego radicalizado s regras e procedimentos, o que tambm lhe seria tremendamente desfavorvel. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a delegao de autoridade s pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais implcitos e explcitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores. Busca da criatividade. As empresas de servio orientadas para o cliente devem estimular o pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas em prol de benefcios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal esprito com opresses inibidoras de aes embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta que as oportunidades de inovao ocorrem mais freqentemente no setor de servios que no de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos encontros de servio, como so por exemplo os servios de decorao de interiores, de consultoria, etc. Respeito pelos empregados. As empresas de servio devem esforar-se em gerar um clima em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Alm dos valores discutidos anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de unio e respeito mtuo entre os empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram o relacionamento entre os vrios setores da empresa, excluindo os benefcios de uma viso comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusistico e no senso razovel de lealdade e identificao com a empresa.
Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstculos dentro da prpria cultura pelo antagonismo de suas prprias verses. Entre outros, esto as normas, tradies e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da satisfao do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior nmero possvel de clientes.
Evoluo dos conceitos da qualidade
A conceituao da qualidade to antiga quanto a prpria indstria, pelo menos na nfase de controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se espelham nos Estados Unidos da Amrica, como assinala GARVIN (1992): inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e a gesto estratgica da qualidade.
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Na produo caracterizada como no industrial que permeou at dois sculos atrs, cabiam ao homem - arteso por excelncia, as habilidades necessrias para auferir a qualidade em todo o ciclo de fabricao, incluindo as negociaes comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se sustentava em razo de uma baixa demanda. Porm, com o advento da revoluo industrial e o aumento dos volumes de produo, as condies de produo acima j no podiam dar conta dos resultados esperados. Surgia a preocupao de se inspecionar os componentes fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles atravs de um sistema de padres.
A criao de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificaes tcnicas para produo de uma enormidade de itens, foi de relevada importncia para a repetibilidade dos resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuio, a nfase na inspeo no se deu por satisfatria, pois mesmo em 100% de peas inspecionadas no se tem a garantia da observao de todas estarem conformes s especificaes, e o carter separatista da responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de relacionamento desfavorvel no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a qualidade tem sido realizada h tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno porte.
Somente aps 1920 uma nova conceituao surgia, o controle estatstico de qualidade que dava, pela primeira vez, subsdios necessrios para aes preventivas e no simplesmente a separao de bons e maus produtos. LOURENO FILHO (1989) aponta o problema que j havia na dcada de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicaes pioneiras da estatstica nos laboratrios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos e que deviam ser montados em um s equipamento. Imagina-se o dispndio de tempo que tal fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspees de carter destrutivo. Para solucionar essa questo, foram atribudas duas tcnicas de racionalizao de controle: uma primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle (exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mnimo o nmero de peas defeituosas ou fora dos limites de especificao
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Uma
segunda
tcnica
seria
reduo
da
quantidade
de
peas
inspecionadas,
convenientemente a cada situao de inspeo, dando origem inspeo por amostragem. Dcadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade. CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo de verificao sistmica das atividades de controle da qualidade alm, de os setores de projeto, produo e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover s partes interessadas evidncias necessrias para estabelecer a confiana de que a funo qualidade est sendo conduzida adequadamente. Essas funes seriam a de verificao atravs da inspeo, e a de preveno pelo controle estatstico de qualidade.
BITENCOURT (1988) lembra que os princpios e objetivos da garantia da qualidade guarneceram, na dcada de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecnicos e componentes, com "18 critrios" conforme a IAEA (Comisso de Energia Atmica dos EUA). Em 1978, um segundo passo consolidou esses princpios e objetivos em 13 critrios dados pela IAEA, os quais resumidamente so: introduo ao programa de garantia da qualidade, organizao da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material, controle de processo, controle de inspeo e testes, controle de no conformidades, aes corretivas, registros e auditorias.
Assim,
trs
nveis distintos podem conceituar
garantia
da
qualidade
conforme
BITTENCOURT (1988): Primeiro em nvel de filosofia, envolvendo a alta administrao para gerar uma poltica empresarial referente qualidade de produtos e servios, e o relacionamento com o cliente.
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Segundo, em nvel programtico, onde o programa de garantia da qualidade possa instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produo e distribuio. Finalmente em nvel operacional, atravs de manuais da garantia da qualidade, abrangendo procedimentos, mtodos, critrios e controles para auferir domnio tecnolgico e assegurar a qualidade de produtos e servios.
Como ltimo conceito, GARVIN (1992) coloca a gesto estratgica da qualidade mais como uma extenso e aperfeioamento das abordagens anteriores. Aspectos de inspeo, controle estatstico e garantia da qualidade, podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa. O autor sugere a distino entre essas conceituaes e eleva as consideraes da gesto estratgica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais bsicos, a sensibilidade s necessidades da concorrncia paralelamente satisfao do cliente e, por ltimo, associar a idia de melhoramento contnuo. Esse perfil evidencia um carter pro-ativo das empresas, e no como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo. A gesto estratgica da qualidade revela a qualidade como um alto nvel de amadurecimento, expandindo as responsabilidades de departamentos para a alta direo da empresa, requerendo formulao de estratgias, estabelecendo metas e objetivos, elaborao de planos e suas implantaes, e acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentao), fazendo uso de aes corretivas se necessrio. O quadro 8 mostra informaes condensadas para diferenciar as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade, em elementos identificadores das principais caractersticas para tal.
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE Identificao de caractersticas Controle Inspeo estatstico qualidade da Garantia qualidade coordenao Preocupao bsica Viso qualidade da um verificao controle problema problema a impacto da Gerenciamento estratgico qualidade da
ser resolvido, mas estratgico a que enfrentado ativamente toda a cadeia de produo, desde seja uma oportunidade pr- de concorrncia
um problema a um ser resolvido
ser resolvido
o projeto at o mercado, e a
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uniformidade nfase uniformidade produto do produto
do contribuio
de as
necessidades
com todos os grupos de mercado e do funcionais, principalmente os projetistas, para consumidor
menos inspeo
impedir falhas de qualidade planejamento estratgico, instrumentos tcnicas estatsticas e estabelecimento programas sistemas e de objetivos e a mobilizao organizao estabelecimento de objetivos, e da
Mtodos
instrumento medio
de
educao soluo Papel dos inspeo, classificao, contagem avaliao problemas aplicao e mtodos estatsticos e de a de mensurao qualidade, planejamento qualidade projeto programas da treinamento, trabalho da consultivo e outros de departamentos delineamento programas todos departamentos, embora gerncia envolva perifericamente Quem o responsvel pela qualidade o departamento os departamentos com o projeto, o de produo e planejamento e a execuo polticas qualidade Orientao abordagem e "inspeciona" qualidade a "controla" qualidade a "constri" qualidade a "gerencia" qualidade das da a s alta se todos os
com
profissionais da qualidade
e de
na
empresa, com a alta gerncia forte
de inspeo
engenharia
exercendo liderana
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Viso da qualidade pelos principais especialistas da rea;
Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente s empresas esto freqentemente relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e s caractersticas fundamentais que o compe. Consultores da rea enfatizam a preocupao de tentar convergir as diversas abordagens para uma nica linha de atuao, de interesse para cada diferente realidade. Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos, em detrimento a uma determinada abordagem, e passar a demonstrar as similaridades e os pontos fortes de cada autor.
Sero apresentados a seguir, uma abreviada descrio da viso dos principais especialistas, contudo desconsiderando qualquer organizao para a seqenciar esta apresentao:
DEMING (1982) aponta para a busca contnua das necessidades dos clientes e a repetibilidade dos resultados do processo. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do gerenciamento da qualidade, chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advm da responsabilidade gerencial.
Influenciado tanto pela sua formao matemtica, como tambm pelo acompanhamento a Shewart, Deming destaca como ferramenta de trabalho, na sua abordagem, o controle estatstico da qualidade, onde especificamente so mais conhecidos os grficos de controle atravs do controle estatstico do processo (CEP). Seu contedo humanstico revela a valorizao dos empregados de "cho de fbrica", e a procura do comprometimento e conscientizao por parte destes.
Sua proposta para melhoria contnua se dirige gerncia e dada pelos 14 pontos ou princpios operacionais que so descritos por WALTON (1989): 1 Estabelecer a constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio, com plano para tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivncia. 2 Adoo de uma nova filosofia. Colocar a empresa em condies de no permanncia aos nveis de defeitos, erros e atrasos, normalmente aceitos anteriormente. 3 Acabar com a dependncia de inspeo em massa, fazendo uso sempre que possvel das evidncias estatsticas para acompanhamento do processo. 4 Cessar a prtica de avaliaes nas transaes com terceiros, com basea somente no preo. 5 Trabalhar constantemente no aperfeioamento dos processos, tarefa indispensvel da gerncia. 6 Instituir treinamento e retreinamento. 7 Instituir os melhores mtodos de liderana. 8 Afastar o medo, possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados.
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9 Eliminar barreiras interdepartamentais. 10 Eliminar slogans, exortaes e metas numricas para os empregados, sem o oferecimento de meios para atingi-los. 11 Eliminar padres de trabalho prescritos por cotas numricas. 12 Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades. 13 Instituir um slido programa de treinamento e retreinamento. 14 Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores. CROSBY (1984) v a qualidade como cumprimento das especificaes estabelecidas e necessrias para satisfao do cliente. Ressalta a importncia da educao para todos os indivduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade. Seu programa focaliza tambm 14 pontos, resumidamente listados a seguir: 1 A dedicao da alta administrao e o comprometimento atravs da elaborao documentada da poltica e objetivos da empresa. 2 Formao de equipes de melhorias, coordenadas por gerentes. 3 Medio dos resultados. 4 Avaliao dos custos da qualidade. 5 Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios. 6 Reunies para identificao de problemas. 7 Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa. 8 Treinamento da gerncia e superviso. 9 Instaurao do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os reconhecimentos a todos os participantes do programa. 10 Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos. 11 Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas. 12 Recompensa aos que atingiram seus objetivos. 13 Formao de conselhos da qualidade. 14 Reciclar todos os pontos.
O reconhecimento desta abordagem dado mais pela nfase comportamental, e nem tanto pela tcnica. JURAN (1984) retrata a qualidade atravs de caractersticas de produtos e servios que garantem a satisfao do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a cada projeto a partir de patamares j alcanados. Aborda as tcnicas de resoluo de problemas com a formao de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os nveis da organizao com a qualidade, dando a viso de que cada etapa do processo cliente da fase anterior e assim sucessivamente. Essas consideraes so baseadas no que Juran denomina como trilogia analtica: Planejamento da qualidade. Controle da qualidade. Melhoria da qualidade.
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So apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementao de um sistema de qualidade: 1 Construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2 Estabelecer metas para o aprimoramento. 3 Organizar, para atingir as metas. 4 Proporcionar treinamento. 5 Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6 Relatar os avanos obtidos. 7 Demonstrar reconhecimento. 8 Comunicar os resultados. 9 Manter um sistema de registro dos resultados. 10 Manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao. FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por especificaes em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforos de vrios grupos da organizao no desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de forma globalizada. Prev a contribuio das reas de marketing, engenharia, produo e distribuio como elementos indispensveis na integrao em torno da funo qualidade, guiados por especialistas da rea de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa abordagem denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control). Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados: 1 Avaliao da qualidade na pr-produo. 2 Planejamento da qualidade de produto e de processo. 3 Planejamento, avaliao e controle dos materiais adquiridos. 4 Avaliao e controle da qualidade de produto e processo. 5 Informao da qualidade. 6 Equipamento de informao da qualidade. 7 Orientao, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade. 8 Servio de assistncia tcnica. 9 Gerenciamento da qualidade. 10 Estudos especiais da qualidade.
ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em seus trabalhos no Japo, como a percepo (rpida) e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN (1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa conhecida, em contrapartida a Feigenbaum, como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema denominado como controle da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as
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atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionrios da empresa, dos menores aos maiores escales, alm de estender essas prticas a todo grupo envolvido no processo.
TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e prope uma estruturao bsica para um sistema de qualidade. Primeiramente quanto s similaridades, destacam-se os seguintes pontos: I. A qualidade a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da organizao. II. O objetivo da funo qualidade deve ser a obteno de produtos e servios que proporcionem a satisfao dos clientes. III. A garantia da qualidade uma estratgia essencial para a obteno da liderana de mercado por produto ou servio. IV. A melhoria da qualidade uma responsabilidade pessoal. V. O compromisso com a qualidade uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chos de fabricas", nas escolas e at mesmo em nossos lares. VI. A educao a base para o processo de melhoria da qualidade.
O Porqu de falar em qualidade na nossa realidade
A partir de duas dcadas atrs, o Brasil vem demonstrando um desempenho que no deixa de surpreender, at mesmo os mais cticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a multiplicao de empresas que vm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que para este cenrio contriburam pelo menos sete boas razes, das quais cinco devem estar relacionadas s empresas individualmente:
i. Empresrio de viso, que busca o indito, de esprito arrojado, empreendedor por vocao e no acredita que em "time que esteja ganhando no se mexe". Esse um perfil das empresas consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em det-lo, que tem implementado processos de melhoria contnua. ii. A empresa em crise, que avalia no ter nada a perder, e portanto deposita suas ltimas esperanas num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situao no ser muito agradvel, haja visto o tempo de implementao mais a espera dos resultados, alm da necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a demisso de pessoal, caracterstica de empresas nessas circunstncias, inviabiliza a implementao de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o mximo envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossvel falar de qualidade, mesmo como "tbua de salvao", num ambiente de terror.
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iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de exigncia como ocorre por exemplo na Europa com a permisso de entrada s de produtos com certificao via ISO 9000. No basta ter bons produtos, preciso que seus produtores estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim. iv. Orientao da matriz, em prol de uma poltica geral para todo grupo, no correndo o risco de ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situao dever ser o de adaptar o programa de qualidade s realidades de cada filial, para no favorecer uma possvel decepo quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos de tartaruga. v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, j com um grau de exigncia mais evoludo e respaldado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a no hesitao de um nmero cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e indenizaes aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupao dos profissionais da rea mdica quanto multiplicao dos processos jurdicos por erros mdicos nos tribunais dos EUA. Organizaes de defesa do consumidor chegam a retirar produtos j introduzidos no mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a nica maneira de satisfazer um consumidor atualizado s informaes e sensvel aos fatos, buscar os melhores resultados desde a primeira vez, construindo qualidade j no incio do processo. Segundo WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilizao e a conscincia para a qualidade so:
vi. Concorrncia com as empresas que esto crescendo, estimulando o pensamento de copiar o qu, aquilo ou quem est dando certo. Promove uma disseminao, mesmo que por imposio, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porm nesse contexto possvel que surta um efeito pobre e merecedor de desateno, que o modismo aos programas de implementao de qualidade, considerando os bons resultados de srios concorrentes (mas que simplesmente so vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se aproveitam para fins de marketing, fazer uso de algumas ferramentas da qualidade. vii. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. Essa razo poderia ser descrita como um efeito cascata, significando que para uma empresa que atende o consumidor final com qualidade, dependa de fornecedores altura. Para tanto tem-se denominado de "Comakership" ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um sistema Just-in-Time de produo (MERLI, 1989). Entendido o Comakership como uma relao evoluda para o relacionamento cliente-fornecedor, consideram-no fator prioritrio na estratgia industrial e dentre algumas delas poder-se-iam citar:
A nova estratgia japonesa. Prev uma estreita integrao entre empresa e seus fornecedores, especialmente no que se refere garantia da qualidade, enfocando cada negcio de forma
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global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negcio, quer seja em srie ou, eventualmente, em paralelo. Cadeia de valor ou a nova estratgia de negcio. Atualmente os modelos estratgicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder fazer bons negcios muito dependente da "cadeia de negcios" em que est inserida. Significa que uma empresa, considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negcios de baixo valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes, est fadada ao fracasso. J uma empresa, mesmo com "imperfeies", mas dentro de uma cadeia certa, com fornecedores e clientes capazes, est destinada ao sucesso.
A nova estratgia para o desenvolvimento dos processos e produtos. Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto advm dos fornecedores, de se esperar que os fornecedores participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeioamento dos mesmos) na "casa" do cliente.
Fundamentos da qualidade voltados para servios Sabe-se que a maioria da literatura existente, alm de terminologias como "zero defeito", "controle estatstico do processo", "kanban" entre outras, est atrelada a conceitos e ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente s indstrias manufatureiras. Porm com a evoluo e globalizao dos servios, sem falar na importante participao na economia dos pases, vem-se demonstrando preocupao em entender como adequar tais conceitos nesse setor, conhecida algumas caractersticas importantes que os diferenciam de produtos como: os servios serem basicamente intangveis, serem heterogneos, a pessoa que presta o servio poder fazer parte do prprio servio, geralmente no se poder separar produo do consumo, os servios no serem estocveis, portanto no permitirem inspeo final antes da entrega. Sobretudo, mesmo observando-se o mbito de produtos, conclui-se que na realidade no h como dissociar produtos de servios, pois para o produto chegar at o cliente, um grande nmero de servios estaro associados a isto. a velha questo de quem compra um eletrodomstico no estar interessado somente na qualidade do produto, mas adicionalmente no prazo de entrega, na forma de pagamento, na assistncia tcnica, na marca do produto, na cortesia do vendedor, etc.
Momento da verdade Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade a sutil diferena entre o controle da qualidade na prestao de servios e na fabricao de produtos. Para um produto manufaturado, com razovel tranqilidade, sua qualidade pode ser inspecionada no local de fabricao, mas o mesmo j no ocorre para os servios, haja vista a simultaneidade entre produo e entrega, adicionalmente h possibilidade de pontos de fornecimento de servio dispersos geograficamente. Uma questo fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de
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artigos de convenincia no mesmo local, mas como afirma ALBRECHT (1992a), a produo de servios ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia em variados locais.
Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando h alguma forma de contato direto (s vezes indireto) com aspectos especficos de suas operaes, dando o enfoque especial s relaes cliente/funcionrios na linha de frente. Sendo assim, poderia-se pretensiosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos da verdade de uma empresa, dispondo seqencialmente os episdios envolvidos no relacionamento cliente/funcionrio e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade, de modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. A figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de servio em uma companhia area genrica.
ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade no sugere positivismo ou negativismo em si mesmo, porm o que importa deve ser o resultado decorrente de um episdio, ou seja, se o cliente reagiu favoravelmente ao preo da passagem, se um cliente se convenceu da explicao dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma mesa e perplexo, a encontrara ocupada.
fato existir uma forte dependncia por parte dos administradores aos funcionrios que tomam frente s relaes com os clientes, pois imagina-se a complexidade e ineficcia do controle e da surpeviso de gerentes frente variedade de momentos da verdade em uma organizao de servios. Precisaria-se, em ltima instncia, de conscientizao e adequado treinamento para os funcionrios na linha de frente poderem se auto-gerenciar. O que ocorre na realidade tentar selecionar uma seqncia de atividades que envolvam momentos da verdade, e enfatizar especial ateno a algumas delas, por analis-las como episdios crticos dentro do
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conjunto, como por exemplo um vo que atrase sua partida, pode perfeitamente ser justificado por uma autoridade da companhia area, para no dar chance de dedues imaginrias de alguns clientes, podendo provocar um clima de insegurana no embarque. Um modelo desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de fatores que influem em qualquer momento da verdade, como pode ser visto na figura abaixo .
O modelo se compe de: Contexto de servio ou ambiente de servio, que pode ser entendido como o impacto coletivo de todos os elementos sociais, fsicos e psicolgicos que ocorrem no momento da verdade. Todos os encontros entre clientes e funcionrios ocorrem nesse contexto. Esquemas de referncia. So os "quadros de referncia" usados em psicologia, que englobam os processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da verdade. Eles funcionam como um filtro e tm forte efeito sobre o significado atribudo pelas pessoas ao momento da verdade do encontro de servio. O esquema de referncia de cada pessoa conseqncia de vrios fatores como atitudes pessoais, crenas, valores, desejos, sentimentos e expectativas. No caso so duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionrio
Observa-se nesse modelo a importncia da congruncia dos trs fatores como so o contexto, e os esquemas de referncia do cliente e do funcionrio. presumvel que esses esquemas de referncia possam mudar repentinamente. Os profissionais da rea de marketing costumam distinguir alguns momentos especiais da verdade, tais como: momentos de compra ou no compra, do valor do dinheiro, da deciso de voltar a comprar (principalmente quando h recuperao de falha), de ms notcias (algo que no esteja ao alcance ou controle do funcionrio) ou de referncia (quando o cliente avalia o servio recebido por outras pessoas). Existe at o momento da verdade perptuo, como quando se tenta acender a luz ou fazer um telefonema e dispor de linha para tal. A dificuldade entre esses episdios, no entanto, que o funcionrio da empresa prestadora do servio geralmente no est por perto.
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Responda:
1) Como a empresa pode desenvolver sua atividades do dia a dia orientao a gesto de servios ? 2) O que representa a cultura orientada ao servio? 3) Quais so os valores culturais que devem ser desenvolvidos dentro da empresa para que a gesto de servio seja eficiente? 4) O que o autor quer dizer com est frase: A satisfao do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de servios para poderem se sobressair em termos de processo de prestao de servio 5) O que qualidade em servio? 6) Como as pessoas fazem diferena na qualidade de servio? 7) Como a criatividade faz a diferena na qualidade de servio? 8) Como a empresa pode trabalhar com o foco na qualidade de servios? 9) Como a empresa pode implementar a gesto da qualidade em servio? 10) Qual a importncia da gesto da qualidade de servios nos tempos atuais? 11) Quais so os fundamentos da qualidade voltados para o servios? 12) Como a empresa pode mensurar a qualidade de seus servios? 13) Como a qualidade de servio no Brasil?
Exerccios adicionais
1) A SOTRAL- Sociedade Transformadora de Ls, Lda. uma empresa industrial produtora de diversos tipos de fios de l que vende exclusivamente a uma associada que os tinge e comercializa.Esquematicamente, a sua atividade industrial desenrola-se do seguinte modo: A empresa adquire no mercado, fardos de l de diversos tipos, J devidamente lavados e acondicionados, que armazena em edifcio prprio. medida
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das necessidades e consoante o fio que vai ser fabricado, so constitudos e enviados ao departamento de fabricao 1otes", resultantes da mistura de vrios tipos de l. Inicia-se, o processo de transformao:
a l primeiramente laborada numa CARDA onde melhorada a mistura e feita a sua
CARDAO; segue imediatamente para: um conjunto de quatro MQUINAS DE PREPARAO; passa sucessivamente por
todas elas, obtendo-se ento uma "mecha de l", semi-produto que segue para a: ACABADORA, onde sofre uma meia toro, aparecendo no final j sob o aspecto de fio
(embora sem resistncia ainda), seguindo para os: CONTNUOS onde trabalhado, sofrendo operaes de estiragem e toro. No final
desta operao obtm-se o produto final, fio de l em cru, que armazenado e vendido.
Por razes de ordem tcnica, no edifcio onde se realizam todas estas operaes de transformao, tem de haver uma .temperatura ambiente de aproximadamente 20 e um grau de humidade constante. Por isso, encontra-se instalada uma aparelhagem de condicionamento de ar e de humidificao, trabalhando com uma caldeira que queima o "fuel oil".As diferenas nos tipos de fios de l resultam da constituio dos "lotes" e das operaes de estiragem e toro realizadas nos "contnuos".
RESPONDA: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
2) Responda as questes abaixo:
89
3) Responda as questes abaixo:
90
91
4) Responda as questes abaixo :
92
5) Responda as questes Abaixo:
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TRABALHO FINAL GESTO DE SERVIO AVII
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REFERNCIAS E LITERATURAS CONSULTADAS E USADAS:
CORREA & GIANESI. Gesto estratgica operaes e servios. Disponvel em www.correa.com.br. ( 2011) MEIRELLES. Conceito de servios. Disponvel em revista de economia poltica N. 26 (2006) NETO Kauffmann. Os processos de prestao de servios. Unimes/ Facce ( 2008) CROCETTI Simone. Gesto de Servio. Universidade Tecnologica Federal do Paran. MIRANDA Vicente.Gesto de Servio ( atividade sala de aula) Carlzon, J., A hora da verdade, COP Editora, So Paulo, edio brasileira, 1991. Gianesi, I.G.N. e Corra, H.L., Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente, Atlas, So Paulo, 1994. SILVA E MEIRELLES, D. (2003) O setor de servios e os servios de infra-estrutura econmica. Tese de Doutorado, Universidade Federal do Rio de Janeiro. MARSHALL JR., Isnard. et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004. SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letcia. Manual de Gesto da Qualidade aplicado aos cursos de graduao. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total Uma Abordagem Prtica. Campinas: Alnea, 2.003.

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APOSTILA DE GESTO DE SERVIOS 7 PERIODO FACULDADE ESTCIO DE S VILA VELHA

NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________

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Aulas expositivas, estudos de caso, dinmica, trabalhos

Forma de avaliao da Disciplina

2,0 pontos ( trabalhos sala de aula ) 8,0 pontos ( prova )

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EVOLUO E A IMPORTNCIA DOS SERVIOS

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A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a economia

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DIFERENA ENTRE BENS E SERVIOS

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Cliente oculto: Seu grupo vai se passar pelo cliente Fantasma.

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Primeiramente em relao simultaneidade entre produo e consumo:

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Esquema para descrever a separao entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).

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* CLASSIFICAO TRISSETORIAL CLSSICA * TIPOLOGIA DOS SERVIOS * SERVIOS COMO PROCESSOS

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4) O que so aes intangveis? 5) O que so servios de prestao continua e descontnuas

NOME DO ALUNO.___________________________ TELEFONE DATA_

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